Como Motivar a Los Empleados de Hoy - Bernand L. Rosenbaum

CMO MOTIVAR

A LOS EMPLEADOS DE HOY

BERNARD L. ROSENBAUM President, MOHR Development Inc., Stamford, Connecticut, and Personnel Sciences Center

TRADUCCIN: MARA ELENA ZAVOTSKY E.

REVISIN TCNICA: JOS OTHON JUREZ HERNNDEZ M. A. en Desarrollo Humano de Organizaciones, UIA Profesor e Investigador en Organizacin y Desarrollo Empresarial, U.A.M., Azcapotzalco

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CMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS DE HOY MODELOS MOTIVACIONALES PARA GERENTES Y SUPERVISORES

COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS DE HOY Modelos motivacionales para gerentes y supervisores

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 1983, respecto a la primera edicin en espaol por LIBROS McGRAW-HILL DE MXICO, S. A. DE C. V.

Atlacomulco 499-501, Fracc. Industrial San Andrs Atoto 53500 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial. Reg. Nm. 465

ISBN 968-451-472-7

Traducido de la primera edicin en ingls de HOW TO MOTIVATE TODAY'S WORKERS: Motivational Models for Managers and Supervisors

Copyright 1982, by McGraw-Hill Book Co., U.S.A.

ISBN 0-07-053711-9

1234567890 TB-83 8012456793

Impreso en Mxico Printed in Mxico

Esta obra se termin en junio de 1983 en Litogrfica Barsa, S.A. Pino 343 Local 71-72 Col. Santa Mara La Ribera 06400 Mxico, D.F.

Se tiraron 3 000 ejemplares

Para Linda, Herb, Franklin y Arthur, y para Harry Rosenbaum, quien supo siempre lo que motivaba

a los empleados.

El autor

BERNARD L. ROSENBAUM, Ed. D., es presidente de MOHR De-velopment Inc., en Stanford, Connecticut, EE.UU., la empresa mayor y ms importante que elabora y desarrolla programas especficos de entrenamiento para el modelamiento de la conducta, segn las necesidades de cada empresa. El Dr. Ro-senbaum es especialista en la aplicacin de las ciencias de la conducta a una amplia gama de habilidades interpersonales, que incluyen direccin y supervisin, administracin de ven-tas, ventas, negociaciones, entrevistas, etc. Presta asesora a diversas empresas que representan a las industrias manufac-tureras, comerciales, farmacuticas y bancarias. El Dr. Rosen-baum curs su maestra y doctorado en Psicologa Industrial en la Columbia University. Es miembro de la American Psycholog-ical Association y psiclogo reconocido por el estado de Nueva York. Tambin es presidente del Personnel Sciences Center en la ciudad de Nueva York, que sirve a la industria en las reas de seleccin de personal, anlisis de actitudes de los emplea-dos y orientacin profesional.

Contenido

Prefacio xiii

Primera parte Introduccin a la teora motivacional 1

1. Antecedentes 3 Perspectivas histricas, 4 Respuesta a las necesidades de

los empleados, 5 Jerarqua de necesidades, 6 Motivaciones diferentes para los

empleados de hoy, 7 Desarrollo de tcnicas contra el

cambio de actitudes, 11 Mirada hacia el futuro, 12

2 Resumen de la teora motivacional 15 Rejilla de estilos gerenciales, 15 Teora X y teora Y, 18 Jerarqua de necesidades, 19 Disonancia cognoscitiva, 21 Autoimplementacin, 22 Teora de dos factores, 23 Teora de la "causacin"

personal, 24 Anlisis transaccional, 25 Modificacin de la conducta, 26 Conversin de la teora en

conducta, 28

VIII CONTENIDO

Segunda Parte Conversin de la teora en accin: principios del Entrenamiento en Tcnicas de Supervisin (ETS) 31

3 Conservacin y desarrollo de la autoestima del empleado 33 Resumen de las investigaciones

sobre la autoestima, 34 Algunas formas de mejorar la autoestima, 39 Ejercicio 1: PRCTICA DE LA TCNICA. Comprensin de la autoestima, 42 Respuestas, 43

Comentarios sobre el ejercicio 1, Ejercicio 2: PRCTICA DE LA

TCNICA. Conservacin de la autoestima, 45 Respuestas,

4 Atencin en la conducta y no en la personalidad 49 Distincin entre desempeo y

actitud, 49 Ejemplos de atencin centrada en la conducta, 52 Metodologa sensata, 55 Trampa de la comunicacin, 57 Ejercicio 3: PRCTICA DE LA TCNICA. Identificacin de las conductas, 58 Respuestas, 59 Ejercicio 4: PRCTICA DE LA TCNICA. Atencin cen trada en la conducta, 60 Respuestas, 61

5 Uso de tcnicas de refuerzo para forjar la conducta 63 La conducta como funcin de sus

consecuencias, 63

CONTENIDO IX

Refuerzo positivo en lugar de castigo, 66

Efecto de las consecuencias sobre la conducta, 68

Forzamiento de la conducta, 70 Resumen de los conceptos

claves del refuerzo, 76 Ejercicio 5: PRCTICA DE LA

TCNICA. Tcnicas del refuerzo, 77

Respuestas, 82

Empleo de escuchar activamente para mostrar comprensin 85 Definicin, 85 Beneficios de escuchar

activamente, 86 Cmo escuchar activamente, 88 Palabras que describen

sentimientos, 90 Ejercicio 6: PRCTICA DE LA

TCNICA. Escuchar activamente, 92

Respuestas, 95 Ejercicio 7: PRCTICA DE LA

TCNICA. Identificacin del sentimiento, 96

Respuesta, 97 Ejercicio 8: PRCTICA DE LA

TCNICA. Determinacin del sentimiento y contenido del mensaje, 98

Respuestas, 99

Establecimiento de metas fir- mes y conservacin de la comunicacin 101 Componentes del establecimiento

de metas, 102 El golf y el establecimiento

de metas, 105

6

7

X CONTENIDO

Condiciones para el establecimiento de metas, 108

Establecimiento de metas, autoestima y productividad, 109

Factores que hay que considerar al establecer metas, 110

Ejemplo del establecimiento de metas, 112

Ejercicio 9: PRCTICA DE LA TCNICA. Establecimiento de metas, 112

Respuestas, 113

Tercera Parte Modelos de motivacin 115 Seis pasos bsicos, 115

Presentacin cognoscitiva, 116 Modelamiento, 116

Ensayo de la conducta, 117 Retroalimentacin y

refuerzo, 117 Transferencia

del entrenamiento al campo del trabajo, 118

Refuerzo gerencial, 118 Prctica y aplicacin de la tcnica, 119

8 Motivacin del empleado con problemas de desempeo en el trabajo 121 Pasos de accin: problema de

desempeo, 123 Implantacin de los pasos de

accin, 125 Resumen, 130

9 Conservacin del desempeo deseado 133 Pasos de accin: conservacin del

desempeo deseado, 134 Implantacin de los pasos de

accin, 136 Resumen, 140

CONTENIDO XI

10 Asesoramiento del empleado insatisfecho 143 Pasos de accin: asesoramiento del

empleado insatisfecho, 143 Implantacin de los pasos

de accin, 146 Resumen, 153

11 Solucin de conflictos entre empleados 155 Pasos de accin: solucin de

conflictos entre empleados, 156 Implantacin de los pasos


12 Manejo de la accin correctiva formal 167 Pasos de accin: manejo de la accin

correctiva formal, 168 Implantacin de los pasos

de accin, 170

13 Reduccin de la resistencia al cambio 177 Pasos de accin: reduccin de la

resistencia al cambio, 177 Implantacin de los pasos


14 Conclusin: historia de caso y algunos conceptos equivocados 187 Modelo de tcnicas, 188 Tres fases de la interaccin

entre supervisores y empleados, 189

Identificacin del problema, 189 Solucin del problema, 191

XH CONTENIDO

Acciones y seguimientos, 191 Procedimientos y contenido del

taller, 191 Generalizacin de conceptos, 192 Seguimiento del programa, 193 Apoyo organizacional, 193 Resultados pronosticados, 194 Evaluacin del programa, 195 Cambios de conducta, 196 Cambios del desempeo, 199 Cambios de las relaciones

laborales, 200 Resumen, 202 Conceptos equivocados sobre

el modelamiento de la conducta y el ETS, 203

Bibliografa 207 ndice 209

Prefacio

Cada da hay ms discrepancia entre las tcnicas tradicionales de supervisin y la productividad de los empleados. Actualmen-te la fuerza productiva muestra menos tolerancia al autoritaris-mo, las restricciones organizacionales y el trabajo deshumani-zante. Como resultado, los estilos tradicionales de liderazgo responden cada vez menos a las necesidades de los empleados de hoy.

Durante dos dcadas, los supervisores han estado someti-dos a las teoras y filosofas sobre el valor de la administracin participativa, las relaciones de apoyo y el tratamiento huma-nstico de los empleados. El supervisor promedio est ms dis-puesto que nunca a ajustar su estilo personal a fin de reflejar el cambio social contemporneo. Por eso, los libros escritos con objeto de cambiar las actitudes de los supervisores ya no son tan necesarios como lo fueron en tiempos pasados. Adems, ta-les libros han tenido una influencia mnima en el cambio de la conducta.

El inters central de este libro es mostrar a los supervisores cmo implantar los principios de la administracin participati-va, cmo comunicarse mejor, y cmo motivar, ensear y guiar en la dcada de los aos 80. El libro pone nfasis en la partici-pacin mediante el uso de ejercicios especficos para de-sarrollar las tcnicas y no en la lectura pasiva. Se exponen los principios generales de la motivacin, y se proporcionan los conceptos de organizacin y las ideas fundamentales en que se apoya el aprendizaje. Los principios generales representan las ideas bsicas sobre las que se construyen las conductas y es-trategias. Se presentan modelos para tratar con los empleados que desempean mal su trabajo, con los que tienen un desem-

XIV PREFACIO

peo regular y con los empleados insatisfechos; cada modelo incluye pasos especficos que ayudarn al aprendiz a dominar los principios de la mediacin. Tambin se presentan modelos para manejar en forma eficaz la accin disciplinaria, la resis-tencia al cambio y el conflicto entre los empleados.

Este libro presenta un mtodo efectivo y comprometido pa-ra administrar a la gente. El lector desarrolla la tcnica de sos-tener un inters mximo en la gente, sin transigir nunca en la productividad. Si usted participa en la administracin de re-cursos humanos, no tendr que apoyarse ms en la improvisa-cin. Ahora dispondr de un "plan de vuelo" que lo ayudar a realizar un viaje seguro, eficiente y satisfactorio.

