EL CEREBRO Y LAINTELIGENCIAEMOCIONAL

Daniel Goleman

Traducción de Carlos Mayor

Contenido

Portadilla Créditos

Introducción ¿La inteligencia emocional conformaun conjunto diferenciado decapacidades? La autoconciencia El mejor estado cerebral para unatarea El cerebro creativo El autodominio La gestión del estrés

La motivación: lo que nos mueve El rendimiento óptimo El cerebro social El cerebro social en internet Las variedades de la empatía Las diferencias entre hombres ymujeres El lado oscuro El desarrollo de la inteligenciaemocional El aprendizaje socioemocional

Introducción

Recuerdo que en el año 1995, justo antes deque se publicara mi libro La inteligenciaemocional, se me ocurrió que habría logrado eléxito si un día oía por casualidad unaconversación entre dos desconocidos, uno de ellosmencionaba las palabras «inteligencia emocional»y el otro entendía a qué se refería. Sería la pruebade que el concepto de inteligencia emocional, o IE,había llegado a ser un meme, una nueva idea quehabía penetrado en nuestra cultura. En laactualidad la IE ha superado con creces esaexpectativa, ha demostrado ser un excelentemodelo educativo en el campo del aprendizajesocioemocional y se considera un componentefundamental de un buen liderazgo, así como unelemento necesario para sentirse realizado.

Cuando escribí La inteligencia emocionalreuní los frutos de una década de investigaciones,por entonces recientes, sobre el cerebro y lasemociones. Recurrí al concepto de inteligenciaemocional como marco para poner de relieve unnuevo campo: la neurociencia afectiva. Lasinvestigaciones sobre el cerebro y sobre nuestrasvidas emocionales y sociales no se detuvieroncuando terminé la obra, sino que más bien se hanacelerado en los últimos años. Incluí novedades alrespecto en mis libros La inteligencia social y Elliderazgo esencial, así como en una serie deartículos aparecidos en la revista HarvardBusiness Review.

En este volumen pretendo continuar con esasnovedades y detallar a mis lectores algunosdescubrimientos decisivos que nos permitencomprender mejor la inteligencia emocional ycómo aplicar ese conjunto de capacidades. No se

trata de un análisis técnico y exhaustivo de datoscientíficos, sino de un trabajo en curso que secentra en descubrimientos con un valor práctico,en hallazgos que podemos aplicar en la vidacotidiana.

Voy a tratar los siguientes puntos:

• La gran pregunta que se plantea, en particularen círculos académicos: «¿Existe una entidaddenominada “inteligencia emocional” distintadel coeficiente intelectual?»• El radar ético del cerebro.• La dinámica cerebral de la creatividad.• Los circuitos mentales del impulso, laperseverancia y la motivación.• Los estados cerebrales que fomentan elrendimiento óptimo y cómo desarrollarlos.• El cerebro social: compenetración, resonanciay química interpersonal.

• El cerebro 2.0: nuestro cerebro en internet.• Los tipos de empatía y las principalesdiferencias entre hombres y mujeres.• El lado oscuro: la sociopatía laboral.• Lecciones cerebrales para el coaching y paradesarrollar las capacidades de la inteligenciaemocional.

Existen tres modelos dominantes de IE, cadauno de ellos asociado a una serie de ensayos ymediciones. Uno es obra de Peter Salovey y JohnMayer, que fueron quienes plantearon por primeravez el concepto en un artículo de 1990 que abriría

muchos caminos.1 Otro es el de Reuven Bar-On,que ha trabajado mucho en el fomento de la

investigación en este ámbito.2

El tercero es el mío, que se desarrolla con lamáxima amplitud en El liderazgo esencial (ellibro que escribí con mis colegas Annie McKee y

Richard Boyatzis). En la actualidad hay variosmodelos más de IE y se preparan otros, lo cual es

síntoma de la vitalidad de este campo.3

La inteligenciaemocional: modelo de

Goleman

La mayoría de los elementos de todos losmodelos de inteligencia emocional encajan encuatro esferas genéricas: la autoconciencia, laautogestión, la conciencia social y la gestión delas relaciones.

1. Salovey, Peter y Mayer, John, «EmotionalIntelligence», Imagination, Cognition, andPersonality, 9 (1990), pp. 185-211.

2. Bar-On, Reuven, «The Bar-On model ofemotional intelligence: A valid, robust andapplicable EI model», Organizations & People,14 (2007), pp. 27-34.

3. Véase una perspectiva general en:http://www.eiconsortium.org/reports/what_is_emotional_intelligence.html.

¿La inteligencia emocional conformaun conjunto diferenciado de

capacidades?

He aquí la gran cuestión: ¿es distinta lainteligencia emocional del coeficiente intelectual?

Cuando acababa de empezar los estudiosuniversitarios tuve un primer presentimiento deque quizás el coeficiente intelectual no explicabapor sí solo todo el éxito laboral. Había uncompañero, cuya habitación estaba cerca de la míaen la residencia, que había sacado unas notasmagníficas en las pruebas de acceso, así como enlos exámenes de las cinco asignaturaspreuniversitarias que había cursado antes deacabar la secundaria. Desde el punto de vistaacadémico era un portento, pero le fallaba algo: notenía la más mínima motivación. No aparecía por

clase, se levantaba a las doce y nunca acababa lostrabajos. Tardó ocho años en sacarse la carrera yhoy es consultor autónomo. No es ninguna figura,no dirige ninguna gran empresa, no es un líderdestacado. Ahora me doy cuenta de que le faltabanrecursos básicos de la inteligencia emocional, enparticular el autodominio.

Howard Gardner, amigo de la época en queestudiábamos Medicina, abrió el debate sobre losdistintos tipos de inteligencia más allá delcoeficiente intelectual en un libro escrito ya en los

años ochenta.4 Su argumento era que para que unainteligencia se reconociera como un conjuntodiferenciado de capacidades tenía que existir unconjunto subyacente y exclusivo de zonascerebrales que la gobernara y regulara.

En la actualidad los investigadores cerebraleshan identificado circuitos diferenciados para lainteligencia emocional en un estudio de otro viejo

amigo, Reuven Bar-On (casualmente, cuando iba acuarto de primaria su madre me daba clases dereligión los domingos), que ha supuesto todo unpunto de referencia. Bar-On trabajó con uno de losmejores equipos de investigación cerebral,dirigido por Antonio Damasio en la Facultad de

Medicina de la Universidad de Iowa.5 Utilizaronel método estrella de la neuropsicología paraidentificar las zonas del cerebro relacionadas conconductas y funciones mentales concretas: losestudios de lesiones; es decir, analizaron apacientes con daños en zonas claramente definidasdel cerebro y establecieron una correlación entrela ubicación de la lesión y las capacidades que,por su causa, habían quedado mermadas o habíandesaparecido. A partir de esa metodología,ampliamente probada en neurología, Bar-On y suscolaboradores dieron con varias zonas cerebralesdeterminantes paras las competencias de la

inteligencia emocional y social.El estudio de Bar-On es una de las pruebas más

convincentes de que la inteligencia emocionalreside en áreas del cerebro distintas a las delcoeficiente intelectual. Otros estudios realizadoscon otros métodos respaldan la misma

conclusión.6 En su conjunto, esa informaciónrevela que existen centros cerebrales específicosque gobiernan la inteligencia emocional, lo quediferencia ese conjunto de capacidades humanasde la inteligencia académica (es decir, verbal,matemática y espacial) o coeficiente intelectual(que es como se conocen esas competenciaspuramente cognitivas), así como de los rasgos dela personalidad.

La amígdala derecha (tenemos dos, una encada hemisferio cerebral) es un centro nerviosodedicado a las emociones y situado en el cerebromedio. En La inteligencia emocional me referí a lahistórica investigación de Joseph LeDoux sobrela función de la amígdala en las reaccionesemotivas y los recuerdos.

Según se descubrió en el estudio de Bar-On,los pacientes con lesiones u otro tipo de daños enla amígdala derecha presentan una pérdida deautoconciencia emocional, es decir, de lacapacidad de ser conscientes de sus propiossentimientos y comprenderlos.

Otra zona determinante para la inteligenciaemocional se localiza también en el hemisferioderecho del cerebro. Es el córtex somatosensorialderecho; cuando presenta daños también existeuna deficiencia en la autoconciencia, así comoen la empatía, es decir, la conciencia de lasemociones de los demás. La capacidad decomprender y sentir nuestras propias emocioneses decisiva para entender las de los demás ysentir empatía. Por otro lado, la empatía dependeasimismo de otra estructura del hemisferio

derecho, la ínsula o córtex insular, un nodo delos circuitos cerebrales que detecta el estadocorporal y nos dice cómo nos sentimos, por locual determina decisivamente cómo sentimos ycomprendemos las emociones de los demás.

Otra zona muy importante es lacircunvolución del cíngulo anterior, en la partefrontal de una banda de fibras cerebrales querodean el cuerpo calloso, que conecta las dos

mitades del cerebro. La circunvolución delcíngulo anterior se encarga del control de losimpulsos, esto es, de la capacidad de manejar lasemociones, en especial las angustiosas y lossentimientos intensos.

Por último tenemos la franja ventromedial delcórtex prefrontal, que está situado justo detrás dela frente y es la última parte del cerebro queacaba de desarrollarse. Se trata del centroejecutivo de la mente, donde reside la capacidad

de resolver problemas personales einterpersonales, de controlar los impulsos, deexpresar los sentimientos de un modo eficaz y derelacionarnos adecuadamente con los demás.

4. Gardner, Howard, Frames of Mind, BasicBooks, Nueva York, 1983.

5. Bar-On, Reuven et al., «Exploring theneurological substrate of emotional and socialintelligence», Brain, 126 (2003), pp. 1790-1800;Bechara, A. et al., «The anatomy of emotionalintelligence and the implications for educatingpeople to be emotionally intelligent», en Bar-On,Reuven et al. (ed.), Educating People to beEmotionally Intelligent, Praeger, Westport(Connecticut), pp. 273-290.

6. Sobre la inteligencia emocional en el cerebrovéase, por ejemplo: Taki, T. H. et al., «Regionalgray matter density associated with emotional

intelligence: Evidence from voxel-basedmorphometry», Human Brain Mapping (25 deagosto de 2010), publicado en:http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/20140644.

La autoconciencia

Los nuevos descubrimientos parecen indicar elmodo en que las regiones cerebrales relacionadascon la autoconciencia nos ayudan a aplicar la éticay a tomar decisiones en general. La clave paracomprender esa dinámica es distinguir entre elcerebro pensante (el neocórtex) y las zonassubcorticales.

El neocórtex (la región ondulada oscura)

contiene centros dedicados a la cognición y aotras operaciones mentales complejas. Por elcontrario, en las zonas subcorticales, queaparecen aquí en un tono claro, es donde seproducen los procesos mentales más básicos.

Justo por debajo del cerebro pensante, yadentrándose en el córtex, se encuentran loscentros límbicos, las principales zonas delcerebro dedicadas a las emociones. Las hallamostambién en el cerebro de otros mamíferos. Laspartes más antiguas del subcórtex se prolonganhasta el tronco del encéfalo, conocido como«cerebro reptiliano» por tratarse de una suertede arquitectura básica que tenemos en común conlos reptiles.

Antonio Damasio (el neurocientífico en cuyolaboratorio se llevó a cabo el trabajo de Bar-Onsobre los principios básicos de la IE en elcerebro) ha escrito sobre un caso neurológico que

resulta revelador. Se trata de un excelente abogadode empresa que, desgraciadamente, sufrió un tumorcerebral, aunque por suerte se lo diagnosticaronpronto y lo operaron con buenos resultados. Sinembargo, durante la intervención el cirujano tuvoque cortar circuitos que conectan zonas muyimportantes del córtex prefrontal (el centroejecutivo del cerebro) y la amígdala, en la zonadel cerebro medio dedicada a las emociones.

Tras la operación se produjo una circunstanciaclínica sumamente desconcertante. Según todas laspruebas de coeficiente intelectual, memoria yatención a las que lo sometieron, el abogadoseguía siendo igual de inteligente que antes, peroya no podía hacer su trabajo. Lo despidieron. Nofuncionó en ningún otro puesto. Se divorció.Perdió la casa. Acabó viviendo en la habitación deinvitados de su hermano y, desesperado, acudió aDamasio para averiguar qué le sucedía.

Al principio, el neurocientífico quedócompletamente perplejo, porque según todas laspruebas neurológicas el paciente estaba bien, peroluego encontró una pista, al preguntarle: «¿Cuándoquiere que volvamos a darle hora?»

Descubrió entonces que el abogado podíadecirle las ventajas y los inconvenientesracionales de todas las horas disponibles durantelas dos semanas siguientes, pero se veía incapazde decidir cuál resultaba mejor. Según Damasio,para tomar una buena decisión tenemos que aplicarsentimientos a los pensamientos, pero la lesiónprovocada al extirpar el tumor había tenido comoconsecuencia que el paciente ya no lograraconectar lo que pensaba con las ventajas y losinconvenientes emocionales.

Esos sentimientos proceden de los centrosemocionales del cerebro medio, que interactúan

con una zona concreta del córtex prefrontal.7

Cuando pensamos algo, esos centros cerebrales loevalúan de inmediato, de modo positivo onegativo. Eso es lo que nos permite establecerprioridades; por ejemplo, cuál es la mejor horapara acudir al médico. Si no contamos con esefactor, no sabemos qué sentir sobre lo quepensamos y no podemos tomar buenas decisiones.Los circuitos corticales-subcorticales aportantambién un timón ético. En una zona inferior, pordebajo de las zonas límbicas, se encuentra una rednerviosa formada por los ganglios basales. Se tratade una parte muy primitiva del cerebro pero quecumple una función extraordinariamente importantepara desenvolvernos en el mundo moderno.

A medida que avanzamos por las distintassituaciones de la vida, los ganglios basalesdeducen normas de las decisiones que tomamos:«Cuando hice tal cosa me fue bien, cuando hice talotra fue un fracaso», etcétera. La sabiduría vital

acumulada se almacena en esos circuitosprimitivos. Sin embargo, al encontrarnos ante unadecisión, es el córtex verbal el que genera lo quepensamos acerca de ella, aunque para acceder deforma más profunda a nuestra experiencia vitalsobre el asunto en cuestión necesitamos un númeromayor de aportaciones por parte de esos circuitossubcorticales. Si bien los ganglios basales tienencierta conexión directa con las zonas verbales,resulta que también cuentan con muchasvinculaciones con el tracto gastrointestinal; esdecir, las tripas. Así pues, cuando tomamos unadecisión, el hecho de que sintamos «en las tripas»si es acertada o no también resulta importante.8

Eso no significa que haya que hacer caso omiso deotros factores, pero si la decisión no encaja con loque sentimos quizá nos convenga pensárnoslo dosveces.

