MODELO

CMMI MODELO DE MADUREZ DE

CAPACIDADES INTEGRADO

SISTEMA DE INFORMACION ADMINISTRATIVA II

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S I S T E MA D E I N F O R MA C I O N A D MI N I S TR A T I V A I I

INDICE

1. INTRODUCCION 2

2. HISTORIA 3

3. CALIDAD Y CALIDAD DEL SOFTWARE 3

3.1 CALIDAD DEL SOFTWARE 3

4. MEJORAMIENTO DE PROCESOS 4

5. EL MODELO CMM 5

6. CMMI 6

6.1 DEFINICION 6

6.2 ÁREAS DE PROCESOS 7

6.3 COMPONENTES DE LAS ÁREAS DE PROCESOS 10

6.4 REPRESENTACIÓN DE NIVELES 12

7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS 20

8. CONCLUSIONES 20

9. BIBLIOGRAFÍA 21

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1. INTRODUCCIÓN

La industria ha reconocido desde hace tiempo la importancia de la eficiencia y eficacia en los

procesos. Hoy en día, muchas de las organizaciones industriales y de las empresas del sector

servicios reconocen la importancia de los procesos de calidad. El proceso ayuda a los miembros

de una organización a alcanzar los objetivos estratégicos ayudándoles a trabajar más

inteligentemente, no más duro, y de un modo más consistente. Los procesos eficaces también

proporcionan un medio para introducir y utilizar nuevas tecnologías de forma que permitan

responder mejor a los objetivos estratégicos de la organización.

Los CMM se concentran en la mejora de los procesos de una organización. Contienen los

elementos esenciales de eficacia de los procesos en una o más disciplinas y describen un

camino de mejora evolutivo que permite pasar desde procesos inmaduros a procesos

disciplinados y maduros de mejor calidad y más eficaces.

“CMMI para desarrollo” es un modelo de referencia que cubre las actividades del desarrollo y

del mantenimiento aplicadas tanto a los productos como a los servicios. Consiste en las

mejores prácticas que tratan las actividades de desarrollo y de mantenimiento que cubren el

ciclo de vida del producto, desde la concepción a la entrega y el mantenimiento. Las

organizaciones de numerosas industrias, incluyendo la aeroespacial, los bancos, la

construcción de ordenadores, el software, la defensa, la fabricación del automóvil y las

telecomunicaciones, utilizan el CMMI para desarrollo. Los modelos de la constelación del CMMI

para desarrollo contienen prácticas que cubren la gestión de proyectos, la gestión de procesos,

la ingeniería de sistemas, la ingeniería del hardware, la ingeniería de software y otros procesos

de soporte utilizados en el desarrollo y el mantenimiento.

El propósito de CMMI para desarrollo es ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos de

desarrollo y de mantenimiento, tanto para los productos como para los servicios. Obtener el

Certificado CMMI permite evaluar el progreso del desarrollo de software, la calidad de la

administración de un proyecto y posiciona a las organizaciones haciéndolas más competitivas y

dotándolas de una mayor capacidad de cooperación con empresas, proveedores, socios y

clientes. El valor de la producción de software y sus servicios han aumentado

considerablemente con la adopción de estrategias de calidad, ya que, favorecer la certificación

de la calidad del software es la mejor manera de competir en un mercado en crecimiento que

es cada vez más exigente.

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2. HISTORIA

CMMI es la evolución de CMM. CMM fue desarrollado desde 1987 hasta 1997. En 2002, se lanzó

CMMI Versión 1.1, luego en agosto de 2006 siguió la versión 1.2. El objetivo del proyecto CMMI

es mejorar la usabilidad de modelos de madurez integrando varios modelos diferentes en un

solo marco (framework). Fue creado por miembros de la industria, el gobierno y el SEI. Entre

los principales patrocinadores se incluyen la Oficina del Secretario de Defensa (OSD) y la

National Defense Industrial Association.

Se desarrolla sobre el principio de calidad de Jurán de solvencia contrastada en los 80 en la

producción industrial: "la calidad del resultado depende principalmente de la calidad de los

procesos empleados en su desarrollo".

3. CALIDAD y CALIDAD DEL SOFTWARE

El término calidad debe estar bien definido y debe ser medido si es que realmente se quiere alcanzar una mejora. Sin embargo, el problema más importante dentro de la ingeniería y administración de la calidad es que el mismo término de calidad es ambiguo, tanto que muchas veces es comúnmente malentendido. Esta confusión puede ser atribuida a varias razones: en primer lugar la calidad no es solamente una idea, sino más bien un concepto multidimensional, el cual abarca desde el interés en algo en particular, el punto de vista de ese algo y las cualidades que lo diferencian. En segundo lugar para cada concepto existen varios niveles de abstracción; cuando la gente habla de calidad algunos pueden estarse refiriendo a ella en el sentido más general, mientras que otros a su significado más específico. Por último, el término calidad es ahora parte de nuestro lenguaje cotidiano y es por eso que el uso popular puede ser muy diferente al profesional [Kan, 2002]. Tomando en cuenta los diferentes enfoques de la calidad, a continuación se explica el punto de vista popular, así como también la definición formal del término y sus implicaciones dadas por expertos en calidad, y por último el significado y los usos específicos de la calidad en el software.