Bernard L. Rosenbaum

PRIMERA PARTE INTRODUCCIN A LA TEORA

MOTIVACIONAL

Los gerentes y supervisores de todas las in-dustrias reconocen cada vez ms que las tcnicas motivacionales que fueron efectivas en el pasado han perdido mucho de su efecto. Una parte impor-tante de nuestra fuerza productiva llega al trabajo con valores y expectativas diferentes y cada da hay ms discrepancia entre las tcnicas traci-cionales de supervisin y la productividad de los empleados. En el capitulo 1 se estudiarn algunas perspectivas histricas de las necesidades cam-biantes de la fuerza productiva y se hablar del efecto que estos cambios tienen en la motivacin del empleado. El capitulo 2 proporcionar un cono-cimiento bsico de las teoras motivacionales, a fin de enriquecer la perspectiva histrica del lector sobre los cambios de la fuerza productiva, y apor-tar la base lgica de las tcnicas de administra-cin y supervisin que se presentan a lo largo del libro.

1 ANTECEDENTES

En la novela de Charles Dickens Tiempos difciles, relato de la vida en la Inglaterra industrial del siglo XIX, hay un personaje llamado el seor Bounderby. Es dueo de un gran molino en una pequea, sucia y montona ciudad del interior del pas. Las condiciones en el molino del seor Bounderby son terribles. El trabajo es tedioso y deshumanizante, los salarios miserables y el medio ambiente fsico sucio e insalubre. El seor Boun-derby, lgicamente, se defiende contra todo esto:

Sin duda han odo muchos comentarios sobre el trabajo en nuestros molinos, verdad? Muy bien. Les voy a decir la verdad. Es el trabajo ms plancentero que existe, el ms fcil que hay y el mejor remunerado. Es ms, lo nico que podramos hacer para mejorar los molinos sera instalar alfombras persas en los pisos. Y eso no lo vamos hacer.

Tambin Bounderby se refiere a las necesidades y ambiciones de los trabajadores del molino:

No hay ningn trabajador en este pueblo seor, ni hombre, ni mujer, ni nio, que no tenga como objetivo final en esta vida co-mer sopa de tortuga y venado con cuchara de oro. Ahora bien, ninguno va a comer nunca una sopa de tortuga y venado con una cuchara de oro.

Dickens comenta que el seor Bounderby siempre consider que ste era "el nico objetivo inmediato y directo de cualquier trabajador que no estuviera completamente satisfecho."

4 INTRODUCCIN A LA TEORA MOTIVACIONAL

PERSPECTIVAS HISTRICAS

Si se consideran las circunstancias, la valoracin del seor Bounderby de sus "trabajadores" es, en el mejor de los casos, ridicula. Abatidos por largas jornadas, los salarios bajos y las peligrosas condiciones laborales, apenas comenzaban a in-quietarse por satisfacer las necesidades humanas bsicas que hoy vemos como cosas de rutina. El mundo de las alfombras persas y cucharas de oro ni siquiera est en su imaginacin. Motivo suficiente para preocuparse es simplemente su deseo de comer y vestirse decentemente, vivir y trabajar en un am-biente saludable, y gozar de un poco de seguridad en su em-pleo. Pero Bounderby tiene la razn, por lo menos en un as-pecto; se pueden resumir el disgusto de sus trabajadores y los objetivos que quieren alcanzar en trminos fsicos y econmi-cos. Es obvio que l ve el problema de la insatisfaccin en el trabajo desde un punto de vista diferente a como lo ven los tra-bajadores, pero los trminos son bsicamente los mismos. Nin-guno de los dos lados platica sobre intereses modernos como el enriquecimiento del trabajo o la autorrealizacin. (Estos intere-ses s existen en el fondo, pero ninguna de las partes puede ar-ticularlos.) En lugar de esto, la discusin se concentra en lo pe-sado o ligero del trabajo, en qu tan bien o mal se paga a los obreros y si se pueden mejorar los molinos. ste es el legado que ha sido caracterstico de las negociaciones entre la admi-nistracin y los sindicatos aun en el presente: la suposicin, por las dos partes, de que la satisfaccin en el trabajo depende del ajuste apropiado de variables como el dinero y la seguri-dad, y que la mejora en estas reas es el nico punto de dis-cusin.

Este dueo de un molino del siglo xix y sus trabajadores tienen en comn una suposicin ms. Cualquier mejora econ-mica que reciben los trabajadores o que se les niega es, a final de cuentas, responsabilidad del dueo. Aun los trabajadores que ms piensan no muestran ninguna ambicin por la admi-nistracin participativa, ni por arreglos formales del reparto de utilidades, ni por nada semejante. Las dos partes entienden que la relacin es bsicamente paternal, y la culpa que se im-puta a Bounderby es simplemente no actuar en forma ms cons-ciente su papel paternal. Como dice Stephen Blackpool, el per-

ANTECEDENTES 5

sonaje ms importante de la clase trabajadora de Dickens, no es asunto ni de l ni de los dems trabajadores encontrar las respuestas a todos sus problemas. "Es cosa de aquellos que es-tn arriba de m y arriba de todos los trabajadores. Cul es su tarea, seor, si no es sa?"

RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS

En lo que se refiere a nuestro tema, la motivacin de los emplea-dos, las deducciones sobre todo lo anterior son claras. Se ve que Bounderby inspira la rebelda de sus obreros porque, en pocas palabras, no les da suficientes beneficios. La mentalidad belicosa de "ganar o perder" adoptada por l ante sus deman-das, solamente ha alimentado en ellos el mismo tipo de actitud y los ha motivado a intentar sacarle por la fuerza los beneficios que l no est dispuesto a proporcionar. Por otro lado (se da a entender), si l hubiera mejorado lo suficiente las condiciones econmicas y laborales como un buen padre lo hara por sus hi-jos, podra haber esperado lealtad y cumplimiento por parte de los trabajadores. Quizs esto no sea un concepto muy elabora-do de la motivacin de empleados por parte de Dickens, pero no pudo haber sido de otra forma. En comparacin con nuestra ac-tual fuerza de trabajo, la de la industria en la era de Dickens tena una terrible falta de educacin, estaba desesperadamente pobre, se le inculcaban desde la niez doctrinas de sumisin ante la autoridad, y estaba demasiado esclavizada por las nece-sidades fsicas y la falta de seguridad como para preocuparse por lo que pasara despus de que stas fueran satisfechas. En aquella poca, un modelo de padre benvolo era el apropiado para la administracin.

La fuerza productiva de la dcada de 1970 y las tcnicas motivacionales que se requeran en los aos setentas presen-tan una imagen radicalmente diferente; las cosas han cam-biado. En ningn lugar se puede ver tan claramente esta dife-rencia como en el rea del poder adquisitivo del trabajador y de su posicin econmica. Por supuesto, la vida del trabajador moderno no llega todava a incluir sopa de tortuga y cucharas de oro (aunque un operador de telar del molino de Bounderby probablemente estara demasiado pasmado por la abundancia moderna como para notar la diferencia). Tal vez el hombre que


instala actualmente caeras y el estibador no se sientan ricos, pero por lo menos no tienen que preocuparse ante la perspecti-va de una pobreza que amenace con matarlos de hambre, ni se encuentran forzados a vivir en barrios pobres infestados de en-fermedades, y pueden conseguir la mnima cantidad de ropa adecuada para proteger a la familia durante el invierno. Una mirada hacia atrs, a la era de Dickens, es un recordatorio til que nos muestra cunto hemos avanzado durante el ltimo siglo. Han sido enormes los adelantos que los reformadores so-ciales, los movimientos sindicales y la produccin masiva de artculos de consumo han logrado en la capacidad del obrero para satisfacer sus necesidades bsicas y otras ms, as como en la capacidad del empleado profesional que se ha incremen-tado en la misma proporcin.

JERARQUA DE NECESIDADES

Es obvio que se han efectuado estos cambios en la fuerza pro-ductiva. La pregunta es: "Qu significan estos cambios para la gente cuyo trabajo consiste en motivar a la dems fuerza productiva?". En Motivation and PersonaJity (1954), el psiclogo Abraham H. Maslow presenta su teora acerca de la motivacin humana, basada en lo que l llam jerarqua de necesidades. Esta terminologa se ha convertido en el vocabulario estndar de los investigadores de la conducta y de los estudiantes de ad-ministracin de empresas.

En la parte inferior de la jerarqua de Maslow se encuen-tran las necesidades fisiolgicas (comida, agua, calor, sexo, etc.), seguidas por el prximo nivel de necesidades de segu-ridad (que incluyen seguridad literalmente fsica y el senti-miento de encontrarse protegido en el futuro contra daos per-sonales y dificultades econmicas). Cuando estas necesidades se encuentran satisfechas slo entonces los efectos motiva-cionales de las necesidades de orden superior empiezan a entrar en juego. En el siguiente captulo veremos las necesida-des de orden superior; el amor y sentimiento de pertenencia, la autoestima y (en la parte ms alta de la jerarqua) la "autorrea-lizacin". Lo que nos interesa ahora son las preocupaciones fisiolgicas y de seguridad; en otras palabras, las preocupa-ciones de los obreros de Bounderby. Si tena la razn Maslow

ANTECEDENTES 7

y hay bastantes investigaciones que apoyan su teora, la opulencia moderna ha reducido drsticamente el poder que es-tas preocupaciones tenan para motivar: "una necesidad satis-fecha no sigue motivando la conducta". Los expertos en el rea de la conducta han reconocido que el nfasis en incentivos eco-nmicos y de seguridad solamente produce ganancias limita-das en la productividad de los trabajadores. El gerente que busca motivar a los empleados dndoles simplemente ms be-neficios fsicos y econmicos, est siguiendo un mtodo que hace mucho rebas el punto de rentabilidad decreciente.

MOTIVACIONES DIFERENTES PARA LOS EMPLEADOS DE HOY

Esto no quiere decir, por supuesto, que el bienestar fsico y eco-nmico ya no son ingredientes necesarios para la satisfaccin en el trabajo; si son necesarios. Tampoco se puede sostener que no se motiva a los empleados con la esperanza de obtener aumentos o promociones acompaados de sueldos ms altos; es obvio que se les puede motivar as. Pero las investigaciones in-dican que, a largo plazo, cuando se satisfacen solamente las necesidades inferiores y nada ms, lo nico que se logra produ-cir es una actitud neutra hacia el trabajo; si se considera el gran nmero de trabajadores insatisfechos en los aos seten-tas, especialmente entre los jvenes, se ve claramente que muchas veces ni eso se logra. En lo que se refiere a la motiva-cin que se proporciona mediante aumentos o promociones, es-tamos aludiendo obviamente a la bsqueda de dinero que, en la mayor parte de los casos, es smboio de la bsqueda de otras clases de autorrealizacin: posicin social, por ejemplo, o po-der comprar artculos que representan una posicin social. sta es una clase de motivacin que puede tener algn efecto sobre el comportamiento de los individuos, pero muy poco sobre el comportamiento de grupos, ya que si toda la gente del grupo recibe un aumento, ningn individuo sobresale por s mismo. Y que pasa en el caso del empleado que recibe pre-mios en forma individual, cuando ya no es posible promoverlo? O cuando el empleado ya tiene una alberca en su jardn y ter-minaron la universidad sus hijos? A todo el mundo le gusta el dinero, pero actualmente la posicin social que produce, o la


"autoestima" como la define Maslow, se debe buscar tambin por otros caminos.

