Clase _ 2 - Metodologia de Sistemas-2.pdf

Tema 2: Metodología de Sistemas

ÍNDICE

I.- Metodo Sistemico

I.1 El concepto de problema.

II.- Los diferentes enfoques de Sistemas.

II.1 Metodologia de los sistemas.II.2 EL Modelo Conceptual.II.3 Metodo de los Sistemas.

III.- Metodología de Sistemas.

III.1.- Metodología de Sistemas Duros.

Análisis de Sistemas.

III.2.- El Modelo Suave de Chekland.

Definición Raíz.

IV.- Conceptos básicos de Herramientas para el análisis efectivo de Problemas.

IV.1 Analisis efetivo de Problemas.IV.2 Analisis de entorno e involucrados.IV.3 Analisis de Causa – Raiz.IV.4 Arbol de: Problemas y Objetivos.

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Ingenieria de Sistemas 2

Universidad Nacional de Ingeniería Información recopilada por: O.C.O._____________________________________________________________________________________

I.- MÉTODO SISTÉMICO

En las referencias bibliográficas sobre sistemas, se puede encontrar métodos para la solución deproblemas desde la perspectiva del enfoque sistémico. Cada autor y pensador sistémico propone unmétodo o su método, que puede ser un tanto diferente a los demás, pero en esencia los métodos sonparecidos, y dan una secuencia lógica para el desarrollo del entendimiento y comprensión del problema-sistema hasta el planteamiento de una solución.

I.1. El concepto de problema

Antes de hacer la descripción básica de algunos métodos de sistemas, es conveniente definir lo que es unproblema.

Por lo general se sabe, o se da por entendido, el significado del vocablo problema, pero, ¿como se puededefinir lo que es un problema? Si se toma en consideración que quienes tienen un problema lo sufren, sonlos seres vivos, y la magnitud y afectación está en relación directa a la sensibilidad del individuo o de losindividuos involucrados directa e indirectamente. Con respecto al ser humano, se puede decir que:

Un problema es una sensación de insatisfacción.

Otra forma de definirlo es:

Un problema es una contradicción entre un estado real y un estado deseado de las cosas.

Ó bien:

Un problema es una situación distorsionada de la realidad.

Las condiciones mínimas necesarias y suficientes para la existencia de un problema son:

Un individuo que tiene el problema: el tomador de decisiones.Un resultado deseado por el decisor: el objetivo.Al menos dos cursos alternativos de acción con desigual eficiencia.Un estado de duda acerca de qué selección hacer, un ambiente o contexto del problema.

Lo anterior da lugar a los siguientes tipos de problemas: problemas de sistemas productivos, problemasde creación que son específicos de los sistemas no existentes, problemas de operación y problemas demagnitud, estos dos últimos aparecen cuando ya existe el sistema. Dentro de los problemas de operaciónestán los problemas de corrección y los problemas de mejoramiento. Y en los problemas de magnitud sepresentan los problemas de expansión y de contracción. El tema 2 tratará en forma breve de dar unbosquejo de las diferentes corrientes metodológicas para resolver problemas con un enfoque sistémico.En el análisis de sistemas el problema a resolver consiste en lo siguiente:

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Teniendo un estado inicial y un objetivo por alcanzar, definimos cuál es la mejor alternativa. CharlesHitch realizó un planteamiento como a continuación se describe:

Uno o varios objetivos por alcanzar.Técnicas, instrumentos o “sistemas” alternativos que permiten alcanzar el objetivo.Los costos o recursos requeridos por cada sistema.Un modelo o varios modelos, el marco matemático, lógico o conjunto de ecuaciones que muestrenla interdependencia entre objetivos, instrumentos, ambiente y recursos.Un criterio que relaciona los objetivos con los costos y recursos, para la elección de la mejoralternativa”.

II. LOS DIFERENTES ENFOQUES

II.1 METODOLOGÍA DE SISTEMAS1

En su libro “Enfoque de Sistemas” Miguel A. Cárdenas propone una metodología para la solución deproblemas con el enfoque sistémico, indicando que:

Un análista que utiliza el método científico en general no es sinónimo de un verdadero analista desistemas. Los requisitos fundamentales para iniciar la implantación de un análisis de sistemas son:

La primera etapa consiste en la formación de un grupo interdiciplinario de trabajo, una vez realizado loanterior es definir el ambiente dentro del cual se desarrollará el sistema.Una segunda etapa es la definición de las fronteras, alcances u objetivos del mismo. Ahora los objetivosdel sistema deben ubicarse dentro del ambiente identificado, sólo así se podrán definir en términosrealistas y concretos. Aquí se deberá revisar muy bien el análisis del ambiente hasta lograr comprender sudinámica.Como una tercera etapa debemos tener en cuenta la definición de los recursos del sistema dependiendo sise modificará el sistema existente, o si no existe y se creará.La cuarta etapa es la integración conceptual de los tres elementos anteriores: ambiente, objetivos yrecursos.

Ya definidos los principales elementos de un sistema, se pasa a una fase de modelación, la representaciónde los elementos (matemáticas, analógicas, físicas, digitales, etc.). Podría formularse un modelogeneralizado que se aplique a cualquier realidad y estos elementos podrían ser:

Estructura organizacionalFlujos de informaciónProcedimientosAmbiente de decisión

1 CÁRDENAS, Miguel A. “El enfoque de sistemas Estrategias para su implementación”. LIMUSA. 1978

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Habiendo logrado la representación conceptual del sistema, se desarrolla y para esto requerimos unametodología. Se define como una metodología al plan de acción que ofrece dirección, orientación yenfoque para el logro de un objetivo. Para una buena práctica en la metodología existen dos aspectosbásicos para lograrlo: la programación de sub-objetivos y la programación de actividades.

Donde un sub-objetivo se define como un componente o porción de un objetivo. Esto significa que existeun conjunto único de subobjetivos que definen el objetivo global, pues éste podría descomponerse envarias formas y generar diferentes grupos de subobjetivos. Esto no cambiará en ninguna fase de lametodología. La metodología que se requiere para el desarrollo de un sistema debe ser la misma, tanto enla situación en que el sistema ya existe como en la que no existe; lo que sí varía es el tipo de actividadesque se requeriría en uno y otro caso.

Cuando el sistema no existe, hay que crearlo; cuando existe hay que modificarlo para lograr uno mejor, lametodología tendría el mismo objetivo. La metodología de sistemas es equivalente a una estrategia deacción continua que se aplica a cualquier sistema, independiente de la etapa de “evolución” en la que seencuentre, ésta es una característica del enfoque de sistemas.

Una metodología no necesariamente es determinista; es decir, que se podrían considerar estrategias conobjetivos y actividades probabilísticas. Se argumenta que la realidad nunca es determinista y que sudescripción debería basarse en probabilidades. El enfoque de sistemas requiere de una metodologíaprobabilística; así se podrán cumplir los objetivos con mayor efectividad.

La ingeniería de sistemas es un proceso de cambio gradual, ya que desde su arranque va sufriendocambios. La metodología de sistemas tiende hacia la implantación de procedimientos y cambios,promueve una evaluación continua del mismo, permitiendo adaptar constantemente los diferentescomponentes y haciendo uso máximo del concepto de prueba-error. Por procedimientos se entiende unconjunto de actividades interrelacionadas que satisface cierta función, la sistematización delprocedimiento involucra el establecimiento de un conjunto de métodos para efectuar las actividades;mientras la automatización implica el uso de máquinas para realizar estas actividades. Una metodologíade sistemas consiste en:

Identificación del sistema actual.Identificación de los requerimientos.Diseño del nuevo sistema.Implantación y evaluación del nuevo sistema.

Existen tres fases estratégicas para aplicar la metodología:

1. Mejorar el proceso en la toma de decisiones. La desventaja sería en la cantidad de tiempo que senecesita, por la intervención de los ejecutivos.

2. El sistema es un conjunto de subsistemas operativos entrelazados, orientados a una tarea uobjetivo particular.

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3. Esta estrategia es parecida a la anterior, excepto que el sistema se divide en subsistemasfuncionales de acuerdo a la estructura del organigrama de la institución. Debe evitarse lo mayorposible la creación de más de un grupo central de trabajo.

Para el desarrollo del sistema es conveniente efectuar una serie de intercambios de ideas, cadaparticipante hará un repaso intensivo del carácter de su disciplina profesional, cada miembro seleccionadode la institución deberá hacer un repaso de las principales características del área funcional con la cual élestá familiarizado, de tal forma que el grupo de trabajo pueda iniciar la integración de una imagenconceptual preliminar del sistema gerencial.

Es difícil identificar las cualidades que el coordinador debe tener, éste debe ser capaz en todo momentode motivar a su gente para trabajar más eficazmente. El grupo de trabajo que puede identificar losproblemas básicos del sistema y detectar las interrelaciones detalladas entre las operaciones de lossubsistemas, generalmente logra su cometido en cuanto al mejoramiento de la efectividad global delsistema.

II.2 EL MODELO CONCEPTUAL2:

Arturo Fuentes en su obra citada en la referencia, indica que en la mayoría de los casos en la solución deproblemas los sistemólogos se han enfocado a metodologías para “desarrollo de esquemas metodológicospara orientar el proceso de solución de problemas” y al “desarrollo de técnicas y modelos para apoyar latoma de decisiones”, pero que se ha descuidado el “desarrollo de conceptos y lineamientos para estudiarla realidad como sistema”, y precisa la conveniencia de la consideración de esta última línea de desarrollopara obtener una mejor perspectiva en el conocimiento del funcionamiento de un objeto, problema ofenómeno.Para entender un tanto el ser de la metodología de los sistemas, se entiende que la forma tradicional de lasolución de problemas es la aplicación del método científico (o enfoque analítico), que consiste en aislarlas partes del todo para ver como funciona cada una de ellas por separado, y con esto tratar de entender elcomportamiento del todo (reduccionisno-mecanicismo-determinismo). El enfoque analítico sigue unproceso que consta de tres etapas:

a) Aislar y dividir en partes lo que se desea entender.b) Tratar de entender cómo trabajan las partes.c) Reunir el conocimiento de las partes para entender el comportamiento y propiedades del todo.

Para entender esto, se procede a subdividir tantas veces como sea necesario, posiblemente hasta llegar apartes últimas (reduccionismo). Cuando no se puede separar introducimos relaciones causa-efecto(mecanicismo), causas que son necesarias y suficientes para los efectos (determinismo). El enfoquesistémico parte de que un sistema esta compuesto por dos o más elementos que tienen las siguientescaracterísticas:

2 FUENTES Zenón, Arturo. “El enfoque de sistemas en la solución de problemas. La elaboración del modeloconceptual”. Cuadernos de planeación y sistemas. Vol.4. DEPFI. UNAM. 1993.

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a) las propiedades o el comportamiento de cada elemento del conjunto tiene un efecto en las propiedadeso comportamientos del todo;b) las propiedades o el comportamiento de cada elemento y la forma en que efectan al todo dependen delas propiedades y comportamiento de al menos otro elemento del conjunto;c) cada subgrupo posible exhibe las dos propiedades anteriores.

Un sistema que es divisible desde el punto de vista estructural, resulta indivisible desde una perspectivafuncional, ya que los conjuntos son interdependientes. En el pensamiento sistémico existe la tendencia dever los sistemas como parte de sistemas mayores (expansionismo). Esto da el siguiente método:

a) El todo que se desea entender es conceptualizado como parte de un todo mayor;b) Se busca el comportamiento y características del todo mayor;c) El todo se explica de acuerdo con el papel e influencia que tiene el todo más amplio.

