Comercialización campesina. Sistematización de experiencias.
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Recoge experiencias de grupos campesinos apoyados por ONG que pretenden construir lazos de cooperación con sus pares y una nueva relación de mercado. Más o menos exitosas, son un referente de lo que implica construir propuestas alternativas.
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Rojito, orgánico y bien pagado
La experiencia de Pancasán
acompañada por ADDACPágina 7
De las vacas a las abejas, de la
leche a la miel La experiencia de la Cooperativa apícola
“Las Flores” Página 19
Productoras de vinocon sabor a Nandaime
El grupo Chorotega experimentadores en el área vinícola
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Un banco de los Pobres
Producción, Acopio y comercialización
de granosPágina 49
Samulalí,La lucha por la
salsa de tomate
Página 31
De los algodónales como desiertos a la diversificación
ecológica La experiencia
de APRENICPágina 43
Un banco de los Pobres
Producción, Acopio y comercialización
de granosPágina 49
Rancho de producción
ecológica “Ebenezer”
parte de la NaturalezaPágina 59
Resumen de Experiencias
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Textos Originales:Textos Originales:Textos Originales:Textos Originales:Textos Originales:Harold Calvo Reyes
Germán Pomares Herrera
Edición:Edición:Edición:Edición:Edición:Carmelo Bermúdez Obando
Cuido de Producción:Cuido de Producción:Cuido de Producción:Cuido de Producción:Cuido de Producción:Gioconda Marenco
Roberto Stuart / SIMAS
Diseño y Diagramación:Diseño y Diagramación:Diseño y Diagramación:Diseño y Diagramación:Diseño y Diagramación:Marvin Mejía Chamorro
José Quintanilla Ramírez
Para contribuir desde la comunicación al desarrollosostenible del mundo rural, SIMAS recibe financiamiento de:
Fotos Portada y Contraportada:Fotos Portada y Contraportada:Fotos Portada y Contraportada:Fotos Portada y Contraportada:Fotos Portada y Contraportada:Archivo SIMAS
Fotos Interiores:Fotos Interiores:Fotos Interiores:Fotos Interiores:Fotos Interiores:Archivos SIMASCarmelo Bermúdez Obando
Impresión:Impresión:Impresión:Impresión:Impresión:EDISA
Primera Edición:Primera Edición:Primera Edición:Primera Edición:Primera Edición:500 Ejemplares,Agosto 2003
Cooperación técnica de:
NNNNN380.141C169 Calvo Reyes, Harold Raúl
Comercialización campesina: resumende experiencias / Harold Raúl Calvo Reyes,Germán Pomares Herrera. --1a ed. --Managua:SIMASSIMASSIMASSIMASSIMAS, 2003
83 p.
ISBN: 99924-55-10-1
1. DESARROLLO AGRÍCOLA 2.DESARROLLO SOSTENIBLE 3. MERCADOPRODUCTOS AGRÍCOLAS
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Presentación
finales de 1991, CICUTEC percibió que en los paísesmesoamericanos existían múltiples conocimientosempíricos, experiencias organizativas novedosas,
proyectos locales, investigaciones y prácticas campesinastradicionales relacionadas con la búsqueda y la promociónde modelos de desarrollo ecológicamente sostenibles,económicamente viables y socialmente justos.
Sin embargo, había pocos canales y medios decomunicación y de coordinación entre todas las instancias yactores involucrados. Tampoco existía el hábito ni lacapacidad de documentar estas experiencias por parte deestos actores, ni mucho menos, una instancia específicadedicada a recopilar, sistematizar y difundir toda estainformación “invisible”.
Por eso, a inicios de 1992, CICUTEC creó el Sistema deInformación Mesoamericano sobre AgriculturaSostenible (SIMAS), una instancia de promotoría yfacilitación destinada a cumplir dos objetivos centrales:
• Facilitar y promover el rescate, la sistematización y laproducción de información científica y técnica sobreagricultura sostenible.
• Facilitar y promover el intercambio de informaciónentre las instituciones involucradas en el desarrolloagropecuario del país.
El SIMAS fue concebido como un ente animador deprocesos, un promotor del intercambio y la coordinación,un defensor de la democratización a través del libreacceso a la información para que los recursos lleguen aquienes mejor lo optimizan.
Como parte de un proceso de reingeniería institucionaliniciado en el 2002, en junio del 2003 el SIMAS seconstituye oficialmente como un organismo nogubernamental que cuenta con sus propias autoridades ydocumentos legales de fundación y reglamentación.
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Introducción
Los países ricos y las transnacionales han divulgado que laliberalización del comercio internacional de bienes y servicioses la principal estrategia para lograr el desarrollo económicode los países “subdesarrollados”.
Sin escuchar debidamente a los principales actores de lasociedad civil, el gobierno de Nicaragua ha ratificadoTratados de Libre Comercio con México y RepúblicaDominicana; se están negociando Tratados con Panamá yChile; y en conjunto con los gobiernos de los paísescentroamericanos se negocia un Tratado de Libre Comerciocon Estados Unidos.
La estrategia desde el norte sigue en esencia siendo lamisma pero vendida en un envase distinto: redefinir nuestropapel de suplidores de materia prima y mano de obra baratay redimensionarnos como nuevos mercados donde puedanvender sus productos industriales y agropecuarios. Ya no soloestán interesados en vendernos televisores y lavadoras,
ahora también quieren vendernos la carne, los huevos, elazúcar, el aceite, la sal, los frijoles, el maíz, las tortillas...
Pero frente a estos procesos ilegítimos, existe un procesolegítimo surgido desde las familias productoras yacompañados por ONG’s que pretenden construir lazos decooperación con sus pares y una nueva relación con elmercado. Se trata de experiencias que aún con sus erroresllevan en su interior un enorme potencial de cambio en tantocontribuyen a una producción agropecuaria diversificada,amigable en términos ambientales, que asegura laalimentación familiar y contribuye al desarrollo sostenible delpaís.
Frente a las arbitrariedades de un sistema que nos atomizaen el mercado para debilitarnos como nación, las cualidadesde cada persona se convierten en las potencialidades de laorganización y la sociedad, para acercar al productor con elmercado, para hacer que las personas cuando compremosseamos más que consumidores, ciudadanos, que orientamosnuestra mirada hacia el país y hacia nuestro pueblo que esal mismo tiempo nuestro origen y nuestro destino.
Este libro es un aporte modesto para visibilizar ese esfuerzo.
Detrás de las cifras, las noticias y las estadísticas está la vida de miles de seres humanos,que son quienes pagan con sus esperanzas,los grandes hechos sociales.
C. Wright Wills
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n el corazón de la historia y geografía de Nicaragua y dela espesura de las montañas de la Perla del Septentrión,Matagalpa, se encuentra ubicada la legendaria comarca
Pancasán.
La comarca Pancasán se ubica a 70 kilómetros de la ciudadde Matagalpa, en el municipio de San Ramón y la conformanlas comunidades El Aporquillo, El Sitio, Las Parcelas, ElLaberinto, Cerro Colorado, El Bálsamo, La Quijada y el meroPancasán. Este lugar está situado entre lo que llaman eltrópico sub-húmedo y el trópico húmedo de Nicaragua, enuna zona que se conoce como trópico intermedio.
La colonización de este lugar comenzó más o menos a partirdel año 1920 con la llegada de grandes finqueros y decampesinos pobres de los municipios vecinos. Los finquerosampliaron sus fincas cercando grandes extensiones de
Rojito, orgánico y bien pagado
La experiencia de Pancasánacompañada por ADDAC
tierra, razón por la cual se dieron muchas veces conflictoscon los grupos indígenas ahí asentados. Muchos campesinostambién se hicieron de sus propios terrenos, pero cuandomiraban que las huertas estaban cansadas y producíanpoco, buscaban nuevas tierras. Los grandes finqueroscompraban estas tierras para hacerlas potreros y juntarlas asus propiedades.
La gran mayoría de los campesinos que se quedaban en lazona, terminaban convirtiéndose en mozos de los grandesfinqueros, quienes les daban permiso para sembrar unaparcela con granos básicos para el autoconsumo. A estos“campesinos mozos” por su parte les tocaba sembrar café,hacer potreros para el ganado, despalar y sacar la madera,entre otros trabajos. Con los despales también se dieron citaen la zona las compañías madereras asentadas enMatagalpa.
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Aún con esto, el clima y la tierra dePancasán han sido super generosos. Sies el café, se da muy bien, los granosbásicos igual, no en vano es uno de loslugares privilegiados del país donde sedan las 3 cosechas, la primera, lapostrera y la de apante; paraganadería en la zona se da muy buenpasto; igualmente hay condicionespara la crianza de cerdos y aves decorral; para la producción dehortalizas, plátanos, yuca, malanga yjengibre, entre otros.
Don Estebany La Washington
Don Esteban Mc Ewan fue uno de losgrandes propietarios que se asentó enesta zona; este señor fue comprandotierras hasta conformar una enormehacienda que se extendíaprácticamente en casi toda la comarcade Pancasán a la que bautizó con elnombre de “La Washington”. Él teníamuchas fincas dedicadas a rubrosdistintos y la Washington era paraganadería extensiva. Madre haciendaganadera, eso era.
Con el triunfo de la RevoluciónSandinista en 1979, la hacienda LaWashington fue expropiada al hijo deEsteban Mc Ewan, quien trabajabapara el gobierno de Somoza comoCónsul en los Estados Unidos. Despuésde ser parte de las empresas delEstado, finalmente la propiedad fueentregada a los campesinos a travésdel Programa de Reforma Agraria,impulsado por la Revolución, para quela trabajaran en forma de cooperativa.
Los socios de la cooperativa, nuevosdueños de la hacienda cambiaron la
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ganadería extensiva por el monocultivo, por laagricultura de maíz y frijol, también de formaextensiva, manteniendo sin reparo alguno lavieja costumbre de talar y quemar paraaumentar las áreas de siembra.
Los mismos viejos problemas
Con el Gobierno de la Revolución loscampesinos tenían garantizada la semilla y losinsumos químicos para la siembra. El BancoNacional de Desarrollo les daba crédito y elEstado por medio de ENABAS (EmpresaNacional de Alimentos Básicos) les garantizabala comercialización. Sin embargo, a pesar deeste apoyo, la cooperativa tenía muchosproblemas ya que con costo lograban pagarlos préstamos debido a que el precio que lespagaban por la cosecha era muy bajo: al finaltanto los campesinos socios como el Gobiernoterminaban asumiendo las diferencias.
Los campesinos seguían entonces enfrentandolos mismos viejos problemas que les impedíanmejorar su situación: malas condicionessociales, problemas de vivienda, semillasinadecuadas, baja productividad, plagas y
enfermedades, financiamiento únicamentepara la siembra y no así para cambiar otransformar el sistema de producción en suconjunto, y relaciones de comercializacióninjustas por los bajos precios en que lespagan sus productos.
Al ser una zona de difícil acceso donde vivenpocos habitantes, hay dificultades para laventa de los productos. Frente a esta situaciónlos comerciantes se aprovechan y compran lascosechas a precios bajísimos.
Una Asociación para laDiversificación
A la gente de Pancasán les llegó una nuevapropuesta: Producir de forma orgánica, sinechar mano de productos químicos; ydiversificar los cultivos. La propuesta se lashicieron por el año de 1989 los compañerosde la Asociación para la Diversificación y elDesarrollo Agrícola (ADDAC), quienes estabanconvencidos que había que cambiar esa formade producción de un solo cultivo (monocultivo)que mantenía a los campesinos “coyolquebrado, coyol comido”, como reza el refrán.
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Se trataba pues de romper con laforma tradicional de trabajar la tierra,mandar al carajo la agricultura yganadería extensiva que tala losbosques, echa mano de la quema, yutiliza los productos agroquímicos paramatar las plagas y abonar la tierra.
La agricultura orgánica y ladiversificación de cultivos, muycontrario a lo tradicional, se acomodana producir en medio del bosque, nohace falta quemar el monte o losrastrojos ya que estos se utilizan parahacer abono, aprovecha los recursosnaturales del lugar para fabricar tantolos abonos orgánicos como losinsecticidas naturales, que no soncontaminantes para el medio ambienteni peligrosos para la salud humana.
En este tiempo ADDAC realizó algunosintentos de organización y capacitacióncon productores individuales, perorealmente fueron pocos los que seintegraron. En 1990, cuando ganó laselecciones la Unión Nacional Opositora(UNO), las cooperativas empezaron a
tener serios problemas para seguirproduciendo. Los bancos cortaron lospréstamos y el Estado dejó de hacersecargo de la comercialización. Lasplagas y enfermedades aumentaronporque no había dinero para comprarlos venenos químicos; los rendimientosbajaron ya que no tenían reales paralos fertilizantes; los comerciantes porsu parte ponían el precio a losproductos a su gusto y antojo.
Fueron años difíciles, duros, como losde las vacas flacas que menciona unode los pasajes bíblicos.
En un callejón sin salida
Los socios de la cooperativa estabancomo en un callejón sin salida. Nosacaban ni para pagar lo que gastabanen producir. Algunos comenzaron aendeudarse, otros viendo la posibilidadde irse a otra zona en busca de unamejor vida. Fue entonces cuando lacooperativa empezó a desgranarse, adesintegrarse. Las tierras fuerondivididas y repartidas, cada socio se
quedó con un pedazo de más o menos20 manzanas.
Ni modo, la realidad ahora era otra.Cada quien tenía que ingeniárselaspara salvar su pellejo. Algunosempezaron a construir su propiafinquita, sin embargo no todostrabajaban con el mismo entusiasmo.Don Emilio Hernández Sánchez,originario del lugar, se acuerda muybien de esos años: “Vea amigo, erantiempos difíciles, el despale estaba enlo fino, la tierra y los ríos secos, secosy si eran los cultivos sólo pegaban sihabían buenos inviernos”.
Los de ADDAC ya tenían como un añode promover la agricultura orgánica yla diversificación de cultivos en la zona,y por cierto ya habían logradoconvencer a algunos agricultores,quienes miraban con buenos ojos laidea ya que ante la falta definanciamiento se les hacíaprácticamente imposible comprar losproductos químicos. Pero el resto deproductores seguía con su sistema
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tradicional, ellos decían que era másbarato y menos pesado, no tenían quetrabajar tanto, incluso hasta se burlabande los otros porque abonaban sus parcelascon el estiércol o caca de los animales,son unos pinches, les decían.