Sin embargo, la mayor capacidad de compra no es la nica diferencia significativa entre la fuerza de trabajo de hoy y la del pasado. Se han observado cambios drsticos, aun durante los ltimos 20 aos, en el grado en que estn dispuestos los empleados a confiar en personajes autoritarios y aceptar esti-los autoritarios de administracin. Parte de la razn es simple-mente que el promedio de los empleados en los aos setentas ha tenido ms educacin formal que sus antepasados. Esto es cierto especialmente entre hombres y mujeres jvenes con eda-des de 20 a 34 aos, donde la poblacin de la fuerza de trabajo se ha incrementado ms y es frecuente encontrar que las expe-riencias educacionales incluyen uno, dos y aun tres o ms aos de universidad. La educacin superior ya no es propiedad exclusiva del empleado profesional o de la alta administracin. Esto no quiere decir necesariamente que los trabajadores mo-dernos son ms inteligentes que sus padres o sus abuelos. (Cuntos de nosotros somos realmente ms inteligentes?). Pe-ro s quiere decir que las percepciones que tienen de s mismos han cambiado y que estn mucho menos dispuestos a sopor-tar un estilo de supervisin que los trata como si fueran igno-rantes.

Este cambio lo ha apoyado el incremento de la permisividad en nuestras escuelas y en nuestra manera de educar a los ni-os en general. No importa si uno considera la nueva permisivi-dad como "buena" o "mala"; es simplemente un hecho de nuestra poca. A los jvenes que son producto de nuestras es-cuelas pblicas durante los ltimos aos, probablemente nun-ca les pegaron en las manos o en el trasero por no haber hecho la tarea. Especialmente los que asistieron a la universidad han sido expuestos a un ambiente en el cual se pone valor en el de-bate, la discrepancia, las preguntas y la exploracin. Los nuevos empleados que tienen este tipo de experiencia poseen la tendencia, que no tenan sus antepasados, de preguntar por qu se tiene que llevar a cabo una tarea o por qu se tiene que hacer sta de una manera y no de otra. Como ejemplo, qu pasara si el supervisor de un empleado de este tipo contestara de mala gana a su pregunta con un "Porque yo digo. T haz tu trabajo y djame a m las razones"? Es obvio que el empleado

ANTECEDENTES 9

tiene problemas y tambin los tendr el supervisor, si desea motivar al empleado. No sirven la condescendencia ni la estra-tegia de ser el tipo "fuerte y silencioso"; la agresin verbal seguramente tampoco sirve. En general, la fuerza productiva de hoy no se deja manejar con latigazos tan fcilmente como antes.

Adems, el crecimiento de los medios de comunicacin, es-pecialmente la televisin, ha alterado el papel de la figura autoritaria, por benvola que sta sea. Cuando yo era nio, du-rante la II Guerra Mundial, recuerdo que mi pap traa el New York Times a casa todas las noches y, con la ayuda de los ma-pas, me explicaba los movimientos de las tropas y de las ba-tallas. As y solamente as era la forma en que yo reciba informacin sobre lo que estaba ocurriendo en la guerra. Dependa de l por completo y aceptaba todas sus explica-ciones como si vinieran palabra por palabra de la boca de Dios. Actualmente mis hijos tienen acceso instantneo a las noticias del otro lado del mundo por el simple hecho de encender el tele-visor. Sigo siendo una autoridad para ellos, pero tienen redes que estn pobladas con otras figuras de autoridad; asimismo, tienen la conviccin de que estn formando sus propios criterios con base en los hechos, sin ningn prejuicio de ninguna figura de autoridad. No dependen de una serie tan estrecha y local de figuras autoritarias como los miembros de mi generacin. Lo mismo va a pasar con sus actitudes hacia sus supervisores cuando tomen su lugar en la fuerza productiva. El primer supervisor ser sin duda una figura de autoridad para ellos; pero despus de haber visto cmo actan otras figuras de auto-ridad en todas partes del mundo (por lo menos, cmo actan en pblico), estarn menos inclinados a aceptar el comportamien-to del supervisor como una definicin de la manera de compor-tarse de todos los jefes. Simultneamente, al abrirles la televi-sin un mundo gigantesco, habr incrementado su percepcin de la variedad de carreras profesionales que tienen a su dispo-sicin para escoger. Ellos sentirn que no necesitan tanto la aprobacin de un supervisor especfico en algn lugar espec-fico como lo necesitaba su padre. Siempre podrn trabajar en otra cosa.

Si agregamos a todo esto la movilidad del empleado moder-no, el poder de los sindicatos y el impacto de las normas labora-


les, el cuadro comienza a tomar forma: las percepciones de los empleados relacionadas con sus papeles frente a la admi-nistracin estn cambiando, y los estilos tradicionales de lide-razgo se estn haciendo cada vez ms inaplicables y aun contraproducentes. El peligro para el gerente de hoy no se en-cuentra simplemente en la brutalidad al estilo Bounderby. Todos los gerentes que tienen experiencia conocen los tipos de reac-ciones que pueden suscitar con ello: hostilidad, rebelda y, en algunos casos, subversin abierta. stos son problemas que se reconocen fcilmente. No obstante, el problema ms comn que presenta el empleado insidioso es la apata, la falta de corres-pondencia y un desempeo que simplemente cumple con las obligaciones. Podemos culpar de esto, segn las investiga-ciones, tanto al paternalismo que recomendaba Dickens como al tipo de amenazas que pronunciaba Bounderby. Existen evi-dencias que indican que algunas de las cosas que los trabajado-res de los aos setentas deseaban ms (y cuyo logro los motiva-ba ms poderosamente] eran la autonoma, la responsabilidad y la independencia, o por lo menos un estilo de liderazgo que re-conociera implcitamente la capacidad que tiene el trabajador para la autonoma y la responsabilidad. El gerente que se enfrenta a un problema de comportamiento que parece origi-narse en algn disgusto vago del empleado no esperar resolver el problema con una reprimenda verbal; tambin es cada vez ms claro que el gerente no puede seguir confiando en que va a resolver el problema con "generosidad" o "gentileza". Ya no se puede confiar en los antiguos estilos paternalistas como se haca antes.

Hasta cierto punto, por supuesto, los retos que imponen los cambios de las necesidades de los empleados se pueden mane-jar (y se tendrn que manejar oportunamente) con cambios del diseo organizacional. Los programas para enriquecer el tra-bajo, la apertura de lneas de comunicacin (tanto horizontales como verticales), la participacin de los trabajadores en los es-fuerzos para resolver problemas en equipo y el recurso menor a los antiguos procedimientos autoritarios de evaluacin son algunas de las mltiples formas con que las estructuras organi-zacionales estn empezando a responder a la diferente estruc-tura de necesidades de la fuerza de trabajo. Sin embargo, las respuestas a gran escala se llevan a cabo con mucha lentitud,

ANTECEDENTES 11

como todos sabemos. La mayora de los gerentes que tienen responsabilidades de supervisin operan todava en organiza-ciones que son bsicamente tradicionales, que con toda proba-bilidad seguirn operando as durante algn tiempo, por lo me-nos en un futuro inmediato. No obstante, ninguna redistribucin organizacional y ninguna cantidad de redefiniciones del papel del supervisor van a librar a ste de la necesidad de entender y manejar los "problemas humanos" que afectan el desempeo del trabajo. Las organizaciones pueden disear formatos nuevos y tiles para manejar determinados problemas, pero un formato es un formato, y la solucin es otra cosa. Los superviso-res, quieran o no, se van a encontrar en la lnea de ataque y la gente estar disparando contra ellos con nuevas armas in-comprensibles, por lo que debern inventar nuevas formas para sobrevivir con honor.

DESARROLLO DE TCNICAS CONTRA EL CAMBIO DE ACTITUDES

Afortunadamente el supervisor moderno tpico tambin ha es-tado cambiando, o por lo menos se est preparando para el cambio a fin de no cejar ante los retos del trabajo. Durante ms de una dcada los investigadores de la conducta, los instructo-res y los profesionales del rea de personal han inmerso a los supervisores en programas diseados para cambiar la manera en que abordan a sus empleados. A muchos de ellos se les han presentado nuevas ideas sobre la naturaleza bsica de los se-res humanos y de sus necesidades, de los aspectos correlativos y los determinantes de la satisfaccin en el trabajo, as como de las caractersticas del lder eficiente. Han escuchado teo-ras actualizadas sobre los valores de la administracin partici-pativa, de las relaciones de apoyo y del trato humanitario de los empleados. Se ha incrementado su conciencia por medio de se-siones de grupo enfocadas en las relaciones humanas, el entre-namiento de la sensibilidad y el anlsis transaccional. Como resultado de todo esto, se ha aumentado en general su concien-cia sobre la importancia que tienen los "aspectos humanos" dentro de la administracin. Otro punto es si esa conciencia refleja realmente un cambio profundo o duradero en sus actitu-des. Lo que s se puede decir es que sus experiencias en este


entrenamiento los ha hecho ms receptivos a los nuevos con-ceptos administrativos y estn ms dispuestos a adaptar su es-tilo al cambio social contemporneo.

Hasta aqu toda va bien. El problema es que la mayora de los supervisores todava no saben cmo poner a funcionar esta conciencia nueva. Algunas pruebas indican que los programas de entrenamiento pueden influir en las actitudes de los partici-pantes; otras sealan que pueden incrementar las percep-ciones intelectuales que tienen los participantes del desarrollo de la personalidad y la estructura motivacional de los emplea-dos. No obstante, y hasta el momento, las investigaciones han dado respuestas desilusionantes en lo que se refiere al grado en que las actitudes mejoradas y las percepciones intelec-tuales afectan la conducta del supervisor en el trabajo (y cuan-do s afectan el comportamiento, no hay muchos indicios de que la conducta nueva sea siempre productiva y motivacional). Por supuesto, algunos gerentes tienen tantas habilidades interper-sonales innatas que slo necesitan unos cuantos conceptos que los ayuden a orientar lo que ya estn haciendo. Pero existen muchos otros gerentes que estn dispuestos a remodelar sus estilos interpersonales, que han participado en media docena de sesiones de grupo T, que han saturado sus cabezas con to-das las actitudes adecuadas y que todava no saben cmo ha-cer las cosas (como, por ejemplo, reducir la resistencia que tiene el empleado al cambio). Entienden perfectamente bien que no estn manejando las situaciones de manera efectiva; no les hace falta elevar ms su conciencia, pero necesitan ayuda para convertir sus actitudes y percepciones en habilidades conductuales que sean realmente tiles en el trabajo. De eso se trata este libro.

