ROI Coaching

1

EL ROI DEL COACHING I. El ROI DEL COACHING, SIGNO DE LOS TIEMPOS Todas las empresas analizan sus gastos e inversiones en trminos de su rentabilidad, de su ROI. Sin embargo, son muy pocas las que aplican este criterio a los recursos que dedican a la formacin y al coaching. En general, se acta intuyendo que tales inversiones sern rentables. Consultores y coaches aconsejamos a nuestros clientes que establezcan y utilicen sistemas de medida: el Cuadro de Mandos Integral, el Feedback 360, entre otros. Sin embargo, nosotros mismos no estamos muy acostumbrados a pedir que se evale y se mida el impacto de nuestro trabajo. Por lo tanto, tampoco podemos utilizar como credenciales y referencias los resultados medidos de nuestras intervenciones anteriores en otras empresas. Las practicas contables tradicionales estn diseadas para registrar ingresos y gastos; y como gastos se registran los incurridos en formacin y desarrollo. El coste es, por tanto, la nica medicin, y as no se tiene en cuenta el impacto del aprendizaje en el incremento del valor de las personas. Por lo tanto, se ignora la relacin entre el aumento de valor de las personas derivado de sus progresos en cuanto a habilidades, competencias y motivacin y los resultados empresariales Si en ltimo trmino, lo que se pretende es mejorar esos resultados, el aprendizaje y el coaching no pueden ser considerados nicamente como costes. Si no creemos que las mejoras personales su incidencia en la rapidez para lanzar nuevos productos, servicios o tecnologas; en la satisfaccin de los clientes; en la bsqueda y retencin del talento; en la reduccin de la rotacin; en la mejora del clima de la organizacin y de las relaciones interpersonales-para qu gastar en coaching?. Sin embargo, este estado de cosas parece estar cambiando. La euforia de los ltimos aos del siglo pasado, la idea de que habamos entrado para siempre en un ciclo que se autoalimentaba para producir crecimientos extraordinarios ha terminado, y con l la exuberancia irracional origen de tantos escndalos y desmanes. El nmero de mayo de 2003 de Harvard Business Review(HBR) publica un caso que, a mi juicio, es bastante esclarecedor de la situacin que puede acompaarnos el resto de nuestras vidasi. Karen Barton es la Vicepresidenta de Recursos Humanos de Zendal Pharmaceuticals (todos los nombres son ficticios). Cuando Karen enva el presupuesto de formacin y desarrollo a su jefe, Dave Palmer, ste se le devuelve dicindole que tiene que reducirle en un 75%. A su vez, este jefe depende del CEO Jack Stockton quien ha ordenado que todos los presupuestos se reduzcan linealmente en un 20% en todos los departamentos; pero para lograr ese ahorro del 20%, algunos tienen que sufrir recortes del 75%, que es el caso del de Karen. Nuestra protagonista habla con otros compaeros y uno de ellos la tranquiliza(): Palmer es un to razonable". Si le presentas argumentos, te escuchar. Ya lo ha hecho-responde Karen-; me ha dicho que no reconsiderar el recorte del 75% a menos que le demuestre el impacto del coste de la formacin en la

Documento descargado

de www.navactiva.com

2

cuenta de resultados. Bienvenida al mundo real, Karen- responde su interlocutor- yo tengo que hacer lo mismo cada vez que preparo un presupuesto anual. Si no puedo probar cmo contribuir a los objetivos de desempeo la nueva inversin que propongo, el dinero se ir a otro proyecto. Todos los casos que publica HBR se completan con las opiniones o soluciones que aportan varios expertos. II LA APORTACIN DE NOEL TICHY De entre ellas, cito la de Noel M. Tichy, conocido profesor americano de management (Michigan Business School en Ann Arbor), y durante muchos aos asesor directo de Jack Welch (General Electric) para todas las cuestiones de formacin y desarrollo. Tichy empieza recomendando un cambio organizativo en Zendal Pharmaceuticals( o que Karen se busque otro empleo): Barton (Karen) tiene que buscarse otro jefe porque no es admisible que dependa de alguien( Palmer) que a su vez depende de Stockton (CEO). Stockton debera decidir que la responsable de Recursos Humanos despachara directamente con l. Esto es lo que ocurre en las buenas compaas porque los CEOs buenos- Jeff Immelt de GE (es curioso advertir cmo Tichy ya no cita a Welch: sic transit gloria mundi), Jim McNerney de 3M, y Jorma Olilla de Nokia -consideran que el desarrollo del liderazgo es la prioridad nmero uno. Cuando se crea un nivel entre el CEO y el responsable de Recursos Humanos, surge el tipo de problemas que Karen est afrontando. Entre otras recomendaciones, Tichy sugiere a Karen que convenza a su CEO para que ambos analicen el ROI del desarrollo directivo, utilizando el siguiente marco conceptual: Inversin Gastos de la formacin Salario de la persona que recibe la formacin Gastos de viaje y de alojamiento La mejor estimacin del coste de oportunidad perdido por el hecho de

ausentarse del trabajo La suma de todos estos conceptos sera el coste por participante Beneficio( Retorno) Valor neto presente de la mejora de las capacidades de liderazgo durante

dos aos. Valor neto presente de la mejora de las habilidades grupales durante dos

aos. Valor neto presente de la mejora de la percepcin del negocio de la

empresa durante dos aos La suma de estos conceptos sera el beneficio(retorno) financiero del proyecto para cada participante. As termina la recomendacin de Noel Tichy a nuestra atribulada Karen Barton y uno sospecha que el afamado profesor no cuenta todo lo que sabe porque



