Como Determinar el ROI en Programas de Viajes de Incentivo

Cómo Determinar El ROI En Los Programas De Viajes De Incentivo

I N V E S T I G A C I Ó N R E A L I Z A D A P O R :

Mar ion Joppe, Ph .D. & Dav id Mar t in , D .BA.

Schoo l o f Hosp i ta l i t y and Tour ism Management Ryerson Un ivers i t y

C O N L A C O L A B O R A C I Ó N D E :

Duf f Shaw - - C ITE

I N V E S T I G A C I Ó N F I N A N C I A D A P O R :

S U M M E R 2 0 0 1

© 2 0 0 1

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Cómo Determinar El ROI En Los Programas De Viajes De Incentivo

I N V E S T I G A C I Ó N R E A L I Z A D A P O R :

Mar ion Joppe, Ph .D. & Dav id Mar t in , D .BA.

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INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO

Introducción y propósito

ste documento presenta un estudio realizado con el objetivo de desarrollar un modelo mediante el cual los profesionales a cargo del programa de viajes de incentivo puedan medir el rendimiento de la

inversión (ROI) de los programas de viajes de incentivo. Asimismo, este informe se propone comprender, en mayor profundidad, las medidas de eficacia de los viajes de incentivo en términos de qué elementos motivan a los ganadores (participantes dentro de los programas de viajes de incentivo) y, más concretamente, qué aspectos del viaje de incentivo son más importantes para ellos.

Cómo se elaboró este informe En la primavera de 1999, la Fundación SITE encargó que se diseñara un estudio para comprender los motivos que mueven a las empresas canadienses a invertir en viajes de incentivo. A partir de la información recabada mediante entrevistas exhaustivas, se llegó a varios objetivos de programas que constituían una base para la elaboración de una “Plantilla de medición del ROI del programa” o herramienta de cálculo. Esta herramienta y la investigación canadiense en la que se inspiró se presentan en este informe.

Durante el transcurso del estudio, fue importante llegar a comprender en qué medida los responsables de la planificación corporativa y los ganadores coincidían en que la lealtad y la motivación de los empleados son las razones fundamentales de los programas de viajes de incentivo. Entre los interrogantes que se abordaron en este estudio se incluyen los siguientes: ¿Las compañías miden realmente el rendimiento de la

inversión (ROI) al decidir patrocinarla? Si efectivamente lo miden, ¿cómo lo calculan? ¿Incluye los costos denominados blandos, como son la

retención de empleados o clientes, la reducción de las quejas de clientes, la mejora en la calidad del servicio, la satisfacción del empleado y del cliente, el incremento de la moral y la disminución del ausentismo?

Si la respuesta es negativa, ¿por qué no se mide el ROI?

¿Los distintos sectores de la economía utilizan enfoques similares o diferentes?

Cómo usar este informe Este informe le ayudará a comprender qué elementos motivan a los ganadores de programas, y aquellos aspectos de los programas que son más importantes para los usuarios corporativos de programas de viajes de incentivo. Con la “Plantilla de medición del ROI del Programa" que aquí se incluye, usted también tendrá un marco para el cálculo del ROI.

E

i

INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO

ii

¿Qué es la Fundación SITE? La Asociación de Ejecutivos de Viajes e Incentivos, (SITE,

por sus siglas en inglés) fue creada en 1986 para financiar la investigación y el desarrollo de productos de alcance mundial relativos a la industria de los incentivos. Específicamente, SITE Foundation financia investigaciones que revelan información valiosa acerca del uso de los incentivos, entre ellos los que se conceden en forma de viajes, en todo el mundo. A través de estas iniciativas, la Fundación SITE ayuda a sus miembros y a las empresas a desarrollar estrategias destinadas a motivar y mejorar el desempeño, en las que los viajes constituyen un componente clave.

Organización de este informe A continuación se detallan las secciones principales de este informe.

Secciones Página

Antecedentes y enfoques para medir el ROI 1

Resultados de la investigación y enfoque de desarrollo 11

Análisis de importancia y rendimiento 19

La “Plantilla de medidas del ROI del Programa” 25

Apéndice 37

Nota: El Apéndice incluye información detallada sobre análisis estadísticos realizados en el transcurso del estudio. En la sección “Resultados de la investigación y enfoques de desarrollo" se destacan los aspectos importantes.

Agradecemos sus preguntas y comentarios. No dude en ponerse en contacto con nosotros: de este modo, podremos estar seguros de brindar pleno apoyo a sus esfuerzos. Además, sus comentarios y sugerencias son bienvenidos. Por favor, dirija todo comentario o pregunta a:

SITE Foundation Frank J. Katusak -- Executive Director

21 West 38th Street, 10th Floor New York, NY 10018-5584

212-575-0910 (Ext. 38) 212-575-1838 (Fax)

ANTECEDENTES Y ENFOQUES PARA MEDIR EL ROI

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Antecedentes y enfoques para medir el ROI Introducción Existen distintos enfoques para medir el ROI. A fin de echar luz sobre estos

enfoques y describir algunos de los desafíos que enfrentan los profesionales a cargo de la planificación de incentivos, esta sección presenta una descripción general de la investigación existente en materia de cálculo del ROI. La información que aquí se incluye presenta antecedentes básicos sobre los enfoques para medir el ROI que se han utilizado en la industria de viajes de incentivo hasta el momento.

En esta sección… ¿Qué investigaciones se han realizado sobre el tema del ROI en general?

¿Qué indican las investigaciones de base? ¿Qué valor tiene el viaje de incentivo según la percepción de los

responsables de la toma de decisiones corporativas y de los participantes del programa?

Los desafíos de calcular el ROI con eficacia

Cada vez es mayor la cantidad de personas fuera del área de ventas que participan de programas de viaje de incentivo. En vista de esta tendencia creciente, el cálculo del rendimiento de la inversión se ha complicado aún más.

En el caso de viajes de incentivo para personal fuera del área de ventas, resulta apropiado estimar el valor de su apoyo a los clientes internos, representados por la fuerza de venta y los distribuidores. Sin embargo, aun en ese caso, es preciso indagar hasta qué punto las empresas pueden asignar un valor a los denominados "rendimientos blandos", como son la lealtad del cliente, la satisfacción del cliente, la lealtad del empleado y la satisfacción del empleado. Por todos estos motivos, el viaje de incentivo debería probablemente ser una “actividad de valor agregado”– la cual es considerada importante, pero no necesariamente mensurable.

Eso significa que el viaje de incentivo como actividad no puede eliminarse sin reducir la cantidad, respuesta o calidad del producto que exige un cliente o una organización.


P A G E 2

Estudios existentes sobre los viajes de incentivo en Canadá

Los viajes de incentivo no son reconocidos como una industria en Canadá. De hecho, si se lo compara con las industrias de turismo, viajes y motivación, es muy poca la capacitación formal en materia de viajes de incentivo en Canadá. La capacitación se realiza mayormente en el puesto de trabajo. A pesar de todo ello, Canadá tiene una participación muy activa en la industria de viajes de incentivo y goza de un excelente prestigio en el mundo por su creatividad, el diseño de productos y por comprender el valor que los viajes de incentivo ofrecen a los clientes.

Dos percepciones: los responsables de la planificación corporativa y los participantes

La publicación Meetings and Incentive Travel ha hecho un relevamiento entre los responsables de la planificación corporativa en Canadá durante varios años. Sus encuestas han documentado algunos de los cambios ocurridos en el uso y en la variedad de herramientas de incentivo corporativo, los destinos escogidos para viajes de incentivo, etc. Las perspectivas de las empresas y de los empleados acerca de los beneficios de los viajes de incentivo son variadas, concretamente: La visión corporativa – El viaje de incentivo es una inversión del negocio

que ofrece beneficios y motiva a los empleados hacia la consecución de mejoras de la productividad a largo plazo –aun después de concluido el programa.

La visión de los empleados (ganadores) – El viaje de incentivo es una recompensa por los logros conseguidos.

Encuesta 1996 Según una Encuesta realizada en 1996 por La Asociación de Ejecutivos de Viajes e Incentivos (SITE), las empresas canadienses implementaron programas de viajes de incentivo con los siguientes objetivos. Los porcentajes que se indican entre paréntesis representan la cantidad de participantes que expresaron que el objetivo enumerado era importante. Aumentar el volumen general (59%) Vender nuevas cuentas (46%) Introducir nuevos productos (43%)


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Los puntos anteriores son objetivos claramente tangibles. Los encuestados

también expresaron objetivos menos tangibles, incluidos: Aumentar la moral/colaboración (43%) Aumentar la lealtad (38%)

Aunque la mayoría de los encuestados consideraban que sus objetivos se

cumplían, en líneas generales, también eran concientes de la importancia de que la alta dirección apoyara el programa de manera constante para poder demostrar la eficacia de un programa.

Investigación adicional sobre el ROI

Se han realizado distintos estudios sobre temas relacionados con mediciones del ROI. A continuación se exponen aspectos importantes de determinados estudios anteriores.

Revista Meetings & Incentive Travel

La revista Meetings & Incentive Travel ha realizado una encuesta entre los responsables de planificación y los ejecutivos a cargo de la presupuestación y administración de viajes, eventos corporativos y programas de reconocimiento desde 1997. Las respuestas recogidas respecto de los incentivos empleados para motivar a empleados y las tendencias en la planificación de reuniones proporcionan información importante. Si bien un número relativamente pequeño respondió a la encuesta en el primer año; en 1998 respondieron 130 responsables de compras empresariales; en 1999 el número de respuestas creció a 163. Al comparar la información de los dos años surgen algunos resultados interesantes.

Tendencias en materia de viajes de incentivo Según la encuesta de 1999, el 42% de las empresas encuestadas ofrecen alguna forma de reconocimiento a los empleados fuera del área de ventas. Se trata de un aumento significativo respecto de la encuesta de 1998, en la que apenas el 33% de las empresas encuestadas declararon usar ese tipo de reconocimiento. La razón de este aumento puede atribuirse a la opinión expresada por los ejecutivos de todos los niveles de empresas estadounidenses que fueron


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encuestados: Las recompensas en la forma de viajes y mercancías son eficaces y eficientes en términos económicos (“Cash no longer King,” 1999, pág. 3).

A pesar de estos resultados, los viajes de incentivo como combinación de recompensas disminuyó significativamente entre 1998 y 1999: 53 % de las empresas encuestadas los incluían en 1998; Apenas el 40% los incluyeron en 1999.