MIRADA HACIA EL FUTURO En el captulo siguiente repasaremos algunas teoras modernas que influyen ms en la administracin, pero no con el propsito de conocer las teoras en s. Aunque el entrenamiento en las tcnicas de supervisin est basado en teoras, no se ocupa de-masiado en lo que piensa la gente en abstracto. La mayor preo-cupacin es tomar de las teoras los principios bsicos de la supervisin efectiva para el mundo actual de los negocios y ver

ANTECEDENTES 13

cmo se pueden implantar. Despus de captar la naturaleza ge-neral de los retos que tienen que enfrentar, los gerentes deben tratar de definir por s mismos el tipo de estilo de supervisin que satisfar sus necesidades. Posteriormente deben centrar toda su atencin, como lo hace este libro, en las formas especficas de accin de ese estilo. sa es nuestra meta final: cambiar el comportamiento del supervisor para que pueda mo-dificar el desempeo real de los empleados de hoy. El repaso de algunas tendencias de las teoras e investigaciones actuales es un comienzo necesario, pero solamente un comienzo hacia esa meta.

2 RESUMEN DE LA TEORA

MOTIVACIONAL

Aunque este libro se orienta a lo prctico y lo cotidiano y no a lo terico, el conocimiento bsico de las teoras motivacionales puede ser de inters para los que quieren saber ms sobre los orgenes de las tcnicas motivacionales que van a estudiarse. Este captulo no pretende ser un repaso exhaustivo de la litera-tura existente en el campo; ms bien est diseado para consi-derar los conceptos de mayor importancia para los gerentes y supervisores interesados en crear ambientes de trabajo ms motivacionales.

REJILLA DE ESTILOS GERENCIALES Una de las herramientas que ha influido ms en la evolucin de la modelacin de la conducta es la rejilla de estilos gerenciales. Este rejilla fue desarrollada por los doctores Robert R. Blake y Jane S. Mouton, y se ha utilizado ampliamente desde principios de 1960 como un modelo en las intervenciones de desarrollo or-ganizacional. La tesis de Blake y Mouton es que la polarizacin convencional que los gerentes tienden a hacer entre el inters por la gente y el inters por la produccin resulta contraproducente: un gerente exitoso es el que sabe integrar las necesidades de los empleados con las necesidades de la produccin y capitalizar las dos. La rejilla de estilos gerenciales pretende aclarar la vaguedad de esa tcnica con una ilustracin grfica o paradigma de los estilos gerenciales, basndose en dos variables: el inters por los seres humanos y el inters por la produccin. En un extremo est el gerente que no muestra inters ni en la gente ni en la produccin; en el otro, est el gerente totalmente comprometido con los dos aspectos (vase Fig. 1). Se


resumen a continuacin los cinco estilos bsicos de administra-cin de la rejilla gerencial.

El gerente orientado hacia el punto 9,1 es autocrtico y autoritario. Es el tipo de "jefe" chapado a la antigua que se preocupa por la posicin y el rango, que utiliza su energa para dominar a los dems y reafirmar su autoridad, que suprime conflictos y mantiene la tica de "producir o morir". La sensi-bilidad de un gerente de este tipo ante las necesidades e inter-acciones humanas virtualmente no existe.

El tipo 1,9 es el opuesto radical del 9,1. Blake y Mouton lo llaman "gerente del club campestre". Los gerentes de esta

FIGURA 1 Rejilla de estilos gerenciales (De Blake y Mouton, 1978, p. 11. Reproducido con permiso.)

RESUMEN DE LA TEORA MOTIVACIONAL 17

categora s se preocupan por tener una fuerza de trabajo feliz y armoniosa con das de holganza, pero a expensas se la produccin. Los empleados se comportan como vacas contentas, aunque producen poco. El ambiente laboral es tan relajado e informal, que todos los conflictos se suavizan y se presta poca atencin a las malas noticias.

Todava ms abismal es la categora 1,1 la "administracin empobrecida". Este estilo se caracteriza por la importancia de liderazgo en todos los niveles: el gerente no tiene inters ni en la gente ni en la produccin, y funciona solamente al mnimo ni-vel necesario para sobrevivir; l est en la empresa solamente para vigilar la puntualidad, evitar problemas grandes y espe-rar su jubilacin.

Entre los dos extremos est el 5,5, o la administracin que "no est ni de un lado ni del otro." El gerente de esta categora mantiene un equilibrio estable entre la atencin que presta a la gente y la atencin que pone en el negocio, y lo hace a tal grado que la compaa se hunde en la indulgencia y la mediocridad. El gerente funciona adecuadamente en ambas reas, mante-niendo una consistencia "firme, pero justa", y sus aspiraciones son modestas.

Por otro lado, el gerente 9,9 insiste en tener excelencia en ambas reas integrando la mxima sensibilidad hacia la gente con la mxima preocupacin por la produccin. Considera que los dos intereses son totalmente interdependientes, y se basa en la suposicin fundamental de que "la gente apoya lo que ayuda a crear". El gerente que escoge este estilo de "administracin por equipos" no renuncia a su autoridad, sino que acta como entrenador, consejero y asesor que comunica senti-mientos y hechos a sus empleados con el fin de encontrar soluciones creativas a los problemas.

Aunque la rejilla de estilos gerenciales se dise para ayudar a los supervisores a definir su propio estilo de supervisin, la meta final es producir gerentes de la clase 9,9. Como se ver ms adelante, el entrenamiento en tcnicas de supervisin (ETS) ampla esta meta al ilustrar en forma concreta cmo utilizan este estilo los gerentes 9,9 en situaciones especficas. Nuestra preocupacin por los modelos no es simplemente hacer ms conscientes a los gerentes sobre la superioridad de las tcnicas de la administracin por equipos; queremos propor-


cionar ejemplos concretos, hacer que el gerente practique las tcnicas, reforzar el comportamiento recin aprendido, pedir al gerente que se comprometa a practicar este estilo en su lu-gar de trabajo y, una vez ms, reforzar positivamente al geren-te por hacerlo.

TEORA X Y TEORA Y Tradicionalmente, el estilo que escoga el gerente dependa de cmo vea a la gente en general. Douglas McGregor (1960), pro-fesor de administracin industrial en M.I.T., fue uno de los pri-meros tericos que desafi a los gerentes a que examinaran esta suposicin, ya que l estaba convencido de que la admi-nistracin deba basar sus prcticas en las percepciones de la ciencia de la conducta, si pretenda ser una verdadera profe-sin. McGregor dividi las actitudes que asumen los gerentes hacia los empleados en dos partes, cada una de las cuales pre-supone una filosofa bsica sobre el comportamiento humano. A estas dos percepciones diferentes de la gente en relacin al trabajo las denomin teora X y teora Y.

La teora X es la percepcin convencional de los humanos comprometidos en una situacin laboral. Segn esta opinin, la persona normal tiene una aversin intrnseca al trabajo, y lo evitar si le es posible. Por tanto, el gerente debe ejercer la coercin, el control y la amenaza de castigo para obligar a los empleados a hacer un esfuerzo, aunque ste sea mediocre. Es ms, la persona normal prefiere ser controlada y mandada; el individuo que trabaja tiene relativamente poca ambicin y de-sea tener seguridad ms que cualquier otra cosa. Por tanto, la teora X sostiene que la gente es floja, estpida, rebelde y codi-ciosa. El estilo gerencial que se origina con base en estas suposi-ciones incluye controles rgidos, el uso del castigo para motivar y una dependencia exclusiva de los premios econmicos. Dado que la gente se apega normalmente a las expectativas que de ella se tienen, tratar a los empleados como si fueran descuida-dos, incompetentes y desdeosos, los llevar probablemente a actuar as.

Radicalmente opuesta a esta filosofa administrativa tradi-cional, la teora Y es una idea formulada por McGregor que se basa en la ciencia de la conducta. La teora Y es el reverso de


la teora X: si los empleados son flojos y negligentes, no es por-que sean as por naturaleza, sino porque la administracin crea su aburrimiento mediante el control excesivo. Segn la teora Y, el esfuerzo mental y fsico que se hace en el trabajo es tan natural como el esfuerzo que se hace al jugar o descansar. La persona normal tiene necesidad innata de motivarse y controlarse por s misma, y el gerente sagaz sabe reconocer y aprovechar esa necesidad para que el empleado aprenda a aceptar y buscar la responsabilidad. En el ambiente orientado hacia el crecimiento personal y organizacional, ambiente que reconoce la imaginacin del ser humano y su capacidad para resolver problemas, las necesidades individuales estn acor-des con las metas de la empresa (como vimos en la rejilla geren-cial). McGregor acentu el hecho de que los estilos gerenciales contrastantes que estn implcitos en las teoras X y Y no representan diferencias de grado, sino que son diferentes for-mas de ver la vida. Indic tambin que un ambiente verdadera-mente participativo basado en la teora Y no es manipulador; la manipulacin es la atmsfera que proporciona la ilusin de participar, y no la seleccin o influencia reales. MacGregor prefiere la coercin honesta a la manipulacin. El gerente que manipula no es solamente quien muestra "falta de integridad", sino quien tiene muy poco sentido comn: una vez que los empleados se den cuenta de que se les est manipulando, in-ventarn formas ingeniosas para desquitarse y echar por tierra los propsitos administrativos.

Sin duda, Douglas McGregor no fue el estereotipo del cientfico fro. Fue una persona que propuso una visin optimis-ta y humanista del hombre en el trabajo, visin que cultiva al mximo la automotivacin y reduce al mnimo el control exter-no. Esa visin, la teora Y de McGregor, constituye parte clave de la base del proceso ETS.

JERARQUA DE NECESIDADES

Apoyando la teora Y de McGregor, est el trabajo de otro cientfico, Abraham H. Maslow. Las investigaciones de Maslow influyeron no solamente en la teora Y de McGregor, sino tambin en la evolucin de las ciencias de la conducta dentro de la industria. Aunque haba formulado una teora sis-


temtica de la motivacin, la cual ha tenido gran impacto en el mundo, Maslow no pareci entender la relevancia de su traba-jo en el mundo laboral sino hasta despus de 1962.