La propuesta que hacían los de ADDACera la de no quedarse con uno o doscultivos, sino más bien diversificar,producir aprovechando los recursos de lazona, recuperar el bosque que estabaconvertido en un potrero, proteger elmedio ambiente, o sea pues que la ideaera establecer un modelo de finca en laque se produjeran cosechas saludables,sanos para garantizar un mejor mercado yque a la vez asegurara y garantizara a lafamilia una alimentación balanceada.
Como el café se mueve a buen precio yconvive como cultivo con frutales ymaderables, también era una de lasalternativas que se proponía, con ladiferencia de que se trataba de caféorgánico y no del café tradicional tratadocon químicos.
Los primeros valientes
Quienes se lanzaron de primerito yaceptaron la propuesta fueron: CoronadoAlfaro, Juan García, Encarnación Suárez,Emilio Hernández, Cristina Barrera,Santiago Rodríguez, Manuel Rodríguez,Santiago Castro y Manuel García. Estosfueron pues como decimos “los primerosvalientes y decididos”.
A propósito don Emilio Hernández noscuenta: “Había que tener fuerza decarácter, porque la gente aquí decía queuno estaba loco, porque con el caféorgánico uno no iba a hacer nada, pero yoseguí siempre en la locura y ya ve que meha dado buenos resultados”.
Una de las primeras tareas fue convencera los productores que resultaba másbarato producir de forma orgánica que deforma tradicional. “Había que enseñarles ahacer números porque el problema es quemuchos campesinos cuando sacan lacosecha no hacen cuentas y se olvidan delo que gastaron al comprar el gramoxone,
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la urea y hasta de la mano de obra. Poreso cuando venden el producto salenperdiendo y terminan enjaranándose parapoder seguir trabajando”, nos compartendon Coronado Alfaro.
La primera cosechadel rojito orgánico
El primer café orgánico se cosechó en1993-1994, esta fue la primera cosechade café orgánico aquí en la zona. Cadaquintal se logró vender a 45 dólares, aeste mismo precio se vendió también elquintal de café tradicional o convencional(tratado con químicos).
En ese tiempo no había en Nicaragua unaempresa que certificara o confirmara laproducción a los cultivos orgánicos,además no se hacía diferencia entre losproductos orgánicos y los tradicionales ypor eso la gente pagaba el mismo precioporque no entendía la diferencia entre unoy otro producto.
Algo importante de esta primera cosechafue que comprobaron que realmenteresultaba más barato producir de formaorgánica porque para producir un quintalde café orgánico gastaban 20 dólaresmenos que para producirlo de formatradicional.
Uno de los problemas que tuvieron fue elno haberse logrado organizar para juntarla cosecha y encontrar un beneficio dondesecar por separado el café orgánico delcafé tradicional. También tuvieron algunosproblemas relacionados con lacomercialización, lo cual se dio por la faltade experiencia tanto de los productorescomo de los técnicos de ADDAC.
Lo bueno es que aprendieron que laorganización era fundamental paracomercializar, que era muy importanteponerse de acuerdo en las fechas y losmecanismos para acopiar y vender laproducción, porque entre más caféjuntaran, tenían mejores posibilidades devender y conseguir precios másfavorables.
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En búsqueda de nuevosmercados
Para la segunda cosecha (1995) sehizo el primer intento de acopiar ybuscar nuevos mercados donde venderel café, logrando hacer un arreglo concompradores de una empresaexportadora la cual vendió el café en elextranjero a buen precio pero a ellossólo les dieron 75 dólares por quintal,5 dólares más por quintal con relaciónal café tradicional, el cual se vendió a70 dólares.
Esta situación produjo decepción; sepercataron que si no resolvían lo de lacomercialización continuarían comoantes, rompiéndose el lomo para queotros se quedaran con las ganancias.Estaban claros que sin buenoscontactos de comercialización de nadaservía el esfuerzo que hacían en susfincas.
Ante estos problemas la gente deADDAC entró en apoyo y logró hacercontacto con la Liga de Cooperativas
de los Estados Unidos (CLUSA),quienes trabajaban con proyectosdirigidos a mejorar la comercialización,asistencia técnica, procesamiento ycatación de café.
También se hizo contacto con unaCertificadora Internacional deProductos Orgánicos (OCIA), la cualcertificó todas las fincas que cumplíancon su estándar o requisitos. A cambiocada productor pagaba a esta empresaanualmente por la certificación. Esterespaldo les abrió las puertas paraentrar al mercado de café orgánico. Entodas estas gestiones no estabansolos, ADDAC a través de un proyectoque pretendía llevar a los productoresorgánicos a nivel de exportadores,subsidiaba muchas de estas acciones.
Ponchados en la primera,pero…
Durante este mismo período ADDAChizo contacto con un organismo deCanadá con el cual se estableció un
primer compromiso para la cosecha de1997-1998, había que garantizar unacuota de 750 quintales oro de caféorgánico. No pudieron cumplir con estearreglo, llegaron a febrero de 1998 sinlograr reunir la cuota.
El problema fue que como losproductores no tenían financiamientopor adelantado muchos habían vendidoparte del café que iba saliendo almercado nacional. Lo que pasa es quecuando se vende un quintal paraexportación, hay que despulparlo,llevarlo a un beneficio seco, esperarque lo certifiquen, que lo embarquen yllegue al país de destino, que hagan elcheque, que lo envíen, que lo cambienen el banco, en fin mientras estoocurre ya han pasado sus tres o cuatromeses para lograr ver el dinero, ycomo las necesidades de la familia ode la finca aprietan, no todos podíanesperar.
Los canadienses entendieron estasituación, mantuvieron el arreglo o
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contrato y aumentaron la cuota en 20quintales para el ciclo 1998-1999. Elreto era resolver el problema de lacuota, sólo así podían mantener esemercado.
Se habló entonces con losproductores, haciéndoles concienciapara que acopiaran el café para serexportado, y a la vez ADDAC les apoyócon un financiamiento que lespermitiera resolver sus necesidadesmás urgentes. Además tenían otramotivación. El quintal de café oro erapagado aquí por los intermediarios a94.50 dólares, mientras que loscanadienses lo pagaban a 161.00dólares. Esto, más la buenaorganización les permitió cumplir conla cuota, a pesar de los dañoscausados por el Huracán Mitch, queazotó en Octubre de 1998.
Para 1999 los canadiensesaumentaron la cuota, razón quemotivó a los productores a aumentarel área de siembra y atender mejorlos cafetales para aumentar la
nuevos mercados,pero acordaron que apartir del 2002, losproductores iban acomenzar a pagarpor el servicio, porlos días de trabajoinvertidos engestión, por losestudios decostos, correoelectrónico,teléfono…, osea que laidea es quesi el serviciofunciona biendebe pagarsepor sísolo.
producción. Como no había suficientedinero para financiar la producción atodos los productores, mucho caféorgánico se continuó vendiendo a losintermediarios. Frente a este problemaADDAC aumentó el monto de dineropara financiar a los productores.
Como parte de la organización, estosproductores de café orgánico con elapoyo de ADDAC, crearon cincoCasas Base para acopiar el café enpergamino oreado. Cada Casa Basecuenta con una báscula, sacos,mecates y espacio para almacenar elcafé. A la hora de trasladar el cafépergamino oreado al beneficio, lepagan a ADDAC por el servicio detransporte por cada quintal. Junto conestas Casas Base, formaron unaAsociación.
Esta Asociación se encarga derealizar todas las gestiones,incluyendo los pagos, inclusoestablecieron un contrato directo conlos beneficios secos. ADDAC continuaapoyándolos en la búsqueda de
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Comida asegurada y sinriesgos
Después de 13 años de estartrabajando como productores yagricultores orgánicos, los campesinosde Pancasán han logrado recuperaruna buena parte del bosque que habíasido despalado.
Las fincas que antes eran sólo potrerosahora tienen árboles de sombra,árboles para leña, de madera decuadro, que mantienen un ambientefresco y agradable.
Pero no solo eso porque con laagricultura orgánica también handiversificado la producción lo que hapermitido que estos agricultoressiempre tengan comida barata y sanaa su disposición. Al respecto donManuel Díaz Ochoa nos dice: “Ahorame siento más tranquilo porquetenemos la comida asegurada y nocorremos riesgos porque aquí nousamos venenos químicos, no hayperjuicio para la salud”.
Hoy por hoy aún quedan muchosproblemas por resolver, hace falta másexperiencia, buscar nuevos mercados ynegociar con ellos mejores condiciones,hacer las gestiones aduaneras de formamás ágil y oportuna, en fin como dice eldicho “Queda caña por moler”. Pero lomás importante es que la gentecomience a ser más independiente ydependa cada vez menos de la ayuda ocooperación externa, ya que cada añoesta ayuda disminuye, lo cual no hayque verlo como un problema, sino como“una oportunidad para ser máseficientes con los recursos que tenemosy tratando de dar más énfasis en elfortalecimiento de las organizacioneslocales”, sostienen los compañeros deADDAC.
Sin organización poco sepuede conseguir
En todos estos años los campesinos dePancasán han aprendido que de nadasirve trabajar duro si no consiguenvender a buen precio lo que producen.La cuestión es que para conseguir un
buen precio no es asunto sólo deconseguir un buen comprador, sino deorganizarse y trabajar mucho paragarantizar que el producto llegue a esecomprador, por eso las leccionesaprendidas no sólo tienen que ver conla comercialización, sino con todo elproceso que significa producir unquintal de café orgánico.
Lamentarnos porque nos compranbarato y salimos perdiendo, es ungrave error en el que podemos caer. Elpequeño productor no va a conseguirun buen precio si vende por separado,de forma individual, “Una solagolondrina no hace verano”, dice elrefrán, por eso el primer problema quehay que resolver es el de laorganización. Si la gente no estáorganizada poco se puede conseguir.
Los campesinos de Pancasán hansabido resolver este problema; paraestos productores organizarse hasignificado trabajar las tierrasindividualmente, respetando lapropiedad de cada quien, pero
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uniéndose y juntándose en aquellastareas y actividades que les garanticenmayores beneficios. Como nos diceuno de estos productores: “Uno solo odos de nosotros no llenamos uncontenedor, pero si nos juntamos 100ó 200 podemos llenar tres o cincocontenedores y eso si se puedeexportar”.
Las 6 reglas del juego
Para terminar los campesinos dePancasán, nos secretean las 6 reglasde su juego, de su experiencia comoproductores orgánicos.
Primera:La buena organización es clave.Es la que mantiene unido al grupo. Esimportante que haya confianza entrelos miembros para discutir losproblemas y buscar soluciones, y quenadie sienta que se estánaprovechando de su trabajo paraenriquecerse, sino que todos estántrabajando juntos por el bien de cadauno y el bien común.
Segunda:Hay que resolver el problema dela producción. De nada sirve unbuen precio si no hay nada que vender.Se tiene que garantizar que un buengrupo de campesinos asuma elpropósito y compromiso de producir demanera limpia y sana para que toda laproducción tenga la misma calidadpara evitar que sea rechazada.
Tercera: Solucionar la falta dedinero, el crédito para producir.Si se da respuesta a este problema sepuede esperar mejores precios. Estose consigue dando un pago deadelanto para la cosecha. Si uno noestá organizado es imposible que unorganismo financiador se interese pordar dinero. Los de Pancasán montaronun sistema que llaman Banco deRetención de granos y les ha dado muybuenos resultados.
Cuarta: No gastar el dineroinnecesariamente. ¿Para quégastar, reales en productos químicos,pudiendo hacer los abonos orgánicos y
los insecticidas naturales? Esto lologramos con asistencia técnica y unacapacitación adecuada, pero hay quetener voluntad y disciplina paraexperimentar los distintos remedios orecetas hasta encontrar los que danmejores resultados. Hay que teneriniciativas y ganas de aprender.
Quinta: Buscar lo máseconómico y de mejor calidad.Para resolver esta situación enPancasán crearon sus Casas Base,donde acopian el café en pergaminooreado y después lo llevan a un sólobeneficio que no les revuelve su granocon otros y les garantiza una mejorcalidad.
Sexta: Buscar nuevas manerasde comercializar. No solo es buscarcompradores fuera del país quepaguen un mejor precio, sino tambiénempacando el producto y ofrecerlo enlugares que vendan productosorgánicos o participando en feriasagrícolas. En fin hay que ingeniárselas,de eso se trata.
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De las vacas a las abejas
De la leche a la miel
En el mero Valle del Guayabal
a oído hablar usted alguna vez del Valle del Guayabal,tal vez no, es lo más probable, pues bien, laexperiencia que les vamos a compartir se sitúa en este
lugar, en el municipio que hoy se conoce como El Sauce, loque pasa es que hace muchos años a este lugar se lellamaba Valle del Guayabal, a lo mejor porque habíanmuchas guayabas.
Para ubicarlo mejor, este municipio se localiza a 87kilómetros, en dirección nor-oriental de la ciudad de León,departamento al que le pertenece, y a 177 kilómetros deManagua, capital de Nicaragua.
La gente de este lugar siempre ha sido bastante religiosa yentre sus principales tradiciones ha conservado la
celebración de sus fiestas patronales dedicadas al Señor deEsquipulas, cuyas festividades se realizan en el mes deEnero, con procesiones, misas, chicheros, montaderas detoros, bailes, carreras de cinta, y muchas actividades más.
El derrumbe del algodón y a sobrevivir
Durante los años 60, 70 y parte de los 80, la economía delos sauceños, a como se le llama a la gente de El Sauce,dependió básicamente de la ganadería y el cultivo delalgodón, no en vano esta zona ha tenido fama de muybuenos ganaderos. Con la crisis provocada con la caída obaja de los precios del algodón, los productores de la zonase las vieron de a pelito, como decimos, y tuvieron quebuscar otras alternativas de producción que les permitieransobrevivir, fue entonces cuando le entraron al cultivo delmaíz, frijol, ajonjolí, ganado menor y café, entre otros.
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La propuesta de unProyecto Amigo
En 1990 un Proyecto llamado “ManuelLópez”, implementó una nuevaalternativa de carácter productivo quepor cierto despertó mucho interésentre los productores y que en losúltimos años se ha colocado como unrubro de producción importante para laeconomía local. Se trata de laApicultura, de la producción de miel deabeja, pero orgánica, sin químicos.