3

nos deja con ms incgnitas que soluciones. Es natural; por el precio de un ejemplar de HBR sera mucho pedir que se nos diera la frmula ideal para calcular el ROI de la consultora o del coaching. Seguro que Noel Tichy se la ha reservado porque no tendra sentido que la divulgara a quienes disfrutamos de la HBR por unos 165 dlares anuales Pero como no hay mal que por bien no venga, la legtima defensa de los honorarios profesionales de Tichy me permite proponer esta metodologa al menos como borrador para ser mejorado por los lectores. III. EL ROI DEL COACHING: NECESIDAD DE EMPRESAS Y DE COACHES El caso que publica HBR es slo un sntoma. Todos nosotros tenemos experiencias ,ms bien recientes, de cmo cada vez las empresas necesitan medir el resultado de sus inversiones. Y en esto es lgico que no existan zonas exentas ,como muy bien dice el compaero de Karen. No nos sirve el argumento de la dificultad de medir intangibles. Despus de todo, el Cuadro de Mandos Integral de Norton y Kaplan se public en 1996 y son muchas las empresas que lo han implantado; todas ellas se enfrentan con la dificultad de medir los intangibles y, con mejor o peor acierto, lo consiguen. Otras desean incluir en sus memorias o en otro tipo de informacin a los mercados el valor de su capital humano. Algunas empiezan a cuestionar nuestros honorarios y los de otros consultores, acostumbrados a la exuberancia irracional de la ltima dcada del siglo XX. Adems, en la medida en que nosotros los coaches no facilitemos las cosas ,la inercia llevar a las empresas a seguir considerando nicamente como coste lo que en realidad puede ser una magnfica inversin. La mejor, segn Tichy. Desde el lado de los coaches, podemos facilitar- con algunas limitaciones- referencias de trabajos anteriores. Podemos acreditar nuestra formacin continua, los que la hacemos; pero los socios de AECOP tendramos una gran ventaja competitiva si ,adems, comunicramos al mercado que ponemos a su disposicin herramientas sencillas para medir la rentabilidad de nuestro trabajo; una metodologa para evaluarnos tambin en lo econmico-financiero. Desde el punto de vista de los coaches, la medicin del ROI de nuestras intervenciones puede coadyuvar a que nuestra profesin sea ms respetada. Pero ,sobre todo, a considerar el coaching como inversin en lugar de cmo gasto con la indudable ventaja que supondra este cambio de paradigma. As, pues, la medicin del ROI interesa a las tres partes de la relacin de coaching: a la empresa que invierte, al cliente o coachee que puede constatar si su esfuerzo personal le ha valido la pena; y a los profesionales del coaching para medir nuestra capacitacin y nuestros progresos profesionales as como para ganarnos el respeto de nuestros clientes.



4

IV LA DIFICULTAD DE MEDIR La premisa fundamental para medir el ROI debe consistir en el compromiso de reunir datos relativos a los resultados del coaching. Desgraciadamente, nos referimos a datos soft, tales como gestin del cambio, motivacin propia y de los dems, actitudes, adquisicin de habilidades, etc. Aunque el impacto final de un proceso de coaching tiene que producir un efecto sobre los datos hard de la empresa ,casi nunca podremos establecer una relacin directa entre unos y otros. En el resto de este documento, vamos a sugerir que las mediciones se hagan utilizando alguna variacin del cuestionario feedback 360. Cuando el proyecto de coaching de la empresa sea lo suficientemente relevante, lo apropiado sera desarrollar un cuestionario especfico en lugar de recurrir a los diversos modelos estndares que pueden encontrarse en el mercado V COMPLETANDO EL MODELO DE TICHY a) En relacin con el coste total de la inversin El captulo inversor tiene varios conceptos que no ofrecen ninguna duda. Se trata de sumar presupuestos y facturas. La primera dificultad aparece cuando llegamos al apartado: La mejor estimacin del coste de oportunidad perdido por el hecho de ausentarse del trabajo. Como Tichy no quiere decirnos cmo lo hace, podemos nosotros proponer el siguiente razonamiento. El coste de oportunidad perdido ser una magnitud similar a la del valor aadido para la empresa de la persona, del ejecutivo, durante las horas que dedica a su propio coaching. Es muy difcil ,por no decir imposible, determinar con exactitud esa cifra. Sin embargo, debera estar relacionada con el coste total de esa persona: retribuciones fijas y variables, cotizacin a la seguridad social, retribuciones en especie, etc. Para utilizar este dato tenemos que dar por bueno algo que la realidad de cada da nos hace dudar: que las empresas actan racionalmente cuando fijan la retribucin de sus ejecutivos. La exuberancia que acabamos de vivir prueba ms bien la actuacin irracional de muchas organizaciones en ste y en otros mbitos. Pero no tenemos alternativa: utilicemos ese coste total anual del coachee como punto de partida y podermosle con coeficientes iguales, inferiores o superiores a la unidad. Desde la racionalidad, la empresa que asume un determinado coste de un empleado o ejecutivo espera que su contribucin al valor aadido sea, al menos, ese coste; y ,mejor an, ese coste multiplicado por un coeficiente superior a la unidad. La exuberancia irracional de los ltimos aos al menos en lo que se refiere a las compensaciones a ejecutivos, tambin puede explicarse por el juego racional de las fuerzas del mercado. Si yo furtiveo a un ejecutivo para que se incorpore a mi empresa con unas condiciones determinadas que mejoran las que tiene en otra, slo puedo explicarlo racionalmente porque intuyo que esa persona en mi empresa crear ms valor que el que ha generado en la de procedencia. Ha adquirido experiencia, relaciones, contactos, know-how , know-who, etc., que son ms valiosos para m que para su empleador anterior. De no ser as, sera este empleador anterior el que se comportara irracionalmente.