Al parecer esa regla general desempeñó un

papel fundamental en un estudio realizado conempresarios californianos de éxito a quienes sepreguntó cómo tomaban las decisionesprofesionales cruciales. Todos se refirieron más omenos a la misma estrategia. En primer lugardevoraban con avidez cualquier dato oinformación que pudiera estar relacionado con ladecisión que debían tomar, con amplitud de miras.Sin embargo, a continuación todos comparaban ladecisión racional con lo que les «decían lastripas»: si un acuerdo les daba mala espina, eraposible que no lo cerraran, aunque sobre el papellas perspectivas fuesen buenas. La respuesta a lapregunta «¿Lo que voy a hacer encaja en mi rumbovital, mi propósito o mi ética?» no nos llega conpalabras, sino mediante esa reacción visceral. Acontinuación lo verbalizamos.

7. Sobre la emoción y la cognición en las

decisiones acertadas y desacertadas véase:Bechara, A. et al., «Emotion, decision-making, andthe orbitofrontal cortex», Cereb Cortex, 10 (3,2000), pp. 295-307.

8. Véase, por ejemplo: Squire, Larry, «Memorysystems of the brain: A brief history and currentperspective», Neurobiol Learn Mem, 82, 3(2004), pp. 171-177.

El mejor estado cerebral para unatarea

El autodominio exige autoconciencia másautorregulación, componentes clave de lainteligencia emocional. Uno de los parámetros delautodominio es alcanzar el estado cerebral más

adecuado para realizar una tarea.9

Si hablamos de eficiencia personal, tenemosque encontrarnos en el mejor estado interno para lalabor que vayamos a realizar, y cada uno de ellostiene sus puntos a favor y sus puntos en contra. Porejemplo, las investigaciones demuestran que lasventajas de estar de buen humor son tener mayorcreatividad, resolver mejor los problemas, contarcon una mayor flexibilidad mental y ser máseficientes en la toma de decisiones en muchossentidos.

Sin embargo, entre los inconvenientes seaprecia una tendencia a no utilizar tan bien elsentido crítico al distinguir entre argumentossólidos y endebles, o a tomar decisiónprecipitadas, o a no prestar suficiente atención alos detalles en una tarea que lo requiere.

Por otro lado, estar de mal humor, o comomínimo de un humor más pesimista, tiene su ladopositivo: entre otras cosas, se demuestra unamayor capacidad de prestar atención al detalle,incluso al hacer algo aburrido, lo que nos dice quees mejor ponerse serio antes de leer un contrato.De mal humor nos mostramos más escépticos, deforma que, por ejemplo, es menos probable quenos limitemos a confiar en las opiniones deexpertos y seguramente haremos preguntasperspicaces y sacaremos conclusiones propias.Una teoría sobre la utilidad de la rabia dice quemoviliza energía y hace que se centre la atención

en eliminar obstáculos que nos impiden alcanzarun objetivo, lo cual puede estimular, por ejemplo,el impulso de derrotar en la siguiente ronda a uncompetidor ante el que acabamos de perder (daigual que se trate de un equipo escolar o de otraempresa).

El principal inconveniente de estar de malhumor es, por descontado, que resulta molestotanto para nosotros como para quienes nos rodean;pero existen otros perjuicios más sutiles: en elnivel cognitivo somos más pesimistas y, por ello,es más probable que tiremos la toalla cuando lascosas se tuerzan. El mal humor nos predispone encontra de lo que estemos planteándonos y porconsiguiente nuestros juicios se desvían hacia lanegatividad. Además, como nuestra compañía noresulta agradable, podemos afectar de formanegativa la armonía de un equipo: basta unindividuo contrariado para reducir la eficiencia de

todo el grupo.Existe además un factor tal vez sorprendente

para determinar cuál es el mejor estado cerebralpara realizar una tarea: la creatividad.

9. Caruso, David R. y Salovey, Peter, TheEmotionally Intelligent Manager, Jossey-Bass,San Francisco, 2004. [El directivoemocionalmente inteligente, Algaba, Madrid,2005.]

El cerebro creativo

«El hemisferio derecho es bueno y el izquierdo,malo.» Esa teoría sobre la relación entre lacreatividad y los hemisferios derecho e izquierdodel cerebro se remonta a los años setenta y es unejemplo muy anticuado de neuromitología. Lanueva concepción de los dos hemisferios es másprecisa con respecto a la topografía cerebral: alcomparar el izquierdo con el derecho, ¿nosreferimos al izquierdo anterior, medio o posterior?

Ahora sabemos que la creatividad no solo tieneque ver con lo que está a la derecha o a laizquierda, sino también con lo que está arriba oabajo, con todo el cerebro, en suma. Llegado estepunto resulta importante comprender unadiferencia estructural entre el hemisferio derecho yel izquierdo.

El primero presenta más conexiones nerviosastanto consigo mismo como con todo el resto delcerebro. Asimismo, tiene fuertes vinculaciones concentros emocionales como la amígdala y lasregiones subcorticales de toda la parte inferior delcerebro.

El lado izquierdo cuenta con muchas menosconexiones, tanto consigo mismo como con el restodel cerebro. Está formado por columnasclaramente superpuestas que permiten una nítidadiferenciación de las distintas funciones mentales,que sin embargo no pueden integrarse demasiado.En contraste, estructuralmente el derecho está másmezclado.

El cerebro creativo no es solo el hemisferioderecho: cuando el estado cerebral creativoaccede a una amplia red de conexiones, todoparticipa, la parte izquierda y la derecha, lasuperior y la inferior.

El hemisferio derecho presenta ramas máslargas que establecen más conexiones con otraspartes del cerebro que las del izquierdo; en undestello de inspiración creativa surge un nuevocircuito de conectividad.

Vamos a ver cómo se refleja eso en la idea quesuele tenerse de la creatividad. Puede que hayaoído usted hablar de un modelo clásico de lacreatividad con cuatro fases (que tiene más de unsiglo de antigüedad); es el siguiente.

En primer lugar uno define el marco delproblema. Mucha gente asegura que uno de losrasgos de un genio en un campo concreto es quelogra ver problemas y obstáculos y hace preguntasque nadie más ve o plantea. Así pues, lo primeroes encontrar y definir el problema creativo.

En segundo lugar, hay que sumergirse en elasunto, escarbar a fondo. Reunir ideas, datos,información, todo lo que pueda ayudar a dar conuna solución creativa.

La tercera fase no resulta muy intuitiva paraalgunos: consiste en dejarse ir. En relajarse sinmás. Las mejores ideas se tienen en la ducha, de

paseo o de vacaciones.10 En este caso, elautodominio consiste en saber cuándo relajarse ycómo conseguirlo.

La cuarta y última etapa es la ejecución; pordescontado, muchas grandes ideas fracasan en estemomento porque no se aplican adecuadamente.

Este modelo es acertado hasta cierto punto,pero la vida no es tan sencilla. He comprobadoque gente con una profesión que exige un flujoconstante de inspiración mantiene una relación conla creatividad más compleja de lo que puedeindicar ese esquema de cuatro fases tan bienestructurado. Por ejemplo, George Lucas aseguraque cuando tiene que redactar o repasar un guiónse va a una cabaña que tiene en el jardín y se ponea escribir sin más. ¿Alguna vez se quedaensimismado y espera que le llegue la inspiración?«No —me respondió a esta pregunta—; tengo queseguir trabajando constantemente.» Así opera esegenio en concreto (aunque sospecho que suscircuitos creativos poseen una fluidez singular).

El segundo genio creativo con el que hablé deltema fue Philip Glass, uno de los compositorescontemporáneos más célebres del mundo. «¿Dedónde sacas las ideas», le pregunté, y su

contestación me sorprendió: «Sé exactamentecuándo van a presentarse: entre las once de lamañana y las tres de la tarde. Es cuando trabajo ennuevas composiciones.»

Más típico puede ser el caso de una terceraexperta en creatividad con la que conversé,Adrienne Weiss, que se dedica al desarrollo y laredefinición de marcas. Le encargaron ayudar arediseñar la imagen de la cadena multinacional deheladerías Baskin-Robbins, incluido un logotiponuevo. Weiss pensó: «Bueno, ¿qué tenemos aquí?BaskinRobbins es famosa por sus treinta y unsabores. ¿Cómo vamos a conseguir que eso resultenuevo e inconfundible?»

Le dio vueltas al asunto, pero sin éxito, hastaque una noche se despertó en pleno sueño yrecordó haber visto el nombre «Baskin-Robbins»con un 3 destacado en la parte derecha de la Binicial y un 1 en la izquierda de la R. Juntos

formaban un 31, la cantidad de sabores de lamarca. Si mira el nuevo logotipo de Baskin-Robbins verá que esa cifra está resaltada en la B yla R. Y se le ocurrió soñando.

Los estudios cerebrales sobre la creatividadnos dicen qué sucede cuando gritamos «¡Eureka!»,cuando se nos ocurre algo de repente. Si se midenlas ondas cerebrales electroencefalográficas en unmomento creativo resulta que hay una granactividad gamma que alcanza un pico trescientosmilisegundos antes de que se nos ocurra larespuesta. Esa actividad indica un enlace neuronal;células cerebrales muy distantes se conectan enuna nueva red nerviosa, por ejemplo cuando surgeuna nueva asociación. Justo después de ese picogamma la nueva idea entra en la conciencia.

Esa función intensificada se concentra en lazona temporal, localizada en el costado delneocórtex derecho. Se trata de la misma área que

interpreta las metáforas y entiende los chistes.Permite comprender el lenguaje del inconsciente,lo que Freud denominó «el proceso primario»: ellenguaje de los poemas, del arte, de los mitos. Esla lógica de los sueños, donde todo vale y loimposible es posible.

El pico gamma revela que el cerebro ha tenidouna idea. En ese momento, las células delhemisferio derecho utilizan esas conexiones yramas más largas para comunicarse con otraszonas. Han hecho mayor acopio de información yla reúnen de acuerdo con una organizaciónnovedosa.

¿Cuál es la mejor forma de movilizar esaactividad cerebral? Primero hay que concentrarseintensamente en el objetivo o el problema y luegorelajarse y llegar a la fase tercera: dejarse ir.

Lo contrario (tratar de forzar la idea) podríaahogar involuntariamente la creatividad. Si le

damos vueltas y más vueltas quizá nos pongamosmás tensos y no se nos ocurran otras formasinnovadoras de ver las cosas... y mucho menos unaidea verdaderamente creativa.

Así pues, para pasar a la siguiente fase hay quedejarse ir sin más. A diferencia de la intensaconcentración que se alcanza cuando se forcejeacon un problema, esa tercera etapa se caracterizapor un elevado ritmo alfa, lo que indica relajaciónmental, un estado de apertura, de ensoñación y dederiva, en el que estamos más receptivos a lasnuevas ideas. Así se prepara el terreno para lasconexiones novedosas que se producen durante elpico gamma.

Esos momentos de ideas creativas inesperadasparecen presentarse por generación espontánea,pero podemos suponer que se ha producido elmismo proceso: la persona se ha concentrado enmayor o menor medida en determinado problema y

luego, mientras «descansaba», los circuitosneuronales han establecido otras asociaciones yconexiones. Incluso cuando las ideas parecensurgir solas puede que el cerebro esté pasando porlas tres fases clásicas.

Por otro lado, tengo la impresión de que dividireste proceso en tres o cuatro etapas es en el fondouna ilusión útil: el espíritu creativo es mucho másirreflexivo. Considero que la principal actividadneuronal se divide entre concentrarse intensamenteen el problema y relajarse.

Luego, cuando llega la idea brillante, casi conseguridad el cerebro ha pasado por ese elevadopico de actividad gamma que se constató en ellaboratorio.

¿Es posible aumentar las posibilidades de quese produzca el pico gamma? Por lo general sepresenta de «forma caprichosa», no puedeforzarse. Sin embargo, el estado mental sí puede

prepararse o inducirse. Tenemos que definir bienel problema y luego sumirnos en él. A continuaciónnos dejamos ir, nos olvidamos de todo. Es duranteese período cuando existen más posibilidades deque se produzca el pico gamma, junto con elmomento en que exclamamos «¡Eureka!», cuandose enciende la bombilla encima de la cabeza de unpersonaje de historieta. Existe un marcador físicoque sentimos en ocasiones durante un pico gamma:placer. Ese «¡Eureka!» nos llena de alegría.

A continuación llega la cuarta fase, la de lapuesta en práctica, donde una buena idea cuaja ofracasa. Recuerdo una conversación con eldirector de un gigantesco laboratorio deinvestigación en el que trabajaban cuatro milcientíficos e ingenieros. «Tenemos una normasobre la creatividad: si alguien presenta una ideanovedosa —me contó—, la persona que intervengaa continuación, en lugar de echarla por tierra de

inmediato, algo que sucede con demasiadafrecuencia en el mundo laboral, debe ser unaespecie de “abogado de un ángel” y decir: “Esbuena idea por tal motivo.”» Las ideas creativasson como un capullo delicado: hay que mimarlaspara que florezcan.

10. Dijksterhuis, Ap et al., «On making the rightchoice: The deliberation-without-attention effect»,Science.

El autodominio

Los dos cuartos de la izquierda del modelogenérico de la inteligencia emocional hacenreferencia a la relación que tenemos con nosotrosmismos: son la autoconciencia y la autogestión.

Se trata de los principios básicos delautodominio: la conciencia y gestión de nuestrosestados internos. Esas capacidades son las quepermiten que alguien tenga un excelenterendimiento individual en cualquier campo y en elempresarial en concreto aporte magníficascontribuciones personales (es decir, que sea lo quellamamos una estrella solitaria).

Competencias como la gestión de lasemociones, el impulso concienciado para alcanzarobjetivos, la adaptabilidad y la iniciativa se basanen la autogestión emocional.

La autorregulación de las emociones y losimpulsos depende en gran medida de lainteracción entre el córtex prefrontal (el centroejecutivo del cerebro) y los centros emocionalesdel cerebro medio, en particular los circuitos queconvergen en la amígdala.

La zona más importante para la autorregulaciónes el córtex prefrontal, que en cierto sentidoequivale al «jefe bueno» del cerebro, el que nosguía en nuestro mejor momento. En la región

dorsolateral de la zona prefrontal se localiza elcontrol cognitivo, que regula la atención, la tomade decisiones, la acción voluntaria, elrazonamiento y la flexibilidad de respuesta.

La amígdala es un punto desencadenante de laangustia, la ira, el impulso, el miedo, etcétera.Cuando ese circuito toma las riendas actúa comoel «jefe malo» y nos conduce a realizar accionesde las que más tarde podemos arrepentirnos.

