Ccc.00 introducción al cambio cultural en Compras(28 d) v1

Herramienta CCC-00 :Introducción al cambio

cultural

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Douglas Regueros Consultoría CCC-00 Introducción al cambio cultural

Revisión continua

Implementación de la estrategiaCreación/aprobación de la estrategia

Análisis de la situaciónInicio del proceso

Cambio Cultural en Compras

MejoramientoContinuo

Admón. de proveedoresAdmón. del suministro

Admón. de especificaciones

ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS ESTRATÉGICAS ACE©

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CCC-00 Introducción al cambio culturalACE - © Copyright - Prohibida su reproducción total o parcialACE - © Copyright - Prohibida su reproducción total o parcial

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Algunas frases...

• “Nada es más difícil de manejar, más arriesgado de llevar a cabo ni más incierto que ser líder en la introducción de un nuevo orden de cosas”. Nicolás Maquiavelo.

• “Si usted realmente quiere entender algo, trate de cambiarlo”. Kurt

Lewin.• “Todo lo que el hombre puede hacer por sí mismo, ni siquiera él lo sabe. Una escala determinada de tiempo y una cosa intangible y fantasmal llamada CAMBIO están latiendo en él”. Losen Eiseley.

• Siempre debemos mantener dentro de nosotros la posibilidad del cambio; nunca debemos ser prisioneros de las decisiones de pasado”. Nathaniel Branden.

• “Todo ha cambiado excepto nuestra forma de pensar”. Albert Einstein,

1945.


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Tipos de resistencia al cambio

Resistencia individual al cambio:

Percepciones Cultura

actual

Temor a lo desconocido

Amenazas al poder y la influencia

Razones económicas

HábitosPersonalidad


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Resistencia individual al cambio

• Percepciones: Percibe en forma selectiva las cosas que se adaptan más cómodamente a su punto de vista del mundo.

• Personalidad: Algunos aspectos de ella predisponen a ciertas personas a resistirse al cambio.

• Hábitos: Un hábito es una fuente de satisfacción porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente.

• Amenazas al poder y la influencia: Algunos necesitan tener y mantener el control.

• Temor a lo desconocido: Genera angustia e incertidumbre.

• Razones económicas: El dinero pesa mucho en la forma de pensar de las personas.


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Tipos de resistencia al cambio

Resistencia organizacional al cambio:

Cultura

actual

Limitación de recursos

Inversiones fijas

Diseño de la organización

Cultura organizacional

Convenios organizacionalesHomogeneidad

de grupo


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Resistencia organizacional al cambio

• Diseño de la organización: En las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de rechazo al cambio (status quo).

• Cultura organizacional: La cultura organizacional eficaz tiene la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.

• Limitaciones de recursos: Las empresas que no planean recursos para el cambio siempre permanecerán iguales.

• Inversiones fijas: Quienes no invierten en el cambio siempre se enfocarán en invertir en mantenimiento – no mejora.

• Convenios organizacionales: Los convenios rígidos limitan comportamientos (iniciativas) y por lo tanto las mejoras.

• Homogeneidad de grupo: Colusión o “carteles” que están en consenso contra el cambio.


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Formas primarias de resistencia al cambio

• Confusión: Cuando está presente, se hace difícil visualizar el cambio y sus beneficios.

• Crítica inmediata: Negación a cualquier sugerencia de cambio sin importar la propuesta.

• Negación: Negación a ver o aceptar las cosas de forma diferente.

• Hipocresía: Demostración de conformismo cuando en realidad hay desacuerdo.


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Formas primarias de resistencia al cambio

• Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar las iniciativas de cambio.

• Fácil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada resistencia sobre el cambio, aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.

• Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí pensando que talvez de esa forma sea olvidado.

• Silencio: La excusa es que no existe una opinión formada del tema por falta de información.


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Bloqueos para el cambio cultural

Cultura actual

Reglas

Creencias

Temores

Paradigmas


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Reglas• “El modelo actual es mandatorio”• “Los procesos no se pueden cambiar porque

alteran todos los demás”• “Así lo ordena la gerencia actual”• “Así lo ordena la ley”• “Nuestras reglas son inamovibles”• “No podemos gastar en proyectos nuevos”

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Temores• “Si lo cambiamos y no nos da resultado?”• “La gente si lo aceptará?”• “Tendrá conflicto con la cultura actual?”• “Perderé(mos) poder con este cambio?”• “Se desdibujará la estrategia corporativa?”• “Se justifica el costo vs. los beneficios que

se recibirán?”• “Cuándo se verán los resultados?”