Don Carlos Huete, hoy presidente de“La Cooperativa Apícola Las Flores”,nos va a platicar con sus propiaspalabras la historia de esta bonitaexperiencia, le prestamos pues laguitarra a don Carlos para que nossuene la música.
“En los años 80 habíamos variosproductores que nos dedicábamos a lacría de abejas, lo hacíamos a nuestramanera porque no conocíamos lastécnicas apropiadas, pero con el
Proyecto Manuel López, en 1990,comenzamos a ver la Apicultura comoun rubro económico importante, quenos podía ayudar a mejorar nuestrosingresos que en esos años dependíanprincipalmente del cultivo de losgranos básicos.
En la primera fase del proyecto, entre1990 y 1994, nos organizamos 80productores. El Proyecto Manuel Lópeznos brindó capacitación, asistenciatécnica en el manejo, cría de abejas,recolección de miel, y además nosdieron un crédito para la compra deequipos y materiales. Esta primerafase fue como un proyecto piloto, unproceso de aprendizaje que nospermitió ver las bondades de laapicultura, sus limitantes ypotencialidades. Incluso nos sirviócomo evaluación para ver nuestrascapacidades como productores. Enesta primera fase el número deproductores bajó a 60, se corrieron losprimeros 20.
A producir más paravender
Para la segunda fase, como objetivodel proyecto nos propusimos aumentarla producción de miel paracomercializarla. El Proyecto ManuelLópez nos apoyó en la comercializaciónde la miel, nosotros les vendíamos ellitro de miel a 8 córdobas y ellos seencargaban de comercializarla en elmercado local y en otros lugares. Esteapoyo fue fundamental y variosproductores nos apropiamos de laapicultura, otros se desanimaron. En1997 de los 60 quedamos solamente43 productores, los otros se ibancorriendo al ruido de los caites.
En 1998, el Proyecto Manuel López nospropuso que nos organizáramos enuna Cooperativa, primero porque seríamás ventajoso para nosotros en lagestión de recursos para producir ycomercializar la miel, y segundoporque el Proyecto (Manuel López)finalizaba su trabajo en el año 2000.
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Así fue como los 43 productoresempezamos a realizar las gestionescon el fin de constituirnos en unaCooperativa, lo cual logramos a iniciosdel mes de noviembre de 1998,despuecito del Huracán Mitch, el cualpor cierto arrasó con nuestrascolmenas, nos destruyó todas lascolmenas y algunos de los productoresquedaron en la calle.
El Mitch nos fregó perono nos desmoralizó
A pesar del desastre que nos causó elHuracán, no nos desmoralizó, lo únicoque podíamos hacer era buscar comosalir adelante. Nuevamentedisponíamos de la mano amiga ysolidaria del equipo del ProyectoManuel López, quienes nos ayudaron aformular un proyecto de reconstrucciónde nuestras colmenas. Logramos hacerel proyecto y lo enviamos a unaAgencia de Ayuda de Dinamarca quese llama Ibis-Dinamarca, en losprimeros meses de 1999.
¡Tuvimos éxito!, nos aprobaron elproyecto y nos desembolsaron 20 mildólares; el proyecto Manuel López nosapoyó también financieramente con 9mil dólares. En marzo de este mismoaño obtuvimos la personería jurídica,ahora ya constituidos legalmenteéramos “La Cooperativa Apícola LasFlores”.
Camino a una ApiculturaOrgánica
Comenzamos a trabajar en lareconstrucción de las colmenas y atratar de pasar de una apiculturaconvencional a una apicultura orgánicapara sacar o producir una miel mássana, con miras a un buen mercado.
Preparamos las condiciones para laproducción y la comercialización de lamiel. Alquilamos una casa en Sutiava,compramos pesas, barriles y hasta untanque fermentador para procesar lamiel. Establecimos contactos con laEmpresa Del Campo, que nos empezó
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a comprar la miel a 18 córdobas ellitro. La política de la Cooperativa eracomprar a los productores a 10córdobas el litro y despuésreembolsarles 6 córdobas por cadalitro, los dos córdobas restantesquedaban para la capitalización de laCooperativa.
En este tiempo tuvimos problemas conalgunos socios que no estabanacostumbrados a estar organizados.18 de estos socios decidieron colgarlos guantes y quedamos 25.
De lleno con lacomercialización
No recuerdo como fue que nos dimoscuenta del famoso Comercio Justo nosdice don Carlos, pero sigue- la cosa esque nos asociamos con una empresaexportadora llamada Productores deNicaragua (PRONIC), localizada enManagua. Después hicimos contactocon una empresa certificadora de losEstados Unidos de nombre OCIA. Estaempresa nos certificó las colmenas
orgánicas y así empezamos a vender a354 dólares el barril de miel orgánica.10 colmenas producenaproximadamente un barril de miel alaño. Después logramos conseguirprecios hasta de 554 dólares por cadabarril de miel orgánica. Tambiénhemos logrado vender mielconvencional (no orgánica) en losEstados Unidos.
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En lo que respecta al mercado interno onacional no nos va mal. Vendemos miel ennuestra oficina, a dos farmacias botánicas deManagua y en Estelí le vendemos a dosorganizaciones, Isnaya y Cecalli.
Como Cooperativa tenemos la visión demejorar, de instalar una planta envasadora demiel, mejorar el envase, el etiquetado yaumentar el número de socios y socias. Yo séque es difícil estar organizado, uno tiene queser ordenado, participar en reuniones, sersolidario y tener deseos de ayudar a laCooperativa.
La realidad es que para trabajar enCooperativa y tener éxito, debemos detenernos confianza, trabajar unidos, perosobre todo creer en nosotros mismos.
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futuro, ya que aquí no lograban conseguir ningún tipo deempleo.
Las familias campesinas que se quedaron siguieronapostando a la agricultura y ganadería, actividadesproductivas en las que han contado con el apoyo dediferentes Organismos, sobre todo No Gubernamentales,entre los que sobresale la Asociación Nochari.
Nochari, amiga del campesinado
En 1996, durante la ejecución de un proyecto llamado“Amigo del Campesinado”, un grupo de mujeres de lacomunidad Monte Grande Oriental No. 2, perteneciente aNandaime, apoyado por la Asociación Nochari y una Agenciade Cooperación de Bélgica de nombre COOPIBO, inició untrabajo de procesamiento de frutas. La idea era que este
Con sabor a Nandaime
tan sólo 77 kilómetros de Managua, capital de Nicara-gua, nos encontramos con un lugar muy acogedor, nosreferimos a Nandaime, municipio del departamento de
Granada, la Gran Sultana.
Este lugar es muy famoso por sus fiestas patronales, lascuales se celebran en el mes de Julio en homenaje a SantaAna. Son fiestas de mucho colorido que atraen año con añoa gente de diferentes puntos del país.
La gente de Nandaime es muy trabajadora ytradicionalmente se ha dedicado a la agricultura y a laganadería. Sin embargo, gran parte de los habitantes de lazona urbana, hasta hace pocos años se dedicaban a vendersu fuerza de trabajo en el Ingenio Azucarero Javier Guerra,pero cuando este cerró sus operaciones, mucha gente se vioobligada a emigrar a Costa Rica en busca de un mejor
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que apoyara a este grupo de mujeres.Como resultado de este apoyoinstalaron un pequeño laboratorio parael procesamiento de frutas ycomenzaron a realizar lascapacitaciones y los trabajos deexperimentación con la finalidad demejorar la calidad de los productosprocesados por las campesinas y verlas posibilidades de qué nuevosproductos elaborar o procesar.
El grupo Chorotega
Mejor dejamos a doña Magali Jirón,para que nos hable de todo este rollo.
“Yo primeramente trabajé en un grupoque se llamaba “Frutas Frescas”,conformado por 11 mujeres queproducíamos y procesábamos vinos deflor de jamaica, tigüilote y coyolito.
En este grupo hubo problemas decoordinación y comercialización, y enel año 2000 nos tuvimos que separar.En el año 2001 la Asociación Nochari,
grupo de mujeres aprendieran aelaborar productos, aprovechando lasfrutas que tenían en sus patios y conello conseguir un valor agregado a lasmismas.
Para iniciar decidieron entre ellasintercambiar las recetas que conocían,después organizaron actividades decocina y finalmente elaboraron unfolleto como resultado de toda suexperiencia.
En esta primera etapa elaboraronvinagres, vinos, encurtidos, dulces yjaleas, pero se toparon con elproblema que debido a los métodosmuy tradicionales que utilizaban paraelaborar los diferentes productos, nolograban buena calidad en los mismos,lo cual incidía a la hora de venderlos.
En 1998 a través de un convenio laAgencia de Bélgica COOPIBO, logranegociar con la Organización Mundialpara la Salud (OMS), la asesoría deuna persona experta en alimentos para
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conformó un nuevo grupo que se llamaChorotega, y es en el grupo que yoestoy ahora. En este nuevo gruposomos 17 mujeres productoras y 4 quenos encargamos de elaborar los vinos.
El grupo está funcionando bien,tenemos una Junta Directiva, Comitésde trabajo, y una persona responsablede la producción y otra de lacomercialización.
Como todo inicio es difícil, tuvimosmomentos en que algunas de lascompañeras dudaban de la experienciade otras, pero lo que sucedíarealmente era que estábamos malorganizadas, trabajábamos de formaindependiente, cada quienadministraba y comercializaba a sugusto y el vino que estábamos sacandoo produciendo no tenía buena calidad,no disponíamos de un buen filtro, debuen envase, ni de etiquetas para lapresentación del producto”.
Acumulandoexperiencias
Para resolver lo delenvase, alinicioteníamosque comprarbotellas de segunda manoen Managua, pero como sepusieron escasastuvimos quecomenzar aenvasar enbotellasplásticas,peromuchaspersonasnosreclamaron,incluso hastalos del Ministerio de Salud(MINSA), tuvieron que ver con lo delenvase. Lo que pasa es que conseguirlas botellas de vidrio es fregado, aquí
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en Nicaragua son escasas y si uno lastrae de otro país son caras, en CostaRica por ejemplo cuesta una botella 60centavos de dólar, y esto hace quenuestros costos de producción seeleven y por lo tanto que el productosea más caro.
En la medida que transcurría eltiempo, fuimos acumulandoexperiencia y estos problemas sefueron aminorando.
Con la ayuda del equipo de Nocharinos organizamos mejor, y ellos noscapacitaron para mejorar la calidad denuestro vino, utilizando ingredientesnaturales, además nos apoyaron parala compra de un filtro en el exterior ynos dotaron de algunos equipos.
Despuecito gestionamos ante elMinisterio de Salud el registro sanitarioy logramos elaborar la etiqueta denuestro producto para tener una mejor
presentación y hoy hasta licencia decomercialización tenemos. Lo bueno esque nosotros producimos nuestrapropia materia prima, la tenemos ennuestros patios, por ejemplo, un palode nancite nos da suficiente paraproducir 200 litros de vino.
El vino y otros productos
Y es que la verdad de las cosasproducir vino es rentable. El costo paraproducir un litro de vino es de 12córdobas, sin incluir la mano de obra,y nosotros lo comercializamos a 50córdobas el litro. Obtenemos unmargen de ganancia bruta de 38córdobas.
De esta ganancia una parte ladestinamos a la administración, para lode la papelería y los salarios.
En lo que es la comercialización nossentimos un poco débiles, sin em-
bargo, hemos avanzado, ahoraparticipamos en las feriasagropecuarias y en la actualidadalquilamos un local donde además delvino vendemos otros productos quenos permiten aumentar nuestrasganancias.
En mi opinión creo que hemosavanzado mucho, confiamos ennosotras mismas, sabemos cosas queantes no sabíamos, tenemos muchosmás conocimientos y lo mejor y másimportante es que estamos dispuestasa ayudar a otras y otros para quesalgan adelante.
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Una zona bien fértil
amulalí, al igual que Susulí, es una de las comunidadesde origen indígena pertenecientes al municipio de SanDionisio, departamento de Matagalpa. El grupo indígena
que estaba asentado en esta zona era el de los Matagalpascon influencia cultural del grupo de los Chontales oChontayes. La presencia de estos indígenas o antepasadosse ha comprobado gracias al hallazgo en estos lugares deosamenta o huesos humanos, al igual que cerámicas de usodoméstico.
San Dionisio se encuentra ubicado en el sector suroeste deldepartamento de Matagalpa. La cabecera del municipio seubica a 37 kilómetros de la ciudad de Matagalpa y a 166kilómetros de Managua, la capital de Nicaragua. Esta zonase caracteriza por tener un clima de sabana tropical, es una
zona bien fértil, las tierras son muy buenas para laagricultura, la ganadería, el cultivo de café, hortalizas yfrutas; entre otros.
“Aquí no nos podemos quejar del terreno, las tierras sonbuenas, lo importante es saber trabajar, procurar tener unpoco de todo en la finca”, nos dice don Rulpino Sánchez, uncampesino de la zona.
Un estudio prendió la mecha
En 1976 el Centro Agronómico Tropical de Investigación yEnseñanza (CATIE), inició trabajos de investigación entomate en Samulalí, principalmente con las variedades detomate de mesa, que es el tomate grande que se usa paralas ensaladas; y con el tomate industrial, que es el que seusa para elaborar la salsa de tomate.
Samulalí
la lucha por la salsa de tomate
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A raíz de estos trabajos deinvestigación y experimentación delCATIE, los campesinos empezaron a
cultivar el tomate, aunqueno le entraron de
lleno al asuntoporque enestos años losprecios delmaíz y losfrijoles eranmuy buenos enel mercado,
pero no
realizando un diagnóstico oinvestigación socio económica de todaesta cuenca. Como el proyecto erapara trabajar en la cuenca de SanDionisio y posteriormente apoyar enEsquipulas, se le llamó PRODESSA,que significaba algo así como Proyectode Desarrollo de Esquipulas y SanDionisio. Hasta el año de 1990 estainstitución fue conocida como CICDA-PRODESSA, pero en este mismo añose decidió legalizar dicha institucióncomo un Organismo NoGubernamental con el nombre ya sólode PRODESSA, que significa Centro dePromoción y Asesoría en Investigación,Desarrollo y Formación para el SectorAgropecuario.
La investigación realizada en 1986señaló que hay una fuerte producciónde frutas y hortalizas en algunascomunidades de la cuenca de SanDionisio, pero principalmente en lacomunidad Samulalí.
así los de las frutas y verduras. Losque salían a vender frutas o verduras ala ciudad de Matagalpa no obteníanganancias, lo que lograban sacar de laventa se les iba en el transporte.