A esta teora, que ahora es famosa, Maslow le puso el ttulo de "jerarqua de necesidades". Basada en el hecho de que la motivacin se origina internamente y no se puede imponer, la jerarqua de necesidades postula tres propuestas bsicas:

1. Puesto que los seres humanos son animales deseosos, se determina la conducta humana por las necesidades no satisfechas; una necesidad satisfecha ya no motiva el comportamiento.

2 . Las necesidades humanas se agrupan segn una jerarqua de importancia.

3 . Las necesidades superiores difieren de las inferiores en que nunca se satisfacen completamente.

En la figura 2 se presenta grficamente la jerarqua de necesi-dades de Maslow.

En la grfica, las necesidades humanas se colocan en una lista que empieza con las ms primitivas y termina con las ms utpicas. El nivel fsico incluye la necesidad de las cosas pri-mordiales, tales como comida, agua, albergue y sexo. Si estas necesidades no se satisfacen, ninguna otra necesidad superior podr actuar como motivacin. Por otro lado, una vez satis-fechas las primeras necesidades, se activan las de seguridad. stas incluyen la proteccin contra daos fsicos, enfermeda-des y desastres econmicos, y las necesidades "futuristas", ya que representan el deseo de asegurar la capacidad de satisfa-cer las necesidades fsicas. El siguiente nivel es el social, la ne-cesidad de pertenencia y de amor. Estas necesidades se ponen en juego solamente despus de asegurar, de manera razonable, las necesidades fsicas y de seguridad. En un nivel ms alto, se encuentran la autoestima, el respeto por s mismo, el sentimien-to de que se es competente, y la necesidad de reconocimiento y admiracin por parte de otros. Es ms difcil definir el nivel ms alto, la autorrealizacin, el proceso de hacer real la percepcin que la persona tiene de s misma. El estado de la autorrealiza-cin se alcanza rara vez (ni siquiera se busca mucho). Es el im-

FIGURA 2 Jerarqua de necesidades. (Segn Maslow, 1970.)

pulso por ser lo que uno es capaz de llegar a ser, de lograr el potencial completo, en la forma ms creativa y automotivada.

Los niveles superiores de la jerarqua de Maslow preten-den explicar por qu la gente sigue esforzndose por alcanzar la excelencia, aun despus de haber satisfecho las necesidades inferiores. Es un modelo dinmico que afirma que las necesida-des mltiples operan simultneamente. Para nuestros propsi-tos, las necesidades superiores son las ms importantes. Su-pngase que se satisfacen razonablemente las necesidades fsicas, sociales y de seguridad de los empleados. Los compor-tamientos que se estudian en este libro ofrecen al supervisor las tcnicas que necesita para mejorar la autoestima y la con-fianza del empleado, y con ello el desempeo.

DISONANCIA COGNOSCITIVA Otro concepto que ha ayudado a los gerentes a reconocer la im-portancia de la autoestima del empleado es la teora de la diso-nancia cognoscitiva (Festinger, 1957). Sencillamente, esta teora, que al principi parece no tener nada que ver con los



asuntos empresariales, propone que el conflicto ocurre cuando las creencias o suposiciones se contradicen a causa de infor-macin nueva. Este conflicto produce sentimientos de incomo-didad que el individuo quizs trate de apaciguar conciliando las diferencias, convencindose de que no existen o generando varios mecanismos de defensa. Por ejemplo, si el estilo admi-nistrativo de un supervisor no motiva realmente a los emplea-dos, el gerente puede tomar la decisin de adoptar un estilo di-ferente, o en vez de ello puede ignorar las evidencias o exigir ms pruebas. En otras palabras, la disonancia cognoscitiva explica la tendencia que los seres humanos tienen en comn de ocultar los datos desagradables. Parece que hay un deseo de tener con-sistencia, o consonancia, en el comportamiento humano y una necesidad de hacer que las experiencias inconsistentes, o "di-sonantes", se vuelvan consonantes.

La relacin inmediata que tiene esta teora con el mundo de los negocios es que si los empleados tienen una percepcin ne-gativa de s mismos, necesitan producir resultados negativos para lograr conclusiones consistentes. Los mbitos laborales que se enfocan en la falta de capacidad inspiran trabajo in-competente; los mbitos laborales que se enfocan en la capaci-dad inspiran trabajo competente.

AUTOIMPLEMENT ACIN

Una elaboracin de esta teora se encuentra en el texto de Abraham Korman, industria] and OrganizationaJ PsychoJogy (1971). Korman llama a su teora "autoimplementacin" y ase-vera que mientras ms alta sea la percepcin que tiene el empleado de su competencia personal, ms efectivo ser su de-sempeo en el trabajo. Los supervisores que son capaces de crear ambientes conducentes a la autoconfianza, incrementan la posibilidad de obtener un desempeo competente. No hay nada que tenga ms xito que el propio xito; nada fracasa tan-to como el fracaso. Adems, Korman indica que hay diferentes concepciones de la autocompetencia:

Crnica. La opinin persistente que tiene uno de s mismo, el sentimiento generalizado en relacin al nivel de su compe-tencia.

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Situacional. La opinin que uno tiene de s mismo basada en una situacin, un sentimiento relacionado con su competencia para manejar cierta clase de tareas.

Social. El sentimiento de la competencia basado en determina-dos contextos sociales del momento.

Los modelos que presentamos en este libro no pretenden cambiar a los individuos que tienen percepciones crnicas ba-jas de su competencia. Ms bien, nuestras tcnicas son ms efectivas cuando se utilizan como intervenciones iniciales que ayudan a evitar el desarrollo del mal desempeo crnico desde el principio.

TEORA DE DOS FACTORES

De inters especial en este contexto son las teoras motiva-cionales de Frederick Herzberg (1966), ya que se dirigen a los elementos que, en el lugar del trabajo, producen satisfaccin o disgusto a los empleados. Segn Herzberg, esos estados se ori-ginan en factores completamente diferentes, y el fracaso que ha tenido la administracin para motivar a los empleados en el pasado, se puede atribuir al hecho de que no han podido distin-guirlos.

Herzberg utiliza el trmino "factores higinicos" para aislar los aspectos del empleo que evitan o promueven el dis-gusto, pero que no proporcionan satisfaccin. Estos aspectos incluyen las polticas, los salarios, la seguridad y las condi-ciones laborales en la empresa. Gomo un ejemplo, Herzberg habla de las prestaciones: los empleados se quejan si no tienen prestaciones, pero prestaciones no producen por s mismas mo-tivacin.

Los factores que s producen motivacin incluyen los logros, el reconocimiento, el mejoramiento, las responsabilida-des y el trabajo interesante. Los logros incluyen el cumplimien-to satisfactorio de un proyecto, la resolucin de los problemas y la evidencia visual de los resultados del trabajo. El reconoci-miento es el sentimiento de logro personal que uno obtiene cuando concluye un proyecto; el mejoramiento se refiere a las promociones; la responsabilidad es el control que tiene el


empleado sobre su trabajo, inclusive la capacidad de desempe-arlo sin supervisin-, y el trabajo interesante incluye la va-riedad en lugar de la rutina, la creatividad en lugar de la tor-peza y el reto en lugar de la repeticin. La ltima categora tiene una importancia especial ya que se refiere al contenido del em-pleo y al efecto que tiene en el empleado. El hecho de que una per-sona se sienta aburrida ocho horas del da o que sienta que stas valen la pena, es un factor bsico que determina la motivacin. Parte de la inspiracin de la teora de Herzberg procede claramente de Maslow y su jerarqua de necesidades. Las moti-vaciones de Herzberg (o sea, los factores que proporcionan al empleado un sentido de orgullo y logro) corresponden a las ne-cesidades "superiores" de Maslow, mientras que los factores higinicos son equivalentes a las necesidades inferiores de se-guridad y sobrevivencia. Por tanto, son importantes los facto-res higinicos y se deben satisfacer adecuadamente para que la persona pueda trascenderlos y experimentar los niveles su-periores de "motivacin" y "autorrealizacin". Nuestro objetivo es mostrar a los supervisores cmo integrar las "motivaciones" a las interacciones del trabajo mediante el uso de modelos de con-ducta diseados para cubrir las necesidades humanas bsicas de logro, responsabilidad y autoestima.

TEORA DE LA "CAUSACIN" PERSONAL

Un refuerzo provechoso de la teora de Herzberg es la de De-Charm (1968), quien afirma que la motivacin primaria de los humanos es la necesidad de causar cambios efectivos en el am-biente. La mayora de la gente no quiere que se le determine su vida, no quiere ser manipulada y no desea ser pen de nadie. Las personas dan un valor ms alto al comportamiento que, a su juicio, fue originado por ellas mismas que al que perciben que les ha sido impuesto. Los estudiantes, por ejemplo, pro-bablemente recordarn y valorarn ms los conocimientos que descubren por s mismos durante el proceso de la interaccin en la clase, que los que el maestro les da durante su diserta-cin. De la misma manera, el supervisor que anima a los emplea-dos a que generen su propio trabajo, que escucha activamente y respeta sus ideas, asegura que los empleados valorarn ms ese trabajo.


ANLISIS TRANSACCIONAL

Tambin se puede ver el valor pragmtico del mtodo ETS des-de la perspectiva que proporciona el anlisis transaccional (AT), una tcnica de psicoterapia que se ha podido aplicar en los lugares de trabajo. El AT fue creado por Eric Berne en 1957 y se ha popularizado por medio de libros de mucha demanda: Los juegos que jugamos (Berne, 1964), Yo estoy bien, t ests bien (Harris, 1973) y Nacidos para triunfar (James y Jonge-ward, 1971).

El AT ofrece un estilo de interaccin humana sin coercin. El primer paso en el proceso del AT es hacerse consciente de que todas las transacciones fluyen de tres estados mentales: "padre", "adulto" y "nio". El estado paternal es una gran bo-dega psicolgica que guarda las enseanzas y aprobaciones de las figuras paternales del pasado; estn grabadas en el ce-rebro y se repiten una y otra vez en el presente, a tal grado que Berne las compara con viejas cintas grabadas que son tocadas de nuevo, aun cuando sus mensajes sean incorrectos o impro-pios. Por otro lado, el estado adulto es la parte de la personali-dad que puede admitir nuevas opciones y que acta de acuerdo a ellas de vez en cuando, sin el control de las grabaciones del pasado. Finalmente, el estado de nio se define como un caos de sentimientos infantiles del pasado (en "grabaciones" como las de las manifestaciones paternales) y del presente. Los malos entendidos o las "transacciones cruzadas" surgen cuando las manifestaciones de una persona en un estado las interpreta otra persona en otro estado, lo cual termina o deforma la comunica-cin. El tipo de transaccin que ocurre con frecuencia es el del supervisor que dirige una declaracin paternal a un subordina-do, lo cual hace que el subordinado reaccione como ante un padre reprobador. En el mundo de los negocios, una transaccin de este tipo se escucha normalmente as: SUPERVISOR: Tienes una mala actitud y siempre te ests

quejando. EMPLEADO: Siempre me echas la culpa a m cuando algo no

sale bien. Si se considera que el adulto est orientado hacia los resul-

tados y que est en contacto con el presente, ese estado del ego

26 INTRODUCCIN A LA TEORA MOTTVACIONAL

es por lo comn el ms efectivo en las transacciones de nego-cios. Un intercambio basado en la confianza mutua, lo que en "la jerga" del AT se conoce como "yo estoy bien, t ests bien", es un estilo adulto de interaccin que incrementa la autoestima y mejora el trabajo. La interaccin tradicional padre-nio que muchas veces prefiere la administracin o sea, "yo estoy bien, t no ests bien", da como resultado un ambiente laboral deprimente que rebaja la opinin que tiene el empleado de s mismo, genera reacciones defensivas y tras-torna el buen desempeo en el trabajo.