La interacción entre esas dos zonas del cerebrocrea una autopista nerviosa que, cuando estáequilibrada, es la base del autodominio. La mayorparte de las veces no podemos dictar quéemociones vamos a sentir, cuándo vamos asentirlas ni con qué fuerza. Nos lleganespontáneamente desde la amígdala y otras zonassubcorticales. Alcanzamos el punto de elecciónuna vez que nos sentimos de una formadeterminada. ¿Qué hacemos entonces? ¿Cómo lo

expresamos? Si el córtex prefrontal tiene loscircuitos inhibidores a pleno rendimiento,lograremos alcanzar un punto de decisión que nospermita ser más astutos al guiar nuestra respuestay, por consiguiente, al manejar las emociones delos demás, para bien o para mal, en esa situación.Desde una perspectiva nerviosa, esa es la esenciade la autorregulación.

La amígdala es el radar que detecta lospeligros. El cerebro está concebido como uninstrumento de supervivencia. En su esquema defuncionamiento la amígdala ocupa una posiciónprivilegiada. Si detecta una amenaza, en uninstante puede tomar el mando del resto delcerebro (en especial del córtex prefrontal) ysufrimos lo que se conoce como «secuestroamigdalar».

El secuestro apresa nuestra atención y la dirigehacia el peligro en cuestión. Si estamos en el

trabajo, al sufrirlo no podemos concentrarnos ennuestro cometido, solo pensar en lo que nosagobia. La memoria también deja de funcionar connormalidad y recordamos con más facilidad lo quetiene que ver con la amenaza y no tenemos tanclaro lo demás. Durante un secuestro amigdalarsomos incapaces de aprender y nos apoyamos enhábitos archisabidos, conductas que hemosaplicado una y otra vez. No podemos innovar niser flexibles.

Las neuroimágenes captadas cuando alguienestá muy alterado muestran que la amígdaladerecha en particular se encuentraextraordinariamente activa, así como el córtexprefrontal derecho. La amígdala ha apresado esazona prefrontal y la gobierna para afrontar elpeligro que se ha percibido. Cuando se activa esesistema de alarma sufrimos la clásica respuesta delucha, huida o paralización, que desde un punto de

vista cerebral significa que la amígdala ha puestoen funcionamiento el eje hipotalámico-hipofisario-suprarrenal y el cuerpo sufre una descarga dehormonas del estrés, sobre todo cortisol yadrenalina.

Ese mecanismo presenta un grave problema: laamígdala se equivoca con frecuencia, ya que,aunque recibe información en una única neuronadel ojo y el oído sobre lo que vemos y oímos (agran velocidad en términos cerebrales), solo lellega una pequeña fracción de las señales querecogen esos órganos. La inmensa mayoría sedirige a otras partes del cerebro que tardan más enanalizar la información... y hacen una lectura másprecisa. En cambio, la amígdala se queda con unaimpresión poco rigurosa y debe reaccionar deinmediato. Comete errores a menudo, en especialen la vida moderna, donde los «peligros» sonsimbólicos y no amenazas físicas. Y por ello

reaccionamos de forma exagerada, aunque luegonos arrepintamos.

Estos son los cinco detonantes de la amígdala

más importantes en el entorno laboral:11

• Ser objeto de condescendencia y falta derespeto.• Recibir un trato injusto.• No sentirnos valorados.• Tener la impresión de que no nos escuchan.• Vernos sometidos a calendarios poco realistas.

En un clima económico con gran incertidumbreel miedo campa a sus anchas. La gente temequedarse sin trabajo, que peligre la seguridadeconómica de su familia y los demás problemasque comporta una crisis. Y la ansiedad secuestra alos trabajadores que deben hacer más con menos.Así, en ese tipo de circunstancias hay muchaspersonas que funcionan a diario en un estado que

equivale a un secuestro amigdalar leve perocrónico.

¿Cómo podemos reducir al mínimo lossecuestros? En primer lugar, debemos prestaratención. Si no nos damos cuenta de que estamossufriendo un secuestro amigdalar y dejamos quenos arrastre, no tenemos posibilidades derecuperar el equilibrio emocional y el dominioprefrontal izquierdo hasta que se haya completadoel ciclo. Es mejor ser consciente de lo que sucedey desconectar. Para concluir o cortocircuitar unsecuestro tenemos que empezar por observar loque sucede en nuestra mente y decirnos: «Laverdad es que estoy exagerando», «He perdido losnervios» o «Estoy a punto de perder los nervios».Es mucho mejor detectar sensaciones conocidasque nos indican el inicio de un secuestro, como uncosquilleo en el estómago o cualquier otro indicioque pueda revelar que estamos a punto de sufrirlo.

Cuanto menos haya avanzado el ciclo más fácilserá cortocircuitarlo. Lo mejor es atajarlo cuandoestá a punto de empezar.

¿Qué podemos hacer si nos vemos atrapadospor un «secuestro amigdalar»? Lo primero esdarnos cuenta de lo que sucede. Los secuestrospueden durar segundos, minutos, horas, días osemanas. A algunos, si se han acostumbrado avivir de mal humor o con miedo, puede parecerlessu estado «normal». De ahí surgen problemasclínicos como trastornos de ansiedad o depresión,o el trastorno de estrés postraumático, una penosaenfermedad de la amígdala provocada por unaexperiencia traumática que supone que ese centronervioso entre en un estado explosivo de secuestroinstantáneo y profundo.

Hay muchas formas de salir de un secuestroamigdalar si logramos darnos cuenta de que losufrimos y tenemos intención de calmarnos. Una es

un planteamiento cognitivo: elautoconvencimiento. Tenemos que razonar connosotros mismos y poner en tela de juicio lo quenos decimos en pleno secuestro: «Ese individuo noes siempre un hijo de mala madre, recuerdo casosen los que en realidad fue muy considerado eincluso amable y quizá debería darle otraoportunidad.»

O podemos recurrir a la empatía y ponernos enel lugar del otro, lo cual quizá funcione en loscasos, muy habituales, en que el detonante delsecuestro haya sido algo que nos ha hecho o dichoalguien. Podemos tener un pensamiento empático:«Quizá me ha tratado así porque sufre muchapresión.»

Aparte de esas intervenciones cognitivasexisten otras biológicas. Podemos recurrir a unmétodo como la meditación o la relajación paracalmar el cuerpo. Sin embargo, las técnicas de

relajación o meditación funcionan mejor duranteun secuestro si se han practicado con regularidad,preferiblemente a diario. Si no se ha creado unfuerte hábito mental, no pueden invocarse así comoasí. Lo importante es recordar que estar bienacostumbrados a calmar el cuerpo con un métodoque hayamos practicado mucho puede ser decisivocuando suframos un secuestro y tengamosnecesidad de aplicarlo.

11. Sobre los cinco detonantes emocionaleshabituales véase: Schwartz, Tony, The Way We’reWorking Isn’t Working: The Four ForgottenNeeds that Energize Great Performance, Simonand Schuster, Nueva York, 2010.

La gestión del estrés

«Mi peor experiencia laboral se produjo justodespués de una fusión empresarial, cuandodesaparecía gente a diario y nos llegabancirculares con mentiras sobre lo sucedido —mecontó una amiga en una ocasión—. Nadie eracapaz de concentrarse en el trabajo.» Hoy en díalo que para ella fue un episodio puntual se haconvertido en una realidad crónica en muchostrabajos. Dejando a un lado los altibajoseconómicos, la vida laboral está repleta demomentos dramáticos, debido a órdenesimposibles que llegan de la sede central, genteirrazonable que ocupa cargos directivos,compañeros de trabajo desagradables y un largoetcétera. ¿Cómo gestionar ese estrés constante quepuede convertirse incluso en auténtica angustia?

Una estrategia para manejar nuestras reaccionesante complicaciones y reveses se sirve de otradinámica entre la zona prefrontal y los circuitos dela amígdala.

En el córtex prefrontal existen circuitos quepueden inhibir los impulsos de la amígdala yayudarnos a mantener el equilibrio emocional.La zona prefrontal izquierda presenta asimismocircuitos activos en estados positivos como el

entusiasmo, la energía y la colaboración.

El director del Laboratorio de NeurocienciaAfectiva de la Universidad de Wisconsin, RichardDavidson, ha llevado a cabo investigaciones muyimportantes sobre las zonas prefrontales izquierday derecha. Su equipo ha descubierto que cuandonos hallamos en pleno secuestro amigdalar osometidos a emociones angustiosas se detectanniveles de actividad relativamente altos en elcórtex prefrontal derecho, pero cuando nossentimos muy bien (entusiasmados, llenos deenergía, capaces de hacer cualquier cosa) semoviliza la zona prefrontal izquierda.

En el laboratorio de Davidson se ha visto quetodos tenemos un índice de actividad prefrontalizquierda-actividad prefrontal derecha (en parte enreposo, cuando no hacemos nada en concreto) quepredice con precisión nuestra gama de humorescotidiana. Ese índice izquierda-derecha revela

nuestro punto de ajuste emocional.12 Quienespresentan mayor actividad prefrontal izquierda quederecha tienen más posibilidades de experimentarun número mayor de emociones positivascotidianamente. Por el contrario, los que cuentancon un lado derecho más activo tienden a sufrirmás emociones negativas.

Ese índice presenta una campana de Gauss,como la conocida curva en forma de U invertidadel coeficiente intelectual. Casi todos nos situamosen el centro: tenemos unos días buenos y otrosmalos. Algunas personas están en el extremoderecho: puede que sufran una depresión clínica oansiedad crónica. Por el contrario, quienes seencuentran en el extremo izquierdo de la campanade Gauss se recuperan de las adversidades con unarapidez extraordinaria.

Davidson ha investigado asimismo lo quedenomina «estilos emocionales», que en realidad

son estilos cerebrales. Existe uno que refleja conqué facilidad nos enojamos: dónde nosencontramos en el espectro que va de la gente conuna amígdala explosiva (los que enseguida sealteran, se frustran o se enfadan) a laimperturbable.

Un segundo estilo indica con qué velocidad nosrecuperamos tras un momento de angustia. Hayquienes se reponen rápidamente una vez que sealteran, mientras que a otros les cuesta muchotiempo. En el extremo de la lentitud está la genteque da vueltas a las cosas o se preocupa sin cesar,que sufre secuestros amigdalares levescontinuados. La preocupación crónica mantiene laamígdala alerta, de modo que el individuopermanece en un estado de angustia mientras siguecavilando.

Si tenemos en cuenta que nos enfrentamos amuchas tensiones realistas, esos dos primeros

estilos (ser imperturbable y capaz de recuperarsedeprisa) son los más eficaces para bregar con losproblemas del mundo laboral.

El tercer estilo evalúa la profundidad de lossentimientos de una persona. Unos losexperimentan con mucha intensidad y otros demodo más superficial. Quienes presentansentimientos más fuertes pueden disponer demayor capacidad para comunicarlos conautenticidad e eficacia, para emocionar a la gente.

Existe otro dato relevante sobre el índiceizquierda-derecha. Barbara Fredrickson, de laUniversidad de Carolina del Norte, señala que lagente que prospera en la vida (que tiene relacionespositivas y un trabajo gratificante, que consideraque su existencia tiene sentido) experimenta almenos tres acontecimientos emocionales positivos

por cada uno negativo.13 También se ha observadoun índice parecido entre las emociones positivas y

negativas en los equipos de éxito, donde laproporción es de cinco contra uno; parece ser queel índice de la gente próspera se aplica tambiéncolectivamente.

Cuando estamos atrapados en un secuestroamigdalar continuado, ya sea intenso o leve,sufrimos una activación del sistema nerviososimpático. No se trata de un estado agradable, sinode un problema crónico. Durante el secuestro, loscircuitos de alarma activan la respuesta de lucha,huida o paralización, que segrega hormonasgeneradoras del estrés con toda una serie deconsecuencias negativas, como una disminución dela eficacia de la reacción inmunitaria. El estadocontrario, la activación del sistema nerviosoparasimpático, se produce cuando estamosrelajados. Biológica y neurológicamente, se tratade la modalidad de restablecimiento yrecuperación, y está vinculada a la activación de

la zona prefrontal izquierda.Para cultivar una mayor intensidad de la

actividad de esa área, que genera emocionespositivas, podemos aplicar distintas estrategias.Una de ellas consiste en desconectar regularmentede una rutina de agitación y problemas parareposar y restablecernos. Programe momentos parano hacer nada: saque al perro, dese una buenaducha, cualquier cosa que le permita cortar elritmo constante de su actividad habitual.

Otra estrategia se conoce como «concienciaplena» o «mindfulness». Daniel Siegel, de laUniversidad de California en Los Ángeles(UCLA), es autor de un análisis sencillo peroingenioso de las zonas cerebrales que participan

en ese proceso.14 La modalidad más conocida deconciencia plena consiste en cultivar una presenciaque planea sobre la experiencia del momento, unaconciencia que no juzga y no reacciona ante los

pensamientos o los sentimientos que puedan pasarpor la mente. Es un método muy eficaz pararelajarse y entrar en un estado de tranquilidad yequilibrio.

La reducción del estrés a partir de laconciencia plena, el método creado por Jon Kabat-Zinn, se utiliza mucho en medicina para ayudar alos pacientes a sobrellevar síntomas crónicos, yaque alivia el sufrimiento emocional que suelenllevar aparejado y, por consiguiente, mejora sucalidad de vida.

Richard Davidson aunó fuerzas con Kabat-Zinn,que por entonces trabajaba en el Centro Médico dela Universidad de Massachusetts, para enseñar a lagente a entrar en un estado de relajación en el

trabajo gracias a la conciencia plena.15 Kabat-Zinn enseñó esa técnica a personas que seencontraban en un entorno laboral muy estresante,una empresa de biotecnología de reciente creación

donde se trabaja con entrega total las veinticuatrohoras del día. Las instruyó con un programa deocho semanas de duración que suponía practicar laconciencia plena una media de treinta minutos aldía.

Davidson realizó estudios sobre el cerebroantes y después del programa de la concienciaplena. Antes, el punto de ajuste emocional de lamayoría de la gente se encontraba hacia laderecha, lo que indicaba que estaban preocupados.Tras ocho semanas de conciencia plena empezó amoverse hacia la izquierda. Y las declaraciones delos propios trabajadores dejaban claro que con elpaso a la zona más positiva de las emocioneshabían salido a la superficie el entusiasmo, laenergía y la jovialidad en el entorno laboral.