En 1998, el 85% de las empresas había preestablecido objetivos de desempeño de sus empleados para sus programas de incentivo y reconocimiento )“ The Feel

Good Factor , ”1998 , pág. 3). Este porcentaje creció al 87% en 1999 (“The

Recognition Report,” 1999, pág. 15). Estos objetivos de desempeño tienden a estar directamente relacionados con el aumento de volúmenes. Por ejemplo, en 1999, el aumento del volumen promedio a partir de los incentivos de ventas fue de 21,2%; 19,3% para programas destinados a usuarios/consumidores; y 18% de programas de distribuidores (“Cash no longer

King,” 1999, pág. 3). Un estudio detallado de una compañía de seguros con sede en Reino Unido y su fuerza de ventas confirmó que los viajes de incentivo pueden efectivamente contribuir a mejorar la productividad de las ventas (Luton Business

School, 1998).

Estudio Nolan & Alonzo La Asociación de Ejecutivos de Viajes e Incentivos (2000) propone 50 razones para la utilización de incentivos – desde la introducción de nuevos productos, hasta la contratación de nuevos empleados. La encuesta de la industria de incentivos en EE. UU. realizada por Nolan & Alonzo (1999) organizó las 50 razones agrupándolas por áreas temáticas (1999). Según surge de este estudio, con base en 475 encuestados incluidos en la lista de direcciones de correo de Incentive Magazine y asistentes en The Motivation

Show, no hay un único objetivo del programa que adopten por unanimidad todos los encuestados. En promedio, los encuestados indicaron al menos 5 objetivos que persiguen esos programas, según se indica a continuación.

Principales objetivos de programas )Nolan y Alonzo – 1999(


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Incrementar o mantener las ventas 84%

Fortalecer la moral 65% Fortalecer la lealtad/confianza de clientes 51% Aumentar la participación de mercado 51% Fortalecer la lealtad/confianza de empleados 49% Mejorar el servicio al cliente 49% Crear nuevos mercados 44% Promover el trabajo en equipo 42% Establecer contactos 40% Mostrar preocupación por los trabajadores 32%

El mismo estudio comprobó que la cantidad de temas que se planteaban como objetivos de programas variaba significativamente, dependiendo del tipo de programa. Los resultados de este estudio se exponen en el siguiente cuadro.

Objetivos según el tipo de programa

)Nolan y Alonzo – 1999(

Tipo Objetivo % Fortalecer la lealtad/confianza de clientes 49 Incrementar o mantener las ventas 40 Aumentar la participación de mercado 37 Mejorar el servicio al cliente 31

Programas para consumidores

Crear nuevos mercados 30 Incrementar o mantener las ventas 61 Aumentar la participación de mercado 41 Fortalecer la lealtad/confianza de clientes 31 Mejorar el servicio al cliente 29

Programas para distribuidores

Fortalecer la moral 26 Incrementar o mantener las ventas 80 Fortalecer la moral 48 Aumentar la participación de mercado 40 Crear nuevos mercados 36

Programas de ventas

Fortalecer la lealtad/confianza de clientes 34 Seguridad 62 Fortalecer la moral 61 Fortalecer la lealtad/confianza de clientes 49 Promover el trabajo en equipo 43

Programas fuera de las áreas de ventas

Demostrar preocupación por los trabajadores 36


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Estudio de Lewis & Clark de 1991

Como bien comprobó la encuesta realizada en 1991 por Lewis & Clark Associates (con una población de encuestados de 418 suscriptores a Successful

Meetings Magazine), los programas de viajes de incentivo se emplearon específicamente para combatir problemas dentro de la empresa. Se consideró que los objetivos más importantes (más importante=5 puntos) eran los siguientes: Ventas bajas (3,4) Mejora en la calidad (2,5) Baja productividad (2,3) Servicio deficiente al cliente (1,7) Rotación (0,8) Ausentismo (0,4)

Mediciones utilizadas en campañas denominadas “Soft Dollar”

Las campañas denominadas “Soft-dollar” por perseguir objetivos denominados blandos, inmateriales o no monetarios, en las que los objetivos del programa incluyen aumentar las calificaciones del índice de satisfacción del cliente (ICS), dar capacitación, reducir la tasa de accidentes, etc. requieren distintas mediciones. A modo de ejemplo, los siguientes objetivos no deberían atribuirse exclusivamente a un programa de incentivo: Cada incremento de punto porcentual del ISC en una mayor cantidad de

reiteración de negocios o ventas; Cada punto porcentual de mayor puntuación de capacitación en una mayor

confianza del cliente; Insertar en la fórmula el ROI el dinero que se ahorra en el costo de las

ventas como si se tratara de ingresos y dividirlo por la inversión del programa.

En cada una de las situaciones indicadas arriba, los profesionales de la industria recomiendan efectuar una inversión en técnicas de benchmarking (comparación con un patrón de referencia). (Terrell, 1996, pág. 18)


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Resultados asignables y no asignables

Los rendimientos denominados “blandos”, o no monetarios, se consideran tan importantes como los rendimientos “duros” o monetarios en los programas de viajes de incentivo; sin embargo, otros factores pueden repercutir en situaciones como las indicadas arriba.

Normalmente se reconoce que no existe una forma de aislar efectivamente y por completo el impacto de un programa de viajes de incentivo de otros factores como son los efectos de la economía, los cambios demográficos y las estructuras familiares de la fuerza de ventas. La remuneración en general y otros tipos de incentivos y recompensas también podrían ser factores (Bill Wulff en Carey, 1999, págs. 42-43). Pese a esto, los incentivos han demostrado tener un impacto positivo en los personales de ventas y fuera del área de ventas.

El siguiente cuadro (Modelo conceptual del ROI) expone los rendimientos monetarios y no monetarios que pueden considerarse asignables (atribuibles) a un programa de viajes de incentivo, y aquellas que deben considerarse "no asignables" (por estar influenciadas por otros factores).

Modelo conceptual del ROI

Monetarios (Duros( No monetarios (Blandos(

Atrib

uíbl

es Ventas incrementales

Ventas históricas Rotación de empleados

Capacitación Mayor participación de

mercado

Satisfacción del cliente Satisfacción el empleado

Recomendación Comunicación

Afiliación a un grupo de referencia Misión/Visión Motivación

No

atrib

uíbl

es

Ventas referidas Reiteración de negocios

Crecimiento de las ventas

Lealtad/Buena voluntad Cliente/Empleado

Imagen de la empresa Posicionamiento

Fortalecimiento de la relación Capacidad de promoción/contratación


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Enfoques para la medición del ROI

La cantidad de empresas que usan un presupuesto fijo para pagar programas de viajes de incentivo es cada vez menor: El 67% de quienes respondieron a la encuesta de 1997 realizada por

Meetings & Incentive Travel utilizaron presupuestos fijos; El 59% utilizó presupuestos fijos en 1998; El 52% utilizó presupuestos fijos en 1999.

Las empresas que no emplearon un presupuesto fijo, financiaron el programa con los recursos generados por el propio programa.

Además, también es cada vez menor la utilización de un porcentaje de unidades vendidas. A modo de ejemplo, el porcentaje de ventas a efectos de la medición del ROI representó el 15% en 1999 (frente a 18% en 1998). Cada vez son más las empresas que utilizan presupuestos con base en un porcentaje de las ventas incrementales. En 1999, el 23% de quienes respondieron emplearon este enfoque (Aster, 199, pág. 19), frente al 16% en 1998 (Charles, 1998).

Metodologías tradicionales para el cálculo del ROI

Hasta este momento, normalmente ha habido dos tipos de enfoques para el cálculo del ROI. Estos enfoques se describen a continuación.

La ecuación Dupont Terrell (1996, pág. 18) sugiere que es fácil calcular el ROI cuando la inversión en

marketing para incentivo se atribuye directamente a un incremento mensurable en las ventas. A tal fin, sugiere utilizar la “Ecuación Dupont,” mediante la cual el ROI se calcula dividiendo los resultados después de los gastos o margen por el costo del programa de incentivo:

ROI = Resultado neto (margen) / inversión de incentivo Método de las ventas incrementales

Bruce Tepper (2000) y otros profesionales presentan argumentos sólidos para la utilización del “Método de ventas incrementales.” Con este método, el financiamiento del programa de viajes de incentivo proviene de un porcentaje de las ventas incrementales que resultan directamente del programa. Este método funciona para el primer programa, pero resulta difícil hacer un seguimiento en los programas subsiguientes.


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Resulta aún más difícil cuando existen otros objetivos o cuando se incluye en el programa al personal que no pertenece a las áreas de ventas. “Si piensa hacer algo en el área del ROI, deberá abordarlo en etapas a lo largo del proceso de planificación y ejecución de reuniones, y seguir un modelo que parte de objetivos orientados al rendimiento y a la medición” (Jones según cita en Carey, 1999,

pág. 41). La clave para calcular el ROI consiste en establecer objetivos con alto grado de especificidad, susceptibles de medición. Jones sugiere que la conducta específica que se pretende demostrar debe vincularse con el objetivo en términos que puedan ser mensurables.


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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EL ENFOQUE DE DESARROLLO

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Resultados de la investigación y el enfoque de desarrollo Introducción En este estudio se realizaron investigaciones diversas—desde entrevistas

con los ejecutivos responsables de la planificación de programas e incentivos y “ganadores del programa” que participaron en programas de viajes de incentivo anteriores, hasta entrevistas con ejecutivos y dos encuestas detalladas. En esta sección, presentamos una descripción general de la metodología de investigación utilizada, seguida por los resultados más significativos de estas tareas de investigación. Asimismo, dado que esta investigación forjó las bases del método de medición del ROI, describimos el enfoque mediante el cual se crearon las herramientas de medición que se presentan en este documento. Cabe observar que se llevó a cabo gran cantidad de análisis estadísticos durante este proceso. Para obtener información detallada sobre la metodología de investigación o análisis estadísticos realizados, consulte el Apéndice.

En esta sección… ¿Qué investigación se realizó?

¿Qué relación tiene esta investigación con el enfoque de medición del ROI?

Descripción general de la metodología de investigación

El estudio comenzó con un análisis de la investigación de ROI que se describió en la sección anterior. Tras concluir este análisis, los investigadores realizaron “Entrevistas iniciales con ejecutivos” con tres ejecutivos de alta jerarquía de la industria en general responsables de la planificación y el financiamiento del programa de incentivos. El próximo paso fueron las “Entrevistas exhaustivas” con otras ocho personas a cargo de la toma de decisiones en el programa y siete ganadores de viajes de incentivo. La información recogida en estas distintas entrevistas formó la base para una encuesta detallada que se realizó en dos oportunidades.


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El primer envío por correo tuvo como destinatarios a 1800 suscriptores

corporativos de la revista Meetings and Incentive Travel, como así también a miembros de SITE en América del Norte. Respondieron 26. A esta encuesta se la denomina la “Encuesta corporativa.”