Las partes o subsistemas no son consideradas por separado sino en interacción con otras partes. Comoalternativa a la relación causa-efecto, el enfoque sistémico adopta una relación producto-producto. En estarelación un productor es necesario pero no suficiente para el producto. Un modelo cualitativo del procesode solución de problemas es el modelo diamante, (véase la figura):

“B” Modelo Conceptual Abstracción y Conceptualización Simplificación

“A” “C” Situación Validación Modelo Problematica Formal Retroalimentación

Alimentación y Implantación Manipulación del modelo “D” Solución

A: Situación problemática.En este nivel los problemas se perciben y plantean a partir de sus manifestaciones últimas, formando unaserie de imágenes y pensamientos desorganizados y parciales que son insuficientes para explicar elporqué de los problemas y los efectos previsibles de distintos modos de acción.

B: Modelo Conceptual.Es una representación gráfica, escrita o mental elaborada por el analista y que emplea como marco deapoyo para situar y ordenar sus percepciones, para fijar la estructura del problema, delimitar el área deinterés y decidir qué aspectos son relevantes y cuáles no.

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Los modelos conceptuales son importantes porque obligan a ordenar el conocimiento y dan bases mássólidas para el debate, cuando éste es requerido. La construcción de los modelos conceptuales es unproceso iterativo gobernado por la subjetividad y una profunda intuición, partiendo de imágenes queganan precisión conforme se adquiere mayor conocimiento.

C: Modelo FormalConsiste en un conjunto de símbolos elaborados conforme a cierto sistema teórico, que requierehabilidades analíticas y poder de abstracción para establecer las relaciones y variables significativas, sedebe verificar su grado de correspondencia con la realidad y evitar que salgan de un nivel “práctico”.

D: Solución

Esta actividad aspira a la deducción de las consecuencias de distintos modos de acción, para así apoyar latoma de decisiones y la integración de las estrategias de cambio.

CONSTRUCCIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL.Se conocen tres formas consideradas básicas en la construcción de modelos para la representación de unsistema y éstas son: La concepción estructural,

La concepción de la caja negra, yLa concepción funcional

Concepción estructural: Para conocer el objeto y explicar sus propiedades basta con:

Identificar las partes o componentes del sistema objetoConocer las características de las partesEstablecer el patrón de relaciones entre las partesReunir esta información y de ahí deducir las propiedades y comportamientos del sistema total.

Concepción de caja negra El objeto es visto como una entidad que recibe ciertos insumos y lostransforma en un producto, empleando para su representación diagramas de bloques, llamados también decaja negra porque en un primer nivel de análisis no se establece cómo se lleva acabo el proceso detransformación.

Insumo o Productos o

Entradas Salidas

Concepción funcional:Esta concepción está basada en la actividad principal que desarrolla el sistema y en las actividades

individuales que realizan los subsistemas o elementos del sistema de interés, por lo que habrá de definirlas actividades del sistema que se relacionan hacia el exterior y aquellas que se dan al interior entre lossubsistemas o elementos.

PROCESODE

TRANSFORMACION

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Guia para la construcción del modelo conceptual:

Primera etapa:(basada en la concepción de caja negra)Hacer una breve descripción de la problemática que se enfrenta.

Definir cuál o cuáles de las funciones, de entre las que se atribuyen al sistema objeto, se relacionan con elproblema planteado (se entiende por objeto-sistema cualquier entidad, sea de manufactura o de servicios.,y como función, el producto final del proceso ejecutado por el sistema-objeto).

Establecer las visiones del mundo desde las cuales debe ser analizado el problema. Aquí se habrá deconsiderar hacia quién va dirigido el resultado final del sistema (usuario), y el analista o coordinadorgeneral tendrá que encaminar los esfuerzos de los involucrados en el problema-sistema hacia lasatisfacción de los requerimientos del “dueño” del problema, a fin de que la función del sistema sea laesperada.

Segunda etapa:(basada en la concepción funcional)Definir el sistema de actividades que se requiere para cumplir la función atribuida al sistema objeto,teniendo presente la visión del mundo adoptada.

Establecer las interconexiones en subsistemas hasta alcanzar el nivel de detalle requerido.

En el caso de que se tengan varias funciones y/o visiones del mundo, se recomienda elaborar un sistemade actividades distinto para cada una de ellas.

Tercera etapa: (basada en la concepción estructural)Una vez que se han formulado los sistemas y subsistemas de actividades, estos modelos se usarán comobase para definir qué propiedades y qué elementos deben ser observados y estudiados para explicar elcomportamiento del sistema.

II.3 MÉTODO DE LOS SISTEMAS3

Para encontrar solución a los problemas se necesita tener un proceso estructurado, es decir, tener unasecuencia ordenada de las partes de un todo. De esta forma, al hablar de Método de los Sistemas nosreferimos al Proceso estructurado de Solución de problemas de sistemas.

Es importante remarcar que para encontrar la solución a los problemas es necesario tener la capacidad deaprender de los problemas particulares sus características generales, y para ello se recurre a losgeneralistas. Por otro lado, se tiene que existen distintos tipos de sistemas, por lo tanto, se presenta unagran variedad de problemas con estructuras y soluciones diferentes que solo pueden ser analizados porespecialistas, ya que una sola persona o equipo no puede proporcionar todas las soluciones.

3 Ochoa Rosso, Felipe. El método de los sistemas. DEPFI. UNAM 1983.

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Esta situación ha dado lugar a la aparición del enfoque de sistemas que parte de la condición de quecualquier problema debe analizarse asociado al concepto de sistema. Este enfoque consiste en una formade pensar y de razonar en la que se abarca el todo, sin olvidarse de sus partes, y en el que se consideranlas interacciones entre dichas partes, entre las partes y el sistema y entre el sistema y su medio ambiente.

El enfoque de sistemas es la estructura de análisis fundamental para el analista de sistemas.

El enfoque de sistemas requiere de la revisión constante y la adaptación continúa de la institución quepermitan minimizar problemas administrativos, técnicos, humanos, etc., para lo cual es necesario ungrupo interdisciplinario permanente dentro de la organización. El resultado del enfoque de sistemas es unmayor rendimiento de recursos a largo plazo y un logro más efectivo de los objetivos que se persiguen.

La imposibilidad de trasladar el método científico a la realidad compleja da pie a que surja el método delos sistemas como medida complementaria para enfrentar la realidad. Existen varios métodos sistémicosque se aplican dependiendo de las condiciones en las que se encuentre el sistema. El método de lossistemas propone dos métodos para la solución de problemas en los sistemas, éstos son el método deplaneación, generalmente aplicado para los sistemas no existentes y el método operacional para sistemasque ya existen.

El problema del sistema será descomponer la tarea global en el espacio y tiempo; descomponerrespectivamente el sistema en subsistemas hasta un nivel de complejidad que se puede confiar a unespecialista, fraccionar el ciclo de vida del proyecto en fases, para encarar gradualmente las incógnitas delsistema.

Sea cual sea la magnitud, tipo, o clase de un sistema, éste debe tener una estructuración de las relacionesque tienen que existir entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias para sufuncionamiento, es decir, tienen una organización respaldada y complementada por la información.

Todos estos factores antes mencionados dan origen a la aparición del entorno, que son los límites quetendremos para la actuación del sistema. No todos los sistemas son iguales, cada uno tiene característicaspeculiares que lo distinguen de los demás, mas sin embargo se puede obtener lo esencial de variossistemas para la detección de problemas. Se proponen dos métodos sistémicos que se emplean en lasolución de problemas de sistemas; dichos métodos son: el método de planeación y el métodooperacional.

El método de planeación

El método de planeación es empleado cuando se emprende la tarea de crear un nuevo sistema; los pasos aseguir en este método son:

1) Ubicación del sistema.- Para ubicar adecuadamente al sistema productivo se requiere del tratamientode éste en tres dimensiones, que son la temporal, la espacial y la sectorial.

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2) Análisis del entorno e involucrados.- Se refiere al estudio de las componentes para conocer loselementos específicos que conciernen al sistema en cuestión.

3) Elaboración de sistemas alternativos.- En esta fase se requiere de la creatividad del diseñador para laelaboración de alternativas, lo cual marca una de las principales diferencias entre el método de lossistemas y el método científico, por el simple hecho de crear al objeto. Es una fase en la que se sintetizanlos diversos aspectos logrados mediante el análisis del entorno.

4) Evaluación ex-ante de diseños alternativos.- Se hace un juicio acerca de los impactos que las diferentesalternativas producen en los diversos sectores del sistema, es decir, se evalúan los diseños alternativosobtenidos en la fase anterior.

5) Selección.-Se trata de elegir la mejor opción. La selección involucra cuatro elementos básicamente. Elprimero se refiere al conjunto de alternativas por seleccionar, el segundo se refiere al grupo decisor, eltercero es el objetivo u objetivos que se persiguen, y por último, el cuarto consiste en el grado deconocimientos que se tenga de la realidad o la actualidad que se adopte ante ella.

6) Implantación .- Es la fase en la que el sistema es materializado, tomando en cuenta que el mundopresenta cambios constantes, por ello, al implantar un sistema se tiene que hacer una nueva revisión de loselementos significativos que hayan variado, a fin de proceder a las correcciones finales de diseño.

7) Operación y control.- Una vez implantado el sistema, existe un período que transcurre desde la puestaen marcha de las operaciones hasta que estas son ejecutadas satisfactoriamente, al cual se le llama fase deoperación. Ya en plena actividad productiva, la fase de control está dirigida hacia el logro de los objetivosplanteados, haciendo las modificaciones pertinentes para que el sistema funcione y se adapte a loscambios repentinos.

El método operacional.

El método operacional se emplea cuando no se están cumpliendo las operaciones satisfactoriamente, elobjetivo es llegar a controlar el sistema, siendo que para lograrlo se tienen que ejecutar previamenteciertas fases.

Las fases que componen este método son:

1) Ubicación del sistema.- Incluye los tres niveles del método anterior: ubicación temporal, sectorial yespacial.

2) Análisis del sistema existente.- Consiste en desagregar las componentes para conocer los elementosespecíficos que conciernen al sistema en cuestión.

3) Evaluación ex - post de los resultados del sistema.- Es afirmar e informar si el sistema marcha bien ono con respecto a los objetivos que se persiguen.

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4) Diagnóstico del comportamiento del sistema. Consiste en determinar el estado del sistema actual,planteando las causas por las cuales se encuentra así y definir las relaciones que guardan las partes delmismo.

5) Identificación de opciones alternativas de corrección o mejoramiento.- Elegir las mejores opcionespara solucionar el problema.

6) Evaluación ex - ante de opciones.- Se transmite un juicio generado en la comparación de los posiblesresultados que se obtendrán con cada opción, respecto de los objetivos o marcos de comparación que seestablezcan para ello.

7) Selección.- Es una fase en que se toma la decisión de implantar la opción que más satisfaga.

8) Implantación de la opción seleccionada. Esta fase cumple con la tarea de realizar las operaciones conperturbaciones mínimas.

9) Control.- Consiste en minimizar o anular de ser posible los cambios internos que desvíen lassituaciones reales de las deseadas.

Los dos sistemas vistos aparentemente no tienen relación entre si, sin embargo, con ambos métodos esfactible construir lo que pudiera denominarse ciclo de solución de sistemas productivos, ya que enocasiones se debe hacer una composición de ambos.

Como se puede apreciar, existen varios métodos sistémicos para la solución de problemas desde el puntode vista de sistemas, y de alguna forma todos conservan en su estructura metodológica una similitud.Habría que analizar el problema-sistema y decidir cuál método es el más edecuado de acuerdo a laformación del coordinador general del proyecto.

En general una de las formas para dar solución a los problemas es la siguiente:

1.-Identificación del problema.2.-Delimitar -acotar- el problema.3.-Análisis del problema.4.-Propuesta de alternativas.5.-Discriminación de alternativas.6.-Modelado de la mejor alternativa seleccionada.7.-Prueba del modelo.8.-Ejecución o implantación.9.-Control de resultados.10.- Mantenimiento.