La conciencia plena parece ser un buen sistemade refuerzo del dominio de las zonas determinantesdel córtex prefrontal. Davidson me ha dado una

buena noticia: los principales beneficios de laconciencia plena en lo que a un giro del punto deajuste emocional del cerebro se refiere se obtienenal inicio de la práctica. No hay que esperar añospara notar la mejoría, aunque probablemente seanecesario seguir ejercitando la técnica a diariopara mantener la tendencia.

Junto a ese cambio hacia una gama de humoresmás positiva tenemos otro instrumento nerviosopara gestionar el estrés: un menor tiempo derecuperación.

Tradicionalmente, la sesión diaria deconciencia plena se concluye con un período depensamientos afectuosos dirigidos a los demás: lapráctica del cariño. Se trata de la generaciónintencionada de un estado de ánimo positivo queaumenta el tono vagal, es decir, la capacidad demovilización del cuerpo para superar un obstáculoy luego recuperarse con rapidez. El nervio vago

regula el latido cardíaco y otras funciones de losórganos, y desempeña un papel destacado en elproceso de tranquilización del cuerpo cuando nosangustiamos. Contar con un mejor tono vagal nospermite actuar con más facilidad al activarnos anteun problema y al relajarnos luego, en lugar dequedarnos en estado de excitación.

Un buen tono vagal no solo nos ayuda arecuperarnos de la tensión, sino también a dormirmejor y a protegernos contra las consecuenciasnegativas para la salud del estrés crónico. Laclave para mejorar el tono vagal es dar con unmétodo que nos guste y practicarlo a diario, comosi hiciéramos gimnasia del nervio vago. Lastécnicas existentes son variadas y van desde algotan sencillo como acordarnos de contar del uno aldiez poco a poco cuando empezamos a enfadarnoscon alguien hasta la relajación sistemática de losmúsculos o la meditación.

En ocasiones cuando hablo de meditación, untema sobre el que escribo desde hace décadas, mepreguntan si pueden conseguirse los mismos

efectos con psicofármacos.16 Yo prefiero recurrira técnicas mentales para intervenir en los estadosdel cerebro; es una forma natural de manejarlo.

Existen muchos tipos de meditación queimplican estrategias mentales distintas: laconcentración, la conciencia plena y lavisualización, por poner solo tres ejemplos. Cadauno de ellos tiene efectos concretos sobre nuestrosestados mentales. Por ejemplo, la visualizaciónactiva centros del córtex visual espacial, mientrasque la concentración trabaja los circuitos deatención del córtex prefrontal, pero no la zonavisual. Un nuevo campo científico, la neurocienciacontemplativa, ha empezado a estudiar condetenimiento qué diferencias hay entre lasconsecuencias de un tipo u otro de meditación en

el cerebro, qué centros se activan y cuáles podríanser los beneficios concretos.

12. Sobre el punto de ajuste véase: Davidson,R. J. e Irwin, W., «The functional neuroanatomy ofemotion and affective style», Trends in CognitiveNeuroscience, 3 (1999), pp. 11-21. No obstante, larelación entre derecha e izquierda no esexcluyente: ambos lados de la zona prefrontalpresentan cierto grado de actividad durante lossecuestros amigdalares, además de regularlos.Véase, por ejemplo: Aron, A. R. et al., «Inhibitionand the right inferior frontal cortex», Trends inCognitive Sciences, 8, 4 (2004), pp. 170-177.

13. Frederickson, Barbara, Positivity, CrownPublishers, Nueva York, 2009.

14. Siegel, Daniel, The Mindful Brain, Norton,Nueva York, 2007. [Cerebro y mindfulness,Paidós Ibérica, Barcelona, 2010.]

15. Davidson, Richard et al., «Alterations inbrain and immune function produced bymindfulness meditation», PsychosomaticMedicine, 65 (2003), pp. 564-570.

16. Intentar intervenir en el cerebro pormétodos externos como los psicofármacos suponetratar un parámetro con un producto químico quetiene muchas consecuencias, muchos efectossecundarios. Por ejemplo, un tipo muy importantede medicación contra la depresión regula laserotonina del cerebro, pero soloaproximadamente un cinco por ciento de losreceptores de serotonina del cuerpo se encuentranahí. Un porcentaje muy elevado está en el tractogastrointestinal, y precisamente por eso los efectossecundarios habituales tienen que ver conproblemas de digestión. El tracto gastrointestinalayuda a su vez a regular el sistema inmunitario,entre otras cosas, por lo que los efectos no

deseados pueden ramificarse. Existenprometedoras aplicaciones piloto de neuroterapiagracias a las cuales se escanea el cerebro de unapersona que de inmediato recibe información queindica si se encuentra en el estado cerebraldeseado, lo que permite experimentar paradeterminar qué la mantiene así; sin embargo, aúnno comprendemos ni las ventajas ni los límites dela neuroterapia. Personalmente me inclino porintervenciones más naturales, aunque solo seaporque el cerebro es la masa más complicada,densa e interconectada que se conoce en eluniverso.

La motivación: lo que nos mueve

Las palabras «motivación» y «emoción» tienenorígenes muy parecidos: las dos estánrelacionadas con el concepto de movimiento. Lamotivación es lo que nos impulsa a actuar paraconseguir un objetivo. Todo lo que nos motive noshace sentir bien. Como me dijo un científico, «paraconseguir que hagamos lo que le interesa, lanaturaleza lo convierte en un placer».

Las motivaciones determinan dóndeencontramos placeres, pero con frecuencia cuandollega el momento de lograr esos objetivos la vidapresenta dificultades. Sin embargo, si nos topamoscon contratiempos y obstáculos en la consecuciónde las metas a las que nos empujan nuestrasmotivaciones se activan unos circuitos queconvergen en una zona del córtex prefrontal

izquierdo con el fin de recordarnos las buenassensaciones que vamos a experimentar cuandoalcancemos los objetivos. Cuando algo sale mal,eso nos ayuda a seguir adelante a pesar de lasdificultades.

La gente cuyo punto de ajuste emocional seinclina hacia el lado izquierdo tiende a ser máspositiva emocionalmente, pero, según haconstatado Davidson, es propensa a la ira, enespecial cuando se malogra un objetivoimportante. En esos momentos se frustran y seenfadan, lo cual es bueno, porque moviliza laenergía y centra la atención en el esfuerzonecesario para superar los obstáculos y alcanzar lameta en cuestión.

Por el contrario, señala Davidson, la activaciónde la zona prefrontal derecha funciona como lo quese denomina un «inhibidor de la conducta»: esosindividuos tiran la toalla con más facilidad cuando

las cosas se tuercen. También son demasiadoreacios a correr riesgos, no porque tomenprecauciones sensatas, sino porque aplican unexceso de cautela. Adolecen de falta demotivación, suelen ser más ansiosos y miedosos yestán más pendientes de posibles amenazas.

Las investigaciones de Davidson indican que elhemisferio izquierdo se pone en funcionamientocon solo pensar en conseguir un objetivorelevante. La actividad de la zona prefrontalizquierda se relaciona con algo más importanteque una meta cualquiera: es la sensación de tenerun norte en la vida, las grandes empresas que dansentido a la existencia.

Howard Gardner ha escrito sobre lo quedenomina «buen trabajo», una mezcla deexcelencia (hacer un trabajo dando lo mejor denosotros), compromiso (estamos entusiasmados yllenos de energía y nos encanta lo que hacemos) y

ética (el trabajo encaja con el sentido, el propósitoy el rumbo que damos a nuestra vida). Nadie lo hainvestigado todavía, pero me atrevo a predecir quesi se estudiara el cerebro de personas queestuvieran realizando buen trabajo se detectaría unactividad relativamente mayor en la zonaprefrontal izquierda.

Cuando estudiaba Medicina en Harvard, mimentor era el psicólogo David McClelland, poraquel entonces importante teórico de lamotivación. McClelland planteó tres motivadoresprincipales para los seres humanos (existen otrosmodelos que enumeran docenas). Para mí, cadatipo de motivación es una vía distinta para poneren funcionamiento el córtex prefrontal izquierdo ylos centros de recompensa del cerebro, lo queincrementa el impulso y la perseverancia delindividuo y hace que se sienta bien.

El primero de los tres motivadores es la

necesidad de poder, en el sentido de influir enotras personas. McClelland distinguía entre dostipos de poder. Uno es el egoísta y egocéntrico,donde no importa que el efecto sobre los demássea bueno o malo; es, por ejemplo, el quedemuestran los narcisistas. El otro comporta unbeneficio social; el individuo siente placer alinfluir en los demás positivamente o en favor delbien común.

El segundo es la necesidad de afiliación, elplacer que se desprende de estar con otra gente.Quienes se caracterizan por esa motivación, porejemplo, sienten como impulso el simple placer decolaborar con gente con la que están a gusto.Cuando trabajan en pos de una meta común, losindividuos movidos por la afiliación encuentranenergía al pensar lo bien que se sentirá todo elmundo cuando se alcance ese objetivo. Losgrandes participantes en equipos pueden sacar

fuerzas de este tipo de estimulación.Por último tenemos la necesidad de

consecución, de alcanzar un objetivo significativo.A las personas que se caracterizan por esemotivador les encanta llevar la cuenta de lo quesucede, recibir información sobre su progreso, daigual que se trate de conseguir los objetivostrimestrales estipulados en su trabajo o derecaudar millones para una organización debeneficencia. La gente con un fuerte impulso deconsecución se esfuerza por mejorar, aprendeincesantemente.

Por muy buenos que sean, no se contentan ysiempre aspiran a obtener mejores resultados.

El impulso de consecución puede tener unadesventaja: hay quien acaba siendo adicto altrabajo, se obsesiona con sus objetivos laborales yse olvida de vivir plenamente. Lo vemos en elcaso de los estudiantes excesivamente empollones,

que aspiran a sacar excelentes notas a expensas detodo lo demás, o en los ejecutivos de éxito quetrabajan dieciocho horas todos los días de lasemana, o en cualquiera que se rija por elperfeccionismo. La clave para que el impulso deconsecución resulte saludable es fijarse un nivelde rendimiento muy alto y aspirar a cumplirlo,pero sin ofuscarse, porque si la meta esinalcanzable no valoramos los triunfos y nosobsesionamos con la más mínima imperfección. Enesos casos, el impulso de consecución hace que lasituación se nos vaya de las manos.

Al evaluar su rendimiento en cualquiersituación, los perfeccionistas se fijan solo en loque podrían haber hecho mejor, no en lo que hanhecho bien. Puede que estén ya en un ciento diezpor cien comparados con otra gente, pero tratandesesperadamente de alcanzar un ciento doce o unciento quince. En la actualidad ese esfuerzo se

premia muy claramente tanto en el mundoeducativo como en el laboral, pero tiene un costehumano tanto para el estudiante como para eltrabajador: la vida se resiente. El precio puede serun fracaso sentimental detrás de otro, o no tenernunca tiempo para disfrutar de algo, o desde elpunto de vista de la salud sufrir de estrés crónico.

¿Cómo podemos ayudar a quien sufra eseproblema? Creo que primero hay que tratar dehacerle entender que aspirar a un éxito excesivotiene un lado negativo. Lo segundo es explicarleque no siempre hay que conseguir un ciento diezpor cien, que a veces llegar solo al ochenta o alnoventa ya está muy bien, y que además de teneréxito uno puede disfrutar de la vida y ser feliz.

McClelland descubrió que puede calcularse elnivel de necesidad de consecución con un simplejuego infantil consistente en lanzar una anilla deplástico que debe encajar en una estaca que

previamente se ha clavado en el suelo y que puedecolocarse a uno, dos, tres o cuatro metros dedistancia: cuando más lejos esté más puntos seobtienen. A la gente con una gran motivación deconsecución se le da muy bien calcular cuál es lamáxima distancia a la que puede colocar la estacapara luego acertar al lanzar la anilla. Tienenhabilidad para correr riesgos. Puede que hagancosas que a ojos de los demás parezcan muypeligrosas, pero antes han investigadoadecuadamente y poseen la información necesaria,o cuentan con la capacidad requerida, lashabilidades que les ayudarán a lograr el objetivo.

En sus investigaciones McClelland averiguóque ese rasgo está muy marcado en losempresarios de gran éxito profesional.

Recuerdo que hace unos años participé en unasjornadas sobre el mundo laboral, en concreto enuna mesa redonda con dos jóvenes expertos en

nuevas tecnologías, cada uno de ellos responsablede una puntocom. Una en concreto era Razorfish,que se dedicaba a comprar espacio publicitariointeractivo en aquella historia, tan novedosa porentonces, que se llamaba «internet». Todo elmundo tenía muchas esperanzas depositadas enRazorfish en aquel momento (el principio de laburbuja tecnológica de los años noventa) y lajoven empresa ganaba valor de mercado conbastante rapidez. Razorfish tenía una buenacapitalización de mercado que se esfumó cuandoestalló la burbuja. Desde entonces ha cambiado demanos en varias ocasiones.

Personalmente me despertó más interés el otroemprendedor de la mesa redonda, que dirigía unanueva compañía que en aquella época llamabamenos la atención que Razorfish. Al hablar con élme di cuenta de que era el típico ejemplo delperfil trazado por McClelland del empresario con

un gran impulso de consecución: daba la impresiónde que disfrutaba descubriendo constantementecómo mejorar su rendimiento. Mientras hacía lacarrera había resuelto una compleja cuestiónmatemática relacionada con algoritmosavanzadísimos que poca gente comprendía y quetenía importantes aplicaciones potenciales eninternet. Los demás consideraban que se habíaarriesgado enormemente al crear una puntocombasada en la aplicación de un método pococonocido y aún por poner a prueba, pero él estabaconvencido de que funcionaría. Se habíapreparado a conciencia. Poca gente había oídohablar de su empresa por aquel entonces y si yo larecordé fue porque tenía un nombre curioso. Sellamaba Google. Él era Sergei Brin.

El rendimiento óptimo

Hace aproximadamente un siglo que lapsicología está al tanto de la relación entre estrésy rendimiento. Se conoce como la ley de Yerkes-Dodson. Aunque los psicólogos Yerkes y Dodsonno podían saberlo hace cien años, en realidadestaban estudiando los efectos del ejehipotalámico-hipofisario-suprarrenal, lasconexiones que segregan hormonas del estréscuando se activa la amígdala.

Se trata de una forma distinta de analizar de quémodo el cerebro beneficia o perjudica nuestrorendimiento, ya sea en el trabajo, en elaprendizaje, en un deporte o cualquier otra esferaque requiera la aplicación de nuestrascapacidades. La ley de Yerkes-Dodson recoge tresestados principales: desvinculación, flujo y

sobrecarga. Cada uno de ellos tiene una enormeinfluencia en nuestra capacidad de rendir almáximo: la desvinculación y la sobrecarga dan altraste con nuestros esfuerzos, mientras que el flujoles saca partido.