3.1. CALIDAD DEL SOFTWARE

Esta parte puede ser muy extensa, debido a que existen demasiadas metodologías y métricas

para medir la calidad de software. Dado que no es parte esencial de esta investigación, no se va

a profundizar en el tema, pero si el lector lo cree necesario, puede consultar los trabajos de

García (2002), Kan (2002), y otros.Dentro del desarrollo del software, la calidad del producto

visto desde el punto de vista popular, se traduce a que un programa no tenga errores o “bugs.”

Así como también aplica para la definición de conformidad de requisitos, porque si el software

contiene demasiados defectos funcionales, el requisito básico de proveer la función deseada no

se va a cumplir. Esta definición usualmente se expresa en dos formas: índice de defectos (por

ejemplo, número de errores por líneas de código, por puntos de función, etc.) y por

confiabilidad (número de fallas por n horas de trabajo, o la probabilidad de operación sin

errores en un tiempo determinado). Y por último, la satisfacción del cliente usualmente se

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mide por el porcentaje satisfecho o no satisfecho [Kan, 2002]. Todos estos atributos son los

parámetros de calidad que como ya anteriormente se había dicho, Juran y Gryna les llama

parámetros de adaptabilidad para el uso.

Para incrementar la satisfacción general del cliente, los atributos de calidad se deben de tomar

en cuenta en la planeacion y diseño del software, sin embargo, estos atributos de calidad no

siempre son congruentes entre sí. Por ejemplo, mientras más alta sea la complejidad funcional

del software, más difícil es conseguir la facilidad de mantenimiento 4, así como también

dependiendo del tipo de software y de clientes, distintos factores de peso serán necesarios

para los diferentes atributos de calidad. Entonces, para clientes muy grandes que tengan redes

muy sofisticadas y que manejen procesamiento en tiempo real, el desempeño y la confiabilidad

puede que sean sus atributos más importantes.

4. MEJORAMIENTO DE PROCESOS

El mejoramiento de procesos se hace a un nivel operacional (al contrario de la re-ingeniería

radical que es a nivel estratégico) y se lleva acabo principalmente por la gente que está

envuelta en los procesos mismos. El incremento gradual del mejoramiento de procesos se

traduce en pequeños éxitos, lo cual motiva al equipo de trabajo a continuar.

Por otro lado, en caso de que ocurra algún fracaso, existe un potencial mucho menor de que

realice un daño importante, debido a que la meta está limitada a uno o dos procesos.

Otra forma en la que el mejoramiento de procesos ayuda a una compañía, es cuando permite

que la gente se de cuenta de los beneficios de la calidad y del desempeño empresarial,

uniéndolos más para llegar a una meta común. Puede estimular la moral de los empleados e

inspirarlos a buscar formas innovadoras para vencer los retos que se les presentan.

Según LCPowers estos son los 10 mejores consejos para el mejoramiento de los procesos en

una empresa [Powers, 2001]:

Empezar con procesos no estratégicos en donde se tenga la autoridad suficiente para

llevar a cabo los cambios propuestos.

Armar un equipo de mejoramiento de procesos, el cual contenga todas las habilidades y

experiencia necesaria.

Poner expectativas realistas.

Empezar con cambios pequeños para ganar experiencia y confianza.

No sobreponer la tecnología esperando que ésta resuelva los problemas por sí misma.

Utilizar la tecnología para ayudar a implementar esfuerzos necesarios para mejorar los

procesos.

No rendirse.

Asegurarse que se cuentan con los recursos suficientes para realizar el trabajo.

Considerar el incorporar a una persona ajena que no esté involucrada en el proceso de

mejoramiento (como un consultor o alguna otra persona de la compañía), para que

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pueda aportar ideas nuevas.

Obtener el respaldo de los directivos.

5. EL MODELO CMM

El Modelo de Madurez de Capacidades o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de

evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado inicialmente para los

procesos relativos al desarrollo e implementación de software por la Universidad Carnegie-

Mellon para el SEI (Software Engineering Institute).

El SEI es un centro de investigación y desarrollo patrocinado por el Departamento de Defensa

de los Estados Unidos de América y gestionado por la Universidad Carnegie-Mellon. "CMM" es

una marca registrada del SEI.

A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados

Unidos de América, desarrolló una primera definición de un modelo de madurez de procesos

en el desarrollo de software, que se publicó en septiembre de 1987. Este trabajo evolucionó al

modelo CMM o SW-CMM (CMM for Software), cuya última versión (v1.1) se publicó en febrero

de 1993.

Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en Áreas Clave de

Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada área de proceso define un conjunto de buenas

prácticas que habrán de ser:

Definidas en un procedimiento documentado

Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios

Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme (institucionalizadas)

Medidas

Verificadas

A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una

organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus

inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.

Así es como el modelo CMM establece una medida del progreso, conforme al avance en niveles

de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un número de áreas de proceso que deben lograrse.

El alcanzar estas áreas o estadios se detecta mediante la satisfacción o insatisfacción de varias

metas claras y cuantificables. Con la excepción del primer nivel, cada uno de los restantes

Niveles de Madurez está compuesto por un cierto número de Áreas Claves de Proceso,

conocidas a través de la documentación del CMM por su sigla inglesa: KPA.