En el punto 9, si los resultados no fueran los esperados, hay que revisar hacia atrás y etapa por etapa, conla finalidad de detectar donde se pudo cometer algún error, para su corrección.

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III.- Metodología de Sistemas.

La Metodología de Sistemas sirve para el diseño y la solución de problemas; es una gran visión integrada,que es tecnológicamente adaptable y que no está dirigida a solucionar un sólo tipo de problemas. LaMetodología de Sistemas analiza y resuelve problemas que combinan diferentes tecnologías y cruza lasfronteras entre las disciplinas; es una visión interdisciplinaria, diferente a las ingenierías que ven lasolución del problema sólo desde su propia disciplina.III.1.- Metodología de Sistemas Duros.Después de la Segunda Guerra Mundial, los problemas complejos de logística del manejo de recursos, seconvierte en el nacimiento del análisis cuantitativo de los sistemas cerrados. Fue con esta orientación conla cual la Investigación de Operaciones y el Management Science emergieron durante los años cincuentas.

La Investigación de Operaciones se aplicó exitosamente durante los sesentas, pero en los setentas, debidoa la cambiante naturaleza de los contextos de los sistemas socio-técnicos, los análisis tuvieron una menororientación cuantitativa. La Ingeniería de Sistemas, por su parte, está relacionada con el diseño desistemas cerrados hombre-máquina y sistemas socio-técnicos de gran escala. La Ingeniería de Sistemaspuede ser vista como un sistema de métodos y herramientas, cuya actividad específica es la solución deproblemas. Al hablar de herramientas se incluyen en éstas al lenguaje, a las matemáticas y a las gráficaspor las cuales la Ingeniería de Sistemas se comunica. El contenido de la Ingeniería de Sistemas incluyeuna variedad de algorítmos y conceptos que posibilitan varias actividades.

El primer trabajo importante en Ingeniería de Sistemas fue publicado por Hall en 1962. El presentó unamorfología comprensiva, tridimensional para la Ingeniería de Sistemas. En la década de los setentas sesugirió un cambio en la dirección en Ingeniería de Sistemas: el uso del término "system" para referirse ala aplicación de la ciencia de los sistemas y a las metodologías asociadas con esa ciencia para la soluciónde problemas. La palabra "engineering" significó no sólo el dominio y manipulación de datos físicos, sinotambién consideraciones de comportamiento social, como parte inherente del proceso de ingeniería dediseño.

Durante los sesentas y principios de los setentas, practicantes de la Investigación de Operacionesintentaron transferir su enfoque al contexto de sistemas sociales. Esto fue un desastre. Fue el períodocuando emergió la ‘social engineering’ como un enfoque dirigido a los problemas sociales. Unreconocimiento de la falla de estos intentos, ha llevado a un cambio de dirección, mejor manifestada porla posición de identificar metodologías sociales.

No obstante, el enfoque de la Ingeniería de Sistemas puede proveer de conceptos básicos, herramientas deanálisis y métodos de ingeniería a usarse en el análisis y diseño de un sistema tecnológicamente complejo.Ejemplos de problemas relativos a la modelación: toma de decisiones, control y optimización.

En este caso las relaciones e interacciones entre los diversos componentes son modelados. Estainformación es entonces usada para determinar la mejor forma de regular y controlar las diferentescontribuciones y que se ejecute la meta, la cual puede ser la mejoría para una componente individual perono necesariamente la mejor para el sistema como un todo.

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Son conceptos y técnicas para tratar con grandes problemas de optimización encontrados en el diseño degrandes estructuras de ingeniería, control de sistemas interconectados, reconocimiento de patrones,planeación y operación de sistemas complejos; enfoques para particionar, relajar, restringir, descomponer,entre otras operaciones.

III.2.- Metodología de Sistemas Suaves.

La aplicación del enfoque de sistemas en situaciones en las que se identifica claramente una necesidadprecisa, por lo que se pueden establecer objetivos claros, para dar respuesta a esa necesidad. Esto es, elanalista de sistemas puede expresar el problema en función de alcanzar unas metas claramente definidas.Las situaciones a que nos referimos en el tema anterior se han denominado sistemas “duros”.

En el presente tema, estudiaremos una manera en la que un analista puede enfrentar situacionesproblemáticas, en las que no se puede establecer metas claras para su resolución, por tratarse desituaciones rodeadas de circunstancias borrosas y en donde seguramente existen percepciones diferentes,a veces contradictorias, por parte de las personas involucradas. A este tipo de situaciones, en las que seencuentra un alto componente social, político y humano, se les conoce como sistemas “suaves” o de“actividad humana”.

A partir de las consideraciones de Peter Checkland, quien realizó una investigación sobre la aplicacióndel pensamiento de sistemas duros a sistemas de tipo administrativo y social, surgió la Metodología deSistemas Suaves (conocida también como SSM por ser sus siglas en inglés: Soft System Metodology).Esta metodología está basada en el paradigma del aprendizaje y asume la realidad como constantementereconstruida en un proceso social de negociación, partiendo del hecho de que una organización no existecomo un ente independiente, sino que es parte del sentido desarrollado por un grupo de personascomprometidas en un diálogo.

La Metodología de Sistemas Suaves busca trabajar con las diferentes percepciones de una situación,definiendo un proceso sistémico de aprendizaje, en el cual diferentes puntos de vista son discutidos yexaminados a objeto de definir acciones orientadas a su mejoramiento.

Se pretende que el estudiante utilice la SSM en situaciones en las que se hace difícil identificar el sistema.Es por ello que el énfasis que se hará, será en que el estudiante obtenga una “definición raíz” es decir,describir el sistema dada una situación.

Objetivo: Analizar una situación del mundo real, utilizando la metodología desistemas suaves.Sinopsis: El contenido de este tema, contempla el estudio de los siguientes puntos: Desarrollo delpensamiento de sistemas suaves. La metodología de sistemas para enfrentar problemas no estructurados.

Para recordar

1.- El análisis, cuando aplicamos la Metodología de Sistemas Suaves, debe consistir en laconstrucción de una imagen lo más rica posible, de la situación problema.

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2.- Podemos identificar siete etapas o pasos en la Metodología de Sistemas Suaves:

2.1.- Investigación del área del problema, tratando de identificar ¿quiénes son los actores claves?¿Cómo funciona actualmente?, etc.

2.2.- Representar la situación problema mediante diagramas “visiones enriquecidas”, donde semuestren:

EstructuraProcesosHechos de la organización que puedan ser relevantes para la definición del problemaClima de la situación: relación entre estructura y proceso.

3) Producir una definición raíz o todas las que puedan ser útiles para el análisis, cada una correspondientea una visión de la situación. En la definición raíz se expresa una función central de un sistema deactividad humana. Una definición raíz viene a ser una hipótesis, según la cual, la situación problemapuede ser mejorada mediante una propuesta de cambios que tanto el analista como el propietario delsistema, han determinado como viables y deseables.

4) Por cada definición raíz obtenida en el paso anterior se construirá el modelo conceptualcorrespondiente, que permitirá llevar a cabo el sistema de actividad, especificado en la definición raíz. Osea, se describen las actividades que el sistema debe hacer, para convertirse en el sistema descrito en ladefinición raíz. Este es el paso más riguroso de toda la metodología. La técnica para realizar un modeloconceptual de un sistema de actividad humana es:

4.1) Ensamblar una lista mínima de verbos que describan las actividades principales implicadas enla definición raíz. (Los verbos seleccionados son relativos a las acciones que se deben realizar enel sistema de actividad humana que se analiza).4.2) Ordenar lógicamente los verbos, de manera que se sucedan en un orden secuencial lógico deacciones.4.3) Para cada acción, determinar la entrada requerida (información). Se debe verificar que elmodelo conceptual no sea deficiente, comparándolo con un modelo de “sistema formal” o concualquier sistema de pensamiento válido conocido por el analista.

5) Se comparan los modelos conceptuales con el mundo real, esto es, el modelo construido en el paso 2)se compara con los construidos en el paso 4). Esta comparación debe realizarse con la participación de losinteresados en la situación problema, a objeto de generar debates acerca de los posibles cambios quepueden aliviar la condición del problema. Preguntas estratégicas que pueden hacerse en este paso son:¿Por qué hacer esto, en lugar de hacer esto otro?, comparando la realidad actual con el modeloconceptual.

6) Se identifican los cambios factibles y deseables. Por tratarse de sistemas suaves, pocas veces loscambios a realizar consistirán en la creación y habilitación de un sistema. En lugar de ello, los posiblescambios serán de tres tipos: En estructura, en procedimiento y en “actitudes”.

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Sin embargo, la aplicación básica de la SSM en cuanto a la obtención de una definición raíz, puederesultar muy útil para identificar un sistema en situaciones en las que no es obvio cuál es el sistema que sedebe analizar, esto es, no se puede identificar las entradas, salidas y objetivos del sistema.

7) Se definen las acciones, para llevar a cabo los cambios identificados en la etapa 6).

Elementos para evaluar la validez de una definición raíz: Obtener las definiciones raíz de un sistema,o lo que es equivalente, identificar un sistema, es un punto crucial dentro de la elaboración del modelo delsistema que se analiza. Una definición raíz expresa el propósito núcleo de un sistema de actividad conpropósito definido, dicho propósito núcleo siempre se expresa como un proceso de transformación en elcual la entidad de “entrada” se transforma en una forma nueva , la entidad “salida”. Según Checkland ,para que una definición raíz esté bien formulada, es preciso considerar los elementos que se describen acontinuación y como se observa, forman la palabra CATWOE. Este mnemónico es el modeloemblemático de actividad con propósito definido.

C “consumidores” víctimas o beneficiarios de TransformaciónA “actores” aquellos que harán la TransformaciónT “transformación” es el proceso mediante el cual la entrada se convierte en salidaW “weltanschauung” la visión que da sentido a la transformación TO “owners” propietario(s) del sistemaE “environment” medio ambiente: interacción y/o restricciones o imposiciones ambientales

Los elementos especificados conforman una lista de verificación útil para probar que se tiene unadefinición raíz válida correspondiente a una situación planteada. A excepción de los elementosidentificados con las siglas T y W, los cuales no pueden ser omitidos en ningún caso, no es preciso quecada uno de los elementos de la lista se encuentre presente en la definición raíz, pero sí es necesario que sise ha omitido alguno, se haya hecho en forma consciente.

Ejemplo de Aplicación de la Metodología de Sistemas Suaves

Como ejemplo tomaremos el caso presentado por Peter Checkland y Jim Scholes1, en el que se hace unestudio de la Agencia Central de Computación y Telecomunicaciones (ACCT), la cual forma parte delDepartamento de Administración Pública Civil de Londres Inglaterra. La Agencia fue establecida en elaño 1972, época en que había pocas computadoras en el gobierno central y en general, los departamentoscarecían de experiencia sobre el uso de éstas. Su objetivo, según un manual distribuido a losdepartamentos, era:

“La ACCT es responsable de la promoción de la computadora en la administración gubernamental; tienepor objetivo el mejorar la eficiencia y ampliar las selecciones de política. Proporciona consejo sobre eldesarrollo e implementación de computadoras y sistemas de telecomunicación, incluidas todas lasmaterias técnicas, es responsable de todos los aspectos de la obtención y proporciona consejo sobreposibles aplicaciones computacionales y de telecomunicaciones”

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El estudio se centró en el desempeño de los Oficiales de Enlace Departamental (OED), quienes seencargaban principalmente de evaluar los proyectos computacionales y de aprobar (o no aprobar) el costofinanciero que implicaban. Los OED estaban adscritos a la División de Proyectos de la Agencia ynormalmente eran el primer punto de contacto entre la agencia y un departamento, resultando ser unafunción difícil y compleja, sobre todo en la medida que fue cambiando la tecnología y los departamentoshabían adquirido experiencia y por ende, grado de autoridad delegada.