5

En definitiva, tomemos el coste anual para la empresa de esta persona como referencia para calcular el coste de oportunidad perdido durante las horas que dedica a su coaching. En cuanto al multiplicador- recordemos que igual, inferior o superior a la unidad- sugiero dos alternativas. La primera, relacionada con el valor aadido anual de la organizacin. Si se conoce esta cifra tambin puede llegar a conocer la parte de valor aadido y de flujo de caja atribuible al personal directivo de la compaa que, es de esperar, pueda expresarse como un coeficiente superior a la unidad. Por lo tanto, el coste de oportunidad perdido ser igual al coste anual para la empresa de esa persona, en la proporcin de las horas que dedique al coaching, multiplicado por el coeficiente resultante de saber la relacin entre el valor aadido o flujo de caja de la compaa y el coste total anual del personal directivo No se me ocultan los problemas prcticos para calcular este coeficiente; de ah que, en adelante, sugerir la utilizacin de otro tipo de coeficientes. b) En relacin con el beneficio o retorno de la inversin. i) El primer concepto que sugiero retener es el de mejora. Por lo tanto,

siempre que vayamos a estimar un ROI tendremos que tener en cuenta la situacin antes de la inversin y la que se ha producido como consecuencia de la inversin. Esta comparacin es siempre imprescindible y se aplica para cualquier tipo de ROI, sea el de un proyecto de coaching o el de la inversin en una mquina excavadora nueva.

De hecho, cualquier ROI se calcula de la forma siguiente: ROI =(Beneficio como consecuencia de la mejora - Inversin en la mejora) x 100 Inversin en la mejora

Ejemplo: Si esperamos que la inversin en una pala excavadora producir un beneficio suplementario anual de un milln de euros, y su coste es de 500.000, el ROI sera de 100, es decir del 100%.

ii) Pero la pala excavadora dura ms de un ao; no es lgico, por lo tanto, que nos limitemos a calcular el beneficio como consecuencia de la mejora de un solo ao porque la pala seguir produciendo cuatro, cinco o seis aos ms. sta es la razn por la cual Tichy menciona el trmino valor neto presente. Nuestro autor nos presenta as uno de los conceptos fundamentales de la matemtica financiera: el valor del dinero en el tiempo, algo que todos conocemos, y practicamos, aunque sea intuitivamente. Si alguien nos debe 1000 que debe pagarnos ahora y



6

nos propone hacerlo dentro de dos aos podremos estar de acuerdo si nos paga los intereses de esos dos aos; si alguien se ha comprometido a pagarnos 1000 dentro de dos aos, puede ofrecernos adelantar el pago a hoy, y nosotros aceptar ,descontando de la deuda los intereses que a nosotros nos producir dicho adelanto durante los dos aos que tendramos que haber esperado.

iii) A su vez, los dos conceptos anteriores, valor neto presente y valor del dinero en el tiempo, nos llevan a plantearnos las dos preguntas finales: a) Cuntos aos durarn las mejoras introducidas por el coaching? b) Qu tipo de inters utilizaremos para convertir en mejoras actuales

las que se produzcan dentro de dos, tres, cuatro, etc. , aos? Tichy menciona el valor neto presente de la mejora de diversas capacidades durante dos aos. Implcitamente est afirmando que esas mejoras duran 24 meses. Se refiere nuestro autor a las mejoras derivadas de procesos de formacin pero la asuncin no sera muy diferente para un proyecto de coaching. Quiz es algo conservador pero podemos aceptar que los cambios, las innovaciones y las diferentes situaciones del entorno erosionan rpidamente las habilidades y capacidades que tienen que ser reforzadas o sustituidas. En cuanto al tipo de inters, se suele utilizar el de la deuda del Estado ms un diferencial de tres o cuatro puntos porcentuales que recogen el riesgo inherente a toda inversin o simplemente el riesgo derivado de la prdida del activo( y aqu incluiramos el riesgo de que la empresa pierda a la persona en la que ha invertido)