Cada KPA identifica un conjunto de actividades y prácticas interrelacionadas, las cuales cuando

son realizadas en forma colectiva permiten alcanzar las metas fundamentales del proceso. Las

KPAs pueden clasificarse en 3 tipos de proceso: Gestión, Organizacional e Ingeniería.

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Las prácticas que deben ser realizadas por cada Area Clave de Proceso están organizadas en 5

Características Comunes, las cuales constituyen propiedades que indican si la implementación

y la institucionalización de un proceso clave es efectivo, repetible y duradero.

Estas 5 características son: i) Compromiso de la realización, ii) La capacidad de realización, iii)

Las actividades realizadas, iv) Las mediciones y el análisis, v) La verificación de la

implementación.

Las organizaciones que utilizan CMM para mejorar sus procesos disponen de una guía útil para

orientar sus esfuerzos. Además, el SEI proporciona formación a evaluadores certificados (Lead

Assesors) capacitados para evaluar y certificar el nivel CMM en el que se encuentra una

organización. Esta certificación es requerida por el Departamento de Defensa de los Estados

Unidos, pero también es utilizada por multitud de organizaciones de todo el mundo para

valorar a sus subcontratistas de software.

Se considera típico que una organización dedique unos 18 meses para progresar un nivel,

aunque algunas consiguen mejorarlo. En cualquier caso requiere un amplio esfuerzo y un

compromiso intenso de la dirección.

Como consecuencia, muchas organizaciones que realizan funciones de factoría de software o,

en general, outsourcing de procesos de software, adoptan el modelo CMM y se certifican en

alguno de sus niveles. Esto explica que uno de los países en el que existen más organizaciones

certificadas sea India, donde han florecido las factorías de software que trabajan para clientes

estadounidenses y europeos.

6. CMMI

6.1. DEFINICIÓN

CMMI representa la fusión de un conjunto de modelos orientados a la mejora de procesos

de ingeniería del software, ingeniería de sistemas, desarrollo de productos y adquisición de

aplicaciones. Creado en 1991 por el Software Engineering Institute (SEI) como CMM y

posteriormente actualizado como CMMI en 2002, está orientado a la garantía de calidad del

software, y a la acreditación de empresas desarrolladoras de software en función del nivel

de madurez de sus procesos de producción.

Su implementación aumenta la fiabilidad del software producido, la visibilidad de los

procesos de producción y soporte, la reusabilidad de componentes, y como resultado de la

combinación de este tipo de mejoras, disminuye los costes de producción y mantenimiento

de las aplicaciones.

El objetivo de este curso es realizar una visita guiada a los cinco niveles de madurez del

CMMI con el propósito de presentar una evaluación comparativa de sus ventajas, revisar

los niveles de dificultad para alcanzar los distintos grados (hasta el nivel 5), y analizar las

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posibles estrategias de implementación a partir de una evaluación de situación como punto

de partida de la empresa desarrolladora de software.

6.2. ÁREAS DE PROCESOS

Un área de proceso se define como un conjunto de prácticas relacionadas que son

ejecutadas de forma conjunta para conseguir un conjunto de objetivos.

El modelo CMMI v1.2 (CMMI-DEV) contiene las siguientes 22 áreas de proceso:

I. Análisis de Causas y Resolución (CAR)

Un área de proceso de Soporte en el nivel de madurez 5. El propósito de Análisis causal

y resolución (CAR) es identificar las causas de defectos y de otros problemas, y tomar

acción para prevenir que no ocurran en el futuro.

II. Gestión de la configuración (CM)

Un área de proceso de soporte en el nivel de madurez 2. El propósito de la Gestión de

configuración (CM) es establecer y mantener la integridad de los productos de trabajo

utilizando la identificación de configuración, el control de configuración, el registro del

estado de configuración y las auditorías de configuración.

III. Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)

Un área de proceso de soporte en el nivel de madurez 3. El propósito del Análisis de

decisiones y resolución (DAR) es analizar las decisiones posibles utilizando un proceso

de evaluación formal que evalúa alternativas identificadas frente a criterios

establecidos.

IV. Gestión Integrada de Proyectos + IPPD (IPM + IPPD)

Un área de proceso de gestión de proyecto en el nivel de madurez 3. El propósito de la

Gestión integrada de proyecto (IPM) es establecer y gestionar el proyecto y la

involucración de las partes interesadas relevantes de acuerdo a un proceso integrado y

definido que se adapta a partir del conjunto de procesos estándar de la organización.

Para IPPD, la Gestión integrada de proyecto + IPPD también cubre el establecimiento de

una visión compartida para el proyecto y el establecimiento de equipos integrados que

llevarán a cabo los objetivos del proyecto.

V. Medición y Análisis (MA)

Un área de proceso de soporte en el nivel de madurez 2. El propósito de la Medición y

análisis (MA) es desarrollar y sustentar una capacidad de medición que se utiliza para

poder dar soporte a las necesidades de información de la gerencia.

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VI. Innovación y Despliegue Organizacionales (OID)

Un área de proceso de gestión del proceso en el nivel de madurez 3. El propósito de la

Innovación y despliegue en la organización (OID) es seleccionar y desplegar mejoras

incrementales e innovadoras que mejoren de forma medible los procesos y las

tecnologías de la organización. Las mejoras dan soporte a los objetivos de calidad y de

rendimiento de proceso de la organización tal como se derivaron de los objetivos

estratégicos de la organización.

