Estudios de ROI En busca del Valor

Girona, 6 de Abril de 2011

Introducción

El Valor antes

que las Finanzas

Aproximación

Metodológica al

cálculo de Valor

Una cuestión de

Confianza

Tipos de ROI

El Catálogo

impreciso

Ejemplos

La delicada labor

del consultor

Conclusiones

Todo puede

medirse de algún

modo mejor que

no medirse

¿Quién soy Yo?- Breve Presentación

Xavier Hernanz xavierh@productivitycenter.org

• Consulting and Training Services Manager del Centro Microsoft de Innovación en Productividad (MIC Productivity)

• Ex-Director de I+D de Sanyo España y Kilsen.

• Ingeniero Superior de Telecomunicaciones

por la UPC. • Máster en Gestión de Proyectos (MPM)

por La Salle. • PDD por IESE.

Valor-Una Ecuación Fundamental

=

-

Valor Beneficio

TBO

Coste

TCO

Valor- Por encima del €

TIPO DE INVERSION

• Industrial/ Comercial

• Inmobiliaria

• Financiera

• TIC

• …

TIPO DE EMPRESA

• Empresa con fines lucrativos

• Empresas con fines sociales • AAPP • Centros Educativos • …

• Empresas mixtas

La MEDIDA del Coste/Beneficio siempre aplica El ROI no siempre aplica

1. La Paradoja del Riesgo: Las decisiones más trascendentales y

arriesgadas a menudo aplican los menores análisis cuantitativos de

Riesgo

2. La Inversión de la Medida: Aplicando un criterio de la valor

económico sobre los beneficios asociados a una medida, la mayor

parte de las prioridades de las medidas se encuentran en el

extremo opuesto de la solución óptima

3. Aproximaciones clásicas de escasa contribución:

– Business Cases tradicionales que no cuantifican la incerteza, el

riesgo y los intangibles

– “Scores”, que no cuantifican nada

Fuente: Douglas W. Hubbard

Valor-Un Problema Clásico

Intangibles- En ellos hay mucho Valor

UN EJEMPLO: ¿Criterios para la elección de un nuevo trabajo?

• Salario - TANGIBLE

• Percepción Monetaria

• Tipo de Salario (%Fijo/Variable)

• Desarrollo Personal - INTANGIBLE

• Gestión Flexible del Tiempo - INTANGIBLE

• Independencia de acción - INTANGIBLE

• Atmósfera Laboral - INTANGIBLE

• Reconocimiento - INTANGIBLE

• Proximidad a la residencia - INTANGIBLE

• La percepción de la imposibilidad de una medida es causada por la mala comprensión de:

– el Concepto de la medida

– el Objeto de la medida

– los Métodos utilizados en la medida

Intangibles- Tres Obstáculos

• Se ha hecho anteriormente

• Tienes más datos de los que crees

• Necesita menos datos de los que crees

• Es menos caro de lo que crees

Intangibles- Buenos consejos

Herein lays a vexing paradox, first put forth by Robert S. Kaplan in the Harvard

Business Review:

“¿Prefieres ser precisamente incorrecto o vagamente correcto?”

Kaplan insists, “Although intangible benefits may be difficult to quantify, there

is no reason to value them at zero in a capital expenditure analysis. Zero is

after all, no less arbitrary than any other number. Conservative accountants

who assign zero values to many intangible benefits prefer being precisely

wrong to being vaguely right.”

Intangibles- Los expertos dicen …

TBO y TCO- Metodologías

• TEI (Total Economic Impact). Forrester Consulting

• REJ (Rapid Economic Justification). Microsoft

• EVC (Economic Value Creation). Glomark

• TCO (Total Cost of Ownership). Gartner

Beneficios/Costes €

Beneficios y Costes- Objetivo

Dt Beneficios/Costes ? €

Coste

B

A

Recurrente

Despliegue

Costes

Iniciales

tiempo

Beneficios y Costes- Para toda la Vida

Tiempo

Beneficio

Empresarial

Antes

Beneficos

Costes

Después

Beneficios y Costes- Un Balance de Fuerzas

• Beneficios Funcionales

• Beneficios en Procesos

Beneficios en Proyectos TIC- Modelo de Gartner

(Entorno Empresarial)

Beneficios

Costes

Costes

Ingresos

Ingresos

Dt

Mejora en

Procesos

de Negocio

Mejora

Productividad • Eficacia

• Eficiencia

• Trascendencia

Beneficios- Tipos

Beneficios

Costes

Costes

Ingresos

Ingresos

Dt

Mejora en

Procesos

de Negocio

Mejora

Productividad • Eficacia

• Eficiencia

• Trascendencia

Bos

Procesos

Bos

Funcionales

Beneficios- Tipos

• TCA | Costes de Adquisición y Despliegue.