VI EL MODELO DE MAYO SOBRE EL VALOR DEL CAPITAL HUMANO Andrew Mayo ii,cuenta en su libro cmo le inspir un artculo aparecido en la revista Transformation, que edita Cap Gemini Ernst and Young escrito por Alan Dunn, Vicepresidente de dicha Firma. Alan imagin que haba muerto en un accidente de aviacin y que al llegar al cielo no se le permiti la entrada por su dudosa relacin con la contabilidad de costes. Se le ofreci la oportunidad de redimirse ante el Todopoderoso re-encarnndose como el (tambin recientemente fallecido) Primer Ejecutivo del Financial Accounting Standards Boardiii. En esta nueva vida propuso tres ideas para transformar la contabilidad; la primera directiva referida a la contabilizacin de las personas, tena la siguiente redaccin:

La suma de todos los costes relacionados con el reclutamiento y desarrollo continuo de los empleados se capitalizar en un asiento contable a la finalizacin del ejercicio de la forma siguiente. Todas las partidas de costes que normalmente se reflejan en cada ejercicio, tales como formacin desarrollo de personas y costes de reclutamiento se cancelarn con cargo a una nueva cuenta de activo titulada Activos Humanos Capitalizados



7

A continuacin analiz las incertidumbres y anomalas relacionadas con la contabilizacin de las amortizaciones. Su segunda directiva fue:

Cada ao se proceder a evaluar las competencias de todos los empleados y el resultado se comparar con el del ejercicio anterior. El valor en libros de la cuenta Activos Humanos Capitalizados se ajustar para recoger las diferencias de valor.

La tercera directiva se refera a tratar de forma similar el desarrollo de los activos relacionados con las marcas. Giles y Robinsoniv, citados por Andrew Mayo, han desarrollado el Monitor del Capital Humano (MCH), segn la siguiente frmula: MCH = Coste total del empleado (CTE) x Multiplicador de Activos Personales (MAP) / 1000 El Coste total del empleado (CTE) es la suma de los salarios, los costes de la seguridad social y los beneficios en especie o dinerarios, opciones sobre acciones, bonus, incentivos, etc. A nuestro juicio, tener en cuenta ese coste total del empleado es una medida acertada porque El Multiplicador de Activos Personales(MAP) es una evaluacin ponderada de cuatro factores: Capacidad, Potencial, Contribucin y Alineamiento. El divisor 1000 lo introducen los autores para evitar que el resultado final pueda asimilarse a una cifra monetaria. En cuanto a los factores: a) Capacidad

Consiste en las habilidades acumuladas, conocimiento, experiencia, y redes tiles.

b) Potencial Para crecer y contribuir desde un nivel ms elevado

c) Contribucin A la creacin de valor para todos los partcipes

d) Alineamiento Con los valores de la organizacin.

Mayo presenta a continuacin diferentes criterios de evaluacin de cada una de las perspectivas, afirmando que muchas organizaciones no dispondrn de toda la informacin para estimar las cuatro. Sin descartar que en el futuro este documento se enriquezca con las aportaciones de Mayo, creo que conviene empezar con un modelo ms sencillo sin perjuicio de aplicar las ideas de Tichy, Mayo y Giles y Robinson con las cuales presentamos nuestro modelo de clculo del ROI del coaching.



8

VII PROPUESTA DE UN MODELO PARA CALCULAR EL ROI DEL COACHING Tal como se ha indicado anteriormente, la frmula genrica del ROI es: (Suma de mejoras-coste de la mejora)/ coste de la mejora a) Clculo de las mejoras

Ya hemos visto que calcular la mejora implica comparar situaciones antes y despus del coste de la inversin que se va a realizar. Sabemos por experiencia que casi todos los proyectos de coaching comienzan con la utilizacin de algn modelo de 360 feedback, como ya hemos indicado en el apartado IV de este trabajo. A este cuestionario se le pueden asignar valores numricos y ponderarlos de acuerdo con las necesidades de la organizacin. Si un cliente de un proceso de coaching(el coachee) y sus iguales, superiores e inferiores realizan un 360 feedback antes y despus de dicho proceso, la diferencia ( esperemos que positiva) sera la mejora. Esta diferencia puede ser una cifra de dos dgitos que si la multiplicamos por el coste total para la empresa de esa persona y dividimos el producto entre 100, arrojar un mltiplo del coste total. Ejemplo: Una persona tiene un coste total para la empresa de 100.000 ao. El resultado del feedback 360 antes del proceso de coaching es de 112: 100.000x112/100=112.000 Despus del proceso de coaching, el feedback 360 nos da un valor de 180 y procedemos al mismo clculo: 100.000x180/100=180.000 La mejora obtenida en el primer ao es de 180.000-112.000=68.000 Ya hemos justificado anteriormente la utilizacin del coste total del empleado para la empresa porque desde la racionalidad, ese coste total debe estar relacionado con la estimacin del valor que esa persona aade a la compaa.

b) Si la mejora en el primer ao es de 68.000, la del segundo sera una cantidad que sumada al inters que produce en un ao resulta ser 68.000. Con un tipo de inters del 6% anual el valor actual de esos 68.000 es. 68.000/( 1+0,06)= 64.151 En el tercer ao el valor actual sera 68.000/(1+0,06)(1+0,06)=60.520 Y as sucesivamente.