En una revisión de los procedimientos de la ACCT en 1981, se concluyó que el rol de los OED se habíavuelto muy difícil de desempeñar y se recomendó que fuera revisado. Dado que el director de la agenciatenía conocimiento de que la Metodología de Sistemas Suaves (MSS) era un enfoque para analizarproblemas mal estructurados, comenzó un estudio de sistemas sobre el problema detectado, para lo cualconformó un equipo de trabajo en el que participarían Peter Checkland y Ron Anderson del Departamentode Sistemas en Lancaster.

La información inicial de la que partió el equipo fue la siguiente:

“Los OED en la división de proyectos de la ACCT tienen responsabilidades entre las que se incluyen elconsejo sobre la evaluación de proyectos computacionales, de telecomunicaciones y máquinas de oficina.Algunos departamentos ahora les han delegado a ellos la autoridad de aprobar proyectos dentro dedistintos límites financieros.

A la luz de esto y otros cambios, el equipo debía llevar a cabo una revisión del papel del OED, sin omitir:

1. El rango de las responsabilidades de los OED.

2. Las relaciones con las partes de la ACCT.

3. Las relaciones con los departamentos.

4. Las relaciones con la industria computacional.

5. Las necesidades de inducción y entrenamiento.

6. La experiencia y características necesarias para desempeñar las tareas.

El equipo debía tener como objetivo el completar la revisión en cuatro meses y también el presentar unreporte al comité directivo, donde estableciera las recomendaciones del equipo al mismo.”

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Basado en la (MSS), el equipo propuso el plan metodológico mostrado en la siguiente figura # 1.

Figura # 1De acuerdo al plan metodológico, se acordó que se entrevistarían personas tanto pertenecientes a laACCT como no pertenecientes a ella, de esta manera las entrevistas podrían incluir los intereses de cadauna de las divisiones de la agencia, los departamentos de “consumidor”, departamentos de suministro enel centro del servicio gubernamental y los proveedores de computadoras. La lista de entrevistados, entrepersonas y organizaciones contactadas dio un total de 106 personas. Los parámetros que se consideraronpara las entrevistas, se muestran en la figura # 2.

Area FactoresExtension del involucramiento con el trabajo de EOD.Naturaleza del involucramiento con el trabajo de EOD.Experiencia como diputación de alto nivel EOD.

Factores iguales Otros departamentos

Cantidad de experienciaNaturaleza de la experienciaAntecedentesEntrenamiento del empleo del OED

Otros departamentos centrales,por ejemplo: Tesoreria.

ACCT

EOD

Preparar elreporte.6c

Debatir los resultados de6a. Llevar a cabo lasentrevistas. 6b

A partir de los CM y la comparación,concentrarse en las interaciones ACCT-departamento y definir los papeles. 6a

Definir el campo de estudioy los aspectos dados.

1

Construir la imagen de lasituación problema.

Documentos de estudio.

2

Si es

Nombrar sistemas pertinentes.3

Construir modelos conceptuales(CM) de “n” sistemas pertinentes.

4

Comparacion de modelos conceptualescon las pecepciones del mundo real. 5Si es

Llevar a caboentrevistas

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Area FactoresGrande o pequeño.Competente o incompetente.Experiencia como diputación de alto nivel EOD.Sostificado o ingenuo.Mucha Delegacion o Sin Delegacion.Muchos proyectos de rutina o pocos proyectos de rutina.

Tipos:ComputacionalTelecomunicacionesTecnologia de oficinaInnovacion

Departamento comsumidor

Proyectos Departamentales

Figura # 2

Con el producto de las entrevistas, se llevaron a cabo las dos primeras etapas del plan metodológico,identificándose algunos temas del problema, como fueron:

- El trabajo en la política de tecnología de información en un nivel estratégico se percibía que erareactivo, en lugar de promover tecnología nueva, técnicas nuevas y estándares nuevos, que era elpropósito pretendido de la agencia.

- La necesidad de que la ACCT mejorara la habilidad para obtener información continuamenteactualizada sobre proyectos computacionales.

- Se aceptó que la ayuda y orientación que suministraba la ACCT era generalmente ad hoc, dependientede la experiencia y conocimiento de individuos particulares y que no se proporcionaba corporativamente,bajo la forma de política, pautas, estándares, etc.

El resultado de las dos primeras etapas fue discutido en dos reuniones del equipo y a partir de esasdiscusiones, emergieron muchas ideas para sistemas pertinentes de actividad humana y que sirvieron debase para obtener definiciones raíz, con lo cual se llevarían a cabo las etapas 3 y 4 del plan metodológico.Las ideas fueron las siguientes:

1) Un sistema para promover la computación en la administración gubernamental. (En este caso se tomóla descripción de la declaración oficial de objetivo como definición raíz).

2) Un sistema de proyecto de administración.

3) Un sistema con capacidad para monitorear proyectos departamentales (un subsistema de 2).

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4) Un sistema para “trabajar el sistema ACCT” (por ejemplo, ayudar a los departamentos a fin de que laACCT “retire la responsabilidad o la conexión” a los proyectos de éstos).

5) Un sistema de interacción agencia-departamento que ayuda a que los departamentos se vuelvan menosdependientes de la agencia.

6) Un sistema de interacción agencia-departamento que monitorea la formulación de políticascomputacionales de alto nivel.

7) Un sistema de interacción agencia-departamento que controla las actividades computacionales en elgobierno.

8) Un sistema que balancea las demandas que la agencia y los departamentos hacen al OED. (Los OEDestuvieron conscientes de su necesidad continua de hacer esto.)

9) Un sistema para promocionar recursos que permitan que el trabajo de la ACCT se lleve a cabo(reclutamiento y entrenamiento).

10) Un sistema para facilitar la comunicación.

11) Un sistema de generación de pautas de procedimientos para la aplicación eficiente y efectiva de latecnología computacional y de telecomunicaciones en el gobierno.

12) Un sistema para decidir la naturaleza del involucramiento agenciadepartamento en proyectosespecíficos.

En las figura # 3 puede observar el modelo de la definición raíz correspondiente a la idea N° 1, esto es,tomar la declaración de objetivos de la ACCT como raíz.

C Administración gubernamentalA Profesionales ACCTT Administración Mejor Administración Gubernamental mediante la promoción de la

computación.W La Tecnología Computacional, etc., puede mejorar la eficienciaO Alto nivel de GobiernoE Normas de Administración Pública Civil; tecnología

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Figura # 3

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En el diagrama mostrado los pasos 1 al 9 corresponden al modelo descrito en la definición raíz. Luego,los pasos 10 al 12, corresponden al monitoreo del funcionamiento del modelo, evaluando elfuncionamiento de la tecnología y las aplicaciones que se han adoptado, a objeto de realizar cambios sifueren necesarios.Se presenta una definición raíz que engloba las ideas N° 5, 6 y 7.Definición raíz:Un sistema del cual la ACCT es propietaria y operadora mediante el cual se podrá decidir la naturaleza dela relación agencia-dpto. (Extensión del involucramiento de la agencia en proyectos departamentales concomputadoras y telecomunicaciones) cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de la administracióngubernamental.

C Departamento y agencia, por ende administración gubernamentalA Profesionales de ACCTT Necesidad para decidir la relación agencia-dpto. en el proyecto propuesto. Necesidad

satisfechaW Se pueden identificar y clasificar diferentes tipos de proyectos computadora –

telecomunicación; esto es útil y viableO ACCTE Normas de la Administración Pública Civil; tecnología

CONCLUSIÓN

Esta metodología esta basada en el enfoque de sistemas, la cual es útil en situaciones problemáticas, enlas que se dificulta la identificación de un sistema para su análisis y el consecuente diseño de una soluciónpara el problema que se desea solucionar. Como hemos visto, la Metodología de Sistemas Suaves fuedesarrollada para ser aplicada en estas situaciones, siendo la obtención de la(s) definición(es) raíz, o loque es lo mismo, la identificación de un sistema pertinente con un propósito definido, el punto crucial dela metodología.

El mnemónico CATWOE es un recordatorio de los elementos que deben ser considerados para validaruna definición raíz: consumidores, actores, transformación, Weltanschauung, propietario y medioambiente. De los elementos mencionados, solamente la “T” y la “W” son imprescindibles para considerarválida una definición raíz. El resto de los elementos pueden ser omitidos, pero no por descuido, sino conel debido conocimiento de causa. Una vez que se ha obtenido una definición raíz válida, entonces puederealizarse el modelado de lo que sería el sistema deseado (Modelo Conceptual).

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IV.1 Análisis del Entorno e Involucrados.

La importancia del contexto en los programas Gerenciales de las organizaciones.Actores y variables como dimensiones analíticas del contexto.Análisis de actores (involucrados) y de variables (entorno) como herramientas de lagerencia.

9

Contexto: actores y variables deun Sistema.

TENDENCIASDEMOGRÁFICAS

ONG´S

BENEFICIARIOS

OPINIÓNPÚBLICA

PARTIDOSPOLÍTICOS

GASTOSOCIAL

INFLACIÓN

CICLOECONÓMICO

IGLESIA

Ejemplo de un sistema Social

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10

El contexto esta constituido de actores y devariables con una dinámica específica

PROGRAMASOCIAL

CONTEXTOINMEDIATO

Beneficiarios

OpiniónPúblicaProveedores

Gasto Social

MarcoNormativo

TendenciasDemográficas

Partidos Políticos

ONG’s ejecutoras

Cicloeconómico

CONTEXTOREMOTO

EL ANÁLISIS DE LAS VARIABLES O ENTORNO

El Análisis del Entorno forma parte del análisis estratégico. Su propósito es caracterizar el entornodonde se desarrollará el proyecto. Ello implica identificar las principales variables y conocer cuáles su dinámica de interacción.El análisis del entorno permite también el análisis de la interacción y previsión de la posibleevolución de las variables externas que afectan el desarrollo de una organización.Cada organización opera en el marco de una red compleja de fuerzas externas.El conjunto de dichas fuerzas constituye el entorno de las organizaciones.Son fuerzas dinámicas que cambian constantemente, creando a su paso, oportunidades y amenazaspara la organización.Tales fuerzas escapan al control de la organización y uno de los desafíos mayores que enfrentanlas organizaciones es alcanzar un funcionamiento adecuado en el entorno, capitalizando lasoportunidades que el entorno crea.

La incertidumbre del entorno

La incertidumbre del entorno está determinada por el comportamiento de las variables externas ala organización (políticas, económicas, sociales, científico-técnicas, y culturales), que puedanafectar los resultados de un programa; y por el juego de los actores claves en el desarrollo delmismo.Existe complejidad cuando hay muchas variables, y cuando no se conoce “el sistema” deinteracción entre éstas, por lo tanto es imposible predecir y hay que gerenciar “adaptativamente”.

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El éxito de un proyecto depende del grado de control (influencia) que se ejerza sobre las variablesdel entorno que afectan su ejecución.El análisis de un conjunto de variables socioeconómicas, políticas, culturales y científico-técnicasayuda a los grupos y organizaciones a definir estrategias innovadoras que toman en cuenta lasdemandas y restricciones de su acción.Con el Análisis del Entorno se busca generar criterios para discernir entre continuidad y cambio,es decir, entre estabilidad y complejidad (incertidumbre).

Importancia de este análisis

El análisis del entorno permite relacionar adecuadamente la organización con el entorno, reconociendooportunidades y amenazas existentes.

