Cómo realizar un FODA sistemico y dinámico e identificar indicadores que nos orienten a la acción

Overview

Overview

• Your business model overview - page 1/2 La selección del conjunto de indicadores clave de gestión o desempeño, no es una disciplina con una única visión, desde la experiencia de STRATEGOS INOWA, contextualizar la aproximación a la definición de la estrategia en las organizaciones, para que éstas dispongan de indicadores clave que les permitan valorar en el día a día, si su gran objetivo la “Misión” se consigue, debe ser un proceso adaptado a cada entidad, el grado de madurez de la misma en planificación, sus componentes, grado de dispersión en objetivos o actividades, etc. Algunas de nuestras ideas y conceptos - como el Cuadro de Mando Ampliado (CMI+iTM), el diagrama SIPOC+QTM, el Despliegue por Factores Críticos de Éxito (DFCETM), el FODA sistémico y dinámico FODA-SITTM – han modificado el conocimiento y competitividad de nuestros clientes.

Premisas sobre indicadores

EJE CENTRAL Medir cuanto MENOS MEJOR, porque medir cuesta dinero, y no aporta valor “per se”,

MEDIR SOLO LO CRÍTICO

Conceptos

• Objetivo

Los deberíamos contemplar desde diversas perspectivas, de ruptura, de rendimiento (más

relacionados con procesos – día a día), del entorno, más relacionados con clientes, mercado,

otros departamentos, etc., de desarrollo (relacionados con la mejora de competencias

necesarias para desarrollar el trabajo) en definitiva dispondremos habitualmente de objetivos

en 4 dimensiones aspectos económicos, entorno, rendimiento, y personas. ¿se pueden

incorporar otras?

• Indicador = formula

– Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un objetivo, o de

un proceso, y de forma extensiva la de la organización.

Tipos de Indicadores

• Indicadores INDUCTORES (FCE) – Indicadores que se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema

– Se orientan a fases tempranas del proceso,

– Tienen un mayor poder de orientación sobre el proceso que los de eficacia.

• Indicadores de RESULTADO o eficacia (Misión) – Indicadores que se enfocan en el control de los resultados del proceso

– Reflejan resultados de decisiones pasadas

Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se

tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeño o gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la

velocidad es probable que se logre el resultado.

La metodología expuesta en esta presentación es confidencial y esta protegida por derechos de autor, toda reproducción fuera del alcande los destinatarios, deberá efectuarse con el consentimiento de Strategos Inowa.

1. Metodología

4 herramientas competitivas.

Incorporar la innovación a la estrategia.

Identificación sistémica y dinámica de oportunidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

9

Despliegue eficiente de objetivos y alineación del 100% de personal a la Visión.

Alinear indicadores de procesos al cliente.

©Strategos Inowa. Derechos intelectuales reservados.

ANALISIS-FODA-SITTM CONSENSO DESPLIEGUE y

QUICK FIX CADENA DE

VALOR METRICAS DESEMPEÑO COMUNICACIÓN

Herramientas: KpilineTM , 7 Cuadernos de Análisis por Area de Competitividad y Matriz de Factores Críticos de Vigilancia e Inteligencia Competitiva Resultado: Perfil Competitivo de Despliegue, hechos positivos y negativos (internos) e informes de vigilancia competitiva

Herramientas: Matriz de Vectores CompetitivosTM y Matriz de Despliegue de Objetivos por Factores Críticos de Éxito (DFCETM) y Matriz Hoshin Kanri

Resultado: Mapa de Objetivos primer nivel, objetivos primer, segundo y tercer nivel, Priorización de áreas de mejora competitiva y Planes Eficientes de Acción,

Herramienta: diagrama SIPOC+Q, y CMI+iTM

Resultado: indicadores de procesos críticos, indicadores de objetivos (resultado e inductores) y CMI+i a cada nivel de toma de decisiones.

Herramienta: sistema de administración visual

Resultado: paneles de administración visual en áreas clave.

Modelo 7 Dimensiones

Metodologias y Resultados

Herramientas: Cuestionario Visión y Matriz de Estrategias, Matriz Ansoff, Matriz BCG, Matrices Macro y Micro EntornoTM

Resultados: Visión, Misión, y Valores, Análisis de Cartera de Productos, y Estrategias Competitivas y de Crecimiento.

Herramienta: Mapa del Pasillo del ClienteTM, Matriz de procesos – objetivos y AMFE de procesos, 8D sobre Quick Fix Resultado: Mapa de Cadena de Valor y Matriz de Procesos críticos, y de “procesos que no existen” y sin embargo, aportan competitividad AMFE de procesos críticos y 8 Disciplinas sobre Quick Fix identificadas

Herramienta: Sistema de Dirección por Objetivos y de Evaluación del Desempeño

Resultado: alinear al 100% del personal a los objetivos de primer nivel.

©Strategos Inowa. Derechos intelectuales reservados. 10

11 ©Strategos Inowa. Derechos intelectuales reservados.

FODA-SITTM

Identificación sistémica y dinámica de fortalezas y debilidades de mejora competitiva, basadas en 7 dimensiones competitivas (best-practices).