9

c) Clculo de los costes de la mejora

Supongamos que los costes totales del proceso han sido

i) Honorarios y gastos del coach 30.000

ii) Coste de oportunidad del cliente que ha empleado 40 horas en el proceso. Como su coste anual multiplicado por el coeficiente era de 112.000, el coste de cada hora (suponiendo 1.800 anuales de trabajo) ser de 62. Por lo tanto, 40x62 2.480

iii) Coste de administrar los 360 feedback al cliente ,a tres superiores, tres inferiores, y cuatro iguales 3.300 Total coste de la mejora 35.780

d) Clculo del ROI, tomando nicamente dos aos (68.000+64.151-35.780)X100/ 35.780= 269% VII IMPORTANCIA DEL MULTIPLICADOR DEL COSTE ANUAL El lector habr constatado que todo el proceso pivota sobre el multiplicador del coste anual que Mayo denomina Multiplicador del activo personal y que nosotros sugerimos obtener por medio de un 360 feedback. Lo lgico es que cada organizacin disee el suyo especfico en funcin de diversos factores. Desde nuestra experiencia, los coaches podemos asesorar en la creacin de estos cuestionarios. VIII CLCULO DEL ROI DEL COACHIING PARTIENDO DE UN MODELO DE CUESTIONARIO 360 FEEDBACK El lector encontrar en el anexo 1 un cuestionario 360 Feedback que mide los siguientes factores: a) Comunicacin. b) Desarrollo de equipos y facilitacin del trabajo grupal. c) Negociacin positiva para todas las partes. d) Flexibilidad e innovacin



10

e) Asuncin de riesgos. f) Visin global. Partiendo del mismo, desarrollaremos un ejemplo de cmo calcular el ROI del coaching de un ejecutivo que ha sido nuestro cliente en el proceso. Suponemos que, adems, este ejecutivo ha tenido las siguientes evaluaciones a) La propia b) La de tres colegas de su mismo nivel c) La de tres colegas de un nivel inferior d) La de tres colegas de nivel superior En total, diez evaluaciones. Se acord que a cada una de ellas se le asignara una ponderacin de 0,1. Lo cual quiere decir que se valora tres veces ms que la propia, la opinin expresada por colegas del mismo, de inferior y de superior nivel. Adems, dadas las caractersticas de la compaa se acord en una reunin con responsables de recursos humanos y con los ejecutivos que empezaban su proceso de coaching la siguiente ponderacin para cada uno de los seis factores: Factor Ponderacin Comunicacin 0,3 Desarrollo de equipos y facilitacin del trabajo grupal 0,1 Negociacin positiva para todas las partes 0,1 Flexibilidad e innovacin 0,2 Asuncin de riesgos 0,2 Visin global 0,1 TOTAL 1,0 Las tablas siguientes presentan las valoraciones de los siete factores de cada una de las diez personas, las ponderaciones y el valor ponderado, todo ello antes de comenzar el proceso de coaching.



11

Factor: Comunicacin Evaluador Valoracin Ponderacin

Factor Ponderacin persona

Total valor ponderado

El propio cliente 37 0,3 0,1 11,1 Colega de mismo nivel ,1 18 0,3 0,1 5,4 Colega de mismo nivel, 2 27 0,3 0,1 8,1 Colega de mismo nivel, 3 37 0,3 0,1 11,1 Superior jerrquico 1 27 0,3 0,1 8,1 Superior jerrquico 2 29 0,3 0,1 8,7 Superior jerrquico 3 36 0,3 0,1 10,8 Inferior jerrquico 1 31 0,3 0,1 9,3 Inferior jerrquico 2 29 0,3 0,1 8,7 Inferior jerrquico 3 29 0,3 0,1 8,7 VALOR PONDERADO 90,0 Factor: Desarrollo de Equipos Evaluador Valoracin Ponderacin

factor Ponderacin persona

Total valor ponderado

El propio cliente 36 0,1 0,1 3,6 Colega de mismo nivel ,1 29 0,1 0,1 2,9 Colega de mismo nivel, 2 29 0,1 0,1 2,9 Colega de mismo nivel, 3 31 0,1 0,1 3,1 Superior jerrquico 1 29 0,1 0,1 2,9 Superior jerrquico 2 18 0,1 0,1 1,8 Superior jerrquico 3 31 0,1 0,1 3,1 Inferior jerrquico 1 31 0,1 0,1 3,1 Inferior jerrquico 2 29 0,1 0,1 2,9 Inferior jerrquico 3 29 0,1 0,1 2,9 VALOR PONDERADO 29,2 Factor: Negociacin positiva Evaluador Valoracin Ponderacin