El problema es que vendían por debajode los costos de producción, además laproducción era tanta en los meses decosecha que saturaban el mercado.También tenían el problema de lo difícilque es tratar las frutas ya que son biendelicadas y necesitan de muchocuidado. Todo esto resultabacomplicado para los productores, poreso preferían comerse lo que podían yel resto que se perdiera, pues elprecio regalado les quitaba lavoluntad de ir a vender o decomercializar.En 1986 el Centro Internacional deCooperación para el DesarrolloAgrícola (CICDA), OrganismoInternacional de origen francés,inició su apoyo a San Dionisio
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Después del estudiola reflexión
En 1987 CICDA-PRODESSA inició un estudio de pérdidaspost-cosecha del maíz en varias comunidades de SanDionisio, posteriormente apoyó en la construcción ofabricación de más de mil 800 silos metálicos para elalmacenamiento de granos. También inició con un procesode reflexión de pérdidas post-cosecha de frutas y tomateen Samulalí con más de 70 personas interesadas. En todoeste proceso de reflexión se analizaba y discutía como apesar de que la producción era abundante, ésta se perdíadebido a la saturación del mercado, que además imponíaun precio muy bajo a los productos en la época decosecha.
Entre el equipo técnico de PRODESSA se teníaconocimiento de cómo otros productores deCentroamérica habían resuelto el problema de tener unproducto que satura el mercado. La solución consiste enagregarle valor al producto, o sea que en lugar de cortarla fruta y venderla en el mercado, lo que había que hacerera procesarla y convertirla en un producto que se venda aun mejor precio.
PRODESSA también pertenecía a una organizaciónlatinoamericana llamada REDAR que significa Red de
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Agroindustria Rural. A estaorganización estaban integrados variospaíses como Honduras, Costa Rica,Guatemala, Panamá, Chile, Perú,Colombia, Ecuador, Cuba, RepúblicaDominicana y otros. PRODESSApertenecía a REDAR Nicaragua.Pertenecer a esta organización lepermitió al equipo técnico dePRODESSA conocer diferentesexperiencias sobre agroindustria ruralen otros países.
Al analizar los resultados de lasdistintas experiencias de los otrospaíses y compararlas con la situaciónde Nicaragua, el equipo de PRODESSAllegó a la conclusión de que laagroindustria rural tenía una largahistoria en Nicaragua, lo que sucedíaes que la gente aquí no reconocía quepor ejemplo, las cajetas, los gofios, losdulces, la leche de burra y otrasconfituras, eran el resultado de unproceso industrial rudimentario rural.El término de agroindustria rural no seconocía, no era familiar.
Después de la reflexión ala acción
Cuando en 1987 los de PRODESSArealizaron el estudio y proceso dereflexión sobre las pérdidaspostcosechas de frutas y tomates enSamulalí, invitaron a los productores aproponer soluciones para evitar lapérdida de frutas en las fincas. De estoresultó el diseño de un proyecto parainstalar una planta y su equiponecesario para procesar productos. Eneste momento también se analizó cuálera el producto que podía tener másimpacto o demanda ya una vezprocesado.
Después de todo un proceso deanálisis y discusión en 1988, se llegó ala conclusión de que el tomate por serel cultivo que más sembraban losproductores de la zona de Samulalí,fuera el que se procesara como salsade tomate, pero que también podíanexperimentar o hacer la prueba confrutas.
Para echar a andar el proyecto, en1989, se juntaron entre unos 30 y 35productores de tomate y frutas de lazona, que después se convirtieron ensocios de la empresa, los cualesaportaron el terreno, los materiales de
construcción y la mano deobra, para construir el
local.
Esteaporte fue demás o menos 2 mil 400dólares. PRODESSA por su parterespaldó a estos productores conapoyo técnico y económico por unmonto de 4 mil dólares para conseguirequipos para procesar. Entre estosequipos se compró por ejemplo unollamado “despulpador”, que sirve parafrutas y hortalizas y separa en el casodel tomate la semilla y la cáscara deljugo. Este equipo costó 2 mil dólares yse compró en 1988.
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Para arrancar primeroprobar
A principios de 1989 iniciaron con laetapa piloto o de prueba, lograndoprocesar la salsa de tomate,mermeladas de naranja, grapefruit ymango, frutas confitadas de mango,naranja, papaya, grapefruit y grana-dilla, y vinagre natural de naranja. Conel tiempo se fue mejorando en lapresentación de la salsa de tomate queera el producto de mayor demanda, alcual se dedicaron prácticamente deforma exclusiva.
“Lo primero fue probar la mezcla deingredientes más idónea, que resultaramejor para que una vez yaembotellado el producto, no seperdiera”, nos platica don RulpinoSánchez, campesino productor de lazona.
Componente de este proyecto eratambién darle empleo a la juventud dela comunidad, y en particular a las
jóvenes, durante los 3 meses depilotaje además de establecer lafórmula para la elaboración de la salsade tomate, las muchachas quetrabajaban en la fábrica aprendieron amanejar la máquina y a controlar lacalidad de la salsa de tomate ya quecada ingrediente tiene su proporción ysu mezcla exacta, así como su tiempode elaboración. Este proceso decontrolar la calidad del producto yestablecer un mecanismo deprocesamiento mientras la gente seadiestraba en el uso de las máquinasduró unos 3 meses.
Despuésde la prueba a evaluar
A los tres meses del pilotaje el equipotécnico de PRODESSA y losproductores hicieron una evaluación,los resultados fueron los siguientes:
Mermeladas: buen sabor yconsistencia, tenían problemas por lafalta de envases y además tenían pocademanda.
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Frutas confitadas: buen sabor,problemas por la falta de envase,precio un poco alto y falta de algunosequipos para mejorar el proceso deelaboración.
Vinagre de naranja: buen sabor,tenían problemas de sedimentación enel producto y de muy poca demanda.
Salsa de tomate: buen sabor ymuy buena demanda.
Don Manuel Gaitán, productor de lazona nos comparte su opinión: “En esetiempo la gente no estaba lista paraesos productos, otro gallo nos hubieracantado si la gente hubiera tenido lacostumbre de consumir esosproductos, como ahora la tiene. Fíjeseque ahora cuando uno va a Matagalpaencuentra las frutas confitadas y lagente las compra y se las come y loque son las mermeladas se vendenmucho, pero a nosotros nos fue malpor la falta de costumbre. Tampoconos fue bien con los jugos de mango yde naranja porque se nos ponían muyácidos, hicimos esfuerzo pero siempreel líquido se nos echaba a perder,
además tenían al igual que el vinagrede naranja, el problema de lasedimentación. Ese primer año fue deaprendizaje, aprendimos a ver a largoplazo, también nos dimos cuenta quesi queríamos vender la salsa detomate, debíamos mejorar supresentación”.
“Cuando comenzamos el proyectohubo una producción de 23 cajasmensuales de salsa de tomate, más de250 cajas en todo el año (1989). Fueun tiempo de mucha experiencia quenos enseñó a pensar en sembrar paratener producción durante todo el año,porque sino se garantizaba elproducto, la planta paraba laproducción”, nos cuenta don RulpinoSánchez.
“Los técnicos de PRODESSA nosexplicaron que todos los productoresnos teníamos que poner de acuerdo enla producción para abastecer la plantaprocesadora todo el tiempo”, nos dicepor su parte don César López.
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Los primeros pegones
Tanto los productores como el equipotécnico de PRODESSA, descubrieronque al envasar la salsa de tomate lasbotellas plásticas se encogían. Estopasaba porque la mezcla tenía queenvasarse caliente y por eso lasbotellas se encogían o reducían detamaño. Otro problema que detectaronfue referente a los tapones. Vieron quelo mejor era usar tapones metálicos,pero como costaba conseguirlostuvieron que resolver con taponesplásticos, aunque estos tenían ladesventaja que acortaban o reducíanel tiempo o la fecha de vencimiento dela salsa.
Conseguir los tapones no era nadafácil, por eso PRODESSA a través deunos contactos que tenía en Costa Ricales ayudaba en la compra de losenvases, los tapones y la materiaprima que se usaba para la salsa, lacual se hacía en ese país vecino.
Para decir verdad, la presentación dela salsa de tomate no era buena, laventaja que tenían era su buen sabor,además como en esa época habíaescasez, no había un mercadoestablecido, por lo tanto no teníancompetencia con otras salsas.
Expertos en la materia,pero…
En 1990, las 6 muchachas quetrabajaban en la fábrica ya eranduchas en la materia, ya sabían cómocalcular, formular y hacer el producto.Habían aprendido a usar losinstrumentos que sirven para lamezcla, logrando procesar y mantenerla calidad del producto. Sin embargolos del equipo técnico de PRODESSAobservaron que no había equilibrioentre lo que producían y el mercado,porque los productores habían logradocrear un sistema de producción quemantenía a la fábrica abastecida,entonces el problema es que no selograba vender toda la producción.
La propuesta por parte del equipo dePRODESSA ante esta situación, fue lade contratar a una persona tiempocompleto para que se hiciera cargo dela venta de la salsa de tomate, enotras palabras, de la comercializacióndel producto. El objetivo era equilibrarla producción y el mercado.
A competir se ha dicho
En este mismo año la Unión NacionalOpositora (UNO), gana las eleccionesnacionales, y al poco tiempo laspuertas del mercado se abren de paren par. En menos de un año comienzana entrar otras empresas productorasde salsa de tomate, lo cualprácticamente obliga a los productoresde Samulalí a mejorar la presentaciónde su producto para poder competir.Una de las primeras iniciativas quetoman es la de cambiar los envases deplástico y conseguir botellas de vidriode reciclaje. Las botellas las compranen Matagalpa a unos señores que seencargan de comprar botellas en
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carretones y los tapones los compranen Managua a una empresa llamadaBriomol. En todas estas gestiones lesapoya PRODESSA.
En 1991 se contrata a un señor deMatagalpa de nombre Octavio, paraque se hiciera cargo de lacomercialización de la salsa de tomateen Matagalpa. Este señor en pocotiempo estableció un buen mercadologrando equilibrar así la produccióncon la demanda del mercado.
La CooperativaAgroindustrial deSamulalí
En 1992, la pequeña Fábrica oempresa de Samulalí, se estableciócomo “Cooperativa Agroindustrial deSamulalí”, con 12 socios, el resto deaquellos 30 ó 35 del año 1988, sobreel camino se vinieron desgranandocomo una mazorca de maíz pordiversas razones, la verdad es que eneste tipo de proyectos arrancan el
montón y al final terminan 3 ó 4.
La Cooperativa en este tiempoproducía 200 cajas de salsa de tomatecada mes y todas se lograban venderporque la realidad es que esta salsatenía mucha demanda en Matagalpa.
Cuando menos se lo esperaban, se lesvino un gran problema: la plagaconocida como la mosca blanca atacólos cultivos de tomate y como ya noera tan fácil, como en los añosochenta, conseguir los venenos oproductos químicos, por la falta dereales, no pudieron controlar la plaga.“Esto fue grave, nos quedamos sin lamateria prima principal para hacer lasalsa de tomate”, recuerda don RulpinoSánchez, socio de la Cooperativa.Para seguir produciendo y no perder elmercado, tuvieron que comprar elconcentrado de salsa de tomate a laEmpresa Valle de Sébaco. Tambiéncompraron concentrado a otrasempresas como La Nestlé, La DeltaComercial y La Briomol.
Comprar el concentrado para la salsaaumentó los costos de producciónporque no es lo mismo producir eltomate, que comprar el concentrado,que cuesta más por estar yaprocesado. Pese a toda esta situaciónlograron mantener la Cooperativa aflote y con buena ganancia porque laventaja de esta salsa era su buenacalidad, su buena fórmula.
Clavos y más clavos
En 1995 se presentó un nuevoproblema; la persona que estaba acargo de la comercialización, donOctavio el señor de Matagalpa, dejó detrabajar para la Cooperativa, debido aque tuvo problemas con los socios porhaber utilizado dinero de la empresapara prestarlo a otra gente. A esteseñor le iba bien como prestamista, elproblema y lo que molestó a los socioses que lo hacía con el dinero de laCooperativa.A partir de este problema las cosasempezaron a marchar mal respecto a
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la comercialización. “Fue una suma demal tiempo, mala suerte y falta deorganización”, sostiene don ManuelGaitán, socio de la Cooperativa.
Para mientras conseguían otrocomercializador la Cooperativa le dioun adelanto de 2 mil dólares a unapersona para que les compraraconcentrado de salsa de tomate, estapersona murió y no pudieron recuperarla plata, razón por la cual laCooperativa casi quedó en quiebra.
Para hacerle frente a esta situacióntuvieron que hacer un préstamo alBanco de Crédito Campesino de SanDionisio.
Con lo que sacaron de producciónlograron pagar el préstamo pero comola situación de la producción se volvióirregular tuvieron que recurrir a hacermás préstamos.
Una de cal y otra dearena
Durante los años de 1996 y 1997 laCooperativa contrató a unaadministradora a tiempo completo.Esta persona en este período consiguiómantener la Cooperativa conganancias, pero al final terminórenunciando debido a que un hermanode ella, quien se había hecho cargo dela comercialización perdió un dinero dela Cooperativa.Después de este tiempo la producciónse volvió cada vez más irregular,conseguir el concentrado de salsa detomate con el mismo ritmo de antes seconvirtió en un serio problema, laEmpresa Valle de Sébaco dejó devender el concentrado, y para acabarde rematar la plaga de la moscablanca ataca nuevamente el cultivo detomate, entonces se da la escasez detomate y por lo tanto sube el precio enel mercado. La caja de tomate que sevendía a 20 córdobas, sube a 100córdobas. Tomando en cuenta esta
situación no resultaba gananciosoprocesar el tomate, se le ganaba másvendiéndolo sin procesar en elmercado.
Para el año 2001 la Cooperativa estabaproduciendo apenas 31 cajas de salsade tomate al mes, sin embargo hubomeses en que no producían. “Estaempresa toda rústica, nos eleva loscostos de producción, la materia primanos sale bastante elevada y como sifuera poco nos toca competir congrandes empresas”, sostiene CésarLópez, uno de los socios de laCooperativa.