MODIFICACIN DE LA CONDUCTA

Otro mtodo importante para crear un ambiente laboral pro-ductivo se encuentra en los principios del "condicionamiento operante" de B.F. Skinner (1938, 1974). Skinner es sin duda el terico ms controvertido de este capitulo. Denunciado por to-dos, desde telogos hasta marxistes, Skinner se ha convertido en el estereotipo del cientfico "fro", "mecnico" y "totalita-rio". Su deterninismo severo la insistencia en que todo el comportamiento humano est determinado por estmulos exter-nos y que el "libre albedro" es una ilusin ha sido condena-do en todas partes como opuesto a los valores fundamentales judeocristianos y a la idea de la democracia. Por otro lado, sus propuestas concretas para crear un ambiente ms racional a travs de contingencias y controles nuevos las conceptan sus admiradores como contribuciones inteligentes y revoluciona-rias a la civilizacin.

Independientemente de lo que uno piense del determinismo inflexible de Skinner, no hay duda de que el condicionamiento operante est presente en las empresas y en la industria. De hecho, la idea del "refuerzo" se acepta en todas partes como una "ley emprica de efecto", y en todos lados las tcnicas de refuerzo las emplean comnmente los educadores y psiclogos para cambiar el comportamiento, ya sea para fortalecer la conducta deseable o para disminuir la indeseable, premiando a una y castigando o ignorando a la otra.

En los captulos 4 y 5 se ver lo que constituye el uso "apro-piado" del refuerzo en el ambiente empresarial. Como resumen final de las teoras motivacionales relacionadas con la admi-

RESUMEN OE LA TEORA MOTTVACIONAL 27

nistracin, debe observarse que el nfasis en el comportamiento y no en la personalidad incrementa las probabilidades de que los empleados entiendan sus problemas y metas, se sientan com-petentes para alcanzar estas metas, reciban una retroalimenta-cin valiosa sobre su mejora y se evalen objetivamente, en lu-gar de segn los trminos de las expectativas de un supervisor parcial. En todos estos aspectos, el nfasis en el comportamiento puede ser un factor vital para promover la autoestima y, como consecuencia, el desempeo efectivo en el trabajo. Usando la terminologa de Skinner, el "refuerzo positivo" (la creacin de la confianza en s mismo y la competencia) es una de nuestras in-quietudes principales en este libro. Gomo veremos, un factor im-portante en ese proceso de creacin es aprender a escuchar ac-tivamente a los empleados y aprender a ayudarles a fijar metas claras y slidas.

El lector versado en el "movimiento del potencial humano" dentro del mundo de los negocios podra preguntarse por qu no hemos hablado del "entrenamiento en la sensibilidad", es-pecialmente porque est basado en una ideologa que pro-mueve poderosamente la autoestima y la autorrealizacin. La razn es simplemente que nuestro mtodo es radicalmente dife-rente; mientras el entrenamiento en la sensibilidad, como lo implica su nombre, se enfoca en hacer ms sensible a la gente en relacin a su conducta y en hacer que la gente se sienta bien consigo misma, el modelamiento de la conducta traduce estos buenos sentimientos en acciones especificas y ensea a los ge-rentes a manejar los problemas.

Lo que se ha tratado en este captulo no constituye una vi-sin completa de los diferentes puntos de vista actuales rela-cionados con la motivacin de la gente en el trabajo. (Por ejemplo, no toma en cuenta el inters actual por los efectos mo-tivacionales de las actividades en grupo, tales como la solucin de problemas en equipo y la planeacin en grupos especiales). Sin embargo, aunque sea breve este reconocimiento, debe ser suficiente para indicar que en varios puntos bsicos hay un cuerpo coherente de opinin sobre el cual se puede construir. Estos puntos indican algunos patrones de conducta que hay que considerar hoy en da como equipo indispensable de cual-quier gerente o supervisor que quiere motivar a la gente en una forma efectiva.


CONVERSIN DE LA TEORA EN CONDUCTA

Si resumimos los puntos que hemos estado estudiando en trmi-nos del estilo personal de la supervisin, surge una lista de con-ductas esenciales que incluye:

1. En general, un estilo de interaccin con los empleados que mantenga e incremente su autoestima.

2. El arte de escuchar activamente que muestre comprensin y respeto por los sentimientos e ideas de los empleados y los comprometa en el proceso de esclarecer sus problemas en el trabajo y de considerar las tcticas que se pueden utilizar para manejarlos.

3. El establecimiento de metas que constituyen un reto para los empleados y les proporcionen pasos claros y alcanzables para mejorar su desempeo en el trabajo.

4. Una forma de abordar los problemas actuales y los objetivos futuros que se centre en la conducta, no en la persona, incrementando as las probabilidades de que el supervisor y el empleado acaben atacando el problema y no uno al otro.

5. Informacin sobre el uso de las tcnicas de refuerzo: a) para definir las clases de conducta que harn que el empleado tenga xito en la organizacin; b) para motivar la continuacin de tal comportamiento hasta que se vuelva hbito, y c) para conservar el flujo de la comunicacin entre los empleados y el supervisor.

En rigor, quiz ninguno de estos comportamientos sea real-mente "esencial". De hecho, a veces los supervisores ms severos y autoritarios pueden tener xito y motivar a los empleados, por lo menos durante corto plazo, con solamente la fuerza de su ejemplo, por el miedo al castigo o a causa de alguna circunstancia de crisis especial. (Por otro lado, es posible encontrar superviso-res ineptos en casi todos los aspectos, cuyos empleados trabajan bien durante corto plazo simplemente porque sienten dema-siado cario por su supervisor como para dejarlo lucir mal.) Pero estos estilos no son modelos muy confiables. Para el lder que no tiene la fortuna de ser extraordinariamente carismtico o afortu-


i nado, las tcnicas de comportamiento como las que aparecen en la lista anterior son los denominadores comunes de la motivacin efectiva. En conjunto, estas tcnicas proporcionan un perfil del estilo de supervisin que refleja los principios que marcan la pauta para las relaciones entre el gerente y los empleados.

Finalmente, estos comportamientos no son importantes slo porque las teoras y la coherencia lgica indican que deben ser provechosos, sino porque la experiencia obtenida en el ambiente laboral de hoy ha comprobado que lo son. Un repaso de sus fundamentos tericos ayuda a explicar su valor y a organi- zados mentalmente. Pero lo que importa es que la aplicacin de estas conductas "funciona" y que una y otra vez, en nume- rosas situaciones laborales dadas en una amplia gama de organizaciones, la presencia o ausencia de estas tcnicas surge como razn fundamental del xito o fracaso del lder. Mientras nos acercamos a lo ms importante de nuestro tema, la conversin de la teora en accin, volveremos sobre estos mismos comportamientos estudiando con ms detalle sus usos prcticos. stos son los principios centrales, en torno de los cuales se agrupan muchas otras tcnicas especficas. Aun en la ltima seccin del libro, "Modelos para la motivacin", encontrare- mos que sern tiles de nuevo como estructura de los "pasos de accin" que se recomiendan (guas para accin especfica en circunstancias especficas) y como puntos de referencia para comprender cmo los supervisores han empleado en diferen-tes circunstancias estas situaciones de manera efectiva. El do-minio de estas conductas proporciona al gerente un repertorio de mtodos slidos y concretos para manejar los "problemas humanos" que surgen todos los das en la vida real dentro del lugar de trabajo.

SEGUNDA PARTE CONVERSIN DE LA TEORA

EN ACCIN Principios del Entrenamiento

en Tcnicas de Supervisin (ETS)

En los prximos cinco captulos tomaremos las proposiciones tericas del capitulo 2 y de ellas de-duciremos cinco principios de accin diseados para ayudar a los gerentes a manejar eficazmente a la gente. Algunos gerentes afortunados emplean instintivamente estos cinco principios de motiva-cin. Otros estn de acuerdo con ellos en teora, pero los ignoran en la prctica. Otros como el ejecutivo enojado que grit a un proveedor des-cuidado: "Quin est manejando las cosas all? Los hermanos Marx?" manejan a la gente de tal forma que sabotean el resultado deseado. En cualquier caso, los gerentes que dominan estos cinco principios y aprenden a utilizarlos conscien-temente pueden aplicarlos de modo consistente en situaciones nuevas y difciles, aun en aqullas en donde no han tenido entrenamiento especfico. Estos principios pueden ayudarlo a ser un gerente ms hbil en contextos diversos: pueden ser tiles al tratar con proveedores, la alta administracin, empleados, clientes, lderes de la comunidad, ins-pectores gubernamentales y aun con la gente que trata en su vida personal.

3 CONSERVACIN Y DESARROLLO DE LA

AUTOESTIMA DEL EMPLEADO

En este captulo nos concentraremos en uno de los principios ms importantes de la motivacin: el valor de conservar y de-sarrollar la autoestima. Este principio es tan importante que aparece a travs de todo el programa de ETS. Lo recalcamos porque su efecto sobre el desempeo del trabajo se ha compro-bado constantemente por medio de las investigaciones.

Brevemente, este principio establece que la gente se motiva para trabajar a un nivel congruente con la percepcin que tiene de su propia competencia. El individuo que siente que puede de-sempear un trabajo, lo har o sin duda estar motivado para hacerlo, de acuerdo con ese sentimiento. Por otro lado, el indivi-duo que est programado para sentirse mediocre o incompeten-te para llevar a cabo la tarea, probablemente cumplir con las baj as expectativas y producir un trabajo de inferior calidad. l supervisor que logra que sus subordinados se sientan competen-tes, aumenta la motivacin de stos para actuar de un modo competente; el supervisor que subvierte la autoestima del su-bordinado, obtiene generalmente un producto de baja calidad.