Total valor Ponderado

El propio cliente 31 0,1 0,1 3,1 Colega de mismo nivel ,1 36 0,1 0,1 3,6 Colega de mismo nivel, 2 31 0,1 0,1 3,1 Colega de mismo nivel, 3 31 0,1 0,1 3,1 Superior jerrquico 1 29 0,1 0,1 2,9 Superior jerrquico 2 36 0,1 0,1 3,6 Superior jerrquico 3 31 0,1 0,1 3,1



12

Inferior jerrquico 1 31 0,1 0,1 3,1 Inferior jerrquico 2 31 0,1 0,1 3,1 Inferior jerrquico 3 31 0,1 0,1 3,1 VALOR PONDERADO 31,8 Factor: Flexibilidad e innovacin Evaluador Valoracin Ponderacin



El propio cliente 29 0,2 0,1 5,8 Colega de mismo nivel ,1 37 0,2 0,1 7,4 Colega de mismo nivel, 2 31 0,2 0,1 6,2 Colega de mismo nivel, 3 31 0,2 0,1 6,2 Superior jerrquico 1 33 0,2 0,1 6,6 Superior jerrquico 2 41 0,2 0,1 8,2 Superior jerrquico 3 43 0,2 0,1 8,6 Inferior jerrquico 1 33 0,2 0,1 6,6 Inferior jerrquico 2 29 0,2 0,1 5,8 Inferior jerrquico 3 37 0,2 0,1 7,4 VALOR PONDERADO 68,8 Factor: Asuncin de riesgos Evaluador Valoracin Ponderacin



El propio cliente 35 0,2 0,1 7,0 Colega de mismo nivel ,1 29 0,2 0,1 5,8 Colega de mismo nivel, 2 31 0,2 0,1 6,2 Colega de mismo nivel, 3 37 0,2 0,1 7,4 Superior jerrquico 1 43 0,2 0,1 8,6 Superior jerrquico 2 41 0,2 0,1 8,2 Superior jerrquico 3 43 0,2 0,1 8,6 Inferior jerrquico 1 33 0,2 0,1 6,6 Inferior jerrquico 2 29 0,2 0,1 5,8 Inferior jerrquico 3 31 0,2 0,1 6,2 VALOR PONDERADO 70,4 Factor: Visin global Evaluador Valoracin Ponderacin



El propio cliente 36 0,1 0,1 3,6 Colega de mismo nivel ,1 31 0,1 0,1 3,1 Colega de mismo nivel, 2 36 0,1 0,1 3,6 Colega de mismo nivel, 3 31 0,1 0,1 3,1 Superior jerrquico 1 31 0,1 0,1 3,1 Superior jerrquico 2 18 0,1 0,1 1,8 Superior jerrquico 3 31 0,1 0,1 3,1



13

Inferior jerrquico 1 31 0,1 0,1 3,1 Inferior jerrquico 2 44 0,1 0,1 4,4 Inferior jerrquico 3 43 0,1 0,1 4,3 VALOR PONDERADO 33,2 La suma de las siete valoraciones arroja un total de 352,6 puntos. ste es nuestro Monitor del Capital Humano (MCH) Si el coste total para la empresa de esta persona es de 112.000 ao, el Valor de su Capital Humano (VCH) de acuerdo con la frmula presentada anteriormente es: a) 112.000x352,6/100= 394.912 Ntese que el valor precedente es superior a este otro: b) 170.000x228,2/100= 387.940 e inferior a este tercero: c) 92.100x431,2/100= 397.135 Es decir, la persona (a) que tiene un coste para la empresa de 112.000 ao es ms valiosa que otra(b), cuyo coste para la empresa es muy superior(170.000 ); y ligeramente menos valiosa que otra(c), cuyo coste para la empresa es tambin notablemente menor( 92.100);todo ello debido a que los VCH respectivos(352,6;228,2;y 431,2) compensan las diferencias de costes salariales totales o costes de compensacin. Segn este procedimiento, con costes iguales de coaching a dos directivos con diferentes costes de compensacin, el ROI resultante ser mayor para aqul cuyo coste sea mayor. Podra parecer una anomala ya que sera lgico pensar que puesto que en ambos se invierte el mismo importe, la rentabilidad debera ser la misma. Si reflexionamos nos daremos cuenta de que esta diferencia es coherente puesto que, a travs de la compensacin salarial, la Compaa en cuestin ya estaba reconociendo que una aportaba ms valor que la otra antes de iniciar el proceso de coaching; por lo tanto a igual aprovechamiento e inversin, se habr revalorizado ms la persona cuyo coste de compensacin era superior. Por otra parte, cuando las diferencias de costes de compensacin son pequeas ,tambin puede ocurrir que el proceso de coaching produzca en algunas personas un VCH que supere el de otras con costes de compensacin ms elevados. Sigamos con el ejemplo de la persona a) citada anteriormente Hemos establecido que su VCH antes del proceso de coaching es de 394.912. Supongamos que realizado el mismo clculo despus del citado proceso, su valor ha pasado a 442.619