• Costes de Licencias de Software y Soporte

• Costes por mejoras en el Hardware

• Costes de Formación

• Costes de Despliegue

• Costes Recurrentes | Mantenimiento, Soporte e Improductividad en Usuario.

• Costes Recurrentes en TI

• Costes Recurrentes en Usuario

Costes en Proyectos TIC- Modelo de Gartner

Funcionalidades

& Usos

Valor

Económico

Asunciones Beneficio

Coste

Cuantificación

Modelos de Valor- Monetización y Decisión

• Conocimiento de la Compañía ( + condiciones de contorno)

• Objetivos del estudio (gestión de expectativas)

• Captación de Datos

• Selección de Beneficios más relevantes (y su clasificación)

• Determinación de costes

• Construcción del modelo (especialmente para los beneficios)

• Obtención de la Línea de Base

• Introducción del Riesgo

• Cálculo de ROI

Estudio de Valor- Etapas

Modelos de Valor- Monetización

Beneficios/Costes €

Dt DMercados

DVentas

DSatisfacción Cliente

DColaboración

Modelos de Valor- Monetización

€ = f(Dt):

I. Coste Laboral Empresa Promedio del Trabajador

de la Información.

II. Coste Laboral Empresa del Rol + Valor Añadido

Una Aproximación Habitual y Simple

¿Qué representan 600€/usuario …

… según el tipo de Trabajador?

11 min

5 min

4 min 3 min

0

2

4

6

8

10

12

€ 20.000 € 40.000 € 60.000 € 80.000

Eq

. en

min

uto

s/d

ía

Salario Bruto

Modelos de Valor- Monetización

Salario Bruto + Valor Añadido

597 seg

253 seg

88seg 41 seg

0

100

200

300

400

500

600

700

€ 22.000 € 52.000 € 150.000 € 320.000

Eq

. en

seg

un

do

s/d

ía

¿Qué representan 600€/usuario …

… según el tipo de Trabajador?

Modelos de Valor- Monetización

Modelos de Valor- Construcción

• Construiremos un modelo a base de diferentes elementos de Contribución al Beneficio o al

Coste

• Se tratarán como elementos what-if (elegiremos los que más apliquen en cada caso)

• Cada elemento utilizará parámetros numéricos (%, tiempos, €, …)

• Cada parámetro expresará un grado de certeza diferente:

• Certeza ALTA: Datos (número de empleados, días laborables anuales, …)

• Certeza BAJA: Asunciones (% de mejora, probabilidad de éxito de una campaña, …)

Dato 1 Beneficio/Coste = x Asunción 1 / Asunción 2

Modelos de Valor- Construcción

EJEMPLO: Beneficios por Reducción de Viajes mediante el Uso de

Herramientas de Tele-Conferencia

1. Preguntas

A Número promedio de reuniones semanales que requieren desplazamiento en avión

B Costes medios de un desplazamiento

C Tiempo medio empleado en el desplazamiento

D Porcentaje de Reuniones presenciales que se sustituirán por Virtuales

2. Respuestas

A = 1 (mucha certeza)

B = 600€ (mucha certeza)

C = 4h (mucha certeza)

D =

20% (poca certeza)

Entre un 10% y un 30% (90% de certeza)

Incerteza- Siempre Presente

20% 30% 10%

% Reducción Viajes

Dis

trib

ució

n d

e P

rob

ab

ilid

ad

Margen de

Confianza

• La medida de la incerteza, el Riesgo y el Valor de la Información son conceptos

próximos y relacionados y precursores de otras medidas

• La definición de Medida según la “Teoría de la Medida” :

“Una medida es una observación que genera información (reduce

incerteza) sobre una cantidad”

• Una alternativa para reducir la incerteza es utilizar modelos estadísticos

(simulaciones Monte Carlo)

Incerteza, Riesgo y Medidas

Reducción de Costes

Administrativos

Coste Total del Proyecto

Aumento de la

Fidelización de Cliente

5% 10% 15%

10% 20% 30%

2M€ 4M€ 6M€

ROI -50% 50% 0%

Incerteza- Monte Carlo

• Décadas de estudios demuestran que la mayor parte de los

managers son estadísticamente “sobreconfiados” cuando

evaluan su propia incerteza

• Algunos estudios muetran también que la capacidad para

medir tu propia incerteza sobre una cantidad puede

desarrollarse mediante el entrenamiento, obteniéndose

mejoras medibles.

• El entrenamiento puede “calibrar” a las personas para que

cada vez que digan que están seguras un 90%, estén en lo

cierto un 90% de las veces

Incerteza- Calibración

Analistas Calibrados

CIO’s No Calibrados

Certeza “Ideal”

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

50% 60% 80% 90% 100%

25

75 71 65 58

21

17

68 152

65

45 21

70%

Certeza expresada por los encuestados

Gra

do d

e A

ciert

o

99 # de Respuestas

• 16 Analistas de TI y 16 CIO’s; los Analistas estaban calibrados

• En Enero de 1997, se les pidió que predijeran 20 sucesos TI en la Industria

• Ejemplo: ¿Será Steve Jobs CEO de Apple de nuevo el 8 de Agosto, 1997 – Verdadero o Falso?