Las consecuencias del

estrés sobre elrendimiento

La relación entre estrés y rendimiento,reflejada en la ley de Yerkes-Dodson, indica queel aburrimiento y la desvinculación activan unacantidad excesivamente pequeña de las hormonasdel estrés segregadas por el eje hipotalámico-hipofisario-suprarrenal, con lo que elrendimiento se resiente. Cuando nos sentimosmás motivados y vinculados, el «estrés bueno»nos sitúa en la zona óptima, donde funcionamosen plenitud de condiciones. Si los problemasresultan excesivos y nos desbordan, entramos enla zona de agotamiento, donde los niveles dehormonas del estrés son demasiado elevados yentorpecen el rendimiento.

La desvinculación

En todo el mundo abundan los trabajos repletosde individuos estancados por falta de vinculación,de implicación: les aburre su cometido, no sesienten inspirados y carecen de interés. Lamotivación para rendir al máximo es escasa onula, y se limitan a hacer lo mínimo para que nolos despidan. Los estudios sobre el compromisode los trabajadores señalan que en las empresasmás productivas hay diez empleadoscompletamente vinculados por cada unodesvinculado, mientras que en las que tienen unaproductividad media la proporción es solamente

de dos a uno.17 Los trabajadores vinculados sonmás productivos, ofrecen una mejor atención a losclientes y resultan más leales a la empresa.

Al pasar del aburrimiento a la zona óptima del

arco de rendimiento el cerebro segrega cada vezmayor cantidad de hormonas del estrés y entramosen la franja del «estrés bueno», donde se reactivael rendimiento. Los retos (por ejemplo, estarmotivado para alcanzar un objetivo, tener quedemostrar de qué somos capaces o trabajar a todamáquina en equipo para llegar a tiempo a unaentrega) hacen que centremos la atención y nosllevan a dar lo mejor de nosotros mismos. Elestrés bueno suscita la vinculación, el entusiasmoy la motivación, y moviliza la cantidad adecuadade las hormonas del estrés cortisol y adrenalina(junto con otras sustancias beneficiosas quesegrega el cerebro, como la dopamina) para hacerel trabajo con eficiencia. Tanto el cortisol como laadrenalina tienen efectos protectores yperjudiciales, pero el estrés bueno activa susbeneficios.

La sobrecarga

Sin embargo, cuando las exigencias son tantasque no podemos gestionarlas, cuando la presiónnos desborda, cuando tenemos demasiado quehacer y nos falta tiempo o apoyo, entramos en lazona del estrés malo. Un poco más allá de la zonaóptima, en lo alto del arco de rendimiento, hay unpunto de inflexión donde el cerebro producedemasiadas hormonas del estrés, que empiezan aafectar a nuestra capacidad de trabajar bien, deinnovar, de escuchar y de hacer planes de un modoeficaz.

Los costes del estrés crónico van mucho másallá del rendimiento. En esa zona, lo quetécnicamente se denomina «carga alostática»provoca que prevalezcan los efectos perjudicialesde las hormonas del estrés. Unos niveles excesivos

de esas secreciones durante un período demasiadoprolongado alteran la función neuroendocrina yprovocan desequilibrios de los sistemasinmunitario y nervioso, de modo que somos máspropensos a sufrir enfermedades y nos cuestapensar con claridad. El ritmo circadiano setrastorna y dormimos mal.

Mucho antes de haber oído hablar del ejehipotalámico-hipofisario-suprarrenal, cuando mepreparaba para doctorarme, investigué ese tema enmi tesis. Medí la fisiología de determinadaspersonas (controlando la respuesta del ritmocardíaco y la sudoración) mientras veían unapelícula realizada para inspirar a los trabajadoresde la industria maderera a utilizar los dispositivosde protección. En las imágenes se veían tresaccidentes, todos ellos provocados por no emplearun mecanismo de seguridad. En el primeroaparecía Mack, que metía un trozo gigantesco de

contrachapado en una sierra circular con unosdientes muy afilados que causaban impresión. Nohabía colocado la protección. Dirigía el pulgarhacia la sierra, pero como estaba charlando con suamigo George no se daba cuenta. A medida que eldedo se acercaba a la sierra aumentaba laaprensión, como pude comprobar a partir de larespuesta del ritmo cardíaco y la sudoración de losespectadores de la película. Se sabía exactamenteen qué momento llegaba el pulgar a la sierra consolo mirar la gráfica de los individuos, cuyaamígdala funcionaba a toda máquina.

Una vez pasado el accidente, el ritmo cardíacoy la sudoración se serenaban, ya que la gentecomenzaba a reponerse, pero entonces empezaba aprepararse el siguiente accidente y, dado que no sehabían recuperado del todo, los espectadorestenían una respuesta aún más pronunciada. Alproducirse el tercero la gráfica se nos quedaba

pequeña, literalmente: por aquel entoncesutilizábamos tinta y papel, una especie depolígrafo, y al llegar ese punto la aguja se salía dela hoja.

Eso mismo nos sucede cuando tenemos un maldía. En nuestro interior se produce esa reacción deestrés en ascenso vertiginoso si nos dormimosporque no suena el despertador y de repente nosdamos cuenta de que vamos a llegar tarde a unareunión importante; luego los niños se portan mal otenemos un encontronazo con nuestra pareja, asíque salimos de casa de un humor de perros; acontinuación el coche se niega a arrancar y lasfrustraciones se suceden. Y todo eso antes siquierade haber llegado a la oficina. Las hormonas delestrés van a tope.

En ese ejemplo tenemos problemascontinuados, una de las causas más habituales dela carga alostática, que, en caso de convertirse en

un factor crónico, puede dejarnos más expuestos alas enfermedades. Los científicos han descubiertoque tener que afrontar repetidamente toda una seriede hechos estresantes provoca ese resultado. Lomismo sucede cuando existe una fuente de estréscrónica (por ejemplo, un compañero de trabajodesagradable) a la que nunca nos acostumbramos.Otro motivo es obsesionarnos con lo que nosagobia (por ejemplo, despertarnos en plena nochey ponernos a darle vueltas), de modo que no

conseguimos reducir el nivel de estrés.18

Los científicos que estudian la activación deleje hipotalámico-hipofisario-suprarrenal señalanque una de las formas más fiables de estimular laproducción de cortisol y adrenalina es unasimulación de una entrevista laboral. Elexperimento consiste en buscar a gente en paro a laque se ofrece una supuesta preparación paraaprender a buscar trabajo. Llegan a un laboratorio

de psicología donde se miden sus reaccionesfisiológicas durante lo que creen que es unapráctica de entrevista de trabajo. En realidad, lapersona con la que hablan es un cómplice delensayo que empieza a tener reacciones no verbalesnegativas (como miradas de indignación) mientrasel pobre candidato va hablando y luego pasa acriticarlo abiertamente. Como es lógico, el ejehipotalámico-hipofisario-suprarrenal se activainequívocamente. Los directivos y lossupervisores deberían ser conscientes de que esoes lo que sucede si al hablar con un trabajador desu rendimiento se centran tan solo en lo que hahecho mal, y no en cómo puede mejorar y en lo queha hecho bien.

En el nivel máximo de segregación dehormonas del estrés nos abrumamos, lo queentorpece ampliamente nuestra capacidadcognitiva; por ejemplo, el rendimiento matemático

y lingüístico puede disminuir un cincuenta porciento. Cuando estamos sobrecargadosreaccionamos de forma rígida, inflexible. Nopodemos adaptarnos a nuevas situaciones. Nologramos concentrarnos, nos distraemos confacilidad.

Estar siempre abrumado puede dañar elhipocampo, que es determinante para elaprendizaje: ahí es donde los recuerdos recientes(por ejemplo, lo que acabamos de oír o leer)pasan de la memoria a corto plazo a la memoria alargo plazo, lo que nos permitirá recordarlos conposterioridad. El hipocampo tiene una enormecantidad de receptores de cortisol, de modo quenuestra capacidad de aprender es muy vulnerableal estrés. Si en nuestra vida hay un estrésconstante, ese torrente de cortisol llega adesconectar las redes neuronales existentes ypodemos sufrir graves pérdidas de memoria, según

se ha observado en afecciones clínicas como eltrastorno de estrés postraumático y la depresiónaguda.

Investigaciones más recientes han demostradoque los efectos biológicos del tales niveles deestrés malo afectan a la salud en muchos

sentidos.19 Se produce un incremento de grasaabdominal y aumenta la resistencia a la insulina.El cuerpo se vuelve más propenso a la diabetes,las cardiopatías y las obstrucciones arteriales. Laeficiencia del sistema inmunitario cae en picado.El cortisol degrada la vaina mielínica que recubrelas vías nerviosas, lo que reduce la transmisión deseñales de una zona del cerebro a otra. Enresumen, los efectos neurológicos, cognitivos ybiológicos de un estrés excesivo son aún peores delo que se creía.

El flujo

El punto ideal del arco de Yerkes-Dodson en elque debemos ubicarnos es la zona de rendimientoóptimo, denominada «flujo» en las investigacionesrealizadas por Mihály Csíkszentmihályi en laUniversidad de Chicago. El estado de flujorepresenta un pico de autorregulación, el punto deaprovechamiento máximo de las emociones alservicio del rendimiento o el aprendizaje. Permitecanalizar las emociones positivas para realizar unatarea con energía. En ese estado estamosconcentrados y sentimos una alegría espontánea, unéxtasis incluso.

El concepto del flujo surgió de unainvestigación en la que se pedía a los participantesque describieran un momento en el que se habíansuperado y habían alcanzado su cota máxima

personal. La gente refirió momentos relacionadoscon campos de especialización muy diversos,desde el baloncesto hasta el ballet pasando por elajedrez o la neurocirugía, pero con independenciade los detalles el estado subyacente que describíanera siempre el mismo.

Algunas de las características principales delflujo son una concentración intensa einquebrantable, una ágil flexibilidad parareaccionar ante nuevos problemas, un rendimientoal máximo de nuestra capacidad y una sensaciónde placer, de enorme felicidad, derivada de laactividad que tenemos entre manos. Ese últimopunto nos indica claramente que si se hiciera unaexploración cerebral a una persona en plenoestado de flujo probablemente se apreciaría unanotable actividad prefrontal izquierda; si sehiciera un estudio de la química cerebral, esposible que se encontraran mayores cantidades de

los compuestos que estimulan el ánimo y laproductividad, como la dopamina.

Esa zona de rendimiento óptimo se ha definidocomo un estado de armonía neuronal, en el queáreas dispares del cerebro se encuentran ensincronía, colaboran. También se ha considerado

un estado de máxima eficiencia cognitiva.20

Alcanzar el flujo nos permite aprovechar almáximo nivel cualquier talento que podamos tener.

Por lo general quienes han llegado a dominar uncampo de actividad concreto y se encuentran entrelos mejores del mundo han practicado un mínimo

de 10.000 horas.21 Es interesante comprobar quecuando esos individuos ejercitan esas habilidades,sean las que sean, su nivel global de actividadcerebral tiende a disminuir, lo que indica que hanacabado por realizar esa actividad específicarelativamente sin esfuerzo, incluso en losmomentos de mayor rendimiento.

Unos de los primeros estudios sobre el temaaseguraba que en el estado de flujo solo trabajanlas zonas cerebrales relacionadas con la actividad,lo cual contrasta con lo que le sucede a unapersona que se aburre, dado que en este caso sedetecta una activación neuronal dispersa yaleatoria, en lugar de una delimitación biendefinida de la actividad en las zonas relacionadascon la tarea. En el cerebro de una personaestresada se aprecia mucha actividad en circuitosemocionales irrelevantes para la labor que tieneentre manos, lo que indica que está alterada ynerviosa.

Una empresa conseguirá rendir al máximosiempre que sus trabajadores aporten todas suscapacidades en grado sumo. Cuanto más momentosde flujo haya (o sencillamente de permanencia enla zona de vinculación y motivación), mejor. Hayvarias vías para llegar a ese estado:

• Ajustar las demandas para adaptarse a lacapacidad de la persona. Si tiene trabajadores asu cargo, trate de medir su nivel óptimo deenfrentamiento con las dificultades. Si no estánmuy motivados, aumente la dificultad de modoque su trabajo resulte más interesante, porejemplo encargándoles algo más difícil de lohabitual. Si están abrumados, reduzca lademanda y muéstreles su respaldo (ya seaemocional o logístico).• Practicar las habilidades en cuestión paramejorarlas y poder afrontar un mayor nivel dedemanda.• Mejorar la capacidad de concentración parapoder prestar más atención, ya que la atenciónes de por sí una vía de acceso a la fase de flujo.

Por último, tenemos que darnos cuenta cuandonosotros mismos u otras personas salimos de lazona de estrés positivo y máximo rendimiento,

para poder aplicar el remedio adecuado. Hay queprestar atención a varios indicadores. El másevidente es la disminución del rendimiento: noconseguimos hacer la tarea igual de bien, noimporta el parámetro que utilicemos para medirlo.Otro es la pérdida de atención, la falta deconcentración o el aburrimiento. Y existen pistasmás sutiles que pueden detectarse antes de undescenso apreciable del rendimiento. Por ejemplo,si alguien parece «despistado» en comparacióncon su forma habitual de hacer las cosas, oresponde con mucha rigidez en lugar de tener enconsideración las alternativas, o se muestramalhumorado y se inquieta fácilmente, cualquierade esos síntomas puede indicar que la ansiedadestá afectando negativamente a su eficienciacognitiva.

Para llegar al flujo es necesario un equilibrioentre las exigencias que plantea una situación y la

capacidad de la persona: muy a menudo loalcanzamos cuando nos vemos empujados autilizar nuestras habilidades con todo su potencial.Sin embargo, el punto óptimo varía ampliamenteen función de cada persona. En una ocasión hablédel flujo y el arco de rendimiento con un piloto deaviones militares que me contó que lo que para lamayoría de la gente sería una zona de enormesobrecarga para los pilotos supone la entrada en elflujo, y eso porque para ejercer su profesión hayque tener un tiempo de reacción situado en elpercentil noventa y nueve; es decir, una rapidezcasi sobrehumana. «Funcionamos a base deadrenalina», me dijo, y eso es lo que los hacedisfrutar.

Una estrategia general para aumentar lasposibilidades de entrar en esa fase es practicarhabitualmente métodos de mejora de laconcentración y la relajación fisiológica. Hay que

tomárselos como una tabla de ejercicios y hacerlostodos los días, o todos los días en que sea posible.Por ejemplo, a mí me gusta meditar por lasmañanas y creo que eso me ayuda a tener unaactitud positiva, tranquilidad y mayorconcentración a lo largo de casi todo el día. Sitenemos un trabajo muy estresante puedeayudarnos ofrecer con regularidad al cerebro y alcuerpo la oportunidad de recuperarse y relajarse.La meditación es solamente uno de los muchosmétodos de relajación existentes; la clave está enencontrar uno que nos guste y practicarlo confrecuencia.