14

La diferencia , mejora, es 47.707 Supongamos que los costes totales del proceso han sido

Honorarios y gastos del coach 20.000 Coste de oportunidad del cliente que ha empleado

40 horas en el proceso. Como su coste VCH antes del proceso de coaching era 394.912, el VCH/hora (suponiendo 1.800 horas ao) es de 219,40, y el coste total 8.776

Coste de administrar los 360 feedback al cliente, a tres superiores, tres inferiores, y cuatro iguales 3.300

Total coste de la mejora 32.076 Aceptando que la mejora durar al menos dos aos, calculamos la del segundo ao, al 8% de inters anual que resulta ser 44.173, que sumada a la del primero arroja un total de 91.880 El ROI ser (91.880-32.076)x100/32.076, es decir el 186,44% O dicho de otra forma, la inversin produce un retorno de 1,8644 veces.



15

ANEXO: MODELO DE CUESTIONARIO 360 FEEDBACK Este cuestionario proporcionar informacin acerca de las siguientes reas de liderazgo: g) Comunicacin. h) Desarrollo de equipos y facilitacin del trabajo grupal. i) Negociacin positiva para todas las partes. j) Flexibilidad e innovacin k) Asuncin de riesgos. l) Visin global. Puntuar con 5 significa casi siempre Puntuar con 4 significa a menudo Puntuar con 3 significa a veces Puntuar con 2 significa raramente Puntuar con 1 significa casi nunca En este cuestionario los verbos se utilizan de forma impersonal. Quiere decir que igualmente puede ser utilizado por la persona que quiere saber ms de sus habilidades directivas como por sus colegas, superiores o inferiores jerrquicos que la evalan. 1. Es una persona accesible y disponible para la comunicacin Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 2. Estimula el trabajo en equipo para reforzar las redes internas y externas Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 3. Cuando interacta con otras personas demuestra que piensa en que no es

necesario que uno pierda para que otro gane



16

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 4. Cuestiona el estatus-quo( que las cosas estn bien como estn) explorando continuamente formas de trabajar y de hacer negocios nuevas, y estimulando a los dems para que hagan lo mismo. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 5. Asume riesgos razonables para lograr los objetivos de la organizacin Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 6. Muestra su sensibilidad tanto al entorno interno( lo que ocurre en la empresa) como al externo( lo que ocurre en el mercado) buscando y compartiendo informacin aunque para ello tenga que saltarse ciertos lmites Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 7. Muestra su sensibilidad ante quien o quienes le escuchan, buscando la

atencin de los otros y adaptando sus mensajes para que puedan ser entendidos.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 8. Lo que ms le importan son los objetivos y por eso los comprende y los

articula con total claridad. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente?



17

9. Cuando est preparando una negociacin se asegura de que comprende el

mandato o las instrucciones recibidas, las cuestiones esenciales y los lmites.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 10. Encuentra la forma decir s, conseguir que las cosas se hagan , si es

necesario utilizando enfoques y mtodos o tecnologas nuevos ,dentro de los lmites de los principios y objetivos de la empresa.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 11. Identifica y reconoce los riesgos a corto y a largo plazo Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 12. Cultiva y estimula relaciones productivas con asociados, empleados,

clientes, proveedores, etc. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 13. Sabe cmo encuadrar o encajar las comunicaciones individuales en el

contexto de los intereses generales de la empresa. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente?



18

14. Reconoce cuando surgen y las sabe gestionar, las relaciones difciles

animando a las personas a que valores los puntos de vista de los dems y a que se centren en las cuestiones y no en las personas.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 15. Se esfuerza por entender los intereses no siempre explcitos de los dems,

escuchando atentamente y dialogando acerca de un amplio abanico de posibles soluciones.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 16. Disea y gestiona equipos con la necesaria flexibilidad para estimular la

creatividad. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 17. Revisa y analiza todos los datos disponibles y utiliza su buen juicio antes de

acometer alguna accin. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 18. Comprende lo que la empresa debe lograr articulando los valores y la

misin, con lo que ello implica, utilizndolos de forma coherente para captar e integrar informaciones nuevas, como gua de sus decisiones y centrar las actividades.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente?



19

19. Comparte toda la informacin importante ,as como las expectativas (Buenas o malas) de forma honesta, abierta, clara, concisa y a su tiempo. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 20. Busca y acepta la diversidad de las ideas, habilidades e intereses,

utilizndolas para lograr los objetivos del equipo. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 21. Prescinde de sus intereses personales para lograr resultados que todos

acepten. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 22. Reconoce y aborda el efecto que tienen en los dems las novedades o las

oportunidades. Escucha sus preocupaciones y explica las razones para cambiar y los efectos que tal cambio puede producir.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 23. Estimula el riesgo y a los que le asumen interpretando las normas y

procedimientos de la manera ms amplia posible. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente?