La competencia esarrecha
Y es que realmente la competencia conlas otras marcas o empresas erafuerte. Habían 13 marcas productorasde salsa de tomate en el mercado dela zona como la Kern’s, la Regia, laEspecial y otras más pequeñas queproducían más de 600 cajas de tomate
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deuda que se viene arrastrando desde1989.
Otro problema que enfrentan es quelos mismos socios de la Cooperativa seauto prestan dinero para sembrar, elclavo es que cuando no producenconsecuentemente no pagan,quedando la Cooperativa en númerosrojos y con la obligación de producirpara hacerle frente a sus deudas.
De rodillas pero nomuertos
Actualmente el Banco de CréditoCampesino de San Dionisio y otraspersonas, le han propuesto a laCooperativa comprarle la empresa, osea la planta procesadora, pero lossocios no aceptan esta propuestaporque creen que aún pueden levantarcabeza para salvar la empresa,mejorando la comercialización yconsiguiendo lo necesario parasembrar.
En estos 12 años de experiencia,sorteando las altas y bajas delmercado, los socios de la CooperativaAgroindustrial de San Dionisio, hanencontrado algo positivo: laagroindustria campesina prometemejorar la vida de los campesinos(as), y hasta la fecha no se hanexplorado todas las posibilidades deesta iniciativa.
de 24 unidades cada mes. La ventajade estas marcas es que tienenproducción continua todo el año y unabuena estrategia de comercialización.
Toda esta situación ha llevado a laCooperativa a perder clientes, de los70 clientes que tenían antes ahora sólocuentan con 10. También han perdidobuenas oportunidades de negocios enel mercado nacional. Una empresa,por ejemplo, les propuso comprarles300 cajas de salsa de tomatemensualmente, pero por la falta deefectivo para producir no pudieronhacerle frente a la oferta.
La realidad es que es muy difícil y casiimposible hacerle frente a este tipo deofertas cuando hay deudas de pormedio y este es el caso de laCooperativa de Samulalí, que en laactualidad carga sobre sus hombroscon dos buenas jaranas, una de 50 milcórdobas con el Banco de CréditoCampesino de San Dionisio, y la otrade 2 mil dólares con PRODESSA,
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a la diversificaciónecológica
De los algodonales como desiertos
Aunque parezca cuento
al vez usted no vaya a creer lo que ahorita va a leer,pero por si las dudas pregúntele a los viejitos. A lomejor usted ni había nacido o a lo mejor estaba en
pañales pero la purita verdad es que nadie se iba a imaginarallá por los años 60 y parte de los 70 que nosotros los nicastuviéramos que ir a Costa Rica a regalar nuestra mano deobra, a trabajar de peones y mozos. El sólo pensar esto enaquellos años era una locura.
Así es, aunque le parezca cuento, porque la realidad de esaépoca era otra, la situación era muy diferente, fueron losaños de las vacas gordas, principalmente en la zonanoroccidental del país, fueron los años del auge del algodónproducido en las tierras de Chinandega y León. En esetiempo eran los ticos, los hondureños y salvadoreños
quienes venían a trabajar aquí. Fueron años prósperos lerecordarán con nostalgia los mayores.
Hoy la situación es otra. El antes próspero departamento deLeón, desde finales de los años 80 ha sufrido una profundacrisis económica provocada por la baja o caída de losprecios del algodón que era el principal rubro de producción.
Por un nuevo modelo de agricultura
Al encontrarse frente a este revés en la producción un grupode productores de León, comprometidos con el DesarrolloSostenible, se propusieron introducir una nueva manera dehacer agricultura, introduciendo nuevos cultivos que ademásde generar ingresos, ayudaran a recuperar el medioambiente y la fertilidad de los suelos degradados por laimplementación del mono cultivo del algodón de forma
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extensiva y el abuso en la aplicación deproductos o venenos químicos.
Estos fueron pues los inicios de laagricultura orgánica en eldepartamento de León.
Juan Blanco, productor y presidente dela Asociación de ProductoresEcológicos de Nicaragua (APRENIC),nos cuenta con detalles esta historia.
“Todo comenzó en 1993, cuando unproductor de apellido Medina, con elapoyo de la Universidad NacionalAutónoma de Nicaragua (UNAN), deLeón, sembró 4 manzanas de AlgodónOrgánico. La idea era ver lasposibilidades que podía tener laagricultura orgánica para darrespuesta a los problemas que dejó laproducción monocultivista del algodón.
En este mismo año con el apoyo de unorganismo de Alemania (GTZ), semandaron unas muestras del nuevoalgodón producido a una empresatambién de Alemania llamada
PROCANA. A esta gente le gustó elproducto y así se inició con el negociode exportación de Algodón Orgánico.
En apoyo y respaldo a esta iniciativa, laFundación para el Desarrollo Agrícola(FUNDA), aprobó un primer proyectocon el objetivo de incentivar laproducción de Algodón Orgánico enLeón.
Crean Asociación deProductores Ecológicos
De 1993 a 1995 se puede decir quefue una fase de promoción,experimentación, motivación ycapacitación sobre AgriculturaOrgánica, destinada a los productores.Ya para 1996 la producción orgánicahabía tomado fuerza y vimos lanecesidad de organizarnos en unaasociación que incentivara laproducción orgánica, nos ayudara aser auto-sostenibles y a trabajar paramejorar las condiciones ecológicas deldepartamento.
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El 16 de octubre siempre de estemismo año 96, nos reunimos en unafinca llamada “Los Mendoza” un totalde 13 productores y decidimos crearentonces la Asociación de ProductoresEcológicos de Nicaragua (APRENIC), yelegimos la Junta Directiva de lamisma. A pesar que no estábamoslegalmente constituidos, recibimos elapoyo de varios organismos, recuerdopor ejemplo a la Asociación de Ayudapara la Autoayuda (AAA), la Fundaciónpara el Desarrollo Agrícola (FUNDA),la Empresa PROCANA de Alemania yotra llamada ACTED-WERKHOF; todasestas organizaciones apoyaban laproducción orgánica, por eso nosdieron asistencia técnica, capacitacióny también nos apoyaron con créditosrevolventes para financiar a losmiembros de la Asociación.
Todo este apoyo que recibimos porparte de estos organismos nospermitió resolver algunos problemasque teníamos, por ejemplosolucionamos la cuestión deltransporte o traslado del técnico a las
fincas, en esto nos apoyó el Ministeriode Agricultura y Ganadería (MAG);también resolvimos el problema de lacomercialización al juntarnos con unaempresa llamada Del Campo.
Con más apoyodiversificamos laproducción
En 1997 de los 13 socios quefundamos la Asociación saltamos a 27,pero en 1998 se nos corrieron 10productores y nos quedamos 17. Elproblema de estos compañeros que seretiraron fue porque dejaron desembrar algodón debido a que lasdesmotadoras cerraron por sus altoscostos de funcionamiento y además elprecio internacional de algodón habíabajado.
En 1999, la Unión Europea nos aprobóun proyecto para un período de 5 añospor un monto de 450 mil dólares, casiel medio millón de dólares. Con esteproyecto el número de socios pasó de17 a 33. Con estos recursos logramos
comprar nuestra casa para oficina,tres motocicletas y una camioneta.También la financiera llamada FINDE,nos abrió sus puertas otorgándonos uncrédito por el monto de 60 mil dólares,con el cual logramos financiar a lossocios de la Asociación. Estábamos tanbien que incluso para no perder laexperiencia que habíamos logrado conel algodón compramos a un precio de85 dólares el quintal cuando en elmercado internacional lo estabanpagando a 60 dólares.
Algo importante que también echamosa andar fue la diversificación de laproducción entre los asociados, asíestábamos rompiendo con el modelo osistema de producción centrado en elmonocultivo. Hoy nosotros sembramosy cosechamos en nuestras fincas yuca,frijol blanco, frijol mungo, arroz, maíz,soya y ajonjolí. La soya y el ajonjolítienen miras a convertirse en nuestrosprincipales productos de exportación”,sostienen con mucho entusiasmo yesperanza el compañero Juan Blanco.
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Buscándole el viaje a lacomercialización
En lo de la comercialización de estosproductos no nos ha ido tan mal –diceel señor Blanco y continúa- en laprimera cosecha del 2001 en León seperdió todo el ajonjolí convencional, encambio nosotros cosechamos 4quintales por manzana y se losvendimos a la empresa Del Campo a30 dólares cada quintal. Nuestros
productores tuvieron pues un ingresoneto de 12 dólares por quintal y laAsociación (APRENIC) logró un 95 porciento de recuperación de la cartera.
Como Asociación en lo que respecta ala comercialización tenemos la políticade buscar mercado para los productos,pero cada productor debe hacer unacontribución para cubrir los gastos deoperaciones. Por ejemplo, el añopasado vendimos la soya a 12.20
dólares el quintal, y los productores deesta cantidad le reconocieron a laAsociación 20 centavos de dólar porcada quintal vendido.
Otra estrategia de APRENIC espromocionar los productosparticipando en las ferias nacionales yen las internacionales.
Con el arroz tuvimos también buenaexperiencia. Nosotros sacamos unarroz calidad 85/15, con unrendimiento de trillado de 58.7 porciento, y lo vendimos comoconvencional y nos pagaron 20 dólarespor cada quintal. Logramos cosecharcuando casi no había arrozconvencional y lo mejor es que ledimos a la población un arroz sinquímicos.
La verdad es que nosotros hemostrabajado duro para mantener loscuatro pilares de la producción, quenosotros consideramos fundamentales,nos referimos al crédito, la asistencia
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técnica, la comercialización y laorganización.
Con pegones peropa’delante
A pesar de los esfuerzos realizados,hemos tenido problemas en la cuestióndel crédito y la comercialización. En el2001 la sequía y la falta de políticasfavorables para los productoresprovocaron que termináramos lasrelaciones con la financiadora FINDE.Como APRENIC tuvimos que asumirmuchas de las deudas de nuestrossocios. Por otra parte los bajos preciosinternacionales y la falta de recursospara poder acopiar el producto yvenderlo en el momento adecuado,nos ha afectado la comercialización.
Lo bueno es seguir adelante, teniendopresente siempre aquel refrán quedice: “Convierte tu problema enoportunidad”. Eso es lo que nosotrostratamos de hacer como Asociación.Cultivamos orgánicamente,
maximizamos nuestros recursos,hemos mejorado los suelos y seguimosproduciendo a pesar de no tenercréditos.
Nosotros sentimos que hemosaportado un granito de arena en eldesarrollo del departamento porquegeneramos bastante empleo, ya queen la agricultura orgánica la mano deobra tiene un mayor peso que en laagricultura tradicional.
Estamos convencidos que con laagricultura orgánica podemos heredaruna sociedad sana a nuestros hijos y alos hijos de nuestros hijos. Siseguimos produciendo de formaconvencional vamos a hacerinhabitable este planeta, aunque estono sólo sea responsabilidad de losproductores, sino también de loscomerciantes, de los consumidores, osea de todos, porque un mal que hoylo padece un productor enfermo enuna cama por haber abusado deagroquímicos, mañana puede ser un
mal que llegue hasta las personas queconsumieron los productoscontaminados”, terminacompartiéndonos don Juan Blanco.En la actualidad APRENIC cuenta con115 productores distribuidos en lossiguientes lugares: Posoltega (13),Chacaraseca (65), Telica (29),Quezalguaque (2), Nagarote(4), Abangasca (1) yMasaya (1); suman pues115 personas cabezas defamilia fajadas ycomprometidas con esteproyecto.
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Producción, acopioy comercialización de granos
Un banco de los pobres
Los indígenas siempre jodidos
os primeros habitantes de San Dionisio fueron los indiosMatagalpa con influencia cultural de los Chontales oChontayes. En algunos lugares se ha comprobado la
presencia de estos antepasados por el hallazgo deosamentas o huesos humanos junto a cerámicas de usodoméstico.
A comienzos del siglo pasado, hace más o menos unos 100años, esta zona fue invadida por finqueros y campesinos quebuscaban tierras para sembrar café, produciéndoseconflictos entre esta gente y los indígenas asentados en lazona. En estos conflictos a los indígenas les tocó la peorparte al verse obligados a dejar sus tierras y tener quedesplazarse montaña adentro en busca de nuevas tierraspara producir y sobrevivir.
Años antes de la independencia, San Dionisio era unpoblado lejano al que llamaban Espino Blanco o Agua Zarca,pero el 18 de mayo de 1830 fue declarado pueblo con elnombre de San Dionisio en honor a su fundador y Jefe deEstado Centroamericano de esa época Dionisio Herrera.
El municipio de San Dionisio pertenece al departamento deMatagalpa y se encuentra ubicado en el sector suroeste deldepartamento. La cabecera municipal se ubica a 37kilómetros de la ciudad de Matagalpa y a 166 kilómetros deManagua, la capital de Nicaragua. Esta zona se caracterizapor tener un clima de sabana tropical. Las tierras son muybuenas para la agricultura, la ganadería, cultivo de café yhortalizas, entre otros.
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La producción era muybuena
La producción de granos básicos,sobre todo de maíz y frijoles, fue muybuena durante muchos años en estazona, tanto así que en los años setentael Gobierno de Somoza instaló variossilos para el almacenamiento degranos, los cuales usaban lospequeños y medianos productoresporque los grandes productores sededicaban al café y a la ganadería.
El problema de estos campesinos,pequeños o medianos productores esque cada cierto tiempo se veíanobligados a desplazarse en busca demejores tierras, ya que después de 5 ó7 años de sembrar en estas tierras demanera extensiva y echando mano dequímicos, las dejaban lavadas y por lotanto no producían como al inicio,cuando las empezaron a trabajar.Estas tierras quedaban entoncesabandonadas y otra gente llegaba acolonizarlas pero como casi no
producían, al poco tiempo los nuevosdueños les pegaban fuego,supuestamente para lograr mejoresresultados.
Esta costumbre de quemar y dequitarle tierra al bosque producto deldespale, afectó también el ciclo de laslluvias. Don David Zeledón, productorde esta zona nos dice: “Cuando mipapá estaba joven él decía que iba allover el 5 de mayo y llovía el 5 demayo. Ahora no se sabe cuando va allover. Cuesta que llueva”.