El segundo envío de correspondencia tuvo como destinatarios a 3000 miembros de la Canadian Automobile Dealers Association (Asociación Canadiense de Distribuidores de Automóviles, CADA). Respondieron 278. A esta encuesta se la denomina la “Encuesta de los ganadores.”

El proceso básico consistió en reducir una lista de 48 atributos de los programas de incentivo a un número manejable de “Objetivos temáticos” que totalizaran 13. Los “Objetivos temáticos” forman la base de un “Análisis de Importancia-Rendimiento” – el primer paso en un proceso de medición del ROI que se presenta en este documento.

Entrevistas iniciales con ejecutivos

Los investigadores comenzaron por realizar entrevistas no estructuradas con tres ejecutivos de alta jerarquía que están (o han estado) a cargo de la planificación y el financiamiento de programas de viajes de incentivo. Durante estas entrevistas, los investigadores sondearon un amplio espectro de temas, lo que luego devino en entrevistas más estructuradas con otras personas responsables de la planificación de viajes de incentivo, como así también con los ganadores (personas que habían participado anteriormente en un viaje de incentivo).

Entrevistas exhaustivas

Se condujeron entrevistas exhaustivas en dos niveles: (1) con ocho ejecutivos o responsables de planificación en programas de viajes de incentivo; y (2) con siete ganadores de programas que fueron entrevistados para confirmar/negar los atributos oportunamente analizados con los ejecutivos y responsables de planificación. A continuación se expone la información recabada de las dos entrevistas.

Entrevistas exhaustivas en el “nivel ejecutivo”

Las entrevistas exhaustivas con los ocho ejecutivos revelaron la siguiente información: Los programas se financiaron de maneras tradicionales: asignaciones

presupuestarias fijas, ventas incrementales, y con base en unidades.


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Aunque todos los encuestados reconocieron la importancia de justificar el ROI, no fueron capaces de proponer un enfoque que dé como resultado un cálculo numérico.

Tan sólo cuando los programas se financiaron a partir de las ventas incrementales pudieron utilizar esto como justificación del ROI (si bien reconocieron que los programas de viajes de incentivo eran exclusivamente responsables de estas ventas).

Todos los ejecutivos de empresas entrevistados informaron que los programas de viajes de incentivos estaban destinados a la fuerza de ventas, no así al personal de servicios y/o administrativo; sin embargo, en algunas organizaciones, una cantidad seleccionada de personal fuera del área de ventas también asistieron al viaje.

Entrevistas exhaustivas entre los “ganadores”

Las opiniones sobre los objetivos que se pretenden lograr fueron confirmados/negados en una entrevista con siete ganadores de viajes de incentivo. Se llevó a cabo este paso con el fin de asegurar que se cubran todos los atributos de un programa de viajes de incentivo. Se estableció contacto con doce ganadores, de los cuales siete nos brindaron información. Los siete encuestados fueron cinco (5) agentes internos y dos (2) agentes no cautivos. Sus respuestas revelaron … que la presión que ejercen los pares tiene un rol claramente definido

como motivador de las organizaciones cautivas (a diferencia del fortalecimiento de las relaciones en organizaciones no cautivas).

se considera que existen muchos otros factores, además del programa de viajes de incentivo, que también contribuyen a aumentar las ventas.

Encuesta corporativa La "Encuesta corporativa" fue enviada por correo a 1.800 suscriptores corporativos de la revista Meetings and Incentive Travel, como así también a miembros de SITE en América del Norte. Aunque el número total de encuestados ascendió apenas a 26, los tipos de programas empleados y las medidas que estos utilizan son de interés: 79,2% operan en un sistema de distribución cautivo; 34,6% (9 de los 26 encuestados) indicaron que actualmente miden el

ROI de sus programas de viajes de incentivo;


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En promedio, los participantes utilizaron 2,5 mediciones diferentes del

ROI, como se muestra en el cuadro a continuación:

Medidas utilizadas para calcular el rendimiento de la

inversión )Respuestas a la encuesta corporativa(

Medidas utilizadas F %

Incremental respecto del año anterior Porcentaje de ventas Satisfacción de empleados Productos derivados o resultados generales Entrega puntual Satisfacción del cliente Autofinanciamiento

7 6 2 2 1 1 1

87,5 75,0 25,0 25,0 12,5 12,5 12,5

Percepciones de rendimientos razonables

Cuando se les preguntó qué era, a su juicio, una tasa de rendimiento razonable para los programas de viaje de incentivo, ocho encuestados proporcionaron información más detallada. De estos ocho encuestados, únicamente cinco abordaron efectivamente un ROI mensurable, ya sea como número real (por ej. aumento del 15% en las ventas) o como intervalo (por ej. aumento de entre 10% y 20% en las ventas el próximo año). El resto hizo más hincapié en llevar adelante el programa de manera satisfactoria (por ej. cumplir los objetivos o tener empleados satisfechos).

Enfoques utilizados para la medición del ROI

Quienes respondieron a la encuesta corporativa proporcionaron (bajo confidencialidad) la fórmula utilizada por sus compañías para medir el ROI. Tres presentaron un enfoque numérico, ya sea plasmado directamente en un porcentaje (por ej. aumento del15% en las ventas) o en un análisis más minucioso (por Ej. análisis de las ventas territoriales, que incluyen la variación porcentual de los inventarios de productos y las ventas, o el aumento de la retención de activos. Otros expresaron éxito en términos tales como “dentro del presupuesto asignado” o “asistentes satisfechos”.


P A G E 1 5

Encuesta entre ganadores

A fin de garantizar una tasa de respuesta más elevada, la encuesta de los 48 atributos se envió por segunda vez– en esta oportunidad a 3000 miembros de la Canadian Automobile Dealers Association (CADA). De los 3000 miembros que recibieron la encuesta, respondieron 278.

“Los 14 atributos” Las respuestas se analizaron estadísticamente a fin de determinar el alcance de las diferencias entre las respuestas de los ganadores y de los responsables de la planificación corporativa. El resultado de este análisis reveló catorce atributos del programa de incentivo que fueron evaluados de maneras muy diferentes por los dos grupos. Un test (basado en las categorías) mostró diferencias considerables en los catorce atributos siguientes. Este resultado es significativo desde el punto de vista de la percepción que tienen de los programas de viajes de incentivo los responsables de la planificación de programas y los ganadores.

14 atributos del programa de incentivos

Identificar claramente a quienes tienen el mejor desempeño Incrementar las ventas de una empresa Fortalecer/forjar la reputación de una organización al generar una experiencia

memorable Proporcionar oportunidades para establecer contactos con otras personas

exitosas Incrementar los ingresos de una compañía Generar entusiasmo que mantenga la motivación de los

empleados/distribuidores/corredores Aumentar la lealtad de los empleados/distribuidores/corredores al crear

impresiones perdurables Mejorar el prestigio de la empresa como empleador/compañía de elección Dar la posibilidad de que los ganadores comuniquen su retroalimentación a la

organización Dar la posibilidad de pasar tiempo de calidad con el cónyuge/la pareja Desplazar el esfuerzo hacia productos/servicios específicos Brindar ingresos/recompensas no gravables a los participantes Dirigir los negocios a una empresa específica Reducir el ausentismo


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13 “objetivos temáticos” Después de haber realizado análisis adicionales para agrupar atributos de

similar naturaleza (mediante el análisis de factores) se llegó a una lista de 13 “objetivos temáticos”. Estos “objetivos temáticos” forman la base del enfoque de medición del ROI que se presenta en este documento. Para consultar la

lista completa de los “48 atributos” que se reorganizaron en los 13 “objetivos

temáticos” abajo, véase el Apéndice.

13 “objetivos temáticos” Rentabilidad neta Presión de los pares Estrategia de ventas focalizada Beneficios de remuneración Beneficios de establecer una red de contactos (networking( Lealtad de los empleados

Niveles de desempeño Beneficios de las relaciones Ventaja competitiva Motivación de los empleados Evaluación de desempeño Fortalecimiento de la confianza

Valores, objetivos y visión del ámbito corporativo

Resultados más importantes de las investigaciones

En conjunto, las iniciativas de investigación que acaban de describirse revelaron resultados importantes.

De la encuesta corporativa...

Muy pocas empresas miden actualmente el rendimiento de la inversión que se logra mediante sus programas de viajes de incentivo. En algunas circunstancias, los objetivos – habitualmente numéricos y relacionados con los resultados netos medidos en función de las ventas, los ingresos, la participación de mercado, etc., son establecidos por la propia empresa. En la medida en que se logren o sobrepasen, el desempeño se atribuye al programa de viajes de incentivo.

Quienes respondieron la encuesta corporativa dan una mayor calificación a la eficacia de los programas de viajes de incentivo que los ganadores. Esto sucede en algunos de los atributos motivacionales y de resultados más críticos; atributos que tradicionalmente se han presentado como claros justificativos de su ofrecimiento. Estos incluyen: Aumentos en los ingresos y las ventas de una empresa; Fortalecimiento de la reputación de una compañía y cultivo de la lealtad; Identificación de quienes tienen el mejor desempeño.

Quienes respondieron la encuesta corporativa expresaron objetivos


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intangibles más blandos, como los siguientes: Generar entusiasmo para mantener la motivación de la fuerza de

ventas; Dar la posibilidad de establecer contactos con gente exitosa; Permitir la retroalimentación de los ganadores a la organización

De la encuesta de ganadores...

Los ganadores mostraron mayor convicción que quienes respondieron la encuesta corporativa de que los programas de viajes de incentivo son eficaces para:

Trasladar los esfuerzos a un producto o servicio específico;

Dirigir los negocios a una empresa específica;

Contribuir a la disminución del ausentismo;

Dar la posibilidad de pasar tiempo de calidad con un cónyuge o pareja.

En la mayoría de los casos, las siguientes áreas menos tangibles no se consideran tan importantes, o bien no se perciben como atributos con muy buen desempeño: Rotación de empleados Retención de clientes Reducción de la cantidad de quejas de clientes Mejor calidad de servicio Incremento de la moral Reducción del ausentismo

Comparación de las percepciones de los ganadores y de los responsables de planificación...

Las percepciones sobre los logros reales de los programas de viajes de incentivo difieren entre los dos grupos encuestados en varias otras áreas. La diferencia más significativa radica en la ventaja competitiva que resulta de estos programas—concretamente, las mejoras al prestigio de la compañía. Además:

Los responsables de la planificación corporativa están mucho más convencidos que los ganadores de que estos programas incrementan lo ingresos y las ventas de una empresa, e identifican quiénes tienen el mejor desempeño.