VII. Definición de procesos organizacionales + IPPD (OPD+IPPD)

Un área de proceso de gestión de procesos en el nivel de madurez 3. El propósito de la

Definición de procesos de la organización (OPD) es establecer y mantener un conjunto

usable de activos de proceso de la organización y de estándares del entorno de trabajo.

Para IPPD, el área de proceso de Definición de procesos de la organización + IPPD cubre

también el establecimiento de reglas y guías de la organización que permiten llevar a

cabo el trabajo usando equipos integrados.

VIII. Enfoque Organizacional en Procesos (OPF)

Un área de proceso de gestión de procesos en el nivel de madurez 3. El propósito de

Enfoque de procesos de la organización (OPF) es planificar, implementar y desplegar

las mejoras de procesos de la organización, basadas en una comprensión completa de

las fortalezas y debilidades actuales de los procesos y de los activos de proceso de la

organización.

IX. Rendimiento de Procesos Organizacionales (OPP)

Un área de proceso de gestión de procesos en el nivel de madurez 4. El propósito del

Rendimiento de procesos de la organización (OPP) es establecer y mantener una

comprensión cuantitativa del rendimiento del conjunto de procesos estándar de la

organización en apoyo de los objetivos de calidad y de rendimiento de procesos, y

proporcionar datos, líneas base y modelos de rendimiento de los procesos para

gestionar cuantitativamente los proyectos de la organización.

X. Formación Organizacional (OT)

Un área de proceso de gestión del proceso en el nivel de madurez 4. El propósito de

Formación organizativa (OT) es desarrollar las habilidades y el conocimiento de las

personas para que puedan realizar sus roles eficaz y eficientemente.

XI. Integración de Producto (PI)

Un área de proceso de ingeniería en el nivel de madurez 3. El propósito de Integración

de producto (PI) es ensamblar el producto a partir de sus componentes, asegurar que el

producto, una vez integrado, funciona correctamente, y entregar el producto.

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XII. Monitorización y Control de Proyecto (PMC)

Un área de proceso de gestión de proyectos en el nivel de madurez 2. El propósito de la

Monitorización y control de proyecto (PMC) es proporcionar una comprensión del

progreso del proyecto para que se puedan tomar las acciones correctivas apropiadas,

cuando el rendimiento del proyecto se desvíe significativamente del plan.

XIII. Planificación de proyecto (PP)

Un área de proceso de gestión de proyectos en el nivel de madurez 2. El propósito de la

Planificación de proyecto (PP) es establecer y mantener planes que definan las

actividades del proyecto.

XIV. Aseguramiento de calidad de Procesos y Productos (PPQA)

Un área de proceso de soporte en el nivel de madurez 2. El propósito de Aseguramiento

de la calidad de proceso y de producto (PPQA) es proporcionar al personal y a la

gerencia una visión objetiva de los procesos y de los productos de trabajo asociados.

XV. Gestión Cuantitativa de Proyectos (QPM)

Un área de proceso de gestión de proyecto en el nivel de madurez 4. El propósito de la

Gestión cuantitativa de proyecto (QPM) es gestionar cuantitativamente el proceso

definido del proyecto para alcanzar los objetivos establecidos de calidad y de

rendimiento del proceso del proyecto.

XVI. Desarrollo de Requerimientos (RD)

Un área de proceso de Ingeniería en el nivel de madurez 3. El propósito del Desarrollo

de requerimientos (RD) es producir y analizar los requerimientos de cliente, de

producto y de componente del producto.

XVII. Gestión de Requerimientos (REQM)

Un área de proceso de Ingeniería en el nivel de madurez 2. El propósito de la Gestión de

requerimientos (REQM) es gestionar los requerimientos de los productos y de los

componentes del producto del proyecto, e identificar inconsistencias entre esos

requerimientos y los planes y productos de trabajo del proyecto.

XVIII. Gestión de Riesgos (RSKM)

Un área de proceso de ingeniería en el nivel de madurez 2. El propósito de la Gestión de

riesgos (RSKM) es identificar los problemas potenciales antes de que ocurran para que

las actividades de tratamiento de riesgos puedan planificarse e invocarse según sea

necesario a lo largo de la vida del producto o del proyecto para mitigar los impactos

adversos para alcanzar los objetivos.

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XIX. Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM)

Un área de proceso de gestión del proceso en el nivel de madurez 2. El propósito de la

Gestión de acuerdos con proveedores (SAM) es gestionar la compra de productos.

XX. Solución Técnica (TS)

Área de proceso de ingeniería en el nivel de madurez 3. El propósito de la Solución

técnica (TS) es diseñar, desarrollar e implementar soluciones para los requerimientos.

Las soluciones, los diseños y las implementaciones engloban productos, componentes

de producto y procesos del ciclo de vida asociados al producto, individualmente o en

combinación, según sea apropiado.

XXI. Validación (VAL)

Un área de proceso de ingeniería en el nivel de madurez 3. El propósito de Validación

(VAL) es demostrar que un producto o componente de producto se ajusta a su uso

previsto cuando se sitúa en su entorno previsto.