Después del gustazo, eltrancazo
Con el triunfo de la Revolución PopularSandinista (1979), la situación cambió.Hubo mayor estabilidad en laproducción porque los pequeñosproductores tuvieron acceso al créditotanto para la siembra como para lacompra de los productos químicos paraabonar y para combatir las plagas yenfermedades en los cultivos. También
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contaron con asistencia técnica paraproducir y el Gobierno les garantizabala comercialización de los productos.Los campesinos sembraban en mayopero ya sabían el precio que iban arecibir por cada quintal producidocuando lo “pepenaran” al final del año.
Para este mismo tiempo (añosochenta) se conformó la CooperativaGermán Pomares Ordóñez, perotuvieron problemas para establecersecon un número o cantidad fija desocios, ya que esta gente tenía lacostumbre de salir a buscar mejoresoportunidades de vida en ciertasépocas del año, además comoCooperativa nunca se plantearoninversiones a largo plazo, el mayoresfuerzo productivo estaba destinadoal rubro de granos básicos
En 1990, cuando ganó las elecciones laUnión Nacional Opositora (UNO), losproductores dejaron de tener acceso alcrédito y ya no podían comprar losfertilizantes y plaguicidas, y el nuevo
Gobierno tampoco les garantizaba elasunto de la comercialización.Prácticamente estos productoresquedaron manos arriba, al no tener unprecio fijo, cada quien tuvo queempezar a vender por su cuenta,cayendo irremediablemente, en manosde los intermediarios, quienescompraban el quintal hasta en 15córdobas, con lo que no sacaban ni elcosto del acarreo, ni mucho menospara los insumos. El precio eraregalado, estaba por los suelos,porque todos los productorescosechaban al mismo tiempo.“Lo que pasa es que cuando todossacamos la producción al mismotiempo hay abundancia de productosen el mercado y hay menos gentequeriendo comprar y como no sepuede guardar el producto esperandoun mejor precio, uno termina entoncesregalando su trabajo”, dice don DavidZeledón.
En busca de alternativas
Cuando sacaron las cuentas de loscostos, de lo que invertían en producirvieron que el precio mínimo de unquintal de maíz andaba entre los 20 y25 córdobas y no en 15, que era lo quepagaban los intermediarios.
Conscientes de que si seguíanregalando su producción, irían a laquiebra, un grupo de 56 productoresde San Dionisio pertenecientes a lascomunidades de Susulí, El Chile,Samulalí, Piedra Colorada, Guadalupe,El Zarzal, San Cayetano, Jocote Arriba,Jocote Abajo, El Jícaro, San Limón yotras, empezaron a buscar alternativaspara salir de esa situación.
Una primera idea fue la de escalonarla producción durante todo el año, estosignificaba que un número deproductores sembraría un mes, otrogrupo otro mes y así sucesivamente.El objetivo era garantizar produccióndurante todo el año, así el mercado
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nunca estaría saturado y el preciosería bueno. A muchos les gustó estaidea, pero vieron un pegón, paraproducir durante todo el año hay quetener agua y como los pequeños ymedianos productores no tienen riego,sólo dependían de la lluvia paraproducir, estaban fregados.
Como segunda alternativa vieron laposibilidad de vender directamente almercado de Matagalpa pero unosproductores ya habían hecho el intentoy no les fue tan bien que digamos,porque transportar el producto,conseguir un local para la venta y eltiempo que tenían que invertir envender, era demasiado para un soloproductor. Además para lograr venderdirectamente era necesario conocermuy bien el mercado. Esto losdesanimó.
Finalmente la idea de acopiar pararecuperar costos de producción yobtener ganancias, fue la que a todosles pareció mejor.
El plan fue acopiar, esperar un mejorprecio en el mercado y venderlo a losintermediarios.
Para ello necesitaban recursos, comomuchos de estos productores ya teníancontacto con la Unión de CooperativasAgrícolas (UCA), más el apoyo técnicodel Centro de Promoción y Asesoría enInvestigación para el SectorAgropecuario (PRODESSA), les fueposible encontrar los fondos demanera rápida.
Sorteando dificultades
Con el apoyo y asesoría de PRODESSAlograron el financiamiento, perotambién iniciaron las dificultades. Porejemplo, la desconfianza de algunosproductores en el mecanismopropuesto para acopiar los granos.Algunos no creían cuando les decíanque iban a recibir 25 córdobas por elquintal de maíz pero hasta después,cuando lo vendieran y entonces lesdarían un reajuste. Muchos no creían
esto, sin embargo la única manera deconvencerlos fue con el ejemplo, hastaque vieron que era cierto, y que no erapuro bla-bla, como se dice.
…y es que cuando varios productoresacopian es más fácil vender porque loscomerciantes tienden a comprargrandes cantidades. En el mercado nose puede ni conviene vender enpequeñas cantidades. Es difícilencontrar un comprador de 10quintales. Muchos de losintermediarios compran más de milquintales de una vez porque asíconsiguen una mayor ganancia. Elproblema es que los pequeñosproductores difícilmente pasan de los100 quintales, por eso la ventaja dejuntarse para acopiar ya que asívenden toda la producción de una vezy a un precio razonable. El buen precioes entonces la ventaja del acopio.
En 1991 este grupo de productores conun crédito que recibieron dePRODESSA, compraron un local en la
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comarca San Cayetano, siempre enSan Dionisio. Este local que compraronlo utilizaban para ensilar comida deganado, pero lo remodelaron, lehicieron unos arreglos y lo dejaronacondicionado y con capacidad deacopiar hasta unos 12 mil 500quintales de granos.
Echando a andar el plan
En ese mismo año de 1991 hicieron elprimer acopio 220 productores,logrando equilibrar el precio delmercado de 15 a 25 córdobas porquintal. Esto obligó a los comerciantesy compradores intermediarios a pagar elquintal de maíz a 25 córdobas, sino lopagaban a ese precio ningún productorles iba a vender un solo quintal.
A pesar que en el primer año no fuemucho lo que acopiaron, una parte delmaíz lo vendieron a un comerciante deManagua y la otra parte a unJinotegano. Sin embargo, una vezvendido el maíz cada productor obtuvo
un reajuste de 13 córdobas por quintalentregado, o sea que el precio porquintal anduvo por los 40 córdobas.Este reajuste convenció a losproductores de que acopiar era la víapara mejorar su situación, sus vidas.
Lograr entonces establecer un preciode referencia tanto para losproductores como para loscomerciantes, fue uno de los primeroséxitos de esta iniciativa, del reciénconformado “Banco de Granos”.Como resultado de esta primeraexperiencia los productores pensaronen la posibilidad de convertirse en losdueños de las instalaciones o bodegadel Centro de Acopio (Banco deGranos). La propuesta es queperteneciera a todos los productoresque acopiaran. Esto les permitiría unmejor funcionamiento administrativo.
Algo muy importante es que desde uninicio estos productores acordaron queno podían acopiar más de 100quintales por cabeza y que además la
cantidad que acopiaran deberíapertenecerle a ellos, o sea que desdeun principio no quisieron acopiar parabeneficio de los comerciantes. Elobjetivo del Centro de Acopio o Bancode Granos era beneficiar a losproductores y no a los comerciantes.La cuestión era entonces evitar que enel Centro de Acopio, acopiaran loscomerciantes o compradoresintermediarios.
Ser socio para acopiar
En 1992 se les pidió a los productoresque se hicieran socios del Banco deGranos para que pudiesen acopiar susgranos en esas instalaciones. Elobjetivo era que los productores sefueran convirtiendo en dueños opropietarios del Centro de Acopio. Delos 220 productores que acopiaron en1991 se quedaron 119, más o menosla mitad, los demás no quisieronaportar la cuota para pasar a sersocios.
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socio eran 100 quintales. Las accionesno se pagaban de un solo viaje, sinoque a 8 años. Estos 8 años eranefectivos sólo cuando el productorguardaba sus granos, si en un año noguardaba o acopiaba granos, no secontaba como año efectivo.Alfredo Miranda, de PRODESSA nosexplica brevemente como es quefunciona el asunto: “Un productor tiene5 acciones, entonces tiene derecho aalmacenar 100 quintales. Se le otorgaun adelanto de mil 200 córdobas,equivalente a 20 quintales, para que
siga produciendo. Estos mil 200córdobas que recibe de adelanto lepermite al productor tenerfinanciamiento para seguir trabajandoen su finca. Cuando el productorentrega otra parte de la producción sele da otro adelanto para que continúetrabajando. Una vez que el productorentrega toda su producción, porejemplo, si entrega los 100 quintalesdurante todo el acopio, recibe uncrédito de 6 mil córdobas, a serpagado con un interés del 5por ciento”, nos explica elcompañero Miranda.
Esta nueva modalidad consistía en queel productor debía tener acciones ycada acción tenía un valor de 20dólares. Además sólo podían teneracciones los productores quepertenecían a las comunidades y queeran dueños del grano almacenado,con esto evitaban que un comerciantese convirtiera en socio.
Por cada una de las acciones se lespermitía guardar 20 quintales. Un socioo productor no podía tener más de 5acciones, por eso lo más que podíaalmacenar y le estabapermitido a cada
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Un Banco deComercialización yCrédito
El Banco de Granos de San Dionisio nosólo entonces comercializa laproducción, si no que también otorgacrédito. Entre 1992 y 1998 lacomercialización la hacían concompradores de la zona, quienes a suvez vendían la producción fuera delpaís. Debido a que la calidad del granoera tan buena, les resultaba fácil
colocarlo en el mercadoCentroamericano.
A pesar de losproblemas queenfrentan paraproducir, elBanco deGranos les ha
permitido a estos productores obtenerganancias. El éxito en lacomercialización se ha debidoprincipalmente a que los productoresle han puesto ganas para mejorar lacalidad de los granos. Para esto hancontado permanentemente con elapoyo y asesoría técnica de la gentede PRODESSA, quienes además leshan facilitado urea, químicos ysemillas.
Pero no todo ha sido color de rosa, losclavos nunca faltan. En una ocasión uncomprador les intentó dar en la nuca,se les quería llevar 10 quintales demás por un descuido de los vigilantes.Otra vez les pagaron con un chequesin fondo y tuvieron que esperar como3 meses para recuperar el dinero.Para evitarse estos clavos decidieronque todo pago tenía que ser enefectivo y pagado directamente en elbanco, así se evitarían cualquier robo.También su propia gente se haríacargo de montar o cargar los camionesde los compradores o comerciantes.
El Mitch, la sequía y loshondureños
En 1998 como consecuencia delHuracán Mitch y la sequía, se crearonunos Centros de Acopio en lascomunidades, con el objetivo dealmacenar pequeñas cantidades demaíz que los productores necesitabanvender de inmediato. El problema fueque el huracán impidió sacar el maíz,después la sequía no permitió levantaruna buena producción, lo cual hizo quela problemática se agudizara.
En este tiempo la crisis de losproductores la comenzaron a sentirtambién los comerciantes. La genteque les compraba los granos queríapagárselos más barato. El Bando de Granos vendía cadaquintal entre 90 y 100 córdobas, y loscomerciantes se pusieron de acuerdoentre ellos para ofrecer 60 córdobaspor quintal.
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Ante esta situación la Junta Directivadel Banco de Grano, no aceptó elprecio que ofrecían los comerciantes yentraron en contacto con unintermediario hondureño. La falla en elarreglo que establecieron con estefulano fue dejarse montar 2 córdobaspor cada quintal que él sacaba aHonduras, lo cual al final afectó en elreajuste que se les hacía a losproductores, que en este período fueapenas como de cinco córdobas porquintal.
En relación a este problema, JoséOchoa, administrador del Banco deGranos de San Dionisio nos dice: “Elproductor no debe confiarse mucho ymenos quedarse dormido, por eso apesar de que tuvimos que sacrificardos córdobas del reajuste con elintermediario hondureño, conseguimosentrar en contacto con loscomerciantes de ese país y ahoraestamos negociando con ellos. Uno delos problemas del cambio de los
intermediarios nacionales es que estosahora buscan el mejor precio, en pocotiempo saben quien vende más baratoo tiene urgencia en vender porquenecesita el dinero, entonces ya nofirman contrato como lo hacían antes”,nos cuenta Ochoa.
Y es que el contrato con elintermediario o comerciante hasta1998 funcionaba así: El intermediariose comprometía a comprar 5 milquintales a 120 córdobas cada uno.Este arreglo se hacía en noviembrecuando comenzaba el acopio o biendespués; en junio el intermediariollegaba por sus 5 mil quintales y lospagaba a 120 córdobas aunque en esemomento el precio estuviera a 140córdobas el quintal, pero como habíaque respetar el contrato ni modo.Ahora los intermediarios no quierenamarrarse, creen que puedenencontrar en cualquier momento unprecio más barato, especulan con losprecios, si bajan o suben.
Ojo al Cristo con losprecios
Para contrarrestar esta política elBanco de Granos se mantieneinformado, averigua precios y tambiénpropone precios para atraer a loscomerciantes o intermediarios. Todaesta información la reciben de la RedMatagalpina de Comercio Comunitario,de PRODESSA, del SIMAS y de otrasorganizaciones que trabajan en estamisma línea.
El problema es que el precio no seestabiliza. Ya les ha tocado vender ano muy buen precio. Encontrar elprecio más favorable es difícil. En esteaspecto la ayuda de PRODESSA hasido valiosísima ya que los pone encontacto con nuevos compradores yesto les permite comercializar conmayor rapidez.
El cuándo, a quiénes y a qué preciovender lo decide al final la JuntaDirectiva del Banco de Granos. Esto a
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veces crea malestar entre los productores porque a lo mejor despuésque venden el precio sube, o bien, por esperar que suba el precio ocurrelo contrario y entonces la ganancia es menor.
Algunos productores quisieran tener mayor control sobre su maíz y poreso se han ido a buscar otros lugares para acopiar, la verdad es que unossocios se van pero otros llegan. Actualmente hay 285 socios, 65 sociosmás que cuando empezaron con la experiencia en 1992 y estáncomercializando con más de 30 intermediarios nacionales y delextranjero.
El precio del quintal incluido el almacenamiento y la comercialización,anda entre 60 y 87 córdobas, si logran venderlo en 120 córdobas, elreajuste es de 33 córdobas. A estos 33 córdobas se le restan los 5córdobas por lo de las acciones, por lo tanto el productor recibe 28córdobas de reajuste por cada quintal. Si logró acopiar la cuota de los100 quintales, recibirá de reajuste la cantidad de 2 mil 800 córdobas. Siel maíz que acopió fue húmedo el productor pagará cierta cantidad dedinero por el secado y por la pérdida de peso.