Los ganadores se muestran más escépticos que los responsables de planificación corporativa en relación con la capacidad de los programas


de viajes de incentivo para promover la lealtad y generar los beneficios de la red de contactos.

Los viajes de incentivo son considerados una inversión del negocio, no sólo por los responsables de planificación corporativa sino también por los ganadores, que son plenamente conscientes de los objetivos corporativos.

En el diseño de un programa de viajes de incentivo tenían menor importancia objetivos tales como el aumento de la ventaja competitiva de una compañía, el incremento de los beneficios remunerativos, y el fortalecimiento de la confianza.

Medición del ROI

Los resultados que acaban de describirse formaron la base para el desarrollo de un modelo para la medición del ROI. El proceso supone un análisis estadístico adicional (véase “Información metodológica detallada” en el Apéndice) a fin de crear una herramienta que sirva para fijar un orden de prioridades para los objetivos perseguidos (y así abordarlos y medirlos en el marco del programa).

Matriz Importancia-Rendimiento”

La “Matriz Importancia-Rendimiento”, (que se analiza en la próxima sección), aplica los 13 “objetivos temáticos” a una herramienta utilizable que permite que los responsables de planificación del programa fijen prioridades—pues presenta de buena fe aquellos atributos del programa que pueden medirse con eficacia.

Creación de la “Plantilla para medir el ROI del programa”

A partir de una serie de objetivos validados estadísticamente y organizados en un número manejable (los 13 “objetivos temáticos”), los investigadores prepararon una “Plantilla de medición del ROI de un programa” que pueda utilizarse para calcular el ROI.

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ANÁLISIS IMPORTANCIA-RENDIMIENTO

Análisis Importancia-Rendimiento Introducción La investigación antes descripta, junto con el análisis estadístico de los 13

“objetivos temáticos”, reveló que algunos objetivos son más importantes que otros; según las percepciones, algunos parecen tener mayor o menor valor (o mejor rendimiento) que otros, y así sucesivamente. Ésta es la razón del desarrollo de esta sección- una matriz “Importancia-Rendimiento” que los responsables de la planificación de incentivos pueden utilizar para fijar prioridades para los objetivos que pretenden lograr mediante los programas de incentivo que crean.

En esta sección… ¿Qué es la “Matriz Importancia-Rendimiento”?

¿Cómo puede emplearse para establecer un orden de prioridades entre los objetivos de un programa de viajes de incentivo?

Una vez fijadas las prioridades de los objetivos, ¿cuál es el próximo paso en el proceso de medición del ROI?

Propósito del análisis de importancia-rendimiento

El “Análisis importancia-rendimiento” permite considerar las percepciones sobre la importancia de atributos salientes y su desempeño desde la perspectiva del cliente. Este análisis ha sido adaptado a los fines de este estudio utilizando la importancia relativa que se atribuyó a los trece “Objetivos temáticos” de los programas de viajes de incentivo y a los resultados de los análisis de factores (o media general) a fin de indicar el nivel de cada uno de ellos. (Nota: El Análisis de factores que se emplea en

este estudio se describe en el Apéndice en la sección “Análisis de factores”).

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Funcionamiento del análisis importancia-rendimiento

El método del “Análisis de Importancia-Rendimiento” consta de una matriz bidimensional a la que conoce como la “Matriz Importancia-Rendimiento” (que se muestra más abajo) El eje horizontal indica la importancia de un objetivo en el diseño de programas de incentivo de viajes, desde “no importante” hasta “muy importante”. En el eje vertical se indican las percepciones de los encuestados respecto del desempeño de los objetivos, en una escala que va de “mediocre” a “excelente.” El desempeño y los valores de importancia según los encuestados se representan en la matriz. La matriz se divide en cuatro cuadrantes formados según los puntajes promedio del Ranking de los atributos Importancia y Rendimiento/Satisfacción (véase Apéndice). Estos valores son luego evaluados según su cuadrante en la matriz. Cada cuadrante sugiere una estrategia de marketing diferente. Debajo se ilustra la Matriz Importancia-Rendimiento

Matriz Importancia-Rendimiento

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Comentario sobre las calificaciones

Como puede observarse, a los trece “objetivos temáticos” se les asigna un ranking de importancia y rendimiento. Estos ranking se basan en los análisis estadísticos realizados con los datos recabados de la “Encuesta Corporativa” y de la “Encuesta de ganadores”. Para obtener más información sobre cómo

se realizó este análisis, sírvase consultar el Apéndice.

Cómo utilizar la Matriz Importancia-Rendimiento

Importancia Alta – Rendimiento Alto Los atributos que tienen una alta calificación tanto en la variable importancia como en la variable rendimiento sugieren que el objetivo debe considerarse un resultado importante, y que logra el rendimiento de la inversión. Los atributos que conforman el objetivo deben situarse en un orden de prioridad alto y deben procurarse a partir de objetivos fijados en términos mensurables. Baja Importancia - Bajo Rendimiento Por otro lado, los objetivos a los que se asigna baja importancia y bajo rendimiento sugieren que los atributos que conforman esos objetivos pueden entrañar poca ventaja estratégica y, por consiguiente, debería asignárseles un bajo nivel de prioridad. Importancia Alta – Rendimiento Bajo Los objetivos que tienen alto grado de importancia pero baja calificación de rendimiento son aquellos a los que la organización debe prestar especial atención, pues no están logrando lo que la empresa se ha propuesto. Importancia Baja – Rendimiento Alto Por último, los objetivos que tienen buen desempeño (pero no se consideran importantes) deberían considerarse como indicadores prácticamente intrascendentes al calcular el ROI.

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Base estadística La “Matriz Importancia-Rendimiento” posiciona las medias principales de las

variables importancia (media=13,66) y rendimiento (media=61,95), las cualesdeterminan la ubicación de los ejes en la matriz. Para situar a cada objetivoen la “Matriz de Importancia-Rendimiento” se utilizaron las medias deimportancia y rendimiento como coordenadas.

Cada uno de los trece objetivos en la matriz puede así analizarse situándoloen el cuadrante que le corresponde.

Cuatro de los objetivos se situaron en el cuadrante importanciaalta/rendimiento alto: Niveles de desempeño, resultados netos, estrategia deventas focalizada, y motivación de los empleados. Se asignó la mayorimportancia al objetivo Resultado neto, pero su desempeño no fue tan buenocomo el de los otros tres. Aunque los atributos de Incrementar las ventas, laparticipación de mercado, los ingresos y el valor son de vital importanciadesde la perspectiva corporativa, los ganadores no están tan convencidos deque estos realmente lleguen a alcanzarse tan sólo mediante programas deviajes de incentivo.

Herramientas de medición para atributos de alta prioridad

A analizar los atributos a los que se calificó como los más importantes para el diseño de programas de viajes de incentivo (y que además se considera que han tenido un buen desempeño) resulta obvio que no existe una única medición o enfoque de medición que sea la respuesta para determinar el ROI de las empresas. Si bien es posible que las sociedades desarrollen objetivos muy específicos para medidas duras o monetarias como las ventas, los ingresos, la participación del mercado, e incluso la productividad, las medidas blandas o no monetarias normalmente requieren encuestas de algún tipo. El siguiente cuadro establece una pauta general para la medición de acuerdo con los objetivos y atributos presentados.

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Pautas de medición

Objetivo Atributos Medición

Esforzarse por alcanzar más ventas Aumentar la productividad

Objetivos numéricos basados en metas específicas Niveles de

desempeño Mejorar el rendimiento de equipo

Satisfacción y quejas e clientes/corredores/distribuidores

Aumentar las ventas de la empresa Aumentar la participación de mercado Aumentar los ingresos de la empresa

Objetivos numéricos basados en las metas específicas Resultados netos

Aumentar el valor de la empresa Aumento del precio de las acciones

Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas Desplazar el esfuerzo de venta

Objetivos numéricos basados en metas específicas, grupos de enfoque Estrategia de

ventas focalizada Aumentar la lealtad de marca Seguimiento de la publicidad,

grupos de enfoque Aumentar el orgullo personal por el empleo Generar entusiasmo Mejorar el estatus Elevar la moral

Motivación de los empelados

Fortalecer el espíritu de equipo

Encuesta de empleados

Dar a la alta gerencia la oportunidad de conocer a quienes tienen el mejor desempeño

Encuesta gerencial

Tiempo de calidad con su pareja Encuesta de empleado Fortalecer las relaciones con la alta gerencia Encuesta gerencial

Aumentar el reconocimiento Incrementar la presión del cónyuge para alcanzar los objetivos de ventas

Encuesta de empleados

Fortalecer la reputación al ofrecer una experiencia memorable

Encuesta de clientes/corredores/distribuidores

Beneficios de las relaciones

Aumentar la lealtad creando recuerdos perdurables Encuesta de empleados

Medición del ROI por objetivos

Por lo tanto, es preciso que las empresas determinen, en primer lugar, los objetivos que son verdaderamente importantes, luego examinen los atributos específicos que componen dicho objetivo y, por último, determinen la herramienta adecuada para medir el grado en el que se ha de lograr el objetivo.

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LA “PLANTILLA DE MEDIDAS DEL ROI DEL PROGRAMA”

La “Plantilla de medidas del ROI del Programa” Introducción A partir de la “Matriz Importancia-Rendimiento” que se desarrolló en la

sección anterior y el Análisis detallado de factores realizado en los 48 atributos (seguido de la organización de los atributos en 13 “objetivos temáticos” en común, es posible presentar una herramienta de medición del ROI. Esta herramienta consta de dos instrumentos: La “Herramienta de evaluación de atributos” y la “Plantilla de medición del ROI de un programa”

En esta sección… ¿Cuáles son los pasos a seguir para calcular el ROI?

¿Qué modelo se ha desarrollado para los profesionales a cargo de planificar los incentivos?

¿Cómo puedo usar este modelo?

Pasos a seguir para calcular el ROI

Desde la perspectiva corporativa, existen diez pasos esenciales que permiten calcular el rendimiento de la inversión en viajes de incentivo. Estos pasos incluyen:

1. Examinar los atributos 2. Examinar los objetivos corporativos 3. Identificar todos los objetivos posibles de programa de incentivos 4. Dividir todos los posibles atributos con respuesta ‘Sí’ en objetivos a

corto y a largo plazo. 5. Asignar un orden de prioridad a todos los objetivos de corto plazo

aplicables 6. Fijar objetivos primarios de corto plazo desde los más importantes

hasta los menos importantes 7. Identificar y mostrar los objetivos específicos del programa en

términos reales 8. Calcular y reflejar los resultados reales 9. Calcular el ‘Impacto del Programa’ 10. Calcular el ROI

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La “Herramienta de evaluación de atributos”

La “Herramienta de evaluación de atributos” que se describe a continuación expone estas actividades de una manera organizada y en un formato sencillo para su análisis.