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Creencias• “El que otros lo hayan hecho no quiere decir

que también nos sirva a nosotros”• “Como nadie más lo ha hecho, talvez no sea

el momento para que nosotros lo hagamos”• “Implementar algo nuevo es muy complejo”• “No hay nada mejor que lo que ya tenemos”• “Como lo hemos venido haciendo ha dado

resultados aceptables”


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Ejemplos de paradigmas

“La tierra es plana”Creencia popular – Edad Media

“La guerra actual, no tiene el menor indicio de humanización”.

The Washington Post


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“El hombre no volará ni en mil años”.

Wilbur Wright

“El átomo es indivisible”.

John Dalton

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“Sólo hay 9 planetas en el sistema solar”.

Byron Lynch

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“EU tiene su seguridad nacional totalmente bajo control”.

Collin Powell


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“No hay ninguna razón por la que alguien quiera tener una computadora en su casa”.

Ken OlsonPresidente, fundador y Jefe de la Mesa

Directiva de Digital Equipment Corp.1977

“Compras es solamente un centro transaccional de la empresa, cuyo potencial para generar valor es muy limitado”.

Creencia empresarial actual


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El iceberg organizacional

Aspectos importantes

Aspectos muy importantes (donde se generan problemas)

Causas de conflicto y de rechazo al cambio

Lo que se ve (día a día)

Creencias

Temores

Paradigmas Costumbres

ValoresReglas

El conflicto frente al cambio


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Estudios sobre el cambio

¿MERECE LA PENA INVERTIR EN CAMBIO CULTURAL Y FORMACIÓN?

Las estadísticas claramente indican que SI • Los usuarios no formados o funcionando con esquemas

obsoletos pueden llegar a tardar hasta seis veces más en realizar un trabajo

• Formar a las personas aumenta el nivel de permanencia de los empleados, en contra del extendido mito de "si formo a mis empleados, se irán a otra empresa". Un estudio de Louis Harris & Associates reveló que entre los empleados que consideran que su empresa no invierte en su formación, un 41% piensa abandonarla en el plazo de un año. En cambio, entre los empleados a los que las empresas ofrecen formación, este nivel es de tan sólo el 12%. (Louis Harris & Associates, Year final report, Business Training, 2002).


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TIEMPO DE REALIZACIÓN DE UNA LABOR

0

10

20

30

40

50

60

PERSONALENTRENADO

PERSONAL NOENTRENADO O

CON ESQUEMASOBSOLETOS

NIVEL DE PERMANENCIA DE LOS EMPLEADOS

12%

88%

41%

59%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Empresas queinvierten en

formación depersonal

Empresas que NOinvierten en

formación depersonal

Retiro posterior a un año

Retiro en un año o menos

(Louis Harris & Associates, Year final report, Business Training, 2002).


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¿MERECE LA PENA INVERTIR EN CAMBIO CULTURAL Y FORMACIÓN?

Las estadísticas claramente indican que SI

• Durante cuatro años, la American Society of Training and Development comparó empresas que invierten más de 1.000 € por empleado al año en formación con aquellas que invierten menos de 150 € por empleado y año. El estudio mostró que las primeras obtenían un 24% más margen comercial y un 218% más de ingresos o reducción de costes por empleado. (Investing in your personnel, ASTD, June 2001).

• Durante dos años, Ernst & Young examinaron y entrevistaron representantes de miles de empresas en relación con sus políticas de formación y sus prácticas de negocio. El resultado fue totalmente claro : por cada dólar invertido en formación, la media del retorno sobre la inversión era del 300%. En casos excepcionales como el de Motorola, el retorno era treinta veces superior a la inversión realizada.


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Estudios sobre el cambioEMPRESAS QUE INVIERTEN MÁS DE 1.000 € POR EMPLEADO AL AÑO EN FORMACIÓN

24%

218%

0%

50%

100%

150%

200%

250%

MARGENCOMERCIAL

INCREMENTAL

REDUCCIÓN DECOSTES OINGRESO

INCREMENTAL

(Investing in your personnel, ASTD, June 2001).