Fuente: Hubbard Decision Research

Incerteza- Un Experimento de Calibración

En modelos que utilizan asunciones con valor puntual, modelaremos el Riesgo mediante:

• Factor de Corrección

• Escenarios ON/OFF

• Principio de Prudencia

Riesgo- Modelación

Modela aspectos tales como:

• Complejidad del Proyecto

• Incerteza de la aportación de Valor de los elementos C/B o de las asunciones realizadas

• Ritmo de adopción de los Beneficios por parte de los usuarios.

Riesgo- Factor de Corrección

• Desactivaremos aquellos elementos C/B cuya contribución sea

tangencial, poco valorada o sensible.

Riesgo- Escenarios ON/OFF

Lo aplicaremos:

• Minimizar (razonablemente) los Beneficios.

• Maximizar (razonablemente) los Costes.

Riesgo- Principio de Prudencia

Los indicadores financieros nos permiten traducir en lenguaje de

negocio:

• La seguridad de la inversión (TIR)

• La rentabilidad de la Inversión (ROI)

• La inmediatez en la generación de Beneficios (Payback)

Cálculo Financiero- Indicadores

• Análisis de Sensibilidad– Ilustra la sensibilidad de los resultados

del modelo a variaciones en las asunciones

– Asunciones: Indicadores, Tasa de Descuento, Tasa de Adopción,

Estimación de Costes, …

– Outputs: Periodo de Payoff, VAN, ROI, ..

Business Case- Análisis Sensibilidad

Tiempo

Reto

rno

1 año ROI = %20

1 año ROI = %10

1 año ROI = %5

Estudio de Valor- Tipos

ROI Inversión Decisión

TIPO DE EMPRESA

• Empresa con fines lucrativos

• Empresas con fines sociales • AAPP • Centros Educativos • …

• Empresas mixtas

TIPO DE OBJETIVO

ROI Estimado

Inversión Decisión ROI Evaluación

ROI Revisado

Estudio de Valor- Tipos

• Retorno de Inversión

• Propuesta de Valor

• ROI Social

• ¿TCO?

Conclusiones

• Aplicar la Ley de Gild y la Ley de Machado:

• “Todo puede medirse de algún modo mejor que no medirse”

• “Se hace camino al andar”

• Las personas pueden desarrollar su capacidad para realizar estimaciones

• Debemos conocer en profundidad (toda la que sea posible) las

particularidades de la empresa que analizamos

DG

BVPS

Generación

de Demanda Generación

de Demanda Preventa

Venta y

Ejecución

Nuevos

Proyectos

PMP Taller

Ciclo Venta del Partner

ROI

FPR

Proyecto Partner

Servicios- CIP

ROI ESTUDIO DE APORTACION DE VALOR (ROI)

Objetivo: • Cuantificar el valor aportado por una solución

• Impacto en Negocio de un proyecto de TI

• Indicadores económicos de la inversión

Coste – Orden de magnitud: 3.000- 5.000€

Duración: Días

Entregables: • Relación de Asunciones

• Modelo de Cálculo Parametrizado

• Análisis de Sensibilidad

• Presentación Ejecutiva

ROI Nuevos Escenarios:

• Comunicaciones Unificadas

• Teletrabajo

• Trabajador Móvil

• Enterprise 2.0

• Puesto de Trabajo Flexible

• Búsqueda Empresarial

• Aplicaciones On-Line vs. On-Premise

Nuevos Productos: • OCS 2007

• Office 2010

• Windows 7

• Exchange 2010

• BPOS

• Windows Mobile

• MOSS 2010

El Servicio de ROI- Proceso BVA

Analizar (2 días)

Descubrir (2 días)

Finalizar (1 día)

• Reunión Kickoff

• Entrevistas a TI y a los stakeholders

• Descubrimiento de oportunidades de Mejora relacionadas con el proyecto

• ROI y cálculo TCO

• Transition cost estimates

• Mapeo Beneficios-Solución

• Revisar hallazgos con Champion

• Desarrollo del business value case y el modelo financiero

• Entrega de la presentación Final

• Champion • Champion

• Sponsor

• TI & stakeholders Negocio

• Champion

• Sponsor

• TI & stakeholders Negocio

EL Proceso BVA es un proyecto de 5 días que requiere

aproximadamente 5-7 horas del cliente

Act

ivid

ad

es

Part

icip

an

tes

Gracias Xavier Hernanz

xavierh@productivitycenter.org

www.productivitycenter.org