Esto ayuda a:

Advertir tendencias.Identificar cambios.Apoyar la toma de decisiones (redefinir la misión).Mejorar la estrategia.

Pasos del Método del Análisis del EntornoLos pasos son los siguientes:

Identificar las variables claves (ver cuadro Nº 1)Analizar las variables.Escoger las variables más importantes.Identificar tendencias y posibles cambios (informe analítico).

Cuadro 1 Variables del entorno

Patronesdemográficos

Edad, familia, hogar, estructuras étnicas, tendencias demográficas.Migración nacional y regional.Estructura y tendencias de la fuerza de trabajo.

Factores sociales ymodo de vida

Valores, necesidades y preferencias de consumoPerfiles psicográficosNiveles educativosAspectos sociales y prioridadesGrupos de interés.

Condicioneseconómicas

Tendencias macroeconómicas (PIB, comercio, inflación)Tendencias microeconómicas (salarios, gastos de consumo)Variaciones nacionales y regionales.Estructura económica

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Recursos naturales Disponilidad y precios de la energíaMateriales primas.Uso de la tierra

Entorno físico Tendencias de contaminación del aire/agua/tierraaspectos de calidad ambiental (calentamiento de la tierra)

Fuerzas políticas yregulatorias

Tendencias geopolíticas y bloques.Cambios de políticas (privatización, desregulación)Gastos del gobierno, défecits.Regulaciones específicas y políticas gubernamentales.

Fuerzatecnológicas

Tendencias en la investigación básica.Nuevas tecnológiasInfraestructura tecnológica

Relacionesinternacionales

Niveles de tensión, conflictoComercio y proteccionismoSistema monetario internacional, tasas de cambio

Fuerzas demercado

Preferencias, necesidades y gastos del consumidorPatrones de consumo y distribución

Competencia Cambios en la estructura de la industria (industrias emergentes)Nuevas fuentes de compentencia y substitulosFuentes de ventaja competitiva

Las preguntas claves son:

¿Cuál es la dinámica a través de la cual las variables están entrelazadas?¿Cuáles variables son las que tengo que influir para producir cambios?¿Cómo puedo identificar la influencia de una variable sobre otras y de otras sobre ella misma?

Análisis del Entorno

Metodología de análisis estructural. El entorno puede ser analizado como una estructura es decir:“como una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos elementos guardan relaciones deinterdependencia” Claude Levi-Strauss

Las variables del entorno guardan relación entre sí, lo importante es descubrir dichas relacionesAnálisis del Entorno. Paso 1: Identificación de las variables que constituyen él o los problemas másrelevantes.A través de técnicas como lluvia de ideas, el método delphi u otro se seleccionan las variables másrelevantes.Las variables tienen que ser definidas de manera precisa, evitando generalidades y tautologías.Técnicas de apoyo para la búsqueda de ideas.Para la búsqueda de ideas se recurre a las siguientestécnicas:Grupos de interacción (tormenta de ideas).

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Técnicas de reflexión silenciosa (identificación de ideas a nivel de cada participante antes de llevarlas algrupo de discusión).Grupos focales o paneles de expertos (expertos externos describen oportunidades al grupo interesado y seprovoca un debate).Técnica DELPHI (se solicita a un grupo de expertos, ideas, opinión, razones y puntos de vista; se agrupanideas afines y se asocian lógicas: se difunden los argumentos en el grupo y se busca el consenso).

23

Análisis del EntornoPaso 2

Paso 2: Establecer la relación deinfluencia entre las variables

• La influencia entre las variables puede serdirecta o indirecta y real o potencial

Si A Influye en B

Si A Influye en B Influye en C

La relación de influencia entre variablesSe pueden elegir criterios para calificar la influencia por ejemplo: considerando la influencia directa

0 sin relación1 : relación de influencia baja2 : relación de influencia media3 : relación de influencia alta

La relación de influencia entre variables: ejemploSupongamos las siguientes variables:

A: Gasto social educación básicaB: Cobertura. Construcción de escuelas para educación básica

A influye en B, ya que sin recursos financieros no es posible ampliar la construcción de escuelas.Salvo en el caso de que se construyan por la comunidad y con sus propios recursos. De no ser así,podríamos decir que A influye mucho (determina) a B.

A BDetermina

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MOTRICIDADMotricidad es cuanto una variable influye significativamente en otras.

Una variable es motriz cuando cambios en ella influyen de manera significativa en muchas otrasvariables con las que se vincula.

Por ejemplo: Cambios en el gasto social (A) determinan el volumen de construcción de escuelas (B) einfluyen en otras variables como (C) contratación de maestros (D) mantenimiento de escuelas, etc.

A es una variable motriz

DEPENDENCIADependencia es cuando una variable es muy influida por otras.

Una variable es dependiente cuanto los cambios en otras variables influyen significativamente enella y los cambios de ella no las afectan

Por ejemplo: El Volumen de escuelas (B) depende totalmente de las variaciones de (A) GastoSocial. Por lo tanto B es una variable de mucha dependencia con respecto a A.

28

ZONA DEPODER

ZONA DESALIDA

ZONA DEAUTONOMÍA

ZONA DECONFLICTO

Mot

rici

dad

Dependencia

Alta

Baja AltaBaja

Matriz de Motricidad y Dependencia

B AB es determinada x A

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29


Paso 3: elaborar matriz de motricidad ydependencia

Dependencia

XXXX6__________

XXXX5__________

XXXX4__________

XXXX3__________

XXXX2__________

XXXX1__________Motricidad654321Variables

30

Análisis del EntornoMatriz de Motricidad y Dependencia

100------------61719331411%

------------362671254DependenciaAbsoluta

2590231216__________

1761013105__________

1760203014__________

831100103__________

1450012022__________

1970123101__________

MotricidadAbsoluta %

654321Variables

0 = sin relación; 1 = relación de influencia baja; 2 =media; 3 = alta

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31


Paso 4: Con los datos de la matriz se puedeobtener coordenadas para graficar

2566_______________17175_______________17194_______________8333_______________

14142_______________19111_______________

Motricidad%

Dependencia%

Variables

32

Mot

rici

dad

Dependencia

Alta

Baja Alta

Baja

Plano Cartesiano deMotricidad y Dependencia

I ZONA DEPODER

III ZONA DEAUTONOMÍA

II ZONA DECONFLICTO

IV ZONADE SALIDA

0 5 10 15 20 25 30 35

0

5

10

15

20

25

30

41

2

3

5

6

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Análisis del Entorno. Paso 5: Análisis de la matriz de motricidad y dependencia

Es posible realizar un curso de acción que:

Enfrente las variables problemáticas motrices, con lo que los problemas de salida se resolveránfácilmente.Evite la conformación de cuellos de botella al atender a las variables en la zona de conflicto.Realice un tratamiento específico frente a las variables en la zona de independencia.

ConclusionesEl interés de este tipo de análisis es que los gerentes comprendan lo suficientemente bien el contexto, demanera que:

Las estrategias que se diseñan sean viables bajo las condiciones existentes.Se identifiquen aspectos de la realidad que sea preciso modificar para realizar las reformas deseadas.Sea posible monitorear los cambios del entorno y producir los ajustes necesarios al proyecto.No todas las fuerzas del entorno se pueden identificar con exactitud.No todas las fuerzas del entorno se pueden evaluar adecuadamente.No todas las fuerzas del entorno se pueden cambiar.Sólo algunas se pueden controlar. Y otras sólo se pueden observar, pero se deben entender y monitorear.

El gran desafío de los gerentes es evaluar la incertidumbre del entorno y proponer estrategiasseguras en medio de tales condiciones.

ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Aspectos conceptuales Metodología:Cuadro de Prioridad e influenciaCuadro de InvolucradosMapa de Posición

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Contexto: actores y variables

TENDENCIASDEMOGRÁFICAS

ONG´S

BENEFICIARIOS

OPINIÓNPÚBLICA

PARTIDOSPOLÍTICOS

GASTOSOCIAL

INFLACIÓN

CICLOECONÓMICO

IGLESIA

A. ASPECTOS CONCEPTUALES

1. ¿QUIÉNES SON LOS INVOLUCRADOS?

Los involucrados son personas, grupos, entidades o instituciones, quienes probablemente serán afectados,o creen que serán afectados, (positiva o negativamente y en diferentes grados) por el programa oproyecto; quienes pueden afectar el resultado del programa o proyecto, en la medida en que poseen entreuno y tres atributos básicos: poder, urgencia y legitimidad (Mitchell, Agle & Wood:1997).

ATRIBUTOS BÁSICOS: PODERPoder: existencia o posibilidad de obtención de recursos para imponer su voluntad sobre otros:Recursos coercitivos (fuerza física, armas)Recursos materiales (tecnología, dinero, conocimiento, logística, materias primas)Recursos simbólicos (prestigio, estima, carisma)ATRIBUTOS BÁSICOS: LEGITIMIDAD Y URGENCIA

Legitimidad. Presunción o percepción generalizada de que las acciones de un actor son deseables oapropiadas en el contexto en que se desarrollan. Las actividades del actor son deseables tanto para laorganización como para la sociedad

Urgencia. Consiste en el clamor por una atención inmediata en función del grado de sensibilidad temporaly de criticidad.

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41

PERSPECTIVAS

AmpliaAmplia ReducidaReducida

Perspectiva amplia:involucrado es cualquier actorrelacionado directa oinderectamente con o sobre laorganización(Thompson, 1991).

Perspectiva amplia:involucrado es cualquier actorrelacionado directa oinderectamente con o sobre laorganización(Thompson, 1991).

Perspectiva restringida:involucrados son aquellosactores sin los que laorganización no existiría(Savage1991, Bowes1998).

Perspectiva restringida:involucrados son aquellosactores sin los que laorganización no existiría(Savage1991, Bowes1998).

2. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS?

Es un instrumento que permite identificar aquellos actores o involucrados en una política, programa oproyecto.Permite evaluar los intereses de los actores.Permite establecer las maneras en que dichos intereses pueden afectar a la política, programa o proyecto(riesgos y viabilidad).

3. ¿PARA QUE SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS?

Para definir la estrategia negociadora de la institución o agencia ejecutora de una política, programa oproyecto, y, paralelamente.Para evaluar el entorno y momento de una política, programa o proyecto.

ESPECÍFICAMENTE SE UTILIZA PARA:

Identificar los intereses de los involucrados en relación a los problemas en que el proyecto va a intervenir.Identificar los conflictos de interés entre los involucrados, especialmente en relación a los riesgos delproyecto.Identificar las relaciones entre involucrados que permitan coaliciones favorables o desfavorables alproyecto.Evaluar los tipos de participación-influencia de los involucrados en las distintas etapas del proyecto.

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4. ¿CUANDO DEBE HACERSE EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS?

Al inicio de cada proyecto para evaluar su viabilidad.Durante la ejecución de un proyecto, especialmente al inicio de cada fase.En todo momento que las circunstancias lo requieran.

B. METODOLOGÍA

¿CÓMO LLEVAR A CABO EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS?

1. Identificar a los involucrados claves:¿Quiénes son los beneficiarios y perjudicados potenciales?.¿Han sido identificados los grupos vulnerables?.¿Han sido identificados quiénes apoyan y quiénes se oponen?.¿Cuál es la relación entre los involucrados?.Identificación de la prioridad (importancia) de los involucrados para el proyecto¿Qué grado de prioridad tiene cada involucrado para el éxito o fracaso del proyecto?.Indicar la prioridad dada por el proyecto para satisfacer las necesidades e intereses de determinadosinvolucrados (por ej.: los beneficiarios).Influencia (poder) de los involucrados indep. del proyectoEl poder que los involucrados tienen sobre el proyecto:

Es la capacidad de persuadir o coercionar a otros en sus decisiones o en seguir determinados cursos deacción.Puede derivar de su organización o de su posición en relación a otros; etc.Es diferente de la prioridad porque, por ejemplo, un grupo de mujeres de una zona pobre puede tener unaalta prioridad para el proyecto pero muy poca influencia en su barrio.