XXII. Verificación (VER)

Área de proceso de ingeniería en el nivel de madurez 3. El propósito de la Verificación

(VER) es asegurar que los productos de trabajo seleccionados cumplen sus

requerimientos especificados.

6.3. COMPONENTES DE LAS ÁREAS DE PROCESOS

Los componentes del modelo se agrupan en tres categorías: requerido, esperado e

informativo, los cuales indican cómo interpretar cada área de proceso.

6.3.1. COMPONENTES REQUERIDOS

Los componentes requeridos describen lo que una organización debe realizar para

satisfacer un área de proceso. Este logro se debe implementar de forma visible en

los procesos de una organización. Los componentes requeridos en CMMI son las

metas específicas y los objetivos genéricos. La satisfacción de objetivos se utiliza en

las evaluaciones como base para determinar si un área de proceso ha sido realizada

y satisfecha.

A. METAS ESPECIFICAS

Una meta específica describe las características únicas que deben estar

presentes para satisfacer el área de proceso. Una meta específica es un

componente requerido del modelo que se utiliza en las evaluaciones para

ayudar a determinar si se satisface un área de proceso.

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B. OBJETIVOS GENERICOS O METAS GENERICAS

Las metas genéricas se denominan “genéricas” porque la misma declaración de

la meta se aplica a múltiples áreas de proceso. Una meta genérica describe las

características que deben estar presentes para institucionalizar los procesos

que implementan un área de proceso. Una meta genérica es un componente

requerido del modelo y se utiliza en las evaluaciones para determinar si se

satisface un área de proceso.

6.3.2. COMPONENTES ESPERADOS

Los componentes esperados describen lo que una organización puede implementar

para lograr un componente requerido. Los componentes esperados guían a los que

implementan mejoras o realizan evaluaciones. Los componentes esperados

incluyen las prácticas específicas y las prácticas genéricas.

Antes de que los objetivos puedan considerarse satisfechos, las prácticas tal como

se describen o prácticas aceptables alternativas a ellas, deberán estar presentes en

los procesos planificados e implementados de la organización.

A. PRACTICAS ESPECIFICAS

Una práctica específica es la descripción de una actividad que se considera

importante para alcanzar la meta específica asociada. Las prácticas

específicas describen las actividades que se espera que produzcan la

consecución de las metas específicas de un área de proceso. Una práctica

específica es un componente esperado del modelo.

B. PRACTICAS GENERICAS

Las prácticas genéricas se denominan “genéricas” porque la misma práctica

se aplica a múltiples áreas de proceso. Una práctica genérica es la

descripción de una actividad que se considera importante para el logro de

la meta genérica asociada. Una práctica genérica es un componente

esperado del modelo

6.3.3. COMPONENTES INFORMATIVOS

Los componentes informativos proporcionan detalles que ayudan a las

organizaciones a comenzar a pensar en cómo aproximarse a los componentes

requeridos y esperados. Las sub-prácticas, los productos de trabajo típicos, las

ampliaciones, las elaboraciones de las prácticas genéricas, los títulos de metas y

prácticas, las notas de metas y prácticas, y las referencias son ejemplos de

componentes informativos del modelo.

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El glosario de términos del CMMI no es un componente requerido ni esperado ni

tampoco informativo de los modelos del CMMI. Usted debería interpretar los

términos del glosario en el contexto del componente del modelo en el que aparecen.

A. Declaraciones de propósitos, describe la finalidad del área de proceso.

B. Notas introductorias, describe los conceptos principales cubiertos por el

área de proceso.

C. Sub-prácticas, descripción detallada que proporciona una guía para

interpretar e implantar una práctica específica o genérica. Las sub-prácticas

pueden tomar un carácter prescriptivo, pero realmente son un componente

informativo indicado sólo para proporcionar ideas que puedan ser útiles

para la mejora de proceso.

D. Ampliaciones, es una nota o un ejemplo que es relevante para una disciplina

particular. Las disciplinas cubiertas en este modelo son ingeniería del

hardware, ingeniería de sistemas e ingeniería del software.

E. Referencias, es un enlace a información adicional o más detallada en las

áreas de proceso relacionadas y puede acompañar a casi cualquier otro

componente del modelo. Una referencia es un componente informativo del

modelo.

6.4. REPRESENTACIÓN DE NIVELES

Los modelos CMMI aplicados tienen siempre dos representaciones distintas; la representación

continua y por etapas. La primera permite que una empresa mejore utilizando determinadas

áreas de procesos con distintas proporciones, y la segunda permite que las empresas sigan un

camino de mejora predeterminado utilizando múltiples.

6.4.1. CONTINUA

Es el enfoque utilizado por el SECM y el IPD-CMM, el cual permite que una empresa seleccione

un área de proceso en específico, para mejorar a través de ella. La representación continua

utiliza niveles de capacidad para demostrar el mejoramiento relativo a un área de proceso

específica.

Los componentes esenciales en los cuales se basa esta representación son las áreas de proceso.

Para cada área de proceso existen metas específicas las cuales están implementadas por

prácticas específicas; estas nos van a definir la dimensión de los procesos, en otras palabras

“que hay que hacer”. Por otro lado, también dentro de la representación continua nos

encontramos con metas generales las cuales están implementadas por prácticas generales,

estas nos definen la dimensión de capacidad o “que tan bien lo hacemos” [Phillips, 2003]. La

Figura 4.1 presenta la estructura de la representación continua.