Paso 1: Examinar los atributos Los trece “objetivos temáticos” representan a cada uno de los distintos

atributos sobre los que pueden repercutir los viajes de incentivo. Al examinar estos atributos, posiblemente se corrobore que muchos de ellos favorecen los objetivos organizacionales de la empresa. De manera alternativa, el examen podría limitarse a los atributos que reciben la más alta prioridad únicamente, como se identificó en este estudio.

La “Herramienta de evaluación de atributos” se muestra a continuación y en las páginas siguientes. Las versiones de esta herramienta incluyen el formulario general, así como el ‘Formulario abreviado”.

Programa: _______________________ Duración de la calificación: ____________

Herramienta de evaluación de atributos

Prioridad Aplicable Plazo

Secundaria Primaria

Atributo Sí No Corto Largo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Niveles de desempeño Esforzarse por alcanzar más ventas Aumentar la productividad Mejorar el rendimiento de equipo Aumentar la presión de los pares Aumentar la competitividad Aumentar la presión de los pares Motivación de los empleados Aumentar el orgullo personal por el empleo Generar entusiasmo Aumentar el reconocimiento Mejorar el estatus Elevar la moral Fortalecer el espíritu de equipo Evaluación de desempeño Identificar a quienes tienen el mejor desempeño Evaluar el desempeño de los empleados

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Herramienta de evaluación de atributos (Continuación(

Prioridad Aplicable Plazo

Secundario Primario Atributo

Sí No Corto Largo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Estrategia de venta focalizada Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas Desplazar el esfuerzo de ventas Aumentar la lealtad de marca Resultados netos Aumentar las ventas de la empresa Aumentar la participación de mercado Aumentar los ingresos de la empresa Aumentar el valor de la empresa Valores corporativos Mejorar la comunicación de los objetivos corporativos Inculcar los valores corporativos Generar confianza en la nueva dirección Ventaja competitiva Mejorar la reputación como empleador de elección Incrementar el conocimiento Fomentar el desarrollo de nuevas ideas Mejorar la calidad del servicio Incentivar al personal fuera del área de ventas Incrementar la venta cruzada Mejorar la retención Incrementar la precisión del trabajo Dirigir los negocios a una empresa específica Lealtad del empleado Reducir la rotación del personal Reducir el ausentismo Beneficios remunerativos Mejorar el paquete de beneficios Mejorar el plan de carrera de los empleados Ofrecer recompensas no imponibles Fortalecimiento de la confianza Fomentar el fortalecimiento de las relaciones Mantener la relación cliente/distribuidor/corredor Beneficios de las relaciones Brindar a los directivos la posibilidad de conocer a quienes tienen el mejor desempeño

Ofrecer tiempo de calidad con la pareja Fortalecer la relación con los ejecutivos de alta jerarquía

Incrementar la presión del cónyuge para alcanzar los objetivos de ventas

Fortalecer la reputación al ofrecer una experiencia memorable

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Herramienta de evaluación de atributos (Continuación)

Prioridad Aplicable

Plazo Secundaria Primaria

Atributo, continuación

Sí No Corto Largo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beneficios de las relaciones (Continuación) Aumentar la lealtad generando recuerdos

perdurables

Beneficios de la red de contactos Dar la posibilidad de establecer una red de

contactos

Ofrecer un canal de acceso informal a los directivos

Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus opiniones

Herramienta de evaluación de atributos

(Formulario abreviado) Programa: ______________________ Período de calificación: ___________

Prioridad Aplicable


Atributo

Sí No Corto Largo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Niveles de desempeño Esforzarse para alcanzar más ventas Aumentar la productividad Mejorar el rendimiento de equipo Aumentar la presión de los pares Aumentar la competitividad Aumentar la presión de los pares Motivación de los empleados Aumentar el orgullo personal por el empleo Generar entusiasmo Mejorar los premios de reconocimiento Mejorar el estatus Elevar la moral Fortalecer el espíritu de equipo Evaluación del desempeño Identificar a quiénes tienen el mejor desempeño Evaluar el desempeño de los empleados Estrategia de ventas focalizada Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas Desplazar el esfuerzo de ventas Incrementar la conciencia de marca Resultados netos Aumentar las ventas de la empresa Aumentar la participación de mercado Aumentar los ingresos de la empresa Aumentar el valor de la empresa

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Paso 2: Examinar los objetivos corporativos

Este examen debería incluir todos los objetivos; sin embargo, se debería centrar en los objetivos de marketing y de ventas si el programa de viajes de incentivo está destinado a esa área.

Paso 3: Identificar todos los objetivos posibles del programa de incentivos

Luego, se deben identificar aquellos atributos que coinciden y que son aplicables a los objetivos de la empresa, seleccionando “Sí” o “No” en la columna “Aplicable”.

Paso 4: Dividir todos los posibles atributos con respuesta ‘Sí’ en objetivos a “corto” y a “largo” plazo.

Los objetivos de corto plazo son aquellos sobre los que el programa puede tener impacto dentro del período de calificación. El programa sólo tendrá un impacto parcial sobre los objetivos de largo plazo dentro del período de calificación.

Paso 5: Asignar un orden de prioridad a todos los objetivos de “corto plazo” aplicables

Utilizando una escala del 1 al 10 (donde 1 es el orden de prioridad más bajo y 10 el más alto) asignar un valor a todos los objetivos de corto plazo identificados en el Paso 4. Los objetivos secundarios son aquellos que sería “deseable alcanzar” pero que no son críticos para el éxito financiero del programa. En función de la investigación realizada, estos objetivos fueron calificados con un puntaje del 1 al 7. Los objetivos primarios son aquellos que son críticos para el éxito financiero del programa y recibieron un puntaje igual o superior a 8.

La “Plantilla de medición del ROI de un programa”

Una vez evaluados los atributos, el próximo paso consiste en completar la “Plantilla de medición del ROI de un programa” que figura en la siguiente página.

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Plantilla de medición del ROI de un programa

Medidas del programa Objetivo corporativo Rendimiento real Impacto del programa

(Priorizar los objetivos primarios de corto plazo de la

Herramienta de evaluación de atributos)

(Identificar los objetivos del Programa)

(Identificar los resultados después de la implementación

del programa)

(Calcular el impacto del programa)

Impacto total del programa

__________________

Costo total del programa __________________ ROI __________________

Los Pasos 6 a 10 del proceso de cálculo del ROI se llevan a cabo utilizando el

formulario anterior. Estos pasos se describen a continuación.

Paso 6: Ordenar los objetivos primarios de corto plazo desde los más importantes hasta los menos importantes

Desde la “Herramienta de evaluación de atributos”, transcribir aquellos atributos considerados como objetivos primarios de corto plazo por orden de importancia en la columna “Medidas del programa” de la “Plantilla de medición del ROI del programa”.

Paso 7: Identificar y mostrar los objetivos específicos previos al programa en términos reales

En la columna “Objetivo corporativo” debería figurar específicamente la forma en que cada atributo se traduce en un objetivo real. Siempre que sea posible, se deberían crear objetivos duros o monetarios. Estos elementos reflejan los objetivos de la empresa antes de la implementación de un programa.

Paso 8: Calcular y reflejar los resultados reales

Examinar los objetivos de la empresa con respecto al programa y calcular los resultados reales en la columna “Rendimiento real”.

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Paso 9: Calcular el impacto del programa

El impacto del programa se calcula tomando los objetivos de la empresa antes de la implementación del programa y restando (o sumando) los resultados reales. En aquellos casos en que se hayan utilizado objetivos duros, se puede mostrar un importe de dinero real. Para el caso de los objetivos blandos, debe figurar el impacto monetario estimado.

Paso 10: Calcular el ROI

Comparar el impacto financiero total del programa con el costo total del programa. La diferencia entre estas dos cifras representa el rendimiento de la inversión. El costo real del programa puede constituir o no un gasto adicional para la empresa, según el método de financiamiento del programa de viajes de incentivo que se utilice.

Ejemplo de cálculo del ROI - “SITE Inns and Resorts”

Site Inns and Resorts es una cadena mediana administrada por una reconocida empresa hotelera de mayor envergadura. Operan ocho complejos turísticos estilo chalet suizo en varias partes de las Rocallosas Canadienses de Alberta y British Columbia. Los complejos están bastante apartados, tiene 100 suites para huéspedes y ofrecen pensión completa (Full American Plan).

El mercado de The Site Inns Tradicionalmente el mercado lo conforman los esquiadores en invierno y las familias en verano. Se registró cierto nivel de actividad en el área de reuniones corporativas y formación de equipos. El año pasado se llevaron a cabo algunos programas de incentivo menores que tuvieron una excelente acogida.

Según el Rocky Mountain Hotel y Motel Association, el nivel de ocupación de Site Inns está incrementando pero no al mismo nivel del mercado. De hecho, desde noviembre hasta el primero de abril Site Inns alquila todas sus habitaciones a esquiadores y luego la actividad baja hasta el verano cuando terminan las clases. Tradicionalmente, el porcentaje de ocupación en verano ronda el 80%. Terminado el verano, la actividad disminuye desde septiembre hasta la nevada a principios de diciembre.

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Porcentajes de ocupación de Site Inns

A continuación se detallan los porcentajes de ocupación del año pasado: Paquetes de ski : 60% Vacaciones familiares: 25% Reuniones corporativas: 10% Incentivos y formación de equipos: 5%

Información adicional El personal de cada uno de los ocho complejos Site Inns cuenta con una persona dedicada a ventas. La casa matriz los ofrece a través de sus oficinas de venta regionales (si bien no con demasiado éxito). Existen varios contratos celebrados con empresas de representación hotelera en aquellas zonas no cubiertas por las oficinas regionales. La remuneración de las empresas representantes se establece en función de comisiones ganadas.

Objetivos de Site Inns En una reunión en la que se analizó el plan anual, los directivos y propietarios acordaron el plan para el año siguiente. Los aspectos más destacados del plan son los siguientes:

Aumentar un 10% los ingresos brutos a través de las tarifas y de la venta de comidas y bebidas.

Aumentar un 3% los ingresos brutos por medio de la ocupación de habitaciones.

Desplazar las actividades de venta hacia el mercado de las reuniones corporativas y de incentivos.

Mejorar las relaciones entre el personal de venta de propiedades y las oficinas regionales de la casa matriz.

Planes de viajes de incentivo de Site Inns

Con el fin de contribuir a lograr estos objetivos, Site Inns decidió implementar un programa de viajes de incentivo para los siete mejores representantes y sus cónyuges por un costo de $6.000/pareja o $84.000.