Todo lo que de verdad nos relaje es útil. No merefiero a salir a correr un rato sin dejar depreocuparnos de lo que va mal: eso no esrelajarse. Me refiero a jugar con niños, o sacar alperro, o practicar el golf, o cualquier cosa quesirva para tranquilizarnos. Cuanto más rompamos

el ciclo de captura de la zona prefrontal derechapor parte de la amígala, más libres estaremos paraactivar los circuitos beneficiosos del córtexprefrontal izquierdo.

Si practicamos habitualmente algo como laconciencia plena, nos parece que esa mayoractivación del hemisferio izquierdo adquiereprominencia con el tiempo, y lo cierto es que elcambio más pronunciado se experimenta durantelos primeros meses. Hasta el momento los datosmás claros sobre ese paso de la zona prefrontalderecha a la izquierda proceden de lainvestigación realizada por Davidson con JonKabat-Zinn, durante la cual personas situadas enentornos profesionales de mucho estréspracticaron la conciencia plena. En la actualidadestán repitiendo el experimento para asegurarse deque se obtienen los mismos resultados y paracomprender mejor las condiciones propiciadas por

esa actividad. ¿Con qué frecuencia y durantecuánto tiempo hay que practicar para apreciarcambios del sistema nervioso o el cuerpo? ¿Hayalgún tipo de gente que se beneficie más que losdemás? Para contestar a esas preguntas nos hacenfalta más estudios.

Otra cuestión, aparte de las ventajas antiestrés,es cómo aumentar la capacidad de concentración.La concentración es una habilidad mental y todaslas habilidades pueden mejorar mediante lapráctica, pero con el incremento vertiginoso de lasdistracciones con las que todos no topamos ennuestros días este asunto se ha convertido en algodecisivo en el entorno laboral. Cuanto más nosdistraemos menos eficientes somos.

Neurocientíficos cognitivos como Davidsonestán analizando ahora los métodos clásicos demeditación, que desde su punto de vista sonejercicios de adiestramiento para lograr una mayor

concentración de la atención. Existen muchosmétodos de meditación en las tradicionesespirituales europea y asiática y muchos puedenentenderse, básicamente, como formas de aumentarla concentración (algo muy alejado de su funciónespiritual). La regla fundamental de cualquiertécnica de intensificación de la concentración esdirigir la atención a A y, siempre que la mente sedistraiga hacia los asuntos B, C, D, E o F y nosdemos cuenta de lo sucedido, hacerla volver a A.Cada vez que redirijamos la mente distraída haciaun estado de atención ejercitaremos la musculaturade la concentración. Es como hacer repeticionescon un aparato de gimnasia, con la diferencia deque en este caso se fortalece una parte del cerebro:la atención.

17. Sobre el nivel de vinculación de lostrabajadores véase: The Gallup Organization,

http://www.gallup.com/consul ting/52/employee-engagement.aspx.

18. McEwen, Bruce, «Allostasis and allostaticload: implications for neuropsychopharmacology»,Neuropsychopharmacology, 22, 2 (2000), pp.108-124 [DOI: 10.1016/S0893-133X(99)00129-3].

19. Sobre el estrés y la salud véase: McEwen,Bruce, The End of Stress As We Know It, JosephHenry Press, Washington, DC, 2002.

20. Sobre la eficiencia cognitiva véase:Damasio, Antonio, «Sub-cortical and corticalbrain activity during the feeling of self-generatedemotions», Nature Neuroscience, 3 (2002), pp.1049-1056.

21. Sobre el dominio de una actividad véase:Ericsson, K. Anders, «The search for generalabilities and basic capacities: Theoreticalimplications from the modifiability and complexity

of mechanisms mediating expert performance», enSternberg, Robert y Grigorenko, Elena (ed.), ThePsychology of Abilities, Expertise, andCompetencies, Cambridge University Press,Nueva York, 2003.

El cerebro social

«Mindsight» es el término que utiliza el doctorDaniel Siegel, director del Instituto Mindsight dela UCLA, para referirse a la capacidad deautocontemplación que tiene la mente. Su notabletrabajo defiende con solidez que los circuitoscerebrales que utilizamos para el autodominio y elautoconocimiento son en gran medida los mismos

que activamos para conocer a otra persona.22 Enotras palabras, en cierto sentido la conciencia quetenemos de la realidad interior de otra persona y laque tenemos de la nuestra son sendos ejemplos deempatía. Siegel, que es buen amigo mío y todo unpionero, ha fundado un nuevo campo, laneurobiología interpersonal, que no ha cobradoforma hasta hace pocos años, cuando la ciencia haido descubriendo el cerebro social.

El cerebro social cuenta con infinidad decircuitos, todos ellos concebidos para adaptarse ala mente de otra persona e interactuar con ella. Setrata de un descubrimiento relativamente recientede la neurociencia, ya que desde sus orígenes lasinvestigaciones cerebrales se habían centradoúnicamente en un solo cerebro de un solo cuerpode una sola persona. Sin embargo, hace entre cincoy diez años empezaron a estudiar dos cerebros dedos cuerpos de dos personas mientrasinteractuaban, y eso ha dado paso a todo unabanico de descubrimientos.

Un hallazgo clave ha sido el de las «neuronasespejo», que funcionan como una especie de wifineuronal para conectar con otro cerebro. Secuentan varias historias sobre su descubrimiento.Mi preferida tiene que ver con un laboratorioitaliano en el que se hacía un mapeo del córtexmotor, la parte del cerebro que mueve el cuerpo,

de un mono. Medían neuronas individuales, de unaen una, observando células que solo tenían unafunción y nunca se activaban cuando el animalhacía otra actividad. Un buen día, mientrasestudiaban una neurona que solo operaba cuandoel simio levantaba un brazo, se sorprendieron aldetectar en ella actividad sin que el animal sehubiera movido.

Entonces se dieron cuenta de lo que sucedía.Hacía calor y un ayudante del laboratorio habíasalido a buscar un helado y estaba comiéndoselodelante de la jaula; pues bien, cada vez quelevantaba el brazo para darle un lametón seactivaba la neurona del mono con esa mismafunción. Ahora sabemos que el cerebro humanoestá salpicado de neuronas espejo que reflejan ennosotros exactamente lo que vemos en los demás:sus emociones, sus movimientos e incluso sus

intenciones.23

Ese descubrimiento puede explicar por qué secontagian las emociones. Hacía ya décadas que lapsicología estaba al tanto de ese factor, gracias aexperimentos en los que dos desconocidos entranen un laboratorio y deben marcar en una lista deestados de ánimo los que experimentan en esemomento. Luego permanecen en silencio,mirándose, durante dos minutos. A continuaciónvuelven a marcar los elementos de la misma lista.De los dos, el que sea más expresivoemocionalmente habrá transmitido sus emocionesal otro durante los dos minutos de silencio.

Sin embargo, el proceso en sí era un enigma.Los psicólogos se preguntaban por el mecanismodel contagio. Ahora ya lo sabemos: se producegracias a las neuronas espejo (y a otras zonascomo la ínsula, que está al tanto de las sensacionesde todo el cuerpo), en lo que equivale a unaconexión entre dos cerebros. Debido a ese canal

furtivo existe en todas y cada una de nuestrasinteracciones un subtexto emocional que determinaenormemente todo lo demás.

Por ejemplo, pensemos en un estudioconsistente en comunicar a determinadas personascuál había sido su rendimiento, en algunos casosnegativo y en otros positivo. Si recibíanreprobaciones en un tono afectuoso, positivo yoptimista, salían con muy buena impresión delproceso de interacción. En cambio, si se alababasu actuación en un tono muy frío, crítico y censor,acababan con una sensación negativa, aunque leshubieran felicitado. Por consiguiente, el subtextoemocional es más fuerte en muchos sentidos que lainteracción aparente y manifiesta.

Eso significa que, básicamente, influimos deforma constante en el estado cerebral de losdemás. Según mi modelo de inteligenciaemocional, la gestión de las relaciones quiere

decir, en este nivel, que somos responsables decómo determinamos los sentimientos de laspersonas con las que interactuamos, para bien opara mal. En ese sentido, la capacidad relacionaltiene que ver con la gestión de los estadoscerebrales de los demás.

A partir de ahí surge un interrogante: ¿quiénenvía las emociones que pasan entre las personas yquién las recibe? Una respuesta, para grupos deiguales, es que el emisor suele ser el individuomás expresivo emocionalmente. Sin embargo,cuando existen diferencias de poder (en el aula, enel trabajo, por lo general en cualquier tipo deorganización) el emisor emocional es el individuomás poderoso, que marca el estado emocional delresto.

En cualquier grupo de seres humanos se prestael máximo de atención (y se confiere el máximo deimportancia) a lo que diga o haga la persona con

más poder. Hay muchos estudios que señalan, porejemplo, que si el líder de un equipo está de buenhumor los demás lo reflejan y el optimismocolectivo mejora el rendimiento del conjunto. Encambio, si el líder proyecta mal humor lo propagadel mismo modo y el funcionamiento del grupo seresiente. Eso se ha observado en grupos quetomaban decisiones empresariales, que buscabansoluciones creativas o incluso que montaban unatienda de campaña.

El contagio emocional se produce siempre quela gente interactúa, ya sea en pareja, en grupo o enuna organización. Se hace más evidente en unacontecimiento deportivo o una representaciónteatral, donde la multitud experimenta idénticasemociones al mismo tiempo. El responsable de esatransmisión es nuestro cerebro social, gracias acircuitos como el sistema de neuronas espejo. Elcontagio emocional de una persona a otra surge

automática, instantánea e inconscientemente yescapa a nuestro control.

En el Hospital General de Massachusetts,vinculado a la Facultad de Medicina de Harvard,se hizo un estudio con médicos y pacientes duranteuna sesión de psicoterapia. La interacción se grabóen vídeo y se controló su fisiología.Posteriormente los pacientes vieron la grabación eidentificaron los momentos en los que habíantenido la impresión de que el médico establecíalazos de empatía con ellos y se habían sentidoescuchados y comprendidos, compenetrados conél, y los momentos en los que se habían encontradodisgregados y habían pensado: «Mi médico no meentiende, le traigo sin cuidado.» Cuando lospacientes se habían sentido disgregados tampocose había observado una conexión en su fisiología.No obstante, cuando decían: «Sí, he sentido unaverdadera conexión con el médico», sus

fisiologías se habían movido conjuntamente, comoen un baile. Se había producido asimismo unacoincidencia fisiológica; el ritmo cardíaco demédico y paciente se había sincronizado.

Ese estudio refleja la fisiología de lacompenetración o rapport, un estado que se

caracteriza por tres ingredientes.24 El primero esla atención absoluta. Las dos personas tienen queestar completamente pendientes la una de la otra ydejar a un lado las distracciones. El segundo es lasincronía no verbal. Si dos individuos conectanbien realmente y se observa esa interacción sinfijarse en lo que dicen (como quien ve una películasin sonido), se apreciará que sus movimientosestán casi coreografiados, como si bailaran. Elresponsable de orquestar esa sincronía es otrogrupo de neuronas, llamadas osciladores, queregulan nuestro movimiento con respecto a otro

cuerpo (o a un objeto).25

El tercer ingrediente de la compenetración es lapositividad. Es una especie de microflujo, desubidón interpersonal; me imagino que un estudiocerebral revelaría actividad en la zona prefrontalizquierda en ambas personas. En esos momentosde química interpersonal, de conexión, es cuandosalen mejor las cosas, con independencia de losdetalles de lo que estemos haciendo juntos.

En un artículo aparecido en Harvard BusinessReview ese tipo de interacción se denomina

«momento humano».26 ¿Cómo se consigue unmomento humano en el trabajo? Tenemos que dejara un lado todo lo demás y prestar una atenciónincondicional a la persona con la que estamos.Con eso se abre la puerta de la compenetración, enla que el flujo emocional está en sincronía.Nuestra fisiología refleja la de la otra persona, quenos hace sentir conexión, proximidad y afecto.Podemos analizar ese momento humano en función

de la fisiología, pero también desde el punto devista de la experiencia, puesto que en esosinstantes de química nos resulta agradable estarcon la otra persona, que a su vez siente lo mismocon respecto a nosotros.

22. Siegel, Daniel, The Mindful Brain, op. cit.23. Los neurocientíficos no han llegado a un

acuerdo sobre la presencia de neuronas espejo enel cerebro humano. Hay quienes dicen que seconcentran en el córtex motor, mientras que otrosdefienden que están muy diseminadas por distintaszonas.

24. Sobre los tres ingredientes de lacompenetración véase: Tickle-Degnan, Linda yRosenthal, Robert, «The Nature of Rapport and itsNonverbal Correlates», Psychological Inquiry, 1,núm. 4 (1990), pp. 285-293.

25. Sobre los osciladores véase: Port, R. y Van

Gelder, T., Mind as Motion: Explorations in theDynamics of Cognition, MIT Press, Cambridge(Massachusetts), 1995.

26. Sobre el momento humano véase:Hallowell, Edward, «The Human Moment atWork», Harvard Business Review (1 de enero de1999).

El cerebro social en internet

La naturaleza concibió el cerebro social para lainteracción cara a cara, no para el mundo virtual.Por consiguiente, ¿cómo se relacionan loscerebros sociales cuando miramos un monitor y nodirectamente a otra persona? Contamos con unapista crucial sobre los problemas que presentanesas comunicaciones desde los inicios de internet,cuando los únicos que mandaban correoselectrónicos eran los científicos, que utilizaban loque por entonces se llamaba Arpanet. Esa pistason los mensajes ofuscados o flaming, que seenvían cuando la persona se altera un poco (omucho) y la amígdala toma las riendas de lasituación, con lo que se escribe arrebatadamente yse hace clic en Enviar sin haberlo pensado bien. Ya continuación ese producto del secuestro

amigdalar aparece en el buzón de entrada de otroindividuo. El término técnico más adecuado sería«ciberdesinhibición», porque se ha comprobadoque la desconexión entre el cerebro social y lapantalla libera el control que suelen tener sobre laamígdala las zonas prefrontales, más razonables.