VT-IC Identificación sistémica y dinámica de amenazas y oportunidades de mejora competitiva, basadas en 4 dimensiones competitivas (best-practices).

CONSENSO Vinculación y priorización de oportunidades identificadas a retos existentes, a través de; • Nuevos Proyectos, • Nuevos objetivos de

segundo o tercer nivel.

DESPLIEGUE Despliegue eficiente de objetivos a través de factores críticos de éxito, hasta el nivel de procesos y alineación de las áreas por factores críticos de éxito interdepartamentales. CADENA VALOR Identificación de la cadena de valor del cliente, y de los procesos críticos por mayor impacto en los retos organizacionales, así como de procesos que no existen y aportan competitividad. Mejoras Quick fix.

METRICAS Identificación de métricas que nos orientan a resultados (predictivas), oportunas y fiables, en cada nivel de toma de decisiones (CEO, DA, Gerencia y Subgerencia)

DESEMPEÑO Alinear el sistema de evaluación de desempeño al sistema de dirección por objetivos en el 100% de los colaboradores de la organización.

COMUNICACIÓN Disponer de un sistema de administración visual que permita la comunicación eficaz de los retos y de la actividad de las DA, Gerencias y subgerencias.

15%

35%

40%

10%

1

2

3

Gestión del Factores Críticos de Éxito Strategos Inowa TM

PLAN RESOLVER FCE

PLAN + INDICADOR (Mantener bajo control el FCE

FCE COMPLEJO CONVIERTE EN OBJETIVO

objetivo Actividad

Actividad

Actividad

objetivo FCE

FCE

FCE

Actividad

Indicador

Objetivo

4 FCE NO PERTENECE AREA OBJETIVO TRASLADA AREA RESPONSABLE EN FORMA DE OBJETIVO

Identificar procesos críticos – perspectiva objetivos

• Inventario de PROCESOS

– Listar procesos actuales

– Trabajar con MAPAS DE PROCESOS de otras corporaciones, BENCHMARK

– Identificar tipología de procesos, (clientes, apoyo y estratégicos)

• Cruzar los OBJETIVOS ESTRATEGICOS - PROCESOS

• Identificar la importancia del proceso en los objetivos, analizando el grado de relación (fuerte, media y débil) de cada proceso – objetivo

• Mantener imagen

• Desarrollar potencial

• ……………

• ………..

• …………….

•……………….

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

PROCESOS

6 5 4 3 2 1

3 4 2 10 5 ?

3 PUNTOS

2 PUNTOS

1 PUNTOS

6

3

3

8

?

PROCESOS CRITICOS

MULTI INDICADOR

VERIFICAR

MADUREZ

¿QUÉ MAPAS DE PROCESOS DEBEMOS

DESARROLLAR?

CVEX + CVCI + Cvi

¿COMO ALINEAR PROCESOS A OBJETIVOS

EMPRESARIALES?

Que procesos debo mapear

SIPOC acronimo de

S = Supplier(s)

I = Input(s) & key requirements

P = Process

O = Output(s) & key requirements

C = Customer(s)

SIPOC+Q. Strategos-Inowa

TÍTULO DEL PROCESO:

RESPONSABLE DE PROCESO (PROPIETARIO):

ENTRADAS A PROCESO: RESPONSABLES DE ENTRADAS A PROCESO

(PROVEEDORES):

SALIDAS DEL PROCESO: RECEPTORES DE SALIDAS DEL PROCESO

(CLIENTES):

FACTORES DE CALIDAD POR CLIENTE DEL PROCESO:

OBJETIVO DEL PROCESO EN TÉRMINOS DE

BENEFICIO PARA CLIENTES DEL PROCESO:

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROCESO

CLAVES 1. Saber donde estamos KPIlineTM

2. Lograr que las personas hagan suyo el indicador , H+M+iTM, y DPO alineado a la estrategia

3. Que las métricas de procesos nos orienten al cliente y eficiencia e innovación, SIPOC+QTM Y DFCETM, CMI+iTM

4. Que las métricas sustenten lo crítico y nos orienten hacia la estrategia, DFCETM

5. Que las métricas sirvan para orientar la mejora, y tengan un claro impacto en resultados empresariales, MATRIZ PROCESOS-OBJETIVOS EMPRESARIALES, FODA-SITTM

6. Que las tecnologías que sustenten nuestras métricas se desarrollen con posterioridad a nuestro sistema

7. Alienar las métricas internas a las métricas de impacto en negocio, ECSI-ACSI

Medir cuanto menos mejor, medir solo lo crítico, porque medir en si mismo no aporta valor

Q & A Algunas preguntas?

Ruegos & Preguntas

18 ©Strategos Inowa. Derechos intelectuales reservados.

Gracias!

Strategos Inowa Antonio Garrido CEO

Contacto

C/ Doctor Horno, 6, bis, Chalet 4 C.P. 28290. Las Rozas. Madrid. España Phone: 0034637167987 Email: agmunoz@strategosinowa.com

www.strategosinowa.com

19 ©Strategos Inowa. Derechos intelectuales reservados.

“Debemos medir cuanto menos mejor,medir solo lo crítico, porque medir no aporta valor”

Antonio Garrido

20 ©Strategos Inowa. Derechos intelectuales reservados.