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49

CUADRO N°1

PRIORIDAD E INFLUENCIA DEINVOLUCRADOS

DCBAJA

BAALTAPRIORIDAD(Importancia)

BAJAALTA

INFLUENCIA(Poder)

A: ÉxitoB: ÉxitoC: Riesgo:D: Irrelevante

Claves:

50

PROCESOS DE ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN COMUNITARIAPARA EL DESARROLLO DE PROGRAMAS DE ATENCIÓN INTEGRAL A

LA NIÑEZ EN EL MUNICIPIO DE CIUDAD DARÍOPRIORIDAD E INFLUENCIA DE INVOLUCRADOS

INFLUENCIA / PODERALTA BAJA

ALTAM INSAM ECD

FISEPM A 45-15

M IFAMILIAASOCIAC. DARIANA

FUNDACIÓN SOL

PRIO

RID

AD /

IMPO

RTA

NC

IA

BAJA

ALCALDÍAIGLESIAS

CARELIDERES COM UNALESLOS PIPITOS

CARITAS

FUNDAC.RUBEN DARIOM OVIM.COM UNAL

FUNDACIÓN CASIRASCOMISION MUNICIPAL

PROFAM ILIAPROSALUD

A B

C D

2. Identificación de los intereses de los involucrados¿Cuáles son sus intereses (abiertos u ocultos)?¿Cuáles son sus expectativas respecto al proyecto?¿Cuáles son sus probables beneficios o perjuicios?

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52

3. Identificación de la posición delos involucrados ante el proyecto

i) favoreciéndolos,ii) sin afectarlosiii) perjudicándolos

i) a favorii) Indiferenteiii) en contra

Considerando susintereses afectados

Posición de cadainvolucrado con relaciónal proyecto

53

CUADRO N°2

MAPA DE POSICION

PoderNeutros1.2.

Oposición xpoder

Oponentes1.2.

Apoyo xpoder

Muy alto: 5Alto: 4Medio:3Bajo: 2Muy bajo: 1

ALTO: 3MEDIO:2BAJO: 1

Proponentes1.2.

TotalIndicePoderApoyo/Oposición

Involucrados

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4. Identificación de los recursos de los involucrados

¿Cuáles son los recursos con que cuenta cada involucrado?Económicos (financieros, infraestructura),Políticos (legitimidad, vinculaciones con partidos),Sociales (membresía, organización),Acceso a los medios de comunicación (periódicos, radio, TV), etc.5. Capacidad de movilización de recursos de los involucrados

¿Cuál es la capacidad de cada involucrado de movilizar o utilizar recursos?Económicos como pagar anuncios, utilizar su infraestructura;Políticos: comunicado que será respetado por la sociedad, conversaciones y posiciones de autoridades ydirigentes partidarios;Sociales: organización que moviliza gran cantidad de gente, propia y no propia;Acceso a periódicos, radio, TV para entrevistas, etc.

6. Estrategia del proyecto ante los involucrados

Construido el cuadro de involucrados, cabe ahora definir una estrategia del proyecto para:a) unificar y fortalecer a los involucrados favorables al programa,b) lograr la adhesión de los indiferentes o cuando menos su prescindencia, yc) neutralizar a los oponentes al proyecto, especialmente mediante negociaciones.

57

CUADRO N°3

Cuadro de Involucrados

EstrategiaRecursosPosiciónInteresesInvolucrados

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58

PROCESO DE ORGANIZACION Y PARTICIPACION COMUNITARIAPARA ELDESARROLLO DE PROGRAMASDEATENCION INTEGRAL ALA NIÑEZ

EN EL MUNICIPIO DE CIUDAD DARIOCUADRO DE INVOLUCRADOS

INVOLUCRADOS INTERESES POSICION RECURSOS ESTRATEGIAPMA 4515 Brindar alimentación

complementaria aniños y niñas.Cuidar el buen uso delos recursos

A FAVOR Alimentación,capacitación,RecursosTécnicos

Incorporaciónpara la dotaciónde alimentación.Seguimiento a ladotación dealimentos

MIFAMILIA Proteger a los gruposvulnerablesFortalecimiento delnúcleo familiar

A FAVOR HogaressustitutosApoyoinstitucional

Incorporaciónpara gestionesinstitucionales

FUNDACIONSOL

Incidir en el desarrollosocioafectivo de losniñosPromover actividadesculturales y recreativas

INDIFERENTE MaterialesVoluntarios

Informar sobre elprogramaPlanificaralgunasactividadesespecificas

CARE Promover la seguridadalimentaria en lascomunidades ruralesmediante los huertos yorganización comunit.Genero

A FAVOR Promotores desaludVoluntariosCasas basesExtencionistasFinanciamiento

Incorporaciónparafinanciamientode actividadeseconómicas

59

CONTINUACION EJEMPLOINVOLUCRADOS INTERESES POSICION RECURSOS ESTRATEGIA

LIDERESCOMUNITARIOS

Desarrollar lascomunidadesMejorar lascondiciones de vida

A FAVOR Capital humanoDisposición

FORTALECERIncorporarlos paragarantizar suparticipación

LOS PIPITOS Atención a la niñezcon discapacidadDetección de casos

A FAVOR HumanosGestión

FORTALECERIncorporarlos para ladetección de casosespeciales

ASOCIACIONDARIANA

Atención de niñosde o a 6y de 7 a 8añosAutogestioncomunitaria ysostenibilidadOrganización de lamujer

A FAVOR Personal capacitadoOrganizaciónLiderazgocomunitarioInfraestructura

FORTALECERIncorporar paraprogramar acionesconjuntasSeguimiento

Alcaldía Apoyo a la comisiónde la niñez

INDIFERENTE HumanosTécnicosMaquinariaInfraestructura

INCORPORAR

Iglesia CatequizarApoyo a los gruposmarginados através de lapastoral de lainfanciaOrientación familiar

A FAVOR CatequistasGrupos eclesiásticosHermanamientoDonaciones

FORTALECER

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CONTINUACION EJEMPLOINVOLUCRADOS INTERESES POSICION RECURSO ESTRATEGIA

MINSA Vigilancia alcrecimiento ydesarrollo deniños y niñas de0a 5 añosMortalidadmaterno infantilOrganización ycapacitación abrigadistas desalud

A FAVOR PresupuestoBiológicosVoluntariosBrigadistasCasas basesCapacitación

FORTALECERIncorporar paraimplementar elárea de salud ycontrol

FISE A través de la redde protecciónsocial procurarque los niñoslleguen hasta 4togrado de primariaGarantizar VPCD alos niños de 0 a 6añosProyectos deinfraestructura

A FAVOR Bono escolarMochila escolarBono a la ofertaBono alimenticioTécnico ymonetario

FORTALECERIncorporar para laimplementaciónde accionesconjuntas

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7. Negociación y Acuerdos

Acuerdo sobre un programa y suejecución.

Cooperación

Pacto sobre un aspecto o unaestrategia

Concertación

Acuerdo entre todos (por debate, nopor mayoría).

Consenso

Proceso de intercambio para lograr unacuerdo.

Negociación

Actores representativos con interesesdiversos en conflicto.

Contexto

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V INTRODUCCION AL ANALISIS CAUSA RAIZ – ACR

El Análisis por Causa Raíz puede significar muchas cosas para la gente con diferentes experiencias. Através de tus esfuerzos de consultoría y presentaciones de seminarios puedes escuchar a la gente describirsus esfuerzos de ACR como el cumplimiento de los requisitos de su Confiabilidad de los Activos. Estaes una mala interpretación básica que debes aclarar. La Confiabilidad es mucho más que la adopción dela metodología ACR. . Para que la Confiabilidad verdaderamente se convierta en una parte de unacultura, debe ser adoptada como responsabilidad de todos, no solamente de mantenimiento. Debe abarcarno solamente temas de los activos físicos (mecánicos, eléctricos, etc), deberá cubrir temas relacionados alos procesos de producción y a lo humano.

QUE ES EL ACR - ANALISIS CAUSA RAIZ

Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas físicas, humanas y latentes decualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar las accionescorrectivas que reducen los costos del ciclo de vida útil del proceso, mejora la seguridad y laconfiabilidad del negocio.

IDENTIFICANDO "LA RAIZ" DEL PROBLEMA

Hemos aprendido que para deshacernos de la mala yerba en nuestro jardín no basta con arrancar sólo laparte de arriba (parte visible) porque volverá a crecer; tenemos que llegar a la raíz. Esta metáfora pararesolución de problemas -análisis de la raíz del problema- ha originado el término “causa raíz” y lasorganizaciones actuales equivocadamente buscan “la causa raíz” de sus problemas. Es común encontraren un reporte de incidentes de una compañía una sección en blanco denominada “la causa raíz”. Elcuestionarse sobre la raíz de la causa es válido debido a que en lugar de trabajar únicamente en lossíntomas del problema necesitamos identificar qué lo causa, para así prevenir. Lo inadecuado de esteenfoque es el asumir una sola y única causa en lugar de un “sistema de causas”.

Al examinar la raíz de cualquier yerba es fácil observar que la raíz consiste en muchas partes, es decir laraíz es un sistema. Esta visión de sistema, también conocida como Pensamiento Sistémico, es la base deun análisis acertado y meticuloso. Las organizaciones en las cuales trabajamos son sistemas formadospor muchas partes que trabajan conjuntamente. Los problemas que encontramos en nuestros negociosdeben asímismo ser vistos como asuntos de sistemas. Esta visión de sistemas nos recuerda que existenmuchas causas para los problemas que enfrentamos. Es esta identificación de la perspectiva de sistemas,esta pluralidad de causas la que hace que el “Cause Mapping” sea efectivo. El “Cause Mapping” nospermite manejar fácilmente las múltiples causas de un problema en un solo mapa visual. Nuestrassesiones de resolución de problemas dejan de ser un intercambio verbal acerca del problema paraconvertirse en un diálogo visual enfocado en las causas del problema. Son estas causas específicas lasque revelan soluciones efectivas. Por el contrario, el término “la causa raíz” ignora esta perspectiva desistemas, creando una perspectiva de una sola respuesta.

Para ilustrar qué tan fácilmente caemos en esta trampa sobre la raíz de la causa, pregunte a un grupo depersonas, ¿Cuál fue la causa del hundimiento del Titanic? Usted obtendrá diferentes respuestas: eltamaño del iceberg, el exceso de velocidad, la fuerza de la nave, el ignorar la alarma sobre el hielo, etc.

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Cada persona piensa saber la razón del hundimiento del Titanic. Cada persona cree estar en lo“correcto” y está dispuesta a defender su postura. Estas personas aplican el razonamiento de respuestacorrecta a la pérdida del Titanic siendo que este es un asunto de sistemas. Lo que el grupo ha identificadocolectivamente son “las causas” del hundimiento del Titanic. Todas aquellas mencionadasanteriormente son causalmente relacionadas al hundimiento y deben ser añadidas a un “Cause

Mapping” para crear un acertado y meticuloso análisis del tema.

Las organizaciones cometen este error comúnmente en la resolución de problemas.La mayoría de los problemas enfrentados actualmente por las organizaciones estánrelacionados con sistemas, pero los grupos contínuamente buscan “la raíz de lacausa”; o “la respuesta correcta”. Una manera distinta del modo de trabajo en unaempresa, es que sus grupos encuentran la causa específica de un problemadocumentándolo visualmente y al mismo tiempo previniéndolo. El objetivo en laresolución de problemas no es “la raíz de la causa”, el objetivo es encontrar solucionesefectivas para lograr las metas deseadas.