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Las metas y prácticas específicas son únicas para cada área de proceso individual, mientras

que las metas y prácticas generales se pueden aplicar a varias áreas de proceso. Por ejemplo,

para satisfacer el Nivel 2 de Capacidad de un área de proceso, se tienen que cumplir tanto las

metas y prácticas específicas del nivel 2 de esa área de proceso, así como también las metas y

prácticas generales representantes del nivel 2. La Figura 4.2 detalla de mejor manera la

relación entre metas y prácticas específicas y generales, los niveles de capacidad se definirán

un poco más adelante.

Esta representación ofrece un enfoque flexible al mejoramiento de procesos, una empresa

puede escoger el mejorar el desempeño de algún proceso en específico que esté causando

problemas, o puede trabajar en diferentes áreas que estén alineadas a sus objetivos de

negocios (Ver apartado 2.2.1). La representación continua también le permite a las

organizaciones mejorar varios procesos al mismo tiempo, pero en diferentes niveles,

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NIVELES DE CAPACIDAD DE LOS PROCESOS

A continuación, se presenta una breve descripción de cada uno de los niveles de capacidad.

Nivel 0: Incompleto

Un “proceso incompleto” es un proceso que, o bien no se ejecuta, o se ejecuta parcialmente. Al

menos una de las metas específicas del área de proceso no se satisface y no existen metas

genéricas para ese nivel, ya que no hay ninguna razón para institucionalizar un proceso

ejecutado parcialmente.

Nivel 1: Realizado

Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un “proceso realizado”. Un proceso

realizado es un proceso que satisface las metas específicas del área de proceso. Soporta y

permite el trabajo necesario para producir los productos del trabajo.

Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras importantes, esas mejoras pueden

perderse en el tiempo si no se institucionalizan.

La aplicación de la institucionalización (las prácticas genéricas de CMMI en los niveles de

capacidad 2 a 5) ayuda a asegurar que las mejoras se mantengan.

Nivel 2: Gestionado

Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un “proceso gestionado”. Un proceso

gestionado es un proceso realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura básica

dispuesta para soportar el proceso. Se planifica y ejecuta de acuerdo a políticas; emplea

personal con habilidades; tiene los recursos adecuados para producir resultados controlados;

involucra a las partes interesadas relevantes; se monitoriza, controla y revisa; y se evalúa la

adherencia a su descripción de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de

capacidad 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantengan durante tiempos de

estrés.

Nivel 3: Definido

Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un “proceso definido”. Un proceso

definido es un proceso gestionado (nivel de capacidad 2) que se adapta a partir del conjunto de

procesos estándar de la organización, de acuerdo a las guías de adaptación de la organización,

y contribuye a los activos de proceso de la organización con productos del trabajo, medidas e

información adicional de mejora de procesos.

Una distinción crítica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de los estándares,

descripciones de proceso y procedimientos.

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En el nivel de capacidad 2, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos puede

ser bastante diferentes en cada instancia específica del proceso (p.ej., en cada proyecto

particular). En el nivel de capacidad 3, los estándares, descripciones de proceso y

procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del conjunto de procesos estándar de la

organización, para ajustarse a un proyecto o unidad organizativa particular, y son, por tanto,

más consistentes, excepto para las diferencias permitidas por las guías de adaptación.

Otra distinción crítica es que en el nivel de capacidad 3, los procesos se describen normalmente

de forma más rigurosa que en el nivel de capacidad 2. Un proceso definido establece

claramente el propósito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de

verificación, salidas y criterios de salida. En el nivel de capacidad 3, los procesos se gestionan

de forma más proactiva utilizando una comprensión de las interrelaciones de las actividades

del proceso y de las medidas detalladas del proceso, de sus productos del trabajo y de sus

servicios.

Nivel 4: Gestionado Cuantitativamente

Un proceso de nivel de capacidad 4 se caracteriza como un “proceso gestionado

cuantitativamente”. Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido (nivel de

capacidad 3) que se controla utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas. Se

establecen los objetivos cuantitativos de calidad y de ejecución del proceso, y se utilizan como

criterios para gestionar el proceso. Se comprende la calidad y el rendimiento del proceso en

términos estadísticos y se gestionan a lo largo de la vida del proceso.

Nivel 5: En optimización

Un proceso de nivel de capacidad 5 se caracteriza como un “proceso en optimización”. Un

proceso en optimización es un proceso gestionado cuantitativamente (nivel de capacidad 4)

que se mejora en base a una comprensión de las causas comunes de variación inherentes al

proceso. El enfoque de un proceso en optimización es mejorar continuamente el rango de la

ejecución del proceso mediante mejoras, tanto incrementales como innovadoras.

6.4.2. ESCALONADA

Es el enfoque usado en el CMM de Software, el cual utiliza un conjunto predeterminado

de áreas de procesos para definir un camino de mejoramiento en una empresa. Este

camino está descrito por un componente del modelo llamado niveles de madurez. Un

nivel de madurez es un camino evolutivo bien definido que su objetivo es la obtención

del mejoramiento de procesos en una organización [SEI-1, 2002].