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“Herramienta de evaluación de atributos” utilizada en Site Inns

En función de los objetivos del programa y de un análisis de los trece “objetivos temáticos”, la gerencia de Site Inns determinó que la “Herramienta de evaluación de atributos” (Formulario abreviado) sería suficiente para calcular el rendimiento de la inversión. En la siguiente página se expone la “Herramienta de evaluación de atributos” completa.

Herramienta de evaluación de atributos (Realizada para Site Inns & Resorts – Período de la calificación: 1 año)

Prioridad

Aplicable


Atributo Sí No Corto Largo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Niveles de desempeño Esforzarse para alcanzar más ventas X X X Aumentar la productividad X X Mejorar el rendimiento de equipo X X X Aumentar la presión de los pares Aumentar la competitividad X Aumentar la presión de los pares X Motivación de los empleados Aumentar el orgullo personal por el empleo X

Generar entusiasmo X Mejorar los premios de reconocimiento X X Mejorar el estatus X Elevar la moral X Fortalecer el espíritu de equipo X X X Evaluación del desempeño Identificar a quiénes tienen el mejor desempeño X X X

Evaluar el desempeño de los empleados X Estrategia de ventas focalizada Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas X X X

Desplazar el esfuerzo de ventas X X X Incrementar la conciencia de marca X Resultados netos Aumentar las ventas de la empresa X X X Aumentar la participación de mercado X X Aumentar los ingresos de la empresa X X X Aumentar el valor de la empresa X X

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Pasos 1 a 5 de la “Evaluación de atributos de The Site Inns”

Pasos 1-2: Site Inns completó la “Herramienta de evaluación de atributos” anterior.

Paso 3: En la columna “Aplicable” se seleccionó “Sí” o “No” para los atributos aplicables a los objetivos de la empresa.

Paso 4: En la columna “Plazo” todos los atributos cuya respuesta posible es “Sí” están divididos en objetivos de corto o de largo plazo.

Paso 5: Todos los objetivos se asignan a las columnas de prioridades (columnas 1 a 10).

Cálculos del ROI de Site Inns

Después de haber completado la “Herramienta de evaluación de atributos”, Site Inns pudo ingresar los datos en la “Plantilla de medición del ROI del programa” que figura más arriba.

ROI del programa de viajes de incentivo de Site Inns

Medidas del programa Objetivo corporativo Rendimiento real Impacto del programa (Priorizar los objetivos

primarios de corto plazo de la Evaluación de

atributos)

(Identificar los objetivos del Programa)

(Identificar los resultados después de la implementación del programa)

(Calcular el impacto del programa)

1.Incrementar los ingresos brutos

Plan: 10% Ganan. = $5.110.000 Ganancia op. bruta =

30%=$1.533.100

Real: 15%=$7.665.000 Ganancia bruta=

*30% =$2.299.500

Impacto del programa= $2.299.500 -$1.553.100= $746.400

2.Incrementar ventas individuales

Incrementar volumen pero no los gastos ni el personal

Incremento neto del 5%: Gastos de comercialización sin variación

Se reflejó en incremento de los ingresos

3. Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas

Depender más de los representantes y oficinas

regionales

Menos viajes, más tiempo en el lugar de trabajo para venta de

propiedades

Ahorro estimado en gastos de viajes: $25.000

4. Desplazar el esfuerzo de ventas

Fortalecer reuniones corp. e incentivos en temporada baja

Valor de futuros contratos: $2.300.000

30% de Ingresos Nuevos = $690.000

5.Aumentar las ventas de la empresa

Plan: Incremento del 3% (Ocupación)

Real 6% (3% por encima del Plan)

Los ingresos reflejaron 6.120 noches adicionales vendidas

6.Mejorar el rendimiento de equipo

Fortalecer relaciones con oficinas regionales

Incremento del personal efectivo de 2 empleados de tiempo completo

Ahorros netos del 1° año por dos nuevos empleados de ventas =

$75.000 Impacto total $ $1.536.400

Costo del programa 14 parejas $6000 / Pareja $84.000 ROI $1.452.400

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Pasos 6-7 de Site Inns Paso 6: Todos los objetivos primarios de corto plazo se transcribieron por

orden de importancia en la columna “Medidas del programa” anterior.

Paso 7: En la columna “Objetivo corporativo” figura específicamente la forma en que cada atributo se traduce a un objetivo real. Se exponen los objetivos de la empresa antes de la implementación del programa.

Paso 8 – Detalles del cálculo para Site Inns

Paso 8: Los resultados reales del programa se calculan dentro de la columna “Rendimiento real”. Estos cálculos se describen a continuación. 1. Incrementar ingresos brutos Los ingresos brutos reflejan el incremento de las tarifas de las habitaciones y de la ocupación. Para mostrar el impacto del programa se utilizan las Ganancias operativas brutas (GOP), que no incluyen los costos fijos ni los honorarios de la gerencia. Site Inns estableció que toda GOP que exceda el plan se consideraría como un impacto del programa. Dado que los resultados reales excedieron el plan por $746.000, se puede sostener que el porcentaje de GOP sobre la porción del programa es efectivamente superior al 30%, ya que se cubrieron los costos fijos y gerenciales.

2. Incrementar ventas individuales Las ventas se incrementaron en un 5%, no así los gastos. Los créditos adicionales por el incremento en las ventas se reflejan en el objetivo 1.

3. Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas Los Gerentes de Venta de Propiedades solían viajar con mucha frecuencia. El plan requería hacer uso más eficaz de las oficinas de venta regionales locales y de las empresas representantes. Por lo tanto, hubo una reducción de $25.000 en gastos de viaje reales.

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4. Desplazar el esfuerzo de ventas

El objetivo consistía en concentrarse más en el mercado de las reuniones corporativas y de incentivos con el fin de ocupar espacio durante las temporadas bajas. La mayor parte de la calificación del programa de incentivo se concentró en esta área. En el cálculo del ROI se contemplaron los futuros ingresos.

5. Aumentar las ventas de la empresa De hecho, el objetivo de la empresa se duplicó, pero el mayor nivel de ocupación se refleja en los ingresos del objetivo 1.

6. Mejorar el rendimiento de equipo Para ampliar la cobertura del mercado, Site Inns había planeado contratar a otros dos Gerentes de Ventas. En su lugar, la empresa decidió fortalecer la relación con las oficinas regionales y con los representantes, lo que pasó a constituir una parte integral del programa de incentivo. Dado que lleva tiempo introducir a los Gerentes de Ventas en el mercado, los ahorros estimados por no contratar a dos Gerentes de Ventas nuevos equivalen a $75.000 (una vez pagados los créditos por las ventas a las oficinas regionales y representantes).

Paso 9: Impacto del programa en Site Inns

El impacto del programa (que figura en la columna “Impacto del programa”) se calcula tomando los objetivos de la empresa antes de la implementación del programa y restando (o sumando) los resultados reales. En aquellos casos en que se hayan utilizado objetivos duros o monetarios se puede mostrar un importe de dinero real. Para el caso de los objetivos blandos o no monetarios, debe figurar el impacto monetario estimado.

Paso 10: Cálculos del ROI en Site Inns

Comparar el impacto financiero total del programa con el costo total del programa. La diferencia entre estas dos cifras representa el rendimiento de la inversión. El costo real del programa puede constituir o no un gasto adicional para la empresa, según el método de financiamiento del programa de viajes de incentivo que se utilice. Cabe destacar que el ROI que figura para Site Inns representa únicamente un rendimiento inmediato, no contempla valores residuales, tales como beneficios permanentes y futuros.

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APÉNDICE

Apéndice

Detalles de la metodología de investigación

La metodología utilizada para elaborar la “Matriz Importancia-Rendimiento” y la “Plantilla de medición del ROI del programa” consistió básicamente en clasificar los 48 atributos más importantes para viajes de incentivos en 13 “objetivos temáticos”. Sin embargo, puede ser interesante conocer el proceso mediante el cual se definieron y administraron estadísticamente los 48 atributos. Por ello, en esta sección se brinda información sobre el proceso utilizado.

Entrevistas iniciales con ejecutivos

El Comité de Investigación de SITE Canadá seleccionó tres ejecutivos de alta jerarquía. Estos ejecutivos fueron seleccionados en función de sus conocimientos sobre los enfoques utilizados para medir el rendimiento de la inversión monetario y no monetario para programas de viajes de incentivo. Se entrevistó a los siguientes ejecutivos: El VP de Administración a cargo de la planificación de incentivos de una

importante empresa financiera internacional (contador público y miembro de la Junta de Asesoramiento Corporativo de SITE).

El Presidente y Director Ejecutivo de Servicios de Seguro de un importante banco canadiense (actuario a cargo del cálculo financiero del programa de incentivo);

Un ejecutivo de alta jerarquía retirado con vasta experiencia en varias compañías de seguros de vida (también actuario).

Se entrevistó a estos ejecutivos sobre los objetivos que se buscaba alcanzar al

ofrecer viajes de incentivo y los enfoques para medirlos. Todos ellos estabanfamiliarizados (y habían utilizado) programas abiertos y cerrados, programascon y sin niveles y programas destinados a agentes cautivos y no cautivos.

Guía de entrevistas

Las conversaciones con estos tres ejecutivos contribuyeron a delinear una Guíade entrevistas que se utilizó para analizar los objetivos que se pretendealcanzar al establecer programas de incentivo, como así también los enfoques

P A G E 3 7

APÉNDICE

utilizados para medir el éxito o el rendimiento de la inversión de estosprogramas.

Entrevistas exhaustivas Asimismo, se realizaron otras entrevistas con ocho ejecutivos o responsables de planificación a cargo de programas de viajes de incentivo. Estos ejecutivos fueron seleccionados de distintas industrias, incluso la industria automotriz, gastronómica, hotelera y de recreación, tecnología/comunicaciones y manufactura. Durante las entrevistas con estos ejecutivos se conversó acerca de los objetivos de los programas de incentivo que tienen a cargo.

Las opiniones sobre los objetivos que se pretenden lograr fueronconfirmados/negados con siete ganadores de viajes de incentivo seleccionados.Esto se realizó para garantizar que se hubieran tratado todos los atributos delos programas de viajes de incentivo. Se contactó a doce ganadores a partir dereferencias brindadas por distintos responsables de planificación y ejecutivosque participaron de las entrevistas iniciales. Siete de estos ganadoresaceptaron participar en la entrevista, 5 de ellos en representación de la empresay 2 de ellos en representación de agentes no cautivos.