PASOS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR

Paso 1.- Enfoque.

Los problemas o eventos no deseables pueden ser definidos con precisión como desviaciones de la normade rendimiento. Ahora la pregunta es, ¿cómo puedes transformar los problemas en oportunidades? Laprimera cosa que debes hacer es identificar los problemas específicos que te darán el mejor retorno en tuinversión. Para hacer esto es importante para nosotros entender que de hecho hay dos tipos de problemascon los que puedes enfrentarte; esporádicos y crónicos.Los problemas o eventos esporádicos son aquellos que causan una cantidad considerable de caos cuandoaparecen, tienen ciertas características que son importantes que notemos, por ejemplo, por la naturalezadel problema capturan la atención de todos ( incendios, explosiones, virus en las computadoras,huelgas...)

Los problemas o eventos crónicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por las mismas razonesaparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptados simplemente como el costo de hacer negocios.El estado normal se mantiene a pesar de su existencia continua.A diferencia de sus contrapartesesporádicas, los problemas crónicos tienen una alta frecuencia de ocurrencia y generalmente no llevanmucho tiempo para ser corregidos.Paso 2.- Preservando la información del evento.

Preservando los Datos del evento es parte de una buena metodología ACR. Este es el punto en el queusted comienza a analizar un problema o evento específico. La recolección de Datos en una parte integraldel Análisis de Causa Raíz (ACR). Sin los datos, es virtualmente imposible descubrir las causas raíz.

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Este escenario es análogo a lo que sería un detective policial investigando la escena de un crimen. No sepuede esperar que el detective resuelva el caso sin pistas. La primera razón es que la mayoría de la genteno valora los datos para solucionar problemas. Esto es fácil de cambiar mediante la educación de la gentecon las razones por las cuales la información necesita ser recolectada y como la misma juega un rol en elanálisis. La segunda razón, y la que creemos de mayor frecuencia, es que la gente tiene miedo de serculpada si de alguna manera los datos se relacionan con ellos.

Esto es lo que se conoce como "cacería de brujas". Las organizaciones deben darse cuenta de quemediante la "cacería de brujas"; por ejemplo, el tener como objetivo un individuo, está perdiendo elconocimiento de la causa raíz real. Cuando uno disciplina a un individuo por haber contribuido con unerror al problema, uno pierde información valiosa sobre los demás errores que llevaron al problema. Esmuy simple, ACR no puede tener éxito mediante el método de la "cacería de brujas".

Paso 3.- Ordenado el Análisis del evento.

Ordenando es otra parte de uan buena metodología ACR. La forma convencional de formar un equipo deanálisis es mediante la asignación de un grupo de personas, que son expertos y tienen conocimientorelacionado directamente al evento que se está analizando. Una vez que el equipo ha sido formado,organizan un torbellino de ideas para poder deducir cómo ocurrió el evento y poder desarrollarrecomendaciones para prevenir que el mismo vuelva a ocurrir. Ante todo, los equipos de este tipo seforman en base a reacción espontánea a un problema. Están respondiendo a un "incidente" quegeneralmente no pertenece a los "Pocos Significativos".

Se sugiere una metodología más proactiva para la formación de equipos de análisis. Los equipos creadospara resolver los problemas generalmente se forman utilizando gente técnica que está muy familiarizadacon el evento. Cuando esto ocurre, el mecanismo del pensamiento del equipo normalmente se limita a uncuadrante del cerebro. Esto no promueve el pensamiento "fuera de la caja" porque los miembros delequipo compartirán los mismos paradigmas. Es nuestra intención que la posición de Analista Principal seauna dedicada de tiempo completo.

Paso 4.- Analizando el evento:

Analizando es otra parte de la metodología ACR. Para analizar un evento o un problema hasta suscausas raíz más profundas “latentes”, usted necesita utilizar una metodología disciplinada. Sin unametodología disciplinada, Usted está destinado a descubrir las causas raíces incorrectas y por lo tantoimplementar las soluciones incorrectas a lo que en realidad está causando el problema. Los primeros dosniveles del árbol lógico tienen en cuenta todos los "hechos conocidos" del problema que se estáanalizando.

Nos referimos a estos dos niveles como la Caja Superior y representan la definición del evento. Laformación de la Caja Superior es un paso crítico en la creación del árbol lógico, porque si el evento estádefinido incorrectamente, Usted definitivamente llegará a las causas incorrectas del problema que se estaanalizando. El primer nivel de la Caja Superior es una declaración del evento. El segundo nivel de la CajaSuperior representa los modos del problema. Estos son los modos que históricamente han ocurrido en elpasado.

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Paso 5.- Comunicando lo encontrado y emitiendo las recomendaciones:

Comunicando es otra parte de la metodología ACR. Cuando el análisis ha sido completado y se handeterminado las soluciones a las raíces físicas, humanas y latentes identificadas, es tiempo de convertirseen vendedor. Para que el analista tenga éxito comunicando sus hallazgos y haciendo recomendaciones ala administración sobre causas identificadas, primero deben darse cuenta la posición de la administracióncon respecto al análisis. La administración debe dar cuentas de la responsabilidad financiera de laempresa. Si invierten dinero, este debe tener una ganancia superior a la inversión. Sabiendo esto, es fácildarse cuenta de que la administración tiene algún tipo de criterio en mente de cómo evaluarán lasrecomendaciones; puede no estar escrito, pero va a estar en sus mentes. Recuerde que una de las metasprincipales es incorporar el ACR como una parte de la cultura. Usted quiere que todos deduzcanlógicamente el porqué del problema. Para lograr apoyo de los demás en el proceso, usted necesita queparticipe tanta gente como sea posible y que sean reconocidos por sus contribuciones.

Paso 6.- Totalizando los resultados de las recomendaciones tomadas:

Totalizando es parte de la metodología ACR. El ACR es una actividad sin valor agregado si no se actúasobre las recomendaciones y las soluciones no son implementadas en el tiempo establecido.Generalmente, la gente es bien intencionada cuando se trata de implementar un plan de acción. Sinembargo, después de que se desarrolló el plan y los participantes vuelven a sus ambientes, tienden avolver directamente al “surco” reactivo; o sea, el problema del día parece siempre tener prioridad sobre eltrabajo de mejora. Los jugadores siguen postergando diciendo: “puede esperar”. ¿Pero realmente puedeesperar?. Si todo lo que se hace es trabajo reactivo, nunca habrá progreso. Por lo tanto, es primordial queusted tome control de sus operaciones en vez de permitir que las operaciones tomen control de usted. Parapoder obtener los recursos necesarios que usted necesita dedicar al trabajo de mañana; o sea, trabajo demejora, usted debe analizar sus problemas hasta las causas raíz y actuar de acuerdo a sus hallazgos.

Dónde Concluye el Análisis de Causa Raíz?

En el ¿Cómo? o en el ¿Por Qué?Abstracto: Cuando la mayoría de la gente conduce su versión de un Análisis de Causa Raíz, (RCA),¿Hasta dónde llegan? ¿Cómo se aseguran que el problema no repetirá. estas preguntas son muy realistascuando somos nosotros mismos quienes nos hallamos en el piso (o en las alturas), trabajando en lasolución de un problema bajo la presión de la gerencia directamente tras de nosotros. Si nos consideramos"Detectives de Manufactura", estaremos satisfechos con sólo llegar a los "¿CÓMO? y los ¿POR QUÉ?La otra noche estaba yo viendo una serie de TV, que es de mis favoritas por cierto, llamada CSI"Investigadores del Escenario del Crimen". Es una serie acerca de especialistas forenses que usanherramientas de alta tecnología para probar o descalificar hipótesis, principalmente para servir adetectives y fiscales. Todo el programa evolucionó acerca de varias escenarios de crímenes y de cómo sepreparan los casos para representar un "caso sólido" ante la corte.Poniendo esta perspectiva en nuestro mundo como analistas de Causa Raíz, nosotros también debemosconstruir un "caso sólido". Sin embargo, nuestra corte no será un juez o un jurado, sino uno o másgerentes a quienes les debemos demostrar la necesidad de tomar acciones respecto a lo que recomienda elAnálisis de Causa Raíz. Aún cuando los objetivos son diferentes, los medios de investigación tienen gransimilitud. En ambos casos se debe construir un caso sólido para llegar al fin que deseamos.

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En el caso criminal, la sentencia del culpable. En el caso del analista, la meta es poder implementarnuestras recomendaciones para que no se repita un evento indeseable. Viéndolo de esta manera,preguntémonos ¿cuál es el papel que desempeñamos? ¿Somos el ingeniero forense que realiza todas lasinvestigaciones, o el fiscal que quiere ganar el caso? ¿Cual es la diferencia?La función del ingeniero forense será simplemente la de determinar científicamente CÓMO ocurrió elevento. Esto significa que una serie de causas-efectos se sucedieron hasta llegar a un evento no deseable.Su papel es el de probar que cada hipótesis, sucedió o no sucedió. Tal como el científico forense traza unmapa de CÓMO ocurrió el crimen y demuestra que sucedió exactamente así.Ahora veamos el papel del fiscal y los detectives. ¿Cómo entran en la imagen general del caso? Su papeles determinar el ¿POR QUÉ? Los ingenieros forenses les proporcionan las piezas "¿CÓMO?" delrompecabezas y es a los detectives y al fiscal a quienes les corresponde determinar "¿POR QUÉ?" secometió el crimen o se causó el problema. En otras palabras, ellos deben determinar el motivo por el cuálla persona actuó para cometerlo.Lo mismo pasa con nosotros en la industria. Usamos nuestra tecnología: por ejemplo monitoreo devibración, imágenes térmicas infrarrojas, microscopio electrónico, análisis de esfuerzos, de aceite, etc.)para probar o eliminar las hipótesis, pero toca a los analistas determinar por qué la persona o personastomaron decisiones o efectuaron acciones que resultaron en un problema o falla. Veamos nuestrodiagrama de la parte anterior...

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El resultado indeseable es la falla de la bomba de cumplir con su función designada. En nuestro intentopara construir un "caso sólido", deberemos asociar las ligas causa-efecto que desembocaron en la falla.Esto incluye poner en juego nuestros recursos científicos para probar nuestra hipótesis. Exploremos eneste caso... El resultado indeseable fue que la bomba dejó de efectuar su función asignada. Para lograr un"caso sólido" deberemos entender las relaciones causa-efecto que dieron como resultado tal evento. Estoimplicará el uso de dispositivos y recursos científicos para probar o eliminar nuestras hipótesis. En el casoque se ilustra veamos "¿CÓMO?" la bomba pudo fallar y usemos la ciencia para probar nuestro caso.

Hipótesis Técnicas de VerificaciónErosión, Corrosión, Fatiga y Sobrecarga Análisis MetalúrgicoAlta Vibración Instrumentos y Vigilancia de la VibraciónDesalinemiento Tecnología de Alineación Láser

Estas relaciones nos aclaran el "¿CÓMO?", pero y el "¿POR QUÉ?" En este caso alguien dejó la bombadesalineada y tal acción o decisión causó una serie de causas y efectos para que finalmente la bombafallase prematuramente. Los "forenses" ya determinaron cómo sucedió, pero ¿Por qué alguien habría dedejar mal alineada la bomba? Es aquí donde debemos entender los motivos por los que la gente decidióerróneamente. Como analistas, si vamos a profundidad en el proceso de pensamiento, llegaremos a saber¿Por qué la persona o personas tomaron tal decisión o acción? (Raíz Latente), descubriremos exactamentela CAUSA RAÍZ y el por qué de la falla física. Veremos que la gente con frecuencia deja el equipodesalineado porque:

nunca han sido entrenados en prácticas apropiadas de alineamiento

no existe un procedimiento que defina el alineamiento y sus especificaciones como una prácticarequerida

el sistema que se está utilizando está desgastado o inadecuado en algunos casos.