La explicación de los mensajes ofuscados esque en internet el cerebro social no recibeinformación: a no ser que se hable cara a cara víateleconferencia, los circuitos sociales no ven nada.No saben cómo está reaccionando la otra personay no pueden guiar nuestra respuesta (no puedendecir: «Haz eso, no lo otro»), como sucede demodo automático e instantáneo en lascomunicaciones cara a cara. En lugar de funcionarcomo radar social, el cerebro social enmudece, loque da rienda suelta a la amígdala para enviarmensajes ofuscados si sufrimos un secuestro.

Incluso en una llamada telefónica esos circuitos

reciben por el tono de voz gran cantidad deimpulsos emocionales que permiten comprenderlos matices de lo que se dice. El correoelectrónico, por el contrario, no ofrece toda esainformación.

Hace poco conversé con un consultor europeocuyos servicios habían solicitado dos empresas detecnología que tenían una alianza laboral paracolaborar en la creación de una nueva línea deproductos. Cada una contaba con un equipo deingenieros, que estaban en distintos edificios dedistintos barrios de la misma ciudad.

No se reunían, solo se comunicaban por correoelectrónico, y la situación había degenerado en unaguerra de mensajes ofuscados. El proyecto estabaatascado. ¿Y qué hizo el consultor? Congregó a losdos grupos en un tercer lugar durante dos días,sencillamente para que se conocieran todos enpersona.

Un motivo por el que esa conexión personalresulta tan importante en el caso de lacomunicación virtual es la interfaz cerebrosocial/pantalla.

Cuando nos sentamos ante el teclado,escribimos un mensaje que consideramos positivoy hacemos clic en Enviar, lo que no comprendemosneurológicamente es que nadie recibe nuestrosimpulsos no verbales (expresión facial, tono devoz, gesticulación, etcétera). El correo electrónicotiende a la negatividad: cuando el que lo mandacree que ha escrito algo positivo, el que lo recibeacostumbra a considerarlo neutro. Cuando alprimero le parece neutro, el segundo suele verloun tanto negativo. La gran excepción aparececuando los dos se conocen bien; ese vínculo salvala tendencia a la negatividad.

Clay Shirky, que estudia las redes sociales y laweb en la Universidad de Nueva York, me

mencionaba un ejemplo relacionado con un equipointernacional de seguridad bancaria que tenía quetrabajar las veinticuatro horas del día. Me decíaque, para poder funcionar bien, era imprescindibleque utilizaran lo que él llama un modelo debaniano, por recordar las características de esteárbol, según el cual los principales componentesde los distintos grupos debían reunirse y versecara a cara, de modo que, al ponerse en contactoentre sí cuando se produjera una crisis, supieranevaluar con claridad los mensajes enviados porlos demás. Si en el grupo receptor alguien conocebien a quien manda el mensaje, o tiene un contactoal que puede preguntar por él, será más fácilevaluar la reacción adecuada.

Por descontado, una enorme ventaja de la webes lo que podríamos denominar «el cerebro 2.0».Como señala Shirky, las redes sociales tienen unpotencial inmenso para multiplicar nuestro capital

intelectual.27 Se trata de una especie desupercerebro, el cerebro ampliado gracias ainternet.

El concepto de coeficiente intelectual de grupohace referencia a la suma total de las mejoresaptitudes de los distintos miembros de un equipo,aunadas en toda su intensidad. Resulta que elfactor que provoca que ese coeficiente se sitúe pordebajo de su potencial es la falta de armoníainterpersonal entre los miembros. Vanessa Druskat,de la Universidad de New Hampshire, haestudiado lo que llama «coeficiente emocional degrupo», determinado por factores como ser capazde cobrar relevancia y resolver conflictos dentrodel grupo o tener altos niveles de confianza ycomprensión mutua. Sus investigaciones indicanque los equipos con los mayores coeficientes deinteligencia emocional colectiva superan enresultados a los demás.

Si aplicamos eso a los grupos que trabajan enlínea, un principio de funcionamiento básico esque cuanto más canales lleguen al cerebro socialmás fácilmente se logrará la sintonía. Así, en unavideoconferencia se reciben impulsos visuales,corporales y vocales. Incluso en unateleconferencia la voz transmite una gran variedadde impulsos emocionales. Si de todos modos secolabora únicamente por vía escrita siempre esmejor conocer bien a la otra persona o al menostener una impresión de cómo es, para contar concontexto al leer sus mensajes y superar latendencia a la negatividad. Y lo más recomendablees salir del despacho y verse para hablar cara acara.

27. Shirky, Clay, Here Comes Everybody,Penguin Press, Nueva York, 2008.

Las variedades de la empatía

La aptitud básica de la conciencia social es laempatía: percibir lo que piensan y sienten losdemás sin que nos lo digan con palabras.Enviamos continuamente señales sobre nuestrossentimientos mediante el tono de voz, la expresiónfacial, los gestos y muchos otros canales noverbales. La capacidad de descifrarlas varíaenormemente de una persona a otra.

Hay tres clases de empatía. La primera es lacognitiva: sé cómo ves las cosas, puedo adoptar tuperspectiva. Un jefe con un buen nivel de este tipode empatía logra que sus trabajadores obtenganresultados mejores de lo esperado, porqueconsigue explicar las cosas de una forma queentienden, lo cual los motiva. Y los ejecutivos conuna gran empatía cognitiva funcionan mejor en

puestos en el extranjero, porque captan las normastácitas de otra cultura con mayor rapidez.

La segunda clase es la empatía emocional: tesiento. Es la base de la compenetración y de laquímica. Los que destacan en empatía emocionalson buenos consejeros, profesores, responsablesde atención al cliente y jefes de grupo, gracias aesa capacidad de detectar en el momento lasreacciones de los demás.

Y la tercera es la preocupación empática: notoque necesitas ayuda y estoy dispuesto a dártelaespontáneamente. Quienes se caracterizan por unapreocupación empática son los buenos ciudadanosde un grupo, una empresa o una comunidad, losque ayudan a los demás de buen grado cuando hacefalta.

La empatía es el componente esencial de lacompasión. Tenemos que darnos cuenta de qué lepasa a otra persona, qué siente, para que se

despierte la compasión. Hay un espectro queempieza con el ensimismamiento absoluto, cuandono nos fijamos en los demás, sigue con la fase enque les prestamos atención y empezamos aestablecer una sintonía, y continúa con elestablecimiento de una empatía, la comprensión desus necesidades, la preocupación empática y porfin la acción compasiva, cuando les prestamosayuda.

Al parecer las distintas variedades de empatíase basan en circuitos cerebrales biendiferenciados. Por ejemplo, Tania Singer,neurocientífica del Instituto Max Planck de

Alemania,28 ha estudiado la emocional yconsidera que la ínsula (que es, recordemos, unade las zonas cerebrales cruciales para lainteligencia emocional, según se ha descubierto)tiene una función decisiva en la empatía. La ínsuladetecta señales de todo el cuerpo. Cuando

establecemos una relación empática con alguien,las neuronas espejo imitan en nuestro interior elestado de esa persona. La zona anterior de laínsula descifra ese patrón y nos dice de qué estadose trata.

Para Singer, descifrar las emociones en losdemás supone, a nivel cerebral, descifrarlasprimero en nosotros mismos; la ínsula se activacuando nos centramos en nuestras propias

sensaciones.29 Por ejemplo, ha hecho estudios contécnicas de imagen por resonancia magnéticafuncional (IRMf) en parejas: mientras uno de losdos se somete a una exploración cerebral, ve queel otro está a punto de llevarse un susto. En esemomento se le activa la parte del cerebro queentraría en funcionamiento si se llevara realmenteel susto y no se limitara a ver lo que le sucede a supareja.

Paul Ekman, el gran experto mundial en

expresión facial y emociones, es el científico en elque se basaba la serie de televisión Miénteme,donde el protagonista revolvía casos policialesdetectando cómo se sentía la gente y dejando a unlado lo que trataban de proyectar. Descubría simentían gracias a sutiles «fugas» no verbales desus verdaderas emociones. Ekman haconfeccionado un programa de formación (queparece dirigirse a ese circuito neurona espejo-ínsula) mediante el cual podemos descifrar lasexpresiones que aparecen en el rostro de unapersona durante apenas la quinta parte de unsegundo, tan brevemente que no llegan areconocerse de un modo consciente. Gracias a eseprograma podemos mejorar la identificación deemociones fugaces (pero reveladoras) en la carade otra persona, y eso en solo una hora,aproximadamente.

Para alcanzar una mayor capacidad de empatía

una vía sería realizar la formación de Ekman, peropara mejorar la empatía cognitiva lo másrecomendable es obtener información sobre lo quede verdad piensa la otra persona, comprobar ocorregir nuestras corazonadas. Otro método parareforzar la empatía consiste en ver un vídeo o unapelícula sin sonido y adivinar las emociones quese reflejan en la pantalla y luego contrastar esassuposiciones con la realidad. En otras palabras,ofrecer a los circuitos cerebrales dedicados a laempatía datos sobre lo que siente o piensa deverdad la otra persona ayuda a que esos circuitosvayan aprendiendo.

28. Lamm, Claus y Singer, Tania, «The role ofanterior insular cortex in social emotions», BrainStructure & Function, 241, 5-6 (2010), pp. 579-951.

29. Singer, Tania et al., «A common role of

insula in feelings, empathy and uncertainty»,Trends in Cognitive Sciences, 13, 8 (2009), pp.334-340. Singer apunta que la vía para alcanzar laempatía emocional parece pasar por la ínsula enconjunción con las neuronas espejo, un camino quecrea química interpersonal y compenetración. Sinembargo, en el caso de la empatía cognitiva lológico sería que participaran más las zonascorticales, la región del cerebro que piensa. Encuanto a la preocupación empática, mi opinión esque los mismos circuitos que sustentan la empatíaemocional deberían estar implicados, junto conalgunos de las zonas premotoras o motoras queimpulsan la acción.

Las diferencias entre hombres ymujeres

Hay muchos estudios sobre las diferencias entrela inteligencia emocional de los hombres y la delas mujeres, pero, en resumen, estas tienden demedia a presentar mejores niveles de IE queaquellos. Sin embargo, se trata solo de una mediay además los datos no son concluyentes.

Una advertencia: cuando hablamos dediferencias entre hombres y mujeres en el campode la conducta nos referimos a campanas de Gaussde capacidades que se superponen mucho. Porejemplo, una capacidad en la que las mujeresmuestran ventaja sistemáticamente es la empatíaemocional, pero eso no quiere decir que unhombre determinado no pueda ser igual deempático emocionalmente que la mujer más

empática. Las capacidades que suelen sersuperiores en los hombres están relacionadas amenudo con el autodominio emocional, perosucede lo mismo: eso no quiere decir que unamujer no pueda presentar el mismo nivel deautorregulación emocional que el hombre másequilibrado. Las tendencias de los distintos grupossolo aparecen cuando hablamos de diferenciasestadísticas.

La neurocientífica Tania Singer ha obtenidonuevos datos sobre el cerebro que reflejan esastendencias. Singer, que ha estudiado dos sistemasemocionales, uno correspondiente a la empatíacognitiva y el otro a la emocional, señala que lasmujeres suelen tener el sistema de las neuronasespejo más desarrollado, por lo que confían másen él que los hombres para buscar señales deempatía. Por el contrario, ellos tienden aexperimentar una descarga en ese sistema y luego

se dedican a solucionar problemas.Hay otra forma de analizar las diferencias entre

hombres y mujeres en lo relativo a la inteligenciaemocional. Se trata de la labor de Simon Baron-Cohen, de la Universidad de Cambridge, queasegura que existe un «cerebro femenino» marcadoque presenta mucha actividad de las neuronasespejo y un alto grado de empatía emocional, perono destaca tanto en el análisis de sistemas. Encambio, el «cerebro masculino» marcado despuntaen la concepción de sistemas y no en empatía

emocional.30 Esos tipos cerebrales se sitúan enlos extremos opuestos de una campana de Gauss ylos demás estamos mayoritariamente en algúnpunto entre los dos. Sin embargo, no se trata deque todos los hombres tengan un «cerebromasculino» y todas las mujeres uno «femenino»: amuchas de ellas se les da muy bien la concepciónde sistemas y muchos de ellos destacan en empatía

emocional.Mi colega Ruth Malloy, del Hay Group de

Boston, ha estudiado las diferencias entre hombresy mujeres en los datos del Inventario deCompetencias Emocionales y Sociales (que yoayudé a crear). Su análisis revela que, si bien engeneral se observan diferencias entre hombres ymujeres en las distintas competencias, cuando solose examinan a los trabajadores estrella (laspersonas situadas en el diez por ciento másdestacado del rendimiento empresarial) esasdiscrepancias se diluyen. Los hombres son igualde buenos que las mujeres y las mujeres igual debuenas que los hombres, en todos los casos.

Eso me recuerda un comentario de Frans deWaal, un científico que estudia el comportamientode los primates en el Centro Nacional de PrimatesYerkes de Atlanta, y que ha descubierto que,cuando un chimpancé ve a otro en dificultades (ya

sea por una herida o por pérdida de categoríasocial) imita su conducta, lo que supone una formaprimitiva de empatía. A continuación muchos delos chimpancés se acercan y reconfortan de algúnmodo al que tiene el problema, por ejemploacariciándolo para ayudar a tranquilizarlo. Lashembras ofrecen ese tipo de consuelo más amenudo que los machos, con una excepción queresulta sorprendente: los machos alfa, que son loslíderes del grupo, ofrecen consuelo aún más amenudo que las hembras. Una de las funcionesbásicas del líder es, al parecer, dar el apoyoemocional necesario.

30. Baron-Cohen, Simon, The EssentialDifference: Men, Women and the Extreme MaleBrain, Allen Lane, Londres, 2003. [La grandiferencia: cómo son realmente los cerebros dehombres y mujeres, Amat, Barcelona, 2005.]

El lado oscuro

Los psicólogos hablan de «la tríada oscura»para referirse a los narcisistas, los maquiavélicosy los sociópatas. Son personalidades querepresentan el lado oscuro de la inteligenciaemocional: gente que puede demostrar muy buenaempatía cognitiva pero no posee empatíaemocional, por no hablar de la preocupaciónempática. Por ejemplo, por definición a unsociópata le traen sin cuidado las consecuenciashumanas de sus mentiras o manipulaciones y nosiente remordimientos si recurre a la crueldad. Sussentimientos, de cualquier tipo, son muysuperficiales; las técnicas de neuroimagen revelanuna reducción de las zonas que conectan loscentros emocionales con el córtex prefrontal. Susdéficits concretos arrojan luz sobre muchos

aspectos de las capacidades de la inteligencia

emocional.31

El cerebro del sociópata

Los sociópatas presentan déficits en variaszonas básicas para la inteligencia emocional: lacircunvolución del cíngulo anterior, el córtexorbitofrontal, la amígdala y la ínsula, así como

la conectividad de esas regiones con otras partesdel cerebro.