Para José Ochoa, el administrador del Banco de Granos, el éxito de esteproyecto depende de una cosa: “No quedarse con los brazos cruzados,esperando que los comerciantes lleguen a comprarnos, sino buscar a loscomerciantes y ofrecerles un producto de calidad”, en otras palabras delo que se trata es de que SI LA MONTAÑA NO VIENE A MÍ, YO VOY A LAMONTAÑA.
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parte de la naturaleza
Un monte convertido en comarca
oja Chigüe es el nombre de una mata que nuestroscampesinos (as) ocupan para lavar, sobre todo lostrastos de cocina, lo usan para restregar y los trastos
quedan bien limpitos. Así es, nos asegura don Ramón RochaAburto, un campesino ya entrado en años, con 84 a tuto,quien vive desde hace más de 70 años en una comarca quelleva el mismo nombre de la mata, y le pertenece almunicipio de Niquinohomo, del departamento de Masaya.Pero mejor prestémosle la guitarra a este campesino.
“La verdad es que yo no soy nacido aquí, pero ya es como silo fuera porque cuando tenía 8 años de edad nos venimoscon mi papa de San Marcos, a vivir a este lugar. En estetiempo las cosas eran diferentes, eran unas pocas casas,habían buenas cosechas sobre todo de maíz, frijol, trigo,
chagüite, café y de otros cultivos. El agua era abundante,había un pozo enorme que volaba agua día y noche, encambio ahora viera como padecemos del agua, ahoraconseguir agua es un milagro.
Yo me acuerdo de la gente que vivía aquí en ese tiempo,eran por ejemplo la familia de don Mateo y GonzaloSandino, don Pedro Conto, Ramón Rocha, Saba Campos yCresencia Campos, eran unas cuantas familias, pero ahoraen toda la comarca son más de 100 casas.
Aquí en esos años también tenía una finca el papa deSandino, que se llamaba Gregorio Sandino, la mama sellamaba Mérica Sandino. Yo les trabajé mucho tiempo aellos, eran muy buenos, yo trabajaba aporcando el café conpala porque así se hacía en ese tiempo, todavía hoy yoconservo la pala con que trabajaba.
Rancho de Producción Ecológica, Ebenezer
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Aquí así era, nosotros vivíamos de lospatrones, nos pagaban un chelín yhasta cinco reales al día y eran realesporque valían, pero ahora pagan hasta50 pesos y no se ajusta, no alcanzapara nada. De aquí las mujeres salíana vender al pueblo la Hoja Chigüe ypor eso nos comenzaron a llamar los“Hojachigüeños”, porque aquíabundaba ese monte.
La gente en ese tiempo era muyrespetuosa, bien religiosa. Aquícelebrábamos con mucha devoción laSemana Santa, también le hacíamos lafiesta a San José porque él es el SantoPatrono de esta comarca, se hacía unaenramada donde se le rezaba y serepartía comida. La imagencita quetenemos de San José se la trajo unhijo mío de San Juan del Norte,cuando anduvo peleando con Sandinopor esos lados», nos comparte donRamón, como añorando aquellostiempos.
Un proyecto de fe conolor a monte
Hace 16 años un grupo de cristianos,con compromiso de pueblo, con ganasde ayudar a la gente más pobre, tiró aandar en esta comarca de Hoja Chigüeun Proyecto al que bautizaron con elnombre de «Rancho Agropecológico enEspecies Menores Ebenezer», RAEMEpor decirlo en sus siglas. Este es unProyecto con olor a monte, a patio,pero de esto mejor nos hablará donFrancisco Juárez, Fundador yactualmente Coordinador - Director delProyecto, a quien le cedemos lapalabra para que nos comparta toda laexperiencia.
«Todo empezó en el año 1987, en eseaño nos juntamos 8 personas, todascon compromiso de pueblo, cristianosen el sentido de militancia y no denombre; yo en lo personal he sidoPastor, miembro de una Iglesia
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Bautista, donde he ejercido mi trabajopastoral y así, desde una perspectiva yvocación pastoral, las 8 personas quenos juntamos estuvimos revisando lassituaciones que se daban en losdiferentes lugares y ver qué podíamoshacer para ayudar a la gente máspobre, entonces fue cuando decidimosponer en común nuestros propiosrecursos para ver cómo podríamosayudar, partiendo de las necesidadesde la gente y también de la experienciapropia de cada uno de nosotros. Estofue una actitud muy personalprovocada por nuestra relación de fepara ayudar a la gente más pobre poreso el proyecto como tal no está ligadoa ninguna Iglesia o denominación.
La verdad es que esto como que lotraemos en la sangre, yo por ejemplovengo de padres campesinos, empecéa trabajar desde los 7 años y loprimero que aprendí fue a usar elmachete, entonces me crié en esasituación de miseria y pobreza queviven nuestros campesinos. También
mi vocación de Pastor me llevó adarme cuenta de que si queremosayudar a las personas, no podemostrasladarlas con el estómago vacío alcielo, sino que lleven también elestómago lleno.
Para nosotros esto es un desafíobíblico y cuando uno lee los primerosdos capítulos de la Biblia, nosmuestran que ya Dios se estápreocupando por las necesidadesmateriales del humano, entonces esuna distorsión y una desviación dealgunos sectores religiosos que sólopiensan en la parte espiritual. ParaDios la parte espiritual es todo, lomaterial y lo espiritual de uno mismo,entonces como Dios es el primero enpreocuparse por este asunto, nosenseña a nosotros a que nospreocupemos también. En este sentidocreo que las cosas son diferentes paranosotros, porque no concebimos unapráctica de fe sino estamosinvolucrados en resolver lasnecesidades materiales que también
son las preocupaciones de Dios, yaque Él luchó por los más desposeídos,por lo tanto nosotros debemos estartambién en esa misma dirección.
Una fundación para lamayordomía
Actualmente estamos funcionando deforma legal como una Fundación,entonces somos «Fundación RanchoAgropecológico en Especies MenoresEbenezer». Los 8 fundadores delproyecto aparecemos como sociospero nosotros hablamos más defundadores que de socios porquepartimos del concepto de Mayordomía.Nosotros somos Mayordomos, nosomos dueños de estas tierras, Diosnos las facilitó a nosotros para hacerun trabajo con la gente, esto quieredecir que el día en que nosotros nosmuramos esto no pasa a ser herenciafamiliar, esto debe seguir en la rutacomo Fundación, siguiendo por lamisma dirección en que venimostrabajando.
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Hay un texto bíblico que es en el quenosotros nos basamos para hacer lalabor de Mayordomía, aparece en ellibro del Génesis, capítulo 2 y versículo15, y dice: «Tomó Dios al hombre y lodejó en el jardín del Edén para que lotrabajara y cuidara». Esto significa queDios no nos iba a dejar caer las cosasde arriba, sino que tenemos quetrabajar, producir y cuidar, y esto eshacer Mayordomía. Por eso el énfasisfuerte del trabajo es usar nuestrapropia metodología, la cual llamamosMIDPA que significa: MayordomíaIntegral Diversificada del Patio, cuyoobjetivo es combatir el hambre ymiseria de la gente más pobre delpaís.
Mayordomía es actuar conresponsabilidad, cuidando los recursosque Dios nos ha proveído, o alguienpodría decir que la madre naturalezanos dio, pero eso no importa, lo queimporta es actuar con responsabilidad.Hay árboles pero no son nuestros,
alguien es el dueño, la naturaleza es ladueña, yo soy un simple administrador.Entonces hay que meter esa idea en lacabeza de la gente, de que ellos sonadministradores y no dueños, para queno destruyan.
Integral se refiere a que estamostratando de que los elementos que hayen el patio estén interactuando,digamos por ejemplo que el estiércolde las cabras pasa a las lombrices, elabono de las lombrices pasa a lasplantas, las plantas sirven de alimentopara las cabras y las cabras regresano proporcionan a la familia leche, y asíva el asunto, por poner un caso.
Diversificada significa tenervariedad en el patio, por decir cabras,conejos, gallinas, lombrices, y en laparte forestal, tener frutales, cítricos,plátanos, hortalizas; y este es nuestrométodo de trabajo, es lo queperseguimos, deseamos y por lo queluchamos.
Al comienzo nosenredamos todito
Originalmente los fundadores pusimoslos recursos para comprar la tierra,aquí en Hoja Chigüe, el lugar nosgustó, entonces compramos 6manzanas para empezar a hacernuestro trabajo. Esto fue en 1987.
Comenzamos pues con las 6 manzanaspero no pudimos trabajarlas, nosotrosno teníamos la capacidad económicapara trabajar estas 6 manzanas,queríamos rescatar la parte forestalpero no teníamos los recursoseconómicos y técnicos; además alcomienzo cometimos un gravísimoerror, empezamos con ganado mayorcomo toda la gente del campo,teníamos la mentalidad de la vaca, ypor eso nos enredamos todito yperdimos todos los animales quehabíamos conseguido porque aquí nohabía que comer. Pero a pesar de estasituación y revés, se nos abrió un
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camino muy tremendo que es el quenos ha llevado hasta donde estamos.Ese camino es el de las especiesmenores para los pobres, porque parala gente que no cuenta con muchosrecursos las especies menores es unabuena alternativa.
Y es que estos 16 años han sido todoun proceso y en la medida que ha idopasando el tiempo, nosotros hemosvenido mejorando, o sea que tratamosde partir de nuestra propia experienciaaquí en la finca o rancho, para ayudara la gente, para enseñarles cómopueden hacer algunas cosas.
Hoy esto está mejorando y no creemosque ya esté terminado, por esonosotros decimos que también somosparte de un proceso educativo comoRancho Ebenezer.
Ahora contamos con 3fincas
En este momento tenemos un área de43 manzanas, la mitad la compramoscon nuestros propios recursos y la otraparte la compramos con una ayudaque nos dio un Organismo Católico deEstados Unidos. Ahora contamos puescon 3 fincas, así tenemos dividida todael área como RAEME que son las siglasdel proyecto. Tenemos entoncesRAEME 1, 2 y 3.
En RAEME 1 tenemos toda lainfraestructura donde están losanimales, los dormitorios para lospasantes, en esta área tambiénestamos tratando de terminar deconstruir nuestro hotelito de montañaya que queremos enfatizar mucho laeducación a la gente de otros paísesque quieran conocer esta experiencia,queremos hacer lo que hoy se llamaEcoturismo, pero nosotros le estamosagregando nuestra propia cuña y poreso le llamamos Ecoturismo Educativo
y Productivo; la gente que venga va ameterse en la parte educativa, sino nopodrán estar aquí, no queremostenerlos.
En RAEME 2 tenemos todo el trabajode laderas, para enseñarle a la gentecomo en suelos completamentequebradizos y con pendientes muypronunciadas se puede recuperar lafertilidad perdida y producir alimentospara la familia, para los animales, parael suelo, y así cambiar el ambiente,creando de esta forma microclimasque nos ayuden.
En RAEME 3 tenemos el sistema quenosotros consideramos el máscomplejo, el más difícil, pero a la vezel que tiene mejores resultados, estees el sistema que llamamos agro silvo-pastoril, que aunque nosotros nopastoreamos las cabras; sin embargo,tenemos el sistema montado porquenos interesa que la gente lo vea, quees difícil hacerlo pero no imposible yeso nos va permitiendo a la vez ir
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cambiando el ecosistema de la finca, donde haya unpoco más de aire, donde reproduzcamos especiesque ya están en vía de extinción, sobre todo en laparte forestal. En este sentido estamos introduciendoalgunas nuevas especies como el nogal porque aquíen la zona no hay nogal, también estamosintroduciendo la palma real que es de Chinandega.
Tenían que mirar para apoyar
Nosotros queríamos que la gente primero viera lo queaquí estábamos haciendo, no queríamos gestionarfondos partiendo de la nada, sin nada que enseñar yasí pasamos los primeros once años de trabajo, sinapoyo más que el de nosotros. Así fue como la genteempezó a ver lo que aquí estábamos haciendo ymiraron que tenía sentido y que funcionaba. Pornuestra parte sentíamos que necesitábamos ayuda notanto para el fortalecimiento del Rancho Ebenezer,sino más bien para divulgar nuestro trabajo que seempezaba a hacer en las comunidades y que sirvieracomo una estrategia para aliviar un poco el hambreque sufre la gente más pobre, sobre todo en lascomunidades campesinas.
En 1996 nos visitó un grupo de personas de EstadosUnidos, quienes querían conocer nuestra experiencia
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y después que lograron ver todo lo queestábamos haciendo, nos preguntaronsobre qué tipo de necesidadesteníamos para ver en que nos podíanayudar. Nosotros respondimos algunascosas pero no nos creamosexpectativas o ilusiones. La sorpresafue que a los 6 meses comenzamos arecibir ayuda y específicamente fuepara construcción que en esemomento era una de las cosas quenecesitábamos, porque nos hacía faltaun lugar con las mínimas condicionespara poder dar los entrenamientos ocapacitaciones ya que no contábamosni con dormitorios.
Antes de construir todo esto, lo queteníamos eran champas, mucha gentecreía que esto era una base militarporque teníamos 16 champas militares,ahí dormíamos nosotros, ahí teníamoslos conejos y así teníamos todo, asícomenzamos. Era como un batallóndispuesto a ayudar a la gente. Pero estoque al principio fue difícil, complejo ycostoso porque realmente nos costólágrimas, hoy sin embargo nos llena de
mucha satisfacción porque hay muchagente involucrada en este proyecto,otros Organismos de tendenciaCristiana, entonces «hemos hechocamino al andar», como dice el poeta.
Varios mojones ypegones
En lo que va del proyecto han habidovarias etapas o mojones. La primera lapodríamos llamar como etapa deintroducción al mundo agropecológico,donde unimos 3 conceptos: lo agrícola,lo pecuario y lo ecológico, ycomenzamos a hacer los primerosensayos en función de eso. Unasegunda etapa es cuando ya salimosde los linderos de la finca ytrasladamos la experiencia a lascomunidades. Otra etapa es cuandoentramos a fortalecer los trabajos dela finca, sería lo que hoy conocemoscomo etapa de fortalecimientoinstitucional, que es lo que estamostratando de hacer hoy en día,acompañado del trabajo de lasrelaciones internacionales.