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S I S T E MA D E I N F O R MA C I O N A D MI N I S TR A T I V A I I

NIVELES DE MADUREZ

Nivel 1: Inicial

En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente caóticos. La organización

generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte a los procesos. El éxito en

estas organizaciones depende de la competencia y heroicidad del personal de la organización y

no del uso de procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel de madurez

1 a menudo producen productos y servicios que funcionan; sin embargo, frecuentemente

exceden sus presupuestos y no cumplen sus calendarios.

Las organizaciones de nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a comprometerse

en exceso, a abandonar los procesos en tiempos de crisis y a una incapacidad para repetir sus

éxitos.

Nivel 2: Administrado

En el nivel de madurez 2, los proyectos de la organización han asegurado que los procesos se

planifican y realizan de acuerdo a políticas; los proyectos emplean personal con habilidad que

dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados; involucran a las partes

interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y revisan; y se evalúan en cuanto a su

adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de

madurez 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de

estrés. Cuando estas prácticas están en su lugar, los proyectos se realizan y gestionan de

acuerdo a sus planes documentados.

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S I S T E MA D E I N F O R MA C I O N A D MI N I S TR A T I V A I I

En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo y la entrega de los servicios son

visibles a la dirección en puntos definidos (p.ej., en los hitos principales y al finalizar las tareas

principales).

Se establecen compromisos entre las partes interesadas relevantes y se revisan, según sea

necesario. Los productos de trabajo y servicios se controlan de forma apropiada y satisfacen

sus descripciones de proceso especificadas, estándares y procedimientos.

Nivel 3: Definido

En el nivel de madurez 3, los procesos son bien caracterizados y comprendidos, y se describen

en estándares, procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos estándar de

la organización, que es la base del nivel de madurez 3, se establece y mejora a lo largo del

tiempo.

Estos procesos estándar se usan para establecer la consistencia en toda la organización. Los

proyectos establecen sus procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estándar de la

organización de acuerdo a las guías de adaptación.

Una distinción crítica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estándares,

descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estándares,

descripciones de proceso y procedimientos pueden ser bastante diferentes en cada instancia

específica de un proceso (p.ej., en un proyecto particular), en cambio en el nivel de madurez 3,

estos se adaptan para adecuarse a un proyecto particular o unidad organizativa a partir del

conjunto de procesos estándar de la organización y, por tanto, son más consistentes,

exceptuando las diferencias permitidas por las guías de adaptación.

Otra distinción crítica es que en el nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen

más rigurosamente que en el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el

propósito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificación,

salidas y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan más

proactivamente utilizando una comprensión de las interrelaciones de las actividades del

proceso y las medidas detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios.

En el nivel de madurez 3, la organización debe madurar más las áreas de proceso de nivel de

madurez 2. Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prácticas genéricas asociadas con

la meta genérica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez 2.

Nivel 4: Cuantitativamente Administrado

En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos establecen objetivos cuantitativos en

cuanto al rendimiento de calidad y del proceso, y los utilizan como criterios en la gestión de los

procesos. Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades del cliente, usuarios finales,

organización e implementadores del proceso. El rendimiento de calidad y del proceso se

comprende en términos estadísticos y se gestiona durante la vida de los procesos [SEI 2001].

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S I S T E MA D E I N F O R MA C I O N A D MI N I S TR A T I V A I I

Para los subprocesos seleccionados, se recogen y analizan estadísticamente medidas detalladas

de rendimiento del proceso. Las medidas de rendimiento de calidad y del proceso se

incorporan en el repositorio de medición de la organización para dar soporte a la toma de

decisiones basada en hechos [McGarry 2000]. Se identifican las causas especiales de variación

y, donde sea apropiado, se corrigen las fuentes de las causas especiales para prevenir sus

futuras ocurrencias.

Una distinción crítica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la predictibilidad del rendimiento

del proceso. En el nivel de madurez 4, el rendimiento de los procesos se controla utilizando

técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y es predecible cuantitativamente. En el

nivel de madurez 3, los procesos normalmente sólo son predecibles cualitativamente.

Nivel 5: Optimizado

En el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus procesos basándose en

una comprensión cuantitativa de las causas comunes de variación inherentes a los procesos.

El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento de procesos

mediante mejoras incrementales e innovadoras de proceso y tecnológicas. Los objetivos

cuantitativos de mejora de procesos para una organización se establecen, se revisan

continuamente para reflejar el cambio a los objetivos del negocio, y se utilizan como criterios

para gestionar la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de procesos desplegadas se

miden y evalúan frente a los objetivos cuantitativos de mejora de procesos. Tanto los procesos

definidos como el conjunto de procesos estándar de la organización son objeto de las

actividades de mejora cuantitativa.

Una distinción crítica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el tipo de variación del proceso

tratado. En el nivel de madurez 4, la organización se preocupa por tratar las causas especiales

de variación del proceso y por proporcionan predictibilidad estadística de los resultados.

Aunque los procesos pueden producir resultados predecibles, los resultados pueden ser

insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos.