Si no exploramos el "¿Por qué?, es posible que el ¿Cómo? se vuelva a presentar una y otra vez. En el casoanterior, creen ustedes que el sólo cambiar el rodamiento eliminará el problema en forma permanente?Aún si identificamos una vibración excesiva y tomamos medidas para identificarla más pronto la próximavez antes que la bomba falle, ¿será la forma de eliminar el problema? Si castigamos al mecánico por nohaber alineado correctamente, ¿se evitará la falla recurrente?

Como podemos ver, ninguna de esas soluciones que con frecuencia son implementadas, evitaría larecurrencia de la falla en la bomba. Sólo con una acción efectiva sobre el ¿Por qué? podremos evitar queocurra la falla nuevamente.

Si reflexionamos en nuestros esfuerzos de RCA (Análisis de Causa Raíz), ¿Dónde calificamos? ¿Nosestamos deteniendo en el ¿Cómo? (al nivel del forense). O estamos llegando al ¿Por qué? (nivel deldetective).

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Ejemplo de Matriz

El objetivo de contar con una herramienta de jerarquización es identificar cuál es la interdependencia queexiste entre los problemas que afectan el objeto de estudio, para identificar aquellos cuya solucióncontribuya de mejor manera a resolver la su problemática.

La importancia de los problemas, se determina sobre la base de la opinión de expertos en el tema o lacuantificación de hechos. Ellos son los expertos quienes deben ser consultados sobre la problemática delobjeto de estudio. Para determinar las relaciones entre las variables se puede utilizar una versiónsimplificada de la Matriz de Motricidad y Dependencia basada en los trabajos del matemático francésMichel Godet, que permite establecer la influencia real entre un amplio conjunto de problemas. Para elsiguiente ejemplo didáctico, seleccionaremos como objeto de estudio, una comunidad rural. Paraidentificar la importancia e interdependencia de los problemas del entorno de una comunidad (o suconjunto de estas) se deben seguir los siguientes pasos:

1.- Hacer un listado de los problemas de la comunidad que mayor influencia negativa tienen para sucalidad de vida y caracterizar de manera sintética cada problema, logrando acuerdo sobre sus alcances ylimitaciones. Se debe enumerar los principales problemas, pero también caracterizarlos brevemente paragarantizar que todos comprenden el alcance de los mismos. A manera de ejemplo:

Problemas Caracterizacion

Agua (A) No hay agua para riego, ni uso domestico.

Agua Potable (Ap) No hay suministro de agua potable.

Escuelas (E) No hay escuelas suficientes para los niños en edad escolar de la comunidad.

Maestros (M) No hay maestros suficientes para los niños en edad escolar de la comunidad.

Letrinas (L) Muchas casas de la comunidad no poseen letrinas.Tierras (T) No hay linderacion, ni títulos de propiedad adjudicados.

Enfermedades gastroIntestinales (Eg) Muchas enfermedades, especialmente en los niños de la comunidad.

Integracion Social (Is) Falta de integración social de miembros de la comunidad.Credito (Cr) Ausencia de créditos para pequeños agricultores.Asistencia Tecnica (At) Inexistencia de asistencia técnica a agricultores y microempresarios.Patrimonio Cultural (Pc) Inexistencia de museo y no celebración de algunas tradiciones de la

comunidad.Recursos Naturales (Rn) Desforestacion y tala inmoderadaCaminos rurales (Cr) Caminos en mal estado, incomunicación por inundaciones.Comercializacion (Co) Productores no poseen canales estables de comercialización de sus

productos, además hay poca diversificación.…………. …………..

25.) Ausencia de liderescomunitarios capacitados

La actividad de la comunidad es débil, debido a la poca capacitación de loslíderes y dirigentes de la comunidad.

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2. Seleccionar aquellos problemas que en consenso aparezcan como los más relevantes. Es deciraquellos problemas del entorno que más influyen negativamente en su calidad de vida. Para el caso deeste ejemplo seleccionar 12 problemas relevantes o que tengan un impecto relevante en la comunidad(Negativo o Positivo). El rol del Ingeniero en Sistemas es facilitar esta selección. Normalmente algunosproblemas son demasiado agregados, se tiende a agrupar muchos problemas en un sólo, su disgregaciónes tarea del facilitador. Nota: si solo aparecen 12 problemas o menos se puede pasar directamente alsiguiente paso

3. Una vez elegidos los problemas se construye una matriz de orden n x n (cuadrada), donde n es lacantidad de problemas. En nuestro ejercicio tenemos una matriz de orden 12 x 12. Esto permite relacionarcada problema con los restantes a través de la opinión de los representantes de las comunidades.Supongamos se eligieron los siguientes doce problemas: Problemas identificados.

Numero Codigo Problemas identificados1. A Agua2. Ap Agua Potable3. M Maestros4. Co Comercializacion5. Cr Credito6. E Escuelas7. L Letrinas8. T Tierras9. Is Integracion10. Eg Enfermedades gastrointestinales11. Cr Caminos rurales12. Rn Recursos naturales

Matriz de Motricidad y Dependencia que enfrenta a problemas entre sí

A Ap M Co Cr E L T Is Eg Cr Rn MotrocidadA xxxAp xxxM xxxCo xxxCr xxxE xxxL xxxT xxxIs xxxEg xxxCr xxxRn xxxDependencia

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4. Los participantes sobre la base de la matriz indicarán, con la ayuda del Ingeniero, la medida enque influyen, los problemas de las filas sobre las de las columnas. Para identificar la fuerza de la relación,utilice la siguiente escala:

0 = sin relación1 = influencia baja2 = influencia media3 = influencia alta

Es decir, se opera analizando cuál es la influencia del problema 1 (Agua) sobre el problema 2 (aguaPotable) y en la celda correspondiente se registra la fuerza de la relación (0, 1, 2 ó 3) según se acuerde.Posteriormente la influencia del problema 1 (agua) sobre el problema 3 (Maestros) y así sucesivamentehasta analizar la influencia del problema 1 (Agua) sobre el problema 12 (Recursos Naturales), llenandolos renglones, hasta completar la matriz. Con ello se analiza cuál es la influencia directa entre losproblemas y se busca como están interrelacionados. Se dice que un problema es motriz cuando cambiosen él influyen en otros problemas. Y se dice en contraste que un problema es dependiente cuando cambiosque ocurren en otros problemas le afectan significativamente.

Calcular el total de motricidad de cada variable sumando los valores por filas.Determinar el total de dependencia de cada variable sumando por columnas.Calcular el total de motricidad y dependencia del conjunto de los problemas, sumando losmarginales de filas o de columnas (debe ser el mismo valor en ambos casos).

A Ap M Co Cr E L T Is Eg Cr Rn Motrocidad PorcentajeA xxx 3 1 1 0 0 3 1 1 2 0 1 13 0.11Ap 1 xxx 2 1 0 3 2 0 0 3 0 0 12 0.10M 0 0 xxx 1 0 1 0 0 0 0 0 1 3 0.02Co 1 0 0 xxx 3 0 0 1 2 0 2 0 9 0.07Cr 2 2 2 2 xxx 2 2 2 2 1 2 2 21 0.17E 0 0 3 0 0 xxx 0 0 0 1 0 0 4 0.03L 2 0 0 1 1 1 xxx 0 0 3 0 0 8 0.07T 1 1 0 1 1 0 1 xxx 1 1 1 1 9 0.07Is 1 2 1 1 2 1 2 2 xxx 1 2 2 17 0.14Eg 1 0 1 1 0 1 1 0 0 xxx 1 1 7 0.06Cr 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 xxx 1 9 0.07Rn 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 xxx 11 0.09Dependencia 11 9 12 11 8 11 13 8 8 14 9 9 123Porcentaje 0.09 0.07 0.1 0.09 0.07 0.09 0.11 0.07 0.07 0.11 0.07 0.07

Hacer una tabla de coordenadas cartesianas de motricidad – dependencia para ubicar a las variables deacuerdo a sus valores porcentuales.

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9. Estimar las coordenadas cartesianas de motricidad – dependencia en porcentajes, dividiendo cadavalor absoluto por el total de motricidad o dependencia de la matriz.

Numero Codigo Problemas identificados Valor de Motrocidad(%)

Valor de Dependencia(%)

1. A Agua 10.6 8.942. Ap Agua Potable 9.8 7.323. M Maestros 2.4 9.764. Co Comercializacion 7.3 8.945. Cr Credito 17.1 6.506. E Escuelas 3.3 8.947. L Letrinas 6.5 10.578. T Tierras 7.3 6.509. Is Integracion 13.8 6.5010. Eg Enfermedades

gastrointestinales5.7 11.38

11. Cr Caminos rurales 7.3 7.3212. Rn Recursos naturales 8.9 7.32

10. Calcular el promedio (m) que nos permite identificar el limite entre las cuatro zonas del planocartesiano (zona de poder, zona de conflicto, zona de salida y zona de independencia) la esperanzamatemática (en porcentajes) de la motricidad y dependencia. Dicho promedio se calacula para cadaejercicio y se obtiene de la siguiente manera:

Donde:m = promedion = número de variables.

En el ejemplo, m = 100/12 = 8.33

Es el valor del eje punteado que divide los cuadrantes en el plano cartesiano.

11. Construir un plano cartesiano, dividiendo sus ejes en el valor de la esperanza matemática. Estogenera cuatro áreas:

i) zona de poder: variables que tienen alta motricidad y baja dependencia; son las más importantes.Sobre las que hay que actuar de inmediato.ii) zona de conflicto: variables con alta motricidad y alta dependencia. Son claves, cuando no seresuelven se convierten en cuellos de botella.iii) zona de autonomía: variables que son independientes y a la vez tienen poca motricidad. Se debeatacar como problemas aislados.iv) zona de salida: variables fuertemente dependientes que no afectan mayormente al resto. Se resuelvende manera automática al resolver las variables de las zonas i) y ii).

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12. Ubicar cada variable en el plano según sus coordenadas.

Interpretación del Plano

En la zona de poder se encuentran los siguientes problemas:

5) Cr Crédito9) Is Integración2) Ap Agua Potable12) Recursos Naturales

En la zona de conflicto se encuentra1) A Agua

En la zona de salida se encuentran10) Enfermedades gastrointestinales7) Letrinas4) Comercialización6) Escuelas2) Maestros

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En la zona de independencia11) Caminos Rurales8) Tierras

La información anterior es de un simple ejercicio que no es resultado de ningún taller. Si dichainformación fuese verdadera se podrían concluir varias cosas:

1) Los problemas principales son los que están en la zona de poder: Crédito, Integración Social; AguaPotable y Recursos Naturales. Estos son motrices (cambios en ellos generan –arrastran- cambios enmuchos otros problemas y dependen poco del resto.

Por ejemplo, si resuelvo el agua potable reduzco las enfermedades gastrointestinales; si hay crédito sepromueve la comercialización, etc.

2) Los problemas en zona de salida, es decir aquellos que se resuelven por efecto de haber resuelto losproblemas en la zona de poder son: Enfermedades gastrointestinales (que se reducen al contar con aguapotable), letrinas (al contar con agua y crédito), Escuelas y Maestros (por participación de la comunidad –integración social).3) Los caminos rurales y los problemas de tierras son problemas que deben tratarse de maneraindependiente.

4) El problema 1 puede ser un cuello de botella si no es abordado con prontitud.

Por lo tanto, para elaborar perfiles de proyecto, considerar los cuatro problemas de mayor motricidad ymenor dependencia. (Crédito, Integración, Agua Potable y Recursos Naturales) se considera unaestrategia que maximiza las posibilidades de impacto.

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