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Hablando de pegones, el principalpegón que hemos tenido en estos 16años es el agua y es hoy y seguimoscon este pegón. Aquí vienen recibostodos los meses pero no viene el agua,no hay agua, entonces tenemos que ir a20 kilómetros a traer el agua, así hasido durante estos 16 años, aunque devez en cuando viene el agua, pasa 3días y se va el resto del mes, entoncesni modo, tenemos que comprar el agua,vienen algunos vehículos a dejarla.
Para resolver este problema ya nosestamos preparando con un proyectode perforación de un pozo, pero laidea con este proyecto no es resolversólo las necesidades de agua de aquí,de la finca o el rancho, sino la de las400 familias que viven en esta zona yque también tienen problemas con elagua. Lo que queremos es ayudarle ala gente porque tampoco se trata dehacer negocio con el agua, pero lo quevamos a tratar es de darle un buenuso y esto lo vamos a hacer en 2líneas, una que sirva para cubrir lasnecesidades básicas como la
alimentación, la higiene y todo eso, yuna segunda línea tendrá que ver conla generación de empleo, vamos apromover la producción de chaya(chayote), calala, granadilla, viveros decafé, cacao, cítricos y otros, el agua seusará para el riego de estos cultivos yentonces estamos generando unafuente de empleo y si hay empleo,también nosotros estamos incidiendoen combatir el hambre, porque lagente va a producir y podráalimentarse mejor.
66 especies vegetales yanimales
Nosotros tenemos un inventarioforestal que lo hicimos aquí en la finca,tenemos 66 especies, esto puededarnos una idea de la diversificación,por ejemplo aquí tenemos cítricos,frutales, maderables, también haycafé, cacao, musáceas, hortalizas,leguminosas como el gandul,terciopelo, canavalia, madero negro, yotras. En especies animales tenemoslos cabros, las gallinas, los conejos;
aquí hay que hacer énfasis en relacióna las aves porque tenemos ciertavariedad como son las gallinas guineas,los patos y los gansos, esto pensandosiempre en alternativas para laalimentación.
También estamos trabajando concerdos, aquí producimos gas de losdesperdicios de los cerdos, sin em-bargo lo más importante para nosotrosno es tanto el gas, sino el bioabono,que es el excedente de ese gas o delos desechos sólidos de los cerdos, yese bioabono lo usamos para lasplantas. El gas que sacamos loutilizamos en la cocina y eso nos ayudaa nosotros a no contaminar elambiente, a ahorrar un poco deenergía maderable (leña), y ademáses una entrada económica paranosotros porque ya no gastamos tantoen comprar el gas convencional, locompramos pero no tanto, nos hemosvenido independizando de él y en lamedida que crezcamos en la crianzade cerdos nos vamos a independizartotalmente.
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Haciendo numeritos, actualmente en loque se refiere a cerdos contamos con8 reproductoras y un reproductor, yeso nos garantiza un promedio de 100cerdos por año, sin embargo esto lopensamos ampliar. En conejostenemos 80 reproductoras y 20reproductores y la población andaentre los 600 y 1000 animales. Encaprinos tenemos 30 reproductoras y 8sementales y el hato total anda por los60 animales pequeños; en caprinostrabajamos también con el asunto dela inseminación artificial, tenemos puesmonta natural y monta artificial.
Contamos con 5 razas de cabros, máslas ovejas pelibuey, que son las ovejastropicalizadas.
Comercializamos porvarios canales
En la parte de la comercialización hayvarios aspectos, nosotros contamoscon varios canales o vías decomercialización:
Primero: Nosotros damos el serviciode entrenamiento o capacitación enMIDPA (Mayordomía IntegralDiversificada del Patio), entonces hayOrganismos que nos contratan paraque les demos ese servicio y la gentepasa aquí de 3 a 5 días y parte de loque produce la finca se utiliza para sualimentación, y ese es un mercadocautivo, y buen mercado por cierto.
Segundo: Hay mucha gente que yanos conoce y nos busca, vienen aquí,porque además tenemos una pequeñapropaganda en una publicación,entonces la gente nos llama porteléfono preguntando si tenemoscabros, conejos o cualquier otra cosas,vienen a comprarnos, y este es otromercado u otra forma decomercializar.
Tercero: También nosotroscomercializamos directamente algunascosas como decir los frutales,productos cárnicos o lácteos, y salimosa venderlos, entonces vendemos la
leche agria, leche de cabra o yogurt,porque nosotros aquí producimos elyogurt, aunque sea de maneraartesanal. También hacemos cuajadas,y ahorita nos estamos preparandopara hacer queso porque necesitamosalgunas condiciones mínimas. En loque es carne, sacamos carne deconejo molida y en pasta, para sand-wich, también vendemos carne deconejo en piezas.
De cerdo vendemos carne molida,chorizo, cerdo en pieza, y estamoscreando las condiciones paracomenzar a sacar jamón, mortadela ytodo eso; la idea es agregarle valor atodo lo que producimos aquí en la fincay que la gente viendo se entusiasme,produzca, consuma, procese y venda.
Cuarto: vendemos pie de cría, o seaanimales vivos. Hay Organismos queestán trabajando con conejos, cabras,aves, ovejas, entonces nosotros lesvendemos a ellos los pies de cría.También hay productores privados o
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particulares que vienen y nos compran.Hemos recibido propuestas de venderpie de cría a Panamá, Honduras y ElSalvador, y este es un mercado que senos empieza a abrir.
Quinto: el mercado que tenemospara sacar el café es a través de lasbrigadas de personas que vienen deEstados Unidos, nosotros sacamos elcafé en grano y las brigadas se lollevan y nos pagan un buen precio,hasta 4 ó 5 veces más de lo que nospagarían aquí, entonces este es unmercado más justo y muy bueno.
No necesitamos venderen los superes
Con los superes no hemos intentadoentrar a comercializar porque el precioque ellos nos ofrecen es inmoral, sólopor citar una experiencia, nosotros porejemplo vendemos la libra de carne deconejo en 22 córdobas, el super nos lapaga a 9 córdobas, sin embargo ellosla venden como a eso de 40 córdobas,
entonces eso es inmoral porque no hayun trato justo y por eso en vez devenderles a ellos, mejor les vendemosa otras personas y no necesitamos deintermediarios porque le vendemosdirecto al consumidor, ademásdefinitivamente no nos interesa elsuper porque nosotros tenemos yabrimos nuestros propios canales decomercialización. Lo que hace el superes utilizarnos, ellos se hacen más ricosy nosotros nos hacemos más pobres ymiserables.
Antes que finalice este año nosotrospensamos abrir otro canal decomercialización en Masaya, vamos aabrir una tienda donde vaya a parartodo lo que producimos aquí en elRancho Ebenezer, frutales, cítricos,productos lácteos, carnes, la idea esque en esa tienda se comercialice todoeso. Por supuesto que pensamosestablecer alianza con alguna genteporque no queremos manejarlo todonosotros, sino también ser unaalternativa de generación de empleo,
entonces el plan es que la gente queatienda en la tienda se gane su dinerojustamente y nosotros lesabasteceremos con nuestrosproductos, vamos a establecer un tratojusto que nos beneficie a todos.
Primero comer ydespués vender
En los proyectos de patio en lascomunidades el asunto de lacomercialización quizás ha sido muypoco, pero esto se debe a quenosotros le damos más fuerza, másénfasis a lo del autoconsumo; nosotrosqueremos que la gente se acostumbrea primero comer y después vender,que antes de ir a vender seacostumbre a consumir lo que pro-duce. De qué sirve por ejemplo venderla leche, si los niños la necesitan,entonces cómo que esto no tienesentido.
Un éxito grande que consideramosnosotros, es ayudar a resolver un poco
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la alimentación de las familias.Sabemos que hay comunidades dondepor ejemplo venden cabras en pie aalgunos Organismos, eso no está malporque es una fuente de entrada, sinembargo nosotros luchamos para quela cosa funcione hoy más en laperspectiva del autoconsumo familiar.Muchas familias han mejorado, genteque por ejemplo antes no tenía quecomer ahora si tienen, sobre todo losniños (as), que no consumían leche,ahora consumen leche de cabra, quees más nutritiva, también comen carnede conejos y diferentes tipos dehortalizas, pero todo esto ha sido unproceso largo porque luchar en lascomunidades donde han trabajadoOrganismos que su mayor influenciaha sido el paternalismo y ladependencia, eso es costosísimo ynosotros tenemos que romper con eso.Incorporar en la gente una nuevacultura en el trabajo y nuevos hábitosen la alimentación ha sido muy difícil,pero consideramos que hemosalcanzado entre un 65 y 70 por ciento
de logros, donde se puede ver que lagente ya está produciendo desde supatio y está resolviendo su situación,sin embargo la lucha está comenzandoy por eso decimos que RanchoEbenezer es un facilitador de unproceso educativo, transformador yliberador.
Hablamos de proceso porque no se haterminado. Liberamos a la gente deesa dependencia y asistencialismopara que en su propio quehacerpuedan sentir y vivir con nuevasactitudes, por eso para nosotros laestrategia es el desarrollo humano, locual tiene que ver con el desarrollo devalores y actitudes, con el desarrollode los valores ecológicos y eldesarrollo económico.
Muchos logrosalcanzados
Son muchos los logros alcanzados através de este proyecto, pero elprincipal logro y no dudamos en
decirlo, es el cambio de nosotrosmismos como personas ya que hemossido más sensibilizados frente a lasnecesidades de nuestro pueblo. Paranosotros lo más importante es estar enlas comunidades luchando contra elhambre para que a la gente, a lasfamilias, les dé el patio, que es launidad más pequeña, ya que estamoshablando de 625 varas cuadradas, yque desde ahí, desde esa pequeñaárea, pueda cada familia resolver susituación de hambre.
Otro logro importante es que esta fincao rancho es una fuente generadora deempleo para las compañeras ycompañeros que trabajamos aquí, yaque la mayoría tiene asignado susalario, que por cierto es simbólico,pero además no sólo reciben el salarioporque parte de lo que se produce selo llevan a su casa, o sea que aquí seusufructúa lo que se produce, secomparten los frutos del trabajo, de laproducción.
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Con los ingresos que produce la fincalogramos mantenernos hasta en un 60por ciento, tanto para los gastos de lamisma finca como para ayudar a lascomunidades, por ejemplo con los piede cría, con las capacitaciones oentrenamientos y también conalimentación ya que aquí en la fincaproducimos frijoles, maíz, sorgo yotros cultivos con los que apoyamos ala gente.
Hay otro aspecto que no deja de serimportante y que nosotros loconsideramos un logro más y se tratadel reconocimiento que tenemos porparte de Agencias Internacionales deCooperación, quienes valoran nuestrotrabajo y tratan de ver en que nospueden apoyar para continuar con elproyecto.
Exitosos pero nosatisfechos
Hasta la fecha, gracias a Dios, nosotrosconsideramos esta experiencia como
exitosa porque la verdad es que comen-zamos bajo un palo de mango, esa fuenuestra primera casa y hoy hay muchascosas más por aquí, unas hechas conrecursos propios, y otras con apoyo dealgunas Organizaciones del exterior. Poreso consideramos de exitosa la experien-cia, más sin embargo no estamos satis-fechos con lo que hemos logrado, senci-llamente queremos seguir avanzando,estamos siendo desafiados y en la me-dida que avanzamos nos damos cuentaque necesitamos seguir.
De aquí a unos 5 años esperamos por lomenos tener unas 400 familias más in-tegradas al programa Mayordomía In-tegral Diversificada del Patio (MIDPA),pero el sueño más grande nuestro esmontar una Escuela de Agricultura peropartiendo de nuestra propia metodolo-gía de trabajo del Rancho Ebenezer, quees diferente a lo meramente académi-co, queremos que esta Escuela sea unaalternativa para la gente que no va apasar del sexto grado de primaria, noporque no quieran, sino por la falta deposibilidades y oportunidades.
Otro reto que tenemos para el año 2007es llegar a ser autosostenibles, lo cual
no significa que no vayamos a necesitarsiempre de apoyo.
Cuando hablamos de autosostenibilidadnos referimos a que la finca misma va atener sus propios recursos y entoncesno hará falta buscar ningún tipo de apo-yo para nuestro fortalecimientoinstitucional. El apoyo que gestionaremosserá para realizar el trabajo en las co-munidades, para atenderlas en sus ne-cesidades.
A pesar de que estamos pensando deaquí a 5 años, la verdad es que aquí enla finca ya hay unidades que sonautosostenibles, por ejemplo la crianzade cabros, conejos y cerdos, lo que pasaes que nosotros tratamos de repartir eldulce entre todo, porque aquí tenemosque producir para ayudar a la gente conla que trabajamos.
Sin embargo nosotros creemos que en5 años lo que es estrictamente la parteoperativa de Rancho Ebenezer, seráautosostenible», termina expresando conmucho optimismo contagiante don Fran-cisco Juárez. Ojalá que así sea... muchasuerte y trabajo!
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DIRECTORIO DE ORGANIZACIONES QUE ACOMPAÑARONESTAS EXPERIENCIAS
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APRENICSOCIACION DE PRODUCTORESECOLOGICOS DE NICARAGUA
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DIRECTORIO DE ORGANIZACIONES MIEMBROS DE LA REDNICARAGUENSE DE COMERCIO COMUNITARIO RENICC
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DIRECTORIO DE OTRAS ORGANIZACIONES QUE ACOMPAÑANACCIONES DE COMERCIALIZACION
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El SIMAS participa activamente en las siguientes redes nacionales einternacionales comprometidas en la construcción de nuevas formasde trabajo e intercambio que promueven una manera de vivir más justay sostenible;
• Movimiento Agro Ecológico Latino Americano (MAELA)Luis Alvarez, Coordinador para Mesoamé[email protected](505) 0722-2031 ; 0722-2032 ; 0722-2277
• Grupo Inter Institucional de Género y Agricultura(GIIGA)Jeannette Vásquez, [email protected](505) 0522-3671 ; 088-26658
• Grupo de Promoción de la Agricultura Ecológica (GPAE)Juan Ramón Duarte, [email protected] / desmá[email protected](505) 249-2061
• Red Nacional de Información y Documentación Agrariade Nicaragua (RENIDA)Ruth Velia Gómez, [email protected] / [email protected](505) 233-1871
• Red Nicaragüense de Comercio Comunitario (RENICC)Damaris Aguilar, Coordinadora [email protected](505) 280-2204 ; 280-2605
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