Encuesta corporativa Se elaboró y envió una encuesta a 1.800 suscriptores corporativos de la revista Meetings and Incentive Travel. La encuesta se envió también a miembros corporativos de SITE en América del Norte (seleccionados del directorio de miembros). Los encuestados representaban a una gran variedad de sectores de la economía:

P A G E 3 8

APÉNDICE

Automotriz Seguros Bancos/Finanzas Tecnología/Comunicaciones Farmacéutica Gastronómico, hotelero y de recreación / Turismo Manufactura Editorial Inmobiliario Herramientas eléctricas Ventas Total

3 5 2 2 3 1 5 2 1 1 1 26

Tasa de respuesta A pesar de que se adjuntó una carta de presentación que explicaba que esteestudio estaba a cargo de Ryerson University en nombre de la FundaciónSITE, y si bien se hizo hincapié en la importancia de participar en esta encuestarelativamente breve (de aproximadamente 15 minutos de duración), la tasa derespuesta fue muy baja (n=26) como para sacarle provecho.Desafortunadamente, debido a que la lista de direcciones de correo espropiedad de la empresa y en vista de la garantía de no revelar la identidad delos participantes, no fue posible personalizar las cartas ni tampoco enviarrecordatorios.

Una tasa de respuesta de este tipo no debería resultar sorprendente a la luz deencuestas anteriores llevadas a cabo en Canadá, y debido a que lainvestigación se basaba únicamente en viajes de incentivo y no en todo tipo deincentivos. (De acuerdo con los resultados de investigaciones anteriores,aproximadamente un 40% de las empresas utilizan viajes de incentivo comoparte de los distintos incentivos que ofrecen.)

P A G E 3 9

APÉNDICE

Encuesta entre ganadores

Se realizó un segundo envío a fin de obtener una tasa de respuesta losuficientemente alta como para obtener un modelo conceptual del ROI. La listade este envío tuvo como destinatarios a 3000 miembros de la CanadianAutomobile Dealers Association (Asociación Canadiense de Distribuidores deAutomóviles, CADA). Se adjunto a la encuesta una carta de presentación delDirector Ejecutivo, y se tradujo al francés para los miembros que residen enQuebec. En total, 278 personas respondieron a la encuesta de CADA. El 78,4%

(n=218) de dicha cifra trabaja actualmente para una empresa que ofrece vacaciones como parte de un programa de incentivos. 194 (ó el 69,8%) encuestados afirmaron que habían ganado un viaje de incentivo en los últimos tres años.

El 11% de los encuestados que habían ganado un viaje eran empleados y el resto corredores o distribuidores. 160 encuestados (el 81,6% de quienes respondieron a la pregunta) indicaron que sólo representaban o vendían productos de una empresa.

Consideraciones generales

El bajo nivel de participación de encuestados corporativos y el enfoque de unasola industria de los ganadores del viaje de incentivo no fueron suficiente paraestablecer un modelo definitivo de cálculo del ROI de los viajes de incentivo,sino que fue necesario realizar más pruebas. Por otra parte, el hecho de que laindustria automotriz canadiense no diseña sus programas de viajes de incentivosistemáticamente como un beneficio no gravable, situación ésta que desagradaa algunos de los ganadores, podría desmerecer la evaluación imparcial de losobjetivos alcanzados mediante esta herramienta de motivación.

Preguntas adicionales de la encuesta

Por otra parte, también se le preguntó a quienes respondieron la encuesta corporativa si actualmente están midiendo el ROI de sus programas de viajes de incentivo. En caso de una respuesta afirmativa, se les consultó qué medidas están tomando al respecto. Las opciones mencionadas son las siguientes:

Porcentaje de ventas Incremental respecto del año anterior Autofinanciamiento Por productos o resultados globales Seguridad

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Entrega puntual Satisfacción del cliente Satisfacción de empleados Ahorros en gastos operativos Otra (especificar)

Variaciones estadísticas de la encuesta

Metodología Se le pidió a todos los encuestados que califiquen los 48 atributos en una escala de 10 puntos de Likert de 1 (en total desacuerdo) a 10 (totalmente de acuerdo) o ‘no aplicable’ (N/A). Se normalizaron los datos, estableciéndose que los puntajes de 1 a 10 se multiplicarían por 10, es decir 1 = 10 y 10 = 100, siendo N/A = 0. Para aquellos atributos que no se obtuvo una calificación, se aplicó la media de la serie.

Se le suministró a los encuestados declaraciones que reflejaban los objetivos que una empresa podría lograr a través de un programa de viajes de incentivo y se les pidió que asignaran un total de 130 puntos para indicar la importancia relativa que dichos objetivos tendrían para el diseño de tales programas en sus empresas. En los casos en que los encuestados asignaron menos o más de 130 puntos, se recalcularon las proporciones relativas sobre la base de 130 (a excepción de aquellos encuestados que claramente malinterpretaron las instrucciones y calificaron los objetivos por orden de importancia).

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APÉNDICE

“Los 48 atributos” A continuación se presentan los 48 atributos organizados en los 13 “Objetivos

temáticos”

Resultados netos Presión de los pares Aumentar los ingresos de la empresa Aumentar las ventas Aumentar el valor de la empresa para los accionistas Aumentar la participación de mercado de las ventas

Aumentar la agresividad de la fuerza de ventas Aumentar la presión de los pares Aumentar la rivalidad entre los miembros de la fuerza de

ventas Aumentar la presión del cónyuge/pareja para alcanzar los

objetivos de venta

Estrategia de ventas focalizada Beneficios remunerativos Aumentar la venta cruzada/promoción de otros

departamentos Mejorar la conciencia de marca de la empresa Lograr un nuevo enfoque para la iniciativa de ventas de

la organización Reencauzar los esfuerzos hacia un producto específico Desarrollar nuevas ideas para productos/servicios Orientar el negocio a una empresa específica Exhibición de (nuevo/s) producto/s o servicio/s de la

empresa

Mejorar el paquete de beneficios Ampliar el plan de remuneración

Valor/Objetivos/Visión corporativos Beneficios de la red de contactos

Inculcar nuevos valores corporativos Lograr el sentido del propósito corporativo Mejorar la comunicación de los objetivos corporativos

Ofrecer un canal de acceso informal a los directivos Brindar la posibilidad de establecer una red de contactos Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus opiniones a la

organización Ofrecer oportunidades para reunirse con el grupo de ventas

más importante Brindarle la oportunidad a los directivos de conocer a quienes

tienen el mejor desempeño Cultivar las relaciones con otras personas exitosas

Niveles de desempeño Lealtad de los empleados

Lograr y mantener los objetivos de la fuerza de ventas Niveles psicológicos Presión para que los vendedores alcancen un nivel de

ventas más elevado Mejorar el rendimiento del equipo Incrementar la productividad del personal de ventas Incrementar la productividad del personal fuera del área

de ventas Incrementar la producción del personal fuera del área

de ventas Incentivar al personal fuera del área de ventas para que

se esfuercen aún más Incentivar a la fuerza de ventas para que se esfuercen

aún más

Generar recuerdos perdurables Reducir la rotación Demostrar que la empresa valora a su personal Mejorar la reputación de la empresa como empleador de

elección Incrementar la lealtad hacia la empresa Reducir el ausentismo Elevar la moral Incrementar la motivación de los empleados Mantener un nivel alto de motivación Recompensar los esfuerzos/el trabajo de ventas

sobresaliente

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APÉNDICE

Ventaja competitiva Beneficios de las relaciones Fortalecer la reputación de la empresa ofreciendo una

experiencia memorable Incrementar la satisfacción del

empleado/corredor/distribuidor Incrementar la exactitud del trabajo Aumentar los conocimientos de la fuerza de ventas Aumentar la velocidad/puntualidad de respuesta al

cliente Mejorar la confiabilidad de la empresa/hacer las cosas

bien desde el primer momento Mejorar la retención de clientes / representantes/

corredores Mejorar la base de conocimientos de la fuerza de ventas Mejorar la calidad del servicio Ofrecer una ventaja competitiva frente a productos

equivalentes

Fomentar la camaradería Fomentar las relaciones con los directivos corporativos Ofrecer oportunidades de pasar tiempo de calidad con

cónyuges/parejas Fomentar una relación más estrecha con los ejecutivos Incrementar el reconocimiento de cónyuges/familias/amigos

Evaluación del desempeño Motivación de los empleados Evaluar el desempeño Identificar claramente a quienes tienen el mejor

desempeño Destacar el desempeño en el curriculum vitae Mejorar las oportunidades de ascensos y de contratación

Fortalecer el espíritu de equipo Generar entusiasmo para motivar a la fuerza de ventas Mejorar el estatus de los empleados dentro de la organización Lograr que el personal fuera del área de ventas se sienta

parte del equipo Fomentar el orgullo por el trabajo bien hecho

Fortalecimiento de la confianza

Fortalecer la confianza entre la empresa + el empleado/corredor/distribuidor

Fortalecer el reconocimiento de la organización Fomentar la buena voluntad para superar

problemas/conflictos/errores Crear una sinergia entre los

departamentos/distribuidores/ unidades de negocios Mejorar la relación con los clientes Incrementar el fortalecimiento de las relaciones entre

pares/departamentos Reducir el riesgo aparente de hacer negocios con la

empresa

Los atributos debían abordar diversos objetivos:

Corporativos y de marketing Duros (monetarios) y blandos (no monetarios) Primarios y secundarios De largo plazo y de corto plazo

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APÉNDICE

Análisis de los factores

Las preguntas que se refieren a los atributos del programa de viajes de incentivo se categorizaron a través del análisis de factores utilizando la rotación varimax que dio como resultado una solución de tres factores. Se revelaron tres tipos generales de “dimensiones” o temas generales: Medidas de rendimiento estratégico (19 atributos) Medidas relacionadas con los empleados (19 atributos) Medidas de fortalecimiento de las relaciones (10 atributos)

En función de un tamaño de la muestra de 303, para determinar los factores se utilizaron únicamente las medidas cargadas a .47 y superiores. El rango de las medidas es de .47 a .811. Nota: La rotación varimax es un método de extracción de componentes principales que se utiliza para validar los datos recibidos en el proceso de agrupar atributos similares.

Prueba t La prueba t es el método utilizado más comúnmente para evaluar las diferencias en las medias entre dos grupos. En el estudio de SITE Canadá, estos dos grupos estaban formados por responsables de planificación y ganadores. En teoría, la prueba t se puede utilizar incluso para muestras muy pequeñas (como por ejemplo, muestras pequeñas de 10 y ciertos investigadores sostienen que se pueden utilizar muestras cuyos “n” sean incluso más pequeños) siempre y cuando las variables estén distribuidas normalmente en forma aproximada y la variación de los puntajes de los dos grupos no sea muy distinta. Las variaciones de la encuesta canadiense mencionada en este informe cumplen con estos criterios.