20

24. Comprende las implicaciones del trabajo de hoy en el contexto del maana y de acuerdo con ello hago los planes. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 25. Escucha activamente y pregunta con apertura mental. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 26. Contribuye a crear un clima estimulante valorando a todos los miembros del equipo, tratndolos equitativamente y apoyando su desarrollo sin favoritismos. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 27. Se centra en los intereses y no en las posiciones personales revelando

cules son sus propios intereses de forma directa, manteniendo la calma y el equilibrio en situaciones estresantes.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 28. Comprende que las personas reaccionan ante los cambios de forma

diferente, entiende su resistencia y las ayuda a adaptarse. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente?



21

29. Facilita la comprensin y que los dems acepten las situaciones o

cuestiones explicando la lgica que le induce a tomar determinados riesgos.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 30. Reconoce y se adapta a las diferencias de mercados, de productos, de

sectores , enmarcando en el contexto general las prioridades, iniciativas, acciones y decisiones concretas de cada uno de esos mercados, productos, etc.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 31. Se muestra sensible con los dems intentado comprenderlos antes de

hacerse comprender l( ella) mismo(a). Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 32. Comparte el liderazgo y ayuda al equipo para que sea interdependiente,

facilitando la participacin y la interaccin grupal. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 33. Cuando negocia, comienza buscando reas de acuerdo



22

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 34. Est firmemente comprometido con la mejora continua cuestionndose a

s mismo(a) y a los dems ,reconociendo los errores y aprendiendo de ellos.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 35. Antes de asumir un riesgo calculado se prepara para el posible fracaso

para limitar en lo posible las consecuencias negativas. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 36. Demuestra a los dems la interrelacin entre las funciones internas y

externas de la empresa. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 37. Antes de actuar comprueba sus supuestos o creencias. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 38. Muestra su entusiasmo y reconoce a las personas y proyectos

compartiendo la con aqullas la responsabilidad de estos. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente?



23

39. Cuando negocia tiene en cuenta las diferencias personales, culturales, de

nivel o responsabilidad, etc. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 40. Cuando intenta resolver problemas busca ideas y sugerencias de los

dems. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 41. Tiene confianza para expresar sus opiniones y est dispuesto a asumir las

responsabilidades derivadas de sus recomendaciones y acciones. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 42. Evita duplicar los trabajos promoviendo que los dems compartan los recursos y procesos de toda la compaa y de sus asociados. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 43. Est dispuesto a ofrecer y a recibir feedback y crticas constructivas para

mejorar su eficacia. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 44. Acta como modelo en su rol( papel o cargo) para crear y sostener una

cultura de equipo.



24

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 45. Cuando negocia, reconoce la importancia y el valor de las personas,

confiando en ellas y tratndolas con equidad y dignidad. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 46. Busca oportunidades para desarrollar acuerdos y alianzas, para integrar

procesos, productos y sistemas, aprendiendo de los dems, dentro y fuera de la compaa.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 47. Siempre que es posible simplifica las necesidades de informes eliminando

toda la burocracia innecesaria. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 48. Avisa a los dems de las cuestiones que les afectan, explicando el por qu,

el qu y el cmo. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 49. Contribuye a disminuir el estrs buscando formas de sonrer y de divertirse

en el trabajo. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente?



25

50. Delega en el equipo y confa en l para que aborde los problemas

autnticos, concediendo el tiempo necesario para lograr consensos. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 51. Respeta sus promesas y compromisos. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 52. Incluso ante la duda, sabe cambiar prioridades y dominar los

acontecimientos. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 53. Delega y estimula a los dems para que asuman riesgos, los apoya cuando

las cosas no han ido bien y los anima a aprender de los fracasos y desilusiones.

Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente? 54. Se muestra sensible a las necesidades de las personas para equilibrar su

vida profesional y personal. Puede relatar brevemente algn ejemplo reciente?

Carlos Herreros de las Cuevas Presidente de la Asociacin Espaola de Coaching y de Consultora de Procesos (AECOP).



26

i Leadership development: Perk or Priority, Idalene F.Kesner ii The human value of the Enterprise. Nicholas Brealey Publishing. Londres,2001 iii rgano internacional que fija y regula la normativa contable iv Human Asset Accounting, IPM/ICMA, Londres, 1972



II LA APORTACIN DE NOEL TICHYInversinLa suma de todos estos conceptos sera el coste por participIV LA DIFICULTAD DE MEDIRV COMPLETANDO EL MODELO DE TICHYb\) En relacin con el beneficio o retMCH = Coste total del empleado (CTE) x Multiplicador de ActiVII PROPUESTA DE UN MODELO PARA CALCULAR EL ROI DEL COACHINGVII IMPORTANCIA DEL MULTIPLICADOR DEL COSTE ANUALVIII CLCULO DEL ROI DEL COACHIINGSupongamos que los costes totales del proceso han sido

Puntuar con 1 significa casi nunca

ROI Coaching

Documents

Transcript of ROI Coaching