Aunque se conoce a los sociópatas más gravespor sus crímenes a sangre fría, los casossubclínicos son identificables en el día a díaempresarial. Uno es el típico jefe intimidador, quehace la pelota a los que tiene por encima, maltrataa los que tiene por debajo y en general secomporta como un tirano. Otro es el desfalcador,un sinvergüenza descarado (pensemos en BernieMadoff). Y el tercero, más leve, es el gorrón,personificado por Wally en la tira cómica Dilbert:el sujeto que siempre lleva una taza de café en lamano y nunca da un palo al agua.

31. Sobre el cerebro del sociópata véase:Damasio, Antonio, «A neural basis forsociopathy», Archives of General Psychiatry, 57

(2000), pp. 128-129.

El desarrollo de la inteligenciaemocional

Para terminar me gustaría dar un repaso a laaplicación de todo lo expuesto anteriormente en elcoaching y en la mejora de las capacidades de lainteligencia emocional.

Puede que haya oído que nacemos con unainmensa cantidad de neuronas que después vamosperdiendo sin parar hasta que morimos. Pues bien,con respecto a eso hay una buena noticia: se tratade neuromitología.

Ahora se cree que existe un proceso llamadoneurogénesis, mediante el cual el cerebro genera adiario diez mil células madre que se dividen endos. Una mitad forma una línea hija que siguecreando células madre y la otra migra a la partedel cerebro donde haga falta y se transforma en el

tipo de célula requerido. Muy a menudo sucometido tiene que ver con el aprendizaje. A lolargo de los cuatro meses siguientes, esa nuevacélula forma unas diez mil conexiones con otraspara crear nuevos circuitos.

Los estudios más modernos de ese procesosurgirán de laboratorios como el de RichardDavidson, con una enorme potencia informática, yaque en la actualidad hay innovadores programas deneuroimagen que pueden detectar y mostrar esanueva conectividad célula a célula.

La neurogénesis nos permite conocer mejor laneuroplasticidad, el hecho de que el cerebro sereestructure continuamente en función de lasexperiencias que vivimos. Si aprendemos un nuevoswing al jugar al golf, el circuito que activamosatraerá conexiones y neuronas. Si modificamos unaconducta (por ejemplo, si tratamos de prestar másatención a los demás), habrá un circuito que

crecerá para adaptarse.Por otro lado, cuando tratamos de superar una

mala costumbre tenemos que enfrentarnos alespesor de los circuitos dedicados a algo quehemos practicado y repetido miles de veces. ¿Quélecciones podemos extraer de todo ello de cara alcoaching o para trabajar por nuestra cuenta en lamejora de una capacidad de la inteligenciaemocional?

En primer lugar, busque el compromiso. Hayque movilizar la fuerza motivadora de la zonaprefrontal izquierda. Si se dedica usted alcoaching, tiene que motivar a su cliente para quese entusiasme con la idea de lograr el objetivo delcambio.

En estos casos es útil recurrir a sus sueños, a laidea que tiene uno de sí mismo, a sus aspiracionespara el futuro. A partir de ahí debe trabajar losaspectos que le permitan pasar de su situación

actual a la que desea alcanzar en la vida.Llegado este punto es bueno, si es posible,

reunir el máximo de información sobre suscompetencias de inteligencia emocional. Lo másadecuado es utilizar un instrumento que mida lascapacidades de la IE y permita pedir a gente cuyaopinión valore que lo puntúe anónimamente en lorelativo a conductas específicas que reflejen lascompetencias de los trabajadores estrella y los

líderes.32 Un consultor especializado puedeayudarle a utilizar esos datos para determinar quécompetencias le interesa más reforzar.

A continuación debe ser muy práctico: no tratede aprender demasiado de golpe. Centre suobjetivo en una conducta concreta. Debe elegiralgo fácil de aplicar, para saber exactamente quéhacer y cuándo hacerlo. Pongamos que sufre ustedel síndrome de la Blackberry: tiene la malacostumbre de hacer varias cosas a la vez y

básicamente no está pendiente de los demás, loque reduce la atención que puede dedicar a buscarla compenetración y la buena química.

Debe romper el hábito de simultanear tareas.Podría adoptar un plan de aprendizaje deliberadoque dijera algo así: «Siempre que surja unaoportunidad (cuando entre una visita en midespacho, o cuando me dirija a ver a alguien), voya apagar el móvil, voy a apartarme de la pantalladel ordenador, voy a dejar a un lado lasensoñaciones o las preocupaciones y voy aprestarle toda mi atención.» Así tendrá unaconducta concreta que tratar de modificar.

¿Y qué le servirá de ayuda? Detecte cuándoestá a punto de presentarse un momento así y actúecorrectamente. Ha acabado siendo campeónolímpico en la práctica incorrecta, hasta el puntode que su «cableado neuronal» funciona asíautomáticamente, sin plantearse otra posibilidad.

Las conexiones que se activan en esos casos sonerróneas. Cuando empieza a formar ese nuevohábito más adecuado, en esencia lo que hace escrear nuevos circuitos que compiten con la malacostumbre en una especie de darwinismo neuronal.Para que la nueva conducta adquiera la firmezasuficiente usted debe recurrir a la fuerza de laneuroplasticidad: debe repetirla una y otra vez.

Si persevera, los nuevos circuitos se conectarány cobrarán cada vez más fuerza, hasta que un díahará lo que tiene que hacer y como lo tiene quehacer sin pensárselo dos veces. En ese momentolos circuitos estarán tan conectados y serán tangruesos que el cerebro los activaráautomáticamente. Cuando se produzca ese cambio,el hábito corregido pasará a ser lo habitual.

¿Durante cuánto tiempo y cuántas veces hay querepetir una acción hasta que queda programada?Lo cierto es que empieza a programarse la primera

vez que se practica. Cuando más se repite mayores la conectividad. La frecuencia necesaria paraque pase a ser la nueva respuesta automática delcerebro depende en parte de lo fuerte que sea elantiguo hábito que vaya a reemplazar. Por logeneral son necesarios entre tres y seis meses deempleo de todas las oportunidades que aparezcanespontáneamente para que la nueva costumbre seamás natural que la vieja.

También existe la posibilidad de practicarsiempre que se disponga de un poco de tiempolibre, gracias al ensayo mental, que pone enfuncionamiento los mismos circuitos neuronalesque la actividad real. Por eso, cuando no estánentrenando los deportistas olímpicos repasan susmovimientos mentalmente, porque así también seejercitan. Con ese método se mejora la capacidadde rendimiento cuando llega el momento de actuarde verdad.

Richard Boyatzis lo utiliza desde hace años consus alumnos de administración de empresas de laEscuela de Gestión Weatherhead de la UniversidadCase Western Reserve, a los que después haseguido en su trayectoria laboral durante períodosde hasta siete años, para constatar que loscompañeros de trabajo de sus antiguos alumnosseguían considerando que tenían un buen nivel enlas competencias que habían mejorado en su clase.

32. Richard Boyatzis y yo mismo, encolaboración con el Hay Group, hemos creado uninstrumento de evaluación de ese tipo, denominadoInventario de Competencias Emocionales ySociales o ESCI-360. Si desea más informaciónvisite:http://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/Products/Item_Details.aspx?ItemID=58&type=5.

El aprendizaje socioemocional

Una empresa internacional descubrió, alestudiar a sus trabajadores estrella, que lascompetencias de la inteligencia emocional quehacían que esos ejecutivos fueran excepcionaleshabían empezado a manifestarse a muy tempranaedad. Por ejemplo, una jefa de equipo quedestacaba sobre los demás había comenzado apracticar ese tipo de capacidades cuando aún nohabía empezado la secundaria.

Su familia se mudó a otra ciudad y ella decidióapuntarse a algún deporte para hacer amigos.Eligió el hockey sobre hierba. Resultó que no se ledaba especialmente bien, pero tenía muchafacilidad para enseñar a jugar a los reciénllegados, así que la pusieron de ayudante delentrenador. En cuanto acabó la universidad

encontró trabajo de representante farmacéutica.Nadie le enseñó a presentarse a puerta fría en laconsulta de un médico, pero en cuanto le cogió eltranquillo empezó a instruir a los que llegaban a laempresa. Y lo hacía tan bien que la direccióndecidió hacer un vídeo con ella que pasó autilizarse con todos los nuevos comerciales.

Así pues, las capacidades de inteligenciaemocional se presentan cuando somos pequeños yvan desarrollándose de forma natural a lo largodel aprendizaje vital. Si nos hace falta mejoraralguna podemos hacerlo en cualquier momento.Sin embargo, ¿no sería buena idea ayudar a todoslos niños a empezar a aprender pronto? Por esodefiendo el movimiento que ha dado en llamarse«aprendizaje socioemocional» (SEL, según sussiglas en inglés), que se concreta en programasescolares que recogen todo el abanico decapacidades de inteligencia emocional. Los

mejores van de la guardería a la educaciónsecundaria e ilustran esas capacidades en lasdistintas edades de un modo adaptado aldesarrollo del alumno.

Todas las competencias de la IE se desarrollancon el aprendizaje vital, a partir de la infancia,pero el SEL ofrece a todos los niños igualdad deoportunidades para dominarlas. Por eso mientrasescribía La inteligencia emocional fui tambiéncofundador en la Universidad de Yale de laColaboración para el Aprendizaje Académico,Social y Emocional (CASEL, por sus siglas eninglés), que posteriormente se trasladó a la

Universidad de Illinois, en Chicago.33

El cerebro es el último órgano del cuerpo enalcanzar la madurez anatómica. Si observamos loscambios producidos anualmente en la forma depensar, comportarse y reaccionar de un niño, lasfases del desarrollo infantil, en realidad estamos

ante su proceso de desarrollo cerebral. Porejemplo, si hablamos de creatividad los niños sonfabulosamente abiertos e imaginativos, en especiallos más pequeños, pero hay dos fases delcrecimiento cerebral en las que eso deja de serasí. La primera es lo que se conoce como elcambio de los cinco a los siete años, cuando loscircuitos emocionales reciben un mayor controlprefrontal. A partir de entonces tienen mayorcapacidad para controlar los impulsos y coordinarlos esfuerzos imaginativos, así como para portarsemejor.

El segundo momento clave es la pubertad,cuando el cerebro del niño sufre un «esculpido»radical y se pierden neuronas que no se utilizabanmucho. Con eso pueden perder en parte lacapacidad de mostrar una imaginacióndesenfrenada. De hecho, nacemos con muchas másneuronas de las que utilizamos a lo largo de la

vida y el principio que se aplica es el de ladesaparición de las que no se aprovechan (sinembargo, como ya he señalado, eso no quieredecir que se produzca un deterioro progresivo, yaque gracias a la neurogénesis siguen creándoseneuronas nuevas a diario durante toda la vida).

Los programas de aprendizaje socioemocionalestán pensados para ofrecer a los niños laslecciones que necesitan a medida que crece elcerebro; por eso se dice que están adaptados aldesarrollo.

He tenido la oportunidad de visitar un colegiosituado en una zona deprimida y problemática,donde los alumnos, de entre doce y catorce años,se portan muy mal tanto dentro como fuera de clasey donde existe mucha delincuencia. No obstante,tienen un programa de aprendizajesocioemocional. En todas las aulas hay colgado uncartel con un semáforo con sus correspondientes

luces roja, ámbar y verde y el texto: «Cuando teenfades por algo piensa en un semáforo. ¡Cuandose ponga en rojo, frena! Cálmate y piensa antes deactuar.»

¿Cuál es la lección? «Frena» responde a unainhibición de la conducta: se activa el circuitoprefrontal izquierdo, que puede controlar losimpulsos de la amígdala. «Cálmate» indica quepuede cambiarse el estado negativo por otromejor. Y «piensa antes de actuar» enseña unalección decisiva: no podemos controlar lo quevamos a sentir, pero sí decidir qué hacemos acontinuación. Por su parte, la luz ámbar nos animaa pensar en el abanico de cosas que podríamoshacer y en las consecuencias que tendrían, paraelegir la mejor opción. Por último, la luz verdeincita a probar y ver qué pasa. Toda esainformación se les da a los chicos. Y ese tipo delección, junto con las demás del programa de

aprendizaje socioemocional, funciona de verdad.El vicedirector me contó que desde que habíanempezado a aplicarlo hacía unos años habíadisminuido a un ritmo constante la cantidad dealumnos que acababan en su despacho por unapelea.

Un estudio de Roger Weissberg, el psicólogoque dirige la CASEL, comparó más de doscientosprogramas de aprendizaje socioemocional conotros colegios que carecían de ellos. En total, los

centros tenían 270.000 alumnos.34 Descubrió que,de media, los programas de este tipo reducen laconducta antisocial (por ejemplo, malcomportamiento en clase, peleas o consumo dedrogas) aproximadamente en un diez por ciento. Ytambién aumentan la prosocial (interés por losestudios, asistencia, atención en clase, etcétera)aproximadamente en otro diez por ciento.Asimismo, las mejoras más apreciables se

producen en los colegios que más lo necesitan.Sin embargo, la gran sorpresa al analizar los

beneficios del aprendizaje socioemocional es esta:los resultados académicos mejoran un once porciento. ¿Cómo puede ser? Sospecho que tiene quever en gran medida con el hecho de que laactivación del eje hipotalámico-hipofisario-suprarrenal interfiere en la eficiencia cognitiva yel aprendizaje. Si un chico está centrado en laspreocupaciones, la ira, la angustia, la ansiedad ocualquier otro efecto que tenga en él el estrés,presentará una menor capacidad de atención antelo que diga el profesor. En cambio, si logracontrolar esos contratiempos emocionalesaumentará la memoria funcional (es decir, lacapacidad de atención para almacenarinformación). El aprendizaje socioemocionalenseña a gestionar esos sentimientos perjudiciales,no solo mediante lecciones como la del semáforo,

sino descubriendo cómo llevarse mejor con loscompañeros, que son uno de los principalescausantes de esos sentimientos alborotados. Y esoconduce a aprender mejor.

Por descontado, un adulto puede aplicar elmismo conjunto de capacidades en su entornolaboral para obtener un mejor rendimiento. Nuncaes tarde para seguir mejorando nuestracompetencia en el campo de la inteligenciaemocional.

33. Para profundizar en el aprendizajesocioemocional véase la página web de laColaboración para el Aprendizaje Académico,Social y Emocional en www.casel.org.

34. Sobre la evaluación del aprendizajesocioemocional véase: Durlak, Joseph et al., «Theimpact of enhancing students’ social and emotionallearning: A metaanalysis of school-based universal

interventions», Child Development, 82, 1 (2011),pp. 405-432.