En el nivel de madurez 5, la organización se interesa en tratar las causas comunes de variación

del proceso y en cambiar el proceso (para cambiar la media de rendimiento del proceso o

reducir la variación inherente del proceso experimentada) para mejorar el rendimiento del

proceso y para alcanzar sus objetivos cuantitativos de mejora de procesos establecidos.

6.4.1. FACTORES DE DECISIÓN

Existen tres categorías de factores que pueden influenciar su decisión al seleccionar una

representación son el negocio, la cultura, y la herencia o factor delegado.

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6.4.1.1. Factor de Negocio

Una organización con conocimiento maduro de sus propios objetivos estratégicos es probable

que tenga establecido una correspondencia precisa entre estos y sus procesos. Dicha

organización puede encontrar la representación continua útil para evaluar sus procesos y

determinar si los procesos de la organización soportan y satisfacen sus objetivos estratégicos

de una manera adecuada.

Una organización guiada en base a línea de productos que decide mejorar sus procesos para

toda la organización, podría ser mejor servida por una representación por etapas. La

representación por etapas ayudará a una organización a seleccionar los procesos capitales

sobre los cuales concentrar la mejora.

La misma organización puede optar por mejorar procesos por línea de producto. En ese caso,

sería preferible que seleccionase la representación continua: se pueden alcanzar diferentes

valores de capacidad para cada línea de producto. Ambas aproximaciones son válidas. La

consideración más importante radica en los objetivos estratégicos que se desea desarrollar en

su programa de mejora de procesos y cómo estos objetivos pueden alinearse con las dos

representaciones.

6.4.1.2. Factor Cultural

Los factores culturales a considerar cuando se selecciona una representación están

relacionados con la capacidad de una organización para desplegar un programa de mejora de

procesos. Por ejemplo, una organización podría seleccionar la representación continua si la

cultura corporativa está orientada al proceso, está experimentada en la mejora de procesos o

posee un proceso específico que necesite ser mejorado rápidamente. Una organización que

tiene poca experiencia en la mejora de procesos puede elegir la representación por etapas, la

cual proporcionaría una ayuda adicional sobre el orden en el cual se deben producir los

cambios.

6.4.1.3. Factor Delegado

Si una organización tiene experiencia con otro modelo que tenga una representación por

etapas, puede resultar inteligente continuar con la representación por etapas al usar CMMI,

especialmente si se han invertido recursos y desplegado procesos a través de la organización

que están asociados con una representación por etapas. Lo mismo es válido para la

representación continua.

¿Por qué no ambas representaciones?

Usadas tanto para la mejora de procesos como para las evaluaciones, ambas representaciones

están diseñadas para ofrecer esencialmente resultados equivalentes. Casi todo el contenido del

modelo CMMI es común a ambas representaciones. Por lo tanto, una organización no necesita

seleccionar una representación sobre otra.

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De hecho, una organización puede encontrar utilidad en ambas representaciones.

Es raro que una organización implemente una u otra representación exactamente según lo

prescrito. Las organizaciones que tienen éxito en la mejora de procesos generalmente definen

un plan de mejora que se centra en las necesidades propias de esa organización y por lo tanto

utilizan los principios de ambas representaciones: por etapas y continua.

7 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

La gran ventaja de CMMI es que ha demostrado ser una metodología de gran eficacia, que ha

permitido mejoras de gran impacto en procesos de desarrollo de productos software, tales

como reducción del coste de desarrollo, localización y resolución de defectos; mejora en la

fiabilidad de la planificación, en términos de dedicación y de calendario; aumento de la

productividad, reducción de los trabajos derivados de correcciones tras las fases de pruebas,

aumento de la efectividad sobre la planificación realizada, mejora en la calidad de producto,

reducción del número de defectos, y detección en las fases tempranas de su ciclo de vida y

mejora de la Imagen de Marca, entre otras.

El gran problema de CMMI es su falta de adecuación al enfoque a servicio que está

experimentando el sector de las TI en todas sus líneas de actividad, así como el alto esfuerzo de

implantación que exige.

8 CONCLUSIONES

El modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration) nos da un modelo el cual nos ayuda y

da las herramientas necesarias para tener una mejora de procesos la cual garantiza que

cualquiera sea la organización, esta siga las buenas prácticas y así de esa manera, la empresa

podrá optimizar su rendimiento de la mejor manera.

CMMI dice que hay que hacer no dice como hay que hacerlo.

El modelo CMMI no es tan diferente de los modelos CMM ya que es una integración de estos.

CMMI puede ser representado de dos maneras:

Por etapas

Continua

El modelo muestra metas generales y especificas que deben ser alcanzadas.

CMMI no solo está ligado a la ingeniería en software también comprende distintas disciplinas

de ingeniería para el mejoramiento continuo de procesos, no todo los procesos de sistemas

comprenden software

El hecho de usar el modelo CMMI hará establecer una organización, como una organización que

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cumple todos los estándares de calidad de procesos y esto hace que cualquier empresa tenga

un mayor nivel competitivo comparándola con las mejores empresas de la misma clase.

9 BIBLIOGRAFIA

Sitios web referentes al tema CMMI

http://www.mailxmail.com/curso-cmmi-desarrollo-software-sistemas-evaluacion-calidad

Guía para la integración de procesos y la mejora de los productos:

http://www.sei.cmu.edu/library/assets/cmmi-dev-v12-spanish.pdf