Coeficientes alfa de Cronbach

El coeficiente alfta (α) de Cronbach es un índice estadístico de fiabilidad

que se aplicó a los datos recibidos de parte de los que respondieron a la encuesta. Cuando existen varios sujetos que responden a un punto, el coeficiente alfa de Cronbach se puede utilizar para computar la variación para cada punto y la variación para la escala de suma.

El coeficiente alfa de Cronbach para cada factor de nuestro estudio fue el

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APÉNDICE

siguiente:

Medidas de rendimiento estratégico α = .9353

Medidas relacionadas con los empleados α = .9197

Medidas de fortalecimiento de las relaciones α = .8860

Los valores Eigen revelaron que el factor más importante son las Medidas de rendimiento estratégico que representan el 23,75 de la variación, seguido de los factores Medidas relacionadas con los empleados (2,69) y Medidas de fortalecimiento de las relaciones (2,20). Nota: Los valores Eigen se refieren

a las variaciones extraídas por medio del análisis de factores. Resultado del análisis de factores

Tal como se mencionó, las preguntas que se refieren a los atributos del programa de viajes de incentivo se categorizaron a través del análisis de factores utilizando la rotación varimax que dio como resultado una solución de tres factores. Surgieron tres áreas temáticas: Medidas de rendimiento estratégico (19 atributos) Medidas relacionadas con los empleados (19 atributos) Medidas de relaciones (10 atributos)

Los resultados del análisis de factores para los tres factores mencionados anteriormente se exponen a continuación.

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Factor 1 -- Medidas de rendimiento estratégico (Atributos) Aumentar las ventas de la empresa .811 Presionar a la fuerza de venta/distribuidores/corredores a alcanzar niveles de ventas más altos .799 Aumentar la participación de mercado en función de las ventas de la empresa .773 Generar entusiasmo para mantener la motivación de los empleados/distribuidores/corredores .745 Aumentar los ingresos de la empresa .743 Incrementar el reconocimiento de cónyuges/familias/amigos .741 Incrementar la productividad de la fuerza de ventas/distribuidores/corredores .730 Mejorar el rendimiento del equipo .712 Lograr un nuevo enfoque de la iniciativa de ventas de las empresas .695 Fomentar el orgullo personal por el trabajo bien hecho .687 Aumentar la competitividad de la fuerza de ventas .674 Identificar claramente a quienes tienen el mejor desempeño .655 Elevar la moral de los empleados/distribuidores/corredores .637 Fortalecer el espíritu de equipo .614 Elevar el estatus profesional y personal de los empleados/distribuidores/corredores .605 Mejorar la conciencia de marca de la empresa .592 Evaluar el desempeño de empleados/distribuidores/corredores .585 Aumentar el valor de la empresa para los accionistas .475 Trasladar los esfuerzos a un producto o servicio específico .475 Aumentar la presión de los pares .470 Valor Eigen 23.75

Factor 2 - Medidas relacionadas con los empleados (19 atributos)

Incrementar la precisión del trabajo .799 Reducir la rotación de empleados/distribuidores/corredores .737 Reducir el ausentismo .709 Mejorar la retención de empleados/distribuidores/corredores .683 Mejorar el paquete de beneficios para empleados/distribuidores/corredores .679 Mejorar las oportunidades de los empleados de obtener ascensos o ser contratados en otras empresas .675 Mejorar la calidad de servicio .649 Fomentar el desarrollo de nuevas ideas para productos/servicios .641 Incrementar la venta cruzada de productos/servicios de una empresa .629 Generar confianza en la nueva dirección de la empresa .628 Fomentar al personal fuera del área de ventas para que se esfuerce más .621 Incrementar los conocimientos de empleados/distribuidores/corredores .560 Inculcar los valores corporativos .545 Orientar el negocio a una empresa específica .524 Incrementar el fortalecimiento de las relaciones entre empleados/departamentos/distribuidores/corredores .516 Mejorar la comunicación de los objetivos corporativos .510 Mejorar la reputación de la empresa como empleador/empresa de elección .510 Mantener las relaciones cliente/distribuidor/corredor .479 Ofrecer ingresos/recompensas no imponibles a los participantes .452 Valor Eigen 2.69

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Factor 3 - Medidas de fortalecimiento de las relaciones (19 atributos) Ofrecer un canal de acceso informal con los directivos .785 Dar la posibilidad de establecer contactos para conocer a otras personas exitosas .698 Fortalecer la relación con los directivos de la organización .682 Brindarle la oportunidad a los directivos de conocer a quienes tienen el mejor desempeño .676 Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus opiniones a la organización .626 Ofrecer oportunidades de pasar tiempo de calidad con cónyuges/parejas .573 Incrementar la lealtad empleado/distribuidor/corredor generando recuerdos perdurables .571 Incrementar la presión de cónyuges/parejas para alcanzar los objetivos de ventas .559 Fortalecer/solidificar la reputación de la organización ofreciendo experiencias memorables .442 Valor Eigen 2.20

Calificación de atributos Si bien los objetivos se determinaron utilizando la técnica de incidencia crítica, los resultados del análisis de factores indican que algunos de los atributos tuvieron que ser asignados a un objetivo distinto del asignado originalmente a través de la incidencia crítica. El análisis de factores también permitió asignar cada objetivo a uno de los tres temas, en función de la carga de cada uno de los atributos.

El coeficiente alfa de Cronbach se aplicó a cada uno de los objetivos nuevos a fin de determinar el grado de correlación de estos atributos para describirlos. Todos los objetivos dieron como resultado altos puntajes de alfa. En las siguientes tablas, cada uno de los objetivos se expone en orden descendente de importancia, determinada a través de la media, dentro del tema al que fueron asignados. Del mismo modo, los atributos del objetivo se expusieron en orden descendente de importancia, según lo determinado por sus respectivas medias. En las tablas se expone también el puntaje de calificación en función del valor total de puntos asignado por todos los encuestados a ese objetivo específico. Esta calificación indicó la importancia relativa atribuida a cada uno de ellos.

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Tema Uno: Medidas de rendimiento estratégico

Objetivo Media Cronbach α Atributo Media Calificación Esforzarse para alcanzar más ventas 76.45 Aumentar la productividad 72.18 Niveles de desempeño 71.63 .8693 Mejorar el rendimiento del equipo 66.27

4576.81

Aumentar la competitividad 69.33 Presión de los pares 68.98 .6389 Aumentar la presión de los pares 68.63 2255.62

Aumentar el orgullo personal por el empleo 73.67 Generar entusiasmo 70.70 Mejorar los premios de reconocimiento 69.83 Mejorar el estatus 69.25 Elevar la moral 66.18

Motivación de los empleados 68.58 .9363

Fortalecer el espíritu de equipo 63.44

3520.80

Identificar a quiénes tienen el mejor desempeño

68.77 Evaluación del desempeño 65.02 .7800

Evaluar el desempeño de los empleados 61.27 1708.34

Ajustar el enfoque de la iniciativa de ventas 66.97 Desplazar el esfuerzo de ventas 64.71 Estrategia de ventas focalizada 64.93 .7827 Incrementar la conciencia de marca 63.10

4049.60

Aumentar las ventas de la empresa 74.76 Aumentar la participación de mercado 69.66 Aumentar los ingresos de la empresa 65.26 Resultados netos 64.90 .8893

Aumentar el valor de la empresa 51.36

4727.19

Tema Dos: Medidas relacionadas con los empleados

Objetivo Media Cronbach α Atributo Media Calificación Mejorar la comunicación de los objetivos corporativos

63.40

Inculcar los valores corporativos 56.73 Valores corporativos 56.48 .8750

Generar confianza en la nueva dirección 49.27

1852.66

Mejorar la reputación como empleado de elección

61.60

Incrementar el conocimiento 58.38 Fomentar el desarrollo de nuevas ideas 54.58 Mejorar la calidad de servicio 53.89 Fomentar al personal fuera del área de ventas 53.85 Incrementar la venta cruzada 53.70 Mejorar la retención 53.17 Incrementar la precisión del trabajo 44.38

Ventaja competitiva 53.40 .9093

Orientar el negocio a una empresa específica 43.24

1543.95

Reducir la rotación 46.28 Lealtad de los empleados 50.23 .8366 Reducir el ausentismo 42.80 1697.52

Mejorar el paquete de beneficios 47.24 Mejorar las posibilidades de los empleados de ser ascendidos

42.18 Beneficios de remuneración 42.71 .6554

Ofrecer recompensas no imponibles 38.38

2743.57

Mejorar el fortalecimiento de relaciones 60.58 Fortalecimiento de la confianza 60.80 .9197 Mantener las relaciones

cliente/distribuidor/corredor 59.00 1177.86

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Tema Tres: Medidas de fortalecimiento de las relaciones

Objetivo Media Cronbach α Atributo Media Calificación Brindarle la oportunidad a los directivos de conocer a quienes tienen el mejor desempeño 75.61

Ofrecer oportunidades de pasar tiempo de calidad con la pareja 73.51

Fortalecer las relaciones con los ejecutivos de alta jerarquía 70.23

Incrementar la presión de cónyuges para alcanzar los objetivos de ventas 65.18

Fortalecer la reputación brindando experiencias memorables 63.44

Beneficios de las relaciones 69.73 .8562

Aumentar la lealtad generando recuerdos perdurables 64.04

2743.57

Brindar la posibilidad de establecer una red de contactos 74.57

Ofrecer un canal de acceso informal con los directivos 66.19 Beneficios de la red de contactos 66.94 .7768

Dar la oportunidad a los ganadores de dar sus opiniones 60.06

2323.60

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Travel, páginas 18-19.

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Agradecimientos

Encomendado y financiado por

The SITE Foundation

Investigación realizada por

Marion Joppe, Ph.D. y David Martin, D.BA. School of Hospitality and Tourism Management Ryerson University

Coordinado por

SITE-CANADA

Con el apoyo adicional de

Meetings and Incentives Magazine Canadian Automobile Dealers Association (CADA)

Comité de investigación de SITE-Canadá

El proyecto fue supervisado por un Comité especial de investigación de SITE-Canadá integrado por: Duff Shaw, CITE, Ryerson University Paul Marchildon, CITE, Atlantis Conference Management Inc. Morag Donald, CITE, Maritz Canada

Derechos de autor

2001 -- The SITE Foundation Frank J. Katusak Director Ejecutivo 21 West 38th Street, 10th Floor New York, NY 10018-5584 Estados Unidos de América

Para contactarse con The SITE Foundation comuníquese al

Teléfono: 212-575-0910 (Int. 38) Fax: 212-575-1838

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