PRODUCTIVIDAD Y RETORNO

10

30

INVERSION

INVERSION x 30

$ 0

$ 10

$ 20

$ 30

$ 40

$ 50

$ 60

$ 70

$ 80

$ 90

$ 100

Empresas que invierten enformación de personal

Caso Motorola

Retorno de la inversión

Inversión

(Ernst & Young, Training investment, and payback, 1999-2000).


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Modelo de sistemas del cambio

Internas• Fortalezas• Debilidades

Externas• Oportunidades• Amenazas

EstructuraOrganizacional• Políticas• Procedimientos• Papeles• Estructura• Retribución• Entorno físico

Objetivos• Resultados finales buscados• Prioridades• Normas• Recursos• Vinculación en toda la organización

Métodos• Procesos• Flujo de trabajo• Diseño de puestos• Tecnología

Personas• Conocimientos• Capacidad• Actitudes• Motivación• Comportamiento

Factores sociales• Estructura organizacional• Procesos de grupo• Interacciones personales• Comunicación• Liderazgo

• Nivel organizacional• Nivel departamental / grupal• Nivel individual

Estrategia

Elementos blanco del cambio

Entradas Salidas


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Los 8 pasos de Kotter

PASO DESCRIPCIÓN RELACIÓN CON ACE©1. Establecer la sensación de urgencia

“No cambiar la forma tradicional de comprar deja a la empresa en manos de los proveedores y de las fuerzas externas del mercado”

Etapa 0 - Cambio cultural en Compras

2. Crear una coalición guiadora

Crear y comprometer a un equipo directivo de alto nivel que tenga el poder de liderar el cambio hacia una “Cultura de Compras”

Etapa 1 – Carta General

3. Desarrollar una visión y una estrategia

Crear una visión y plan estratégico que guíen el proceso de cambio

Etapa 2 – Análisis de la situación y Etapa 3 – Creación y aprobación de la estrategia

4. Comunicar la visión del cambio

Crear e implantar una estrategia de comunicación que informe constantemente sobre la nueva visión y logros del plan estratégico

Herramienta IP-16 – Planificación de la Comunicación

5. Aplicar acciones de base amplia

Eliminar barreras al cambio. Estimular la asumción de riesgos y la solución creativa de problemas

Herramienta IP-06 Pensamiento Innovador y Etapa 3

6. Generar victorias de corto plazo

Planear y obtener “ganancias rápidas”. Reconocer y retribuir a las personas que contribuyan con ellas

Herramienta AS-20 – Ganancias Rápidas

7. Consolidar ganancias Definir como se miden los beneficios, y consolidar las ganancias rápidas en esta definición. Vigorizar el proceso de cambio con compromiso total

Resultado del proceso

8. Enraizar nuevos enfoques en la cultura

Formalizar los grandes cambios y efectuar ajustes a los cambios menores. Potenciar la visión de una “Cultura de compras estratégicas” hacia el interior de toda la organización

Etapa 5 – Mejoramiento continuo y adoptar ACE© como proceso “corporativo”.


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Cambio Cultural en Compras Sólo existen dos áreas que generan UTILIDADES: Ventas y

Compras. Generar utilidades por Ventas es cada vez mas limitado debido a las

actividades de la competencia y a las limitantes del mercado. Cuando se impactan las utilidades de la empresa, se dan recortes en

personal, innovación y entrenamiento, limitando así su crecimiento. Con lo anterior, las empresas que no generen una cultura de

“Compras Estratégicas” estarán siempre en manos de su competen-cia y de las fuerzas del mercado.

Las empresas que promuevan una cultura de “Compras Estratégi-cas” tendrán mucho mas control sobre su crecimiento potencial.

En la metáfora de la cadena:“La cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones”Una Empresa es tan fuerte como tan débil sea su proceso

Compras!