En otras palabras, mientras ms confianza siente la gente, mejor trabaja. El empleado que se siente competente, probable-mente desempear su trabajo competentemente. Si el ejecuti-vo enojado que castig al proveedor hubiera entendido este principio y hubiera tratado de conservar la autoestima del pro-veedor, el servicio hubiera podido alcanzar un nivel satisfacto-rio. En lugar de esto, la rudeza del ejecutivo produjo una reac-cin defensiva. La primera reaccin del proveedor fue defender su autoestima. Por tanto, racionaliz que el mal servicio era problema nicamente del comprador.

34 CONVERSIN DE LA TEORA EN ACCIN

El error del supervisor fue fijarse en los dos o tres artculos del pedido que estaban mal. Una opcin ms productiva habra sido fijarse en los 18 o 20 artculos que se ajustaron exacta-mente a las especificaciones, y despus fijar su atencin en el error, no en el proveedor.

RESUMEN DE LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA AUTOESTIMA

La persona que dude de la importancia de este principio, sola-mente necesita echar una mirada al gran nmero de investiga-ciones que existe sobre la motivacin, como las teoras que re-sumimos en el captulo 2. Un buen punto de partida es Motiva-tion and Personality (1954) de Maslow. Gomo ya vimos en el captulo 2, las necesidades humanas se organizan segn una jerarqua: las "inferiores" son las necesidades fsicas y de se-guridad, las de pertenencia y amor; las necesidades "supe-riores" son las de autoestima y autorrealizacin. El punto central de nuestro inters es la autoestima, que, segn las in-vestigaciones, es la urgencia humana fundamental de gozar de respeto y dignidad. La buena opinin de s no acta como ur-gencia bsica si no se satisfacen antes las necesidades infe-riores. Pero una vez satisfechas stas, la autoestima se vuelve estmulo poderoso para la motivacin, que no se puede ignorar si uno maneja gente.

Para decirlo de otra forma, una vez que las necesidades son satisfechas, no actan ya como motivacin; solamente las nece-sidades insatisfechas pueden motivar. Considerando que la ma-yor parte de las necesidades inferiores han quedado satisfechas en la historia reciente de la administracin, estas necesidades ya no tienen el mismo poder para motivar. Actualmente hemos llegado al punto donde se han activado las necesidades supe-riores. La autoestima es un asunto que tienen que tomar en cuenta las empresas; no cuesta mucho prestarle atencin, pero una vez que se ha presentado, su descuido produce invariable-mente comportamiento defensivo e improductivo por parte del empleado. Para tener xito en el mundo de los negocios de hoy, el gerente debe al menos reducir las posibilidades de despertar reac-ciones defensivas en el trabajo.

CONSERVACIN Y DESARROLLO DE LA AUTOESTIMA DEL EMPLEADO 35

Como mostraron Harold Sheppard y Neal Herrick en su es-timulante libro Where Have All the Robots Gone?, emplear la autoestima como motivacin es un fenmeno nuevo. Por ejemplo, en 1935 este punto era inaplicable. En aquella poca los temas de inters eran dinero, seguridad y sobrevivencia, to-das las cosas que escaseaban. Es que las necesidades infe-riores no estaban satisfechas. Sin embargo, en los ltimos aos la notable satisfaccin de estas necesidades de sobrevivencia ha trado consigo la activacin de una serie de urgencias total-mente nuevas. Desde hace poco los empleados han empezado a quejarse no tanto de la falta de dinero sino de la carencia de respeto y dignidad. Robert Ardrey lo ha expresado duramente al decir que "la psique hambrienta ha sustituido a la barriga hambrienta". Dado que estn aumentando la rotacin de per-sonal, el ausentismo, y otras formas de enajenamiento y disgusto aun entre los empleados bien pagados, los gerentes ya no se pueden dar el lujo de mantener la opinin cnica de que los empleados se preocupan solamente por el sueldo. Precisamente porque s se estn satisfaciendo sus necesidades bsicas, los empleados de hoy no aceptan automticamente los estilos auto-ritarios y deshumanizantes de la gerencia.

Las prioridades de los empleados han cambiado. Las esta-dsticas muestran que factores como el trabajo interesante, el equipo y la ayuda adecuados, la informacin apropiada y la su-ficiente autoridad e independencia de accin para llevar a cabo el trabajo, son tan importantes para el empleado como lo es el buen sueldo. Es ms, considerando que los salarios sean buenos, estos beneficios son ms importantes. Ninguna de es-tas exigencias constituye un beneficio econmico tangible. Ms bien, cada una es una manifestacin, sutil o directa, de la nece-sidad de tener autoestima. As, cuando Sheppard y Herriek rea-lizaron extensas investigaciones para contestar la pregunta de qu es lo que importa realmente a los empleados contempor-neos, encontraron como respuesta algo muy diferente de la "buena paga" tradicional: "Es significativo que las dos caractersticas laborales que ms tienen que ver con la satis-faccin en el trabajo forman parte del trabajo mismo: el traba-jo en s (tener la oportunidad de hacer las cosas que uno hace mejor), y si el trabajo es interesante o no".


Lo importante de la primera caracterstica es que los ge-rentes deben inculcar el sentido de confianza y capacidad, no porque hacer que se sientan bien los empleados sea agradable, sino porque es necesario. No es buen negocio tener altos por-centajes de rotacin, trabajo mediocre, ausentismo crnico y otros sntomas de malestar laboral. El gerente que utiliza efi-cazmente las tcnicas para el autodesarrollo que este libro presenta puede reducir estos sntomas y llegar directamente a la enfermedad: la erosin de la autoestima, la cual caracteriza a un nmero alarmante de interacciones laborales entre el ge-rente y el empleado.

Esto no quiere decir que para que un gerente domine estas tcnicas debe hacer cambios generales o drsticos a su perso-nalidad. No pretendemos, por ejemplo, que los gerentes se con-formen totalmente al estilo 9,9 de "administracin por equipos" de la rejilla de estilos gerenciales, aunque recomen-damos ampliamente ese estilo como excepcionalmente produc-tivo. (Vase el Cap. 2.) Nuestro enfoque es circunstancial: pue-de haber ocasiones en las cuales sea necesario emplear el estilo claramente autoritario del tipo 9,1 para enfrentar una crisis; puede haber otros casos en que aun el estilo pasivo del tipo 1,1 sea el apropiado. No existe ninguna oposicin con el estilo per-sonal, sea el que sea. No hay un solo modo de comportamiento apropiado para todas las situaciones. Realmente, es mejor practicar una amplia variedad de comportamientos para enfrentar las diversas situaciones. Lo que decimos es que la administracin por equipos, un estilo gerencial basado en la es-timulacin del debate, experimentacin, autodeterminacin y comunicacin directa, eleva la dignidad y la autoestima de los empleados, y de esta manera los motiva para hacer mejor su trabajo. La administracin por equipos es una herramienta que vale la pena agregar al propio repertorio.

Al aprender a reforzar la confianza que tienen los emplea-dos en s mismos, es importante recordar que la gente se moti-va para trabajar a un nivel congruente con la percepcin de su propia competencia para hacer una tarea especfica. Esta re-ciprocidad entre la percepcin de s mismo y el desempeo es consecuencia de la disonancia cognoscitiva, teora que expusi-mos en el captulo 2, que afirma que la gente busca congruen-cia en sus cogniciones y ajusta su nivel de competencia de for-


ma de asegurar tal congruencia. Por tanto, si los empleados tienen cogniciones negativas sobre su capacidad para llevar a cabo un trabajo, el resultado ser probablemente negativo. En otras palabras, si los gerentes tachan constantemente a los empleados de incompetentes, los empleados probablemente cumplirn esa expectativa.

Las implicaciones de esta teora (conocida tambin como "autoimplementacin") son sumamente importantes para el su-pervisor. Si ste estimula los sentimientos de competencia de sus subordinados, tanto en relacin a una tarea, como en gene-ral, aumentar su motivacin para llevar a cabo la tarea especfica y el trabajo en general. Los empleados son iguales a las dems personas; se comportan de acuerdo con la percep-cin que tienen de s mismos. Mientras ms competentes se sientan, ms competentemente funcionarn; mientras ms in-competentes se sientan, ms incompetentemente actuarn.

Adems, segn los descubrimientos presentados en In-dustria! and OrganizacionaJ PsychoJogy (1971) de Abraham Korman:

1. Los individuos a quienes se dice que son incompetentes para lograr una tarea o meta especfica y que nunca tuvieron experiencia alguna previa en la misma, trabajarn peor que aqullos a quienes se dice que son competentes para lograr las metas de la tarea.

2. La capacidad que uno mismo percibe basndose en el desempeo anterior se relaciona positivamente con el desempeo subsecuente.

3. Mientras ms ha fracasado una persona en el pasado, tendr menos aspiraciones en el futuro.

4. Los grupos que han fracasado en el pasado establece- rn sus metas de tal forma que aumentar la probabilidad de que fracasen de nuevo.

5. Los individuos y grupos que tienen una pobre opinin de s mismos tienen menos probabilidad de lograr las metas difciles que ellos mismos han establecido que los individuos que tienen una buena opinin de s.


Dado que estos vastos descubrimientos han sido comproba-dos cuidadosamente, es un crimen que muchos gerentes repri-man habitualmente la autoimagen de sus empleados y hagan que la gente que dirigen se sienta incompetente, y por tanto que trabaje de manera incompetente. Muchas veces el estereo-tipo comn del "jefe" alguien que es grun, negativo, puni-tivo, quejumbroso y totalmente desmoralizante tiene una exactitud deprimente. Al parecer, entramos en contacto con el jefe cuando algo anda mal, aunque las investigaciones indican que estaramos mucho ms motivados a hacer trabajos exce-lentes si el jefe tuviera la misma interaccin con nosotros cuan-do las cosas marchan bien.

J. Sterling Livingston de la Harvard Business School, pro-porciona una variacin interesante de la estimulacin de la autoestima en su artculo "Pygmalion in Management". Como analoga del efecto que un gerente puede tener sobre la con-ducta de sus empleados, Livingston cita una escena del Pig-maiin de George Bernard Shaw (1912-1975), en la cual Eliza Doolittle explica:

T ves en realidad que, aparte de las cosas que puede advertir cualquiera (la vestimenta y la forma de hablar), la diferencia entre una dama y una florista no est en la forma en que se com-porta, sino cmo la tratan. Yo siempre ser una florista para el profesor Higgins, porque siempre me trata como tal; pero s que puedo ser una dama para t, porque siempre me tratas como una dama y siempre lo hars.

Segn Livingston, la mayora de los gerentes son como el profe-sor Higgins: sin querer, tratan a sus empleados de una manera que los conduce a un nivel de desempeo ms bajo de lo que son capaces de alcanzar.