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Casos de éxitoProducción Europea de Etiquetas, Estuches De Cartón e Insertos Producción Europea de Etiquetas, Estuches De Cartón e Insertos ImpresosImpresos Trabajando en conjunto con los Mayores Interesados (dueños del Trabajando en conjunto con los Mayores Interesados (dueños del presupuesto particular de las categorías mencionadas y principalespresupuesto particular de las categorías mencionadas y principalesafectados por la estrategia) y con los proveedores, el Departamentoafectados por la estrategia) y con los proveedores, el Departamentode Compras redujo la base de suministro de 23 a 5 proveedores yde Compras redujo la base de suministro de 23 a 5 proveedores ylogró eliminar todas las operaciones de impresión que se hacían en logró eliminar todas las operaciones de impresión que se hacían en las plantas farmacéuticas – la impresión no es su negocio central o “core”. las plantas farmacéuticas – la impresión no es su negocio central o “core”. Los Mayores Interesados fueron comprometidos a entender claramente los Los Mayores Interesados fueron comprometidos a entender claramente los requerimientos del negocio (necesidades – no deseos) y los proveedores requerimientos del negocio (necesidades – no deseos) y los proveedores retados a someter propuestas de formas de optimizar el desempeño general retados a someter propuestas de formas de optimizar el desempeño general y de reducir el costo, sin detrimento de la calidad.y de reducir el costo, sin detrimento de la calidad. El ahorro totalizó 5 millones de libras esterlinas (cerca de 24 millones de El ahorro totalizó 5 millones de libras esterlinas (cerca de 24 millones de pesos), lo cual representó una reducción de costo del 28%. Los niveles pesos), lo cual representó una reducción de costo del 28%. Los niveles generales de servicio se incrementaron de un 60% CPV (Correcto la Primera generales de servicio se incrementaron de un 60% CPV (Correcto la Primera Vez) a un 97%, y en el transcurso de 18 meses los tiempos de entrega se Vez) a un 97%, y en el transcurso de 18 meses los tiempos de entrega se redujeron poco más del 50%, bajando a menos de tres semanas. Actualmente redujeron poco más del 50%, bajando a menos de tres semanas. Actualmente se llevan a cabo reuniones de revisión con los proveedores preferentes para se llevan a cabo reuniones de revisión con los proveedores preferentes para compartir inquietudes, identificar oportunidades y darle continuidad al compartir inquietudes, identificar oportunidades y darle continuidad al proceso de mejora continua. (GSK)proceso de mejora continua. (GSK)


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Casos de éxito

COMPRAS PARA OPERACIONES DE MANTENIMIENTO Y COMPRAS PARA OPERACIONES DE MANTENIMIENTO Y REPARACION (OMR) EN ESTADOS UNIDOSREPARACION (OMR) EN ESTADOS UNIDOS

Un equipo interdisciplinario de una importante firma del sectorUn equipo interdisciplinario de una importante firma del sectorde la salud en Estados Unidos, liderado por Compras, fue de la salud en Estados Unidos, liderado por Compras, fue conformado para evaluar el potencial de contratar externamen-conformado para evaluar el potencial de contratar externamen-te (outsourcing) las compras y servicios de OMR. Trabajandote (outsourcing) las compras y servicios de OMR. Trabajandocon un proveedor de sólida trayectoria, el equipo logró reducircon un proveedor de sólida trayectoria, el equipo logró reducirsus costos en 3 millones de dólares (8,9 millones de pesos),sus costos en 3 millones de dólares (8,9 millones de pesos),el 10% de su gasto en esa categoría, reduciendo a la vez su capital de el 10% de su gasto en esa categoría, reduciendo a la vez su capital de trabajo al venderle al proveedor tanto su inventario de bienes de capital trabajo al venderle al proveedor tanto su inventario de bienes de capital como de repuestos. como de repuestos.

El entonces personal de OMR fue transferido a trabajar con el proveedor, El entonces personal de OMR fue transferido a trabajar con el proveedor, permitiendo al personal de Ingeniería y Compras enfocarse en asuntos permitiendo al personal de Ingeniería y Compras enfocarse en asuntos más estratégicos. Se implementó un Acuerdo de Niveles de Servicio más estratégicos. Se implementó un Acuerdo de Niveles de Servicio (ANS) que incluía un modelo de ganancias compartidas para direccionar (ANS) que incluía un modelo de ganancias compartidas para direccionar el mejoramiento continuo y el compromiso del proveedor de optimizar su el mejoramiento continuo y el compromiso del proveedor de optimizar su gasto en OMR para beneficio de la compañía. (GLAXO WELLCOME)gasto en OMR para beneficio de la compañía. (GLAXO WELLCOME)


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Beneficios de una “Cultura de Compras”

Mayores utilidades vía reducción de costos Menor recorte de personal y de requerimientos básicos Enfoque de las demás áreas en su labor Criterio “corporativo” de buenas prácticas de suministro Apoyo a finanzas en la gestión de control Menor tiempo de auditoría Transparencia de gestión Crecimiento y profesionalización del personal Reinversión en áreas no presupuestadas Reducción de costos – precio de ventas – más clientes

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Business

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