La generalizacin que podemos deducir del "efecto Pigma-lin" es que si las expectativas del gerente son altas, la pro-ductividad ser probablemente superior; pero si son bajas, la productividad probablemente ser inferior. Para decirlo en forma positiva, el buen gerente es el que tiene la habilidad de crear altas expectativas de desempeo que los empleados rea-lizan; dicho de manera negativa, el gerente que no tiene xito es el que no logra inculcar expectativas positivas, y as estable-


ce una situacin en la cual sufre el desempeo. Las implica-ciones para los empleados son bastante sencillas: los emplea-dos tienden a hacer lo que creen que se espera que hagan.

Regresemos al asunto de la autoprofeca cumplida. Los ge-rentes de una organizacin de ventas trataron a algunos ven-dedores como "supervendedores". Estos individuos hicieron exactamente lo que saban que deban hacer los supervendedo-res. Los gerentes tambin tenan vendedores con historias de baja productividad. Los supervisores los trataron como si no tuvieran ninguna posibilidad de tener xito.

En un esfuerzo por proteger lo que quedaba de su baja auto-estima, estos vendedores evitaban situaciones que podran conducir a fracasos ms grandes; eran las mismas situaciones que los podran tambin conducir al xito. Los resultados fu-nestos eran perfectamente previsibles.

ALGUNAS FORMAS DE MEJORAR LA AUTOESTIMA

La siguiente lista presenta formas especficas para estimular la motivacin y mejorar la autoestima. A primera vista, algu-nos de estos medios pueden parecer superficiales o triviales. No obstante, si se utilizan constantemente, su acumulacin tendr un efecto positivo en la motivacin.

1. Alabe la labor o tarea especficas.

2. Encomiende trabajos especiales.

3. Muestre su aprobacin cuando est de acuerdo con otras personas.

4. Escuche activamente.

5. Anote las ideas de otras personas.

6. Tome las ideas en serio.

7. Acepte las opiniones de otras personas.

8. Acepte las diferencias de las otras personas.


9. Exprese sus sentimientos.

10. Reconozca sus sentimientos.

11. Otorgue recompensas tangibles.

12. Reconozca acontecimientos importantes en la vida de otros.

13. Tome nota de los acontecimientos especiales.

14. Arregle que el jefe reconozca el buen trabajo.

15. Seale las buenas consecuencias de las acciones de otros. (Seale el resultado.)

16. Conviva con otros.

17. Apoye las acciones de otros.

18. Pida opiniones sobre cmo resolver los problemas.

19. Delegue funciones.

20. Pida ayuda.

"21. Comparta experiencias.

22. Admita que est equivocado.

23. Diga: "Tienes la razn".

24. Repita los comentarios agradables que hacen otros.

25. Diga: "Hola! Cmo ests?"

26. Muestre inters constructivo en los problemas de desempeo.

27. Salude de mano.


28. Sonra.

29. Pregunte por lo que interesa a otros. i

30. Invite a alguien a tomar el caf con usted.

31. Pregunte (con empatia) por el problema familiar de alguien.

32. Proporcione nuevas unidades de equipo.

33. Pida a otra persona que se encargue de toda o de parte de la junta.

34. Pida a alguien que ensee a otros.

35. Repita los nombres de los empleados al hablar con ellos.

36. Establezca y cumpla las fechas de seguimiento.

37. Comparta informacin. 38. Explique completamente las razones de las instruc-

ciones.


EJERCICIO 1: PRCTICA DE LA TCNICA Comprensin de la autoestima

Durante un estudio se pidi a los empleados que selec-cionaran de una lista de frases que utilizan mucho los super-visores las que tienden a generar sentimientos de defensa. Ms de la mitad de los empleados estuvieron de acuerdo en las frases que perjudicaran su autoestima y con ello causa-ran una reaccin defensiva. Estas frases se incluyen en el siguiente ejercicio.

Marque cada frase que considere que seleccionaron los empleados.

Frases que tienden a daar la autoestima. 1. No creo que ests preparado para este trabajo, pero

intntalo. 2. Me parece que no entiendes. 3. Debes saber algo mejor que eso. 4. Cules son tus ideas para evitar que esto ocurra de

nuevo? 5. Ests 10% arriba del presupuesto. 6. Cre que tendras ms orgullo por tu trabajo. 7. Entregaste tu informe con cinco das de retraso. 8. Si escucharas, entenderas. 9. No puedes estar hablando en serio.

10. El presupuesto no da margen para contratar a ms gente.

11. No crees que haya una forma mejor de hacerlo?

12. De esta manera es ms seguro. 13. Espero que seas lo suficientemente inteligente co-

mo para saberlo.


14. Me sorprende oir eso de alguien con tu experiencia. 15. Qu te hizo llegar a esa conclusin?

16. Cuando tengas la experiencia que tengo yo. enten-

ders. 17. Resolviste mal el problema 17. 18. Realmente pens que sabas ms. 19. Tu mala calificacin indica que necesitas ms

prctica. 20. No me explico cmo puedes decir eso.

Respuestas

Las siguientes frases daan la autoestima: 1, 2, 3, 6,8,9,11, 13, 14, 16, 18, 20.

Comentarios sobre el ejercicio 1

Se han estudiado con cuidado las frases que tienden a daar la autoestima. No es nuestra la opinin de que sumi- nistran retroalimentacin contraproducente, sino de los empleados reales. Es importante notar que el efecto de estas frases se aplica a cualquier situacin y a cualquier nivel de interaccin laboral. Por ejemplo, cualquier persona, sea secretaria o ejecutivo de alto nivel, a la que se dice: "Cre que tendras ms orgullo por tu trabajo", se pondr defensiva y se sentir humillada. Hay importantes principios de psicologa que cualquier persona que supervisa gente puede emplear provechosamente.

No todas las frases que despiertan una reaccin defensi-va son obvias. Hay algunas que merecen comentarios espe-ciales.

Por ejemplo, la primera es un ejemplo sutil de la profeca autocumplida. Si el supervisor le dice a un empleado: "No ests preparado para el trabajo", el empleado probablemen-te se ajustar a esta baja expectativa. El autor que oye decir a su editor. "Pues, intenta hacer el articulo, pero no estoy convencido de que seas la persona idnea", sin duda escri-bir un mal artculo o simplemente llevar su trabajo a otra


editorial. En lugar de someter a prueba a la persona de nuevo ingreso, es mucho ms efectivo, desde el punto de vista motivacional, decirle: "Adelante, tengo confianza en ti". El supervisor puede evaluar ms tarde el resultado real, como lo hara de todos modos.

Los nmeros 8 y 16 son frases de tipo paternalista que probablemente producirn una respuesta defensiva e infan-til. (Vase el material sobre "Yo estoy bien, t ests bien", en el Cap. 2.) El empleado que escucha estas frases no oir al supervisor que necesita terminar un trabajo, sino a la figu-ra autoritaria que lo est regaando. No seria extrao que la respuesta fuera la de un nio: morosa, defensiva y rebelde.

El nmero 11 merece el primer lugar como ejemplo clsi-co de manipulacin. El empleado que escucha esta frase pensar: "Bueno, cmo va a lograr el jefe que le diga cul es la "forma mejor" si ya la tiene predeterminada?" Segn los empleados, este tipo de frase manipuladora engendra re-sentimientos, porque el empleado sabe que es deshonesta y que se le est manipulando. Una manera de abordar el tema ms directa y honestamente es que el jefe diga: "Creo que hay una forma mejor". Entonces el jefe puede decir cmo y concluir con: "Qu opinas?"

Esta ltima pregunta invita a la participacin activa y evi-ta que la primera frase sea autoritaria.

La frase ms obviamente debilitante es la 9. Sin embar-go, un ejecutivo de alto nivel que no lograba ideas creativas de sus empleados nos pregunt una vez, muy en serio, por qu el uso de esta frase, despus de que un empleado se atrevi por fin a presentar una sugerencia durante una junta, produjo en el saln un silencio fro. Aun las frases que ms obviamente daan la autoestima son las que utilizan los ge-rentes y, por supuesto, tienen resultados negativos. Entre las alternativas que se ofrecen en lugar de estas frases de-salentadoras, la nmero 4 es especialmente efectiva. El jefe que acostumbra preguntar a los empleados sus propias ideas sobre cmo evitar que algo indeseable vuelva a ocurrir, est facilitando automticamente la solucin del problema. En esta interaccin creativa, los empleados sienten que el re-sultado les pertenece y, por tanto, estarn ms dispuestos a buscar la solucin del problema.

En cada una de las siguientes interacciones entre el supervi-sor y el empleado, indique: a) por qu la frase del supervisor tendra un efecto negativo en la motivacin del empleado; b) cmo se podra enmendar la frase del supervisor de forma que dejara a salvo la autoestima del empleado.

1. Supervisor: Este cdigo est mal! Qu es lo que tengo que hacer para que aprendan? a.

b.

2. Supervisor: Cul crees que seria la mejor forma de ma-nejar las tarjetas? Si llevas las tarjetas a las secretarias para que las firmen y me las devuelves para que las lleve yo a la oficina, tendremos un sistema uniforme. Ests de acuerdo? a.

b.

3. Empleado: Lo que hice fue escribir mi idea y depositarla en el buzn de sugerencias. Supervisor: Cul idea? Qu es lo que te hace pensar que sabes ms que otros? a.

b.


4. Empleado: Oye, Jos, por qu tengo que conectar estos alambres a tierra? Nunca voy a acabar. Supervisor:

Estoy harto de tus quejas! Hazlo, nada ms; es una norma de la empresa.

5. Supervisor: El otro da me comunicaste una idea, pero es-taba demasiado ocupado para escucharte. Ahora tengo tiempo. Empleado: Bien, creo que sera buena idea pedir a los profesores que entreguen sus calificaciones durante la segunda semana del mes, en lugar de en la primera. As podramos registrarlas a tiempo y enviarlas a los conseje-ros antes de que salgan de vacaciones; los estudiantes sabran el resultado y tendran tiempo para pensar.... Supervisor: Eso no funcionar nunca. Oye, me puedes ayudar con la tabla de planeacin?

Respuestas

1. a. Hace que el empleado se sienta incompetente. Dete- riora la autoestima.

b. Supervisor: Se debe cambiar el cdigo. El nmero correcto es 10. Estn pendientes de estos cambios en el futuro.

2. a. No delega responsabilidad; desalienta la participacin activa. El empleado siente que lo estn manipulando.

b. Supervisor: Cata, necesito que me ayudes. Cul es la mejor forma de que las secretarias firmen sus tarje-tas?

a.

b.

a.

b.

CONSERVACIN Y DESAR

Como Motivar a Los Empleados de Hoy - Bernand L. Rosenbaum

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