CasosdeExito Empresas Consultoria Valencia

5/17/2018 CasosdeExito Empresas Consultoria Valencia - slidepdf.com

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Casos de ÉxitoSoluciones competitivas para las pymes

www.aecta.org



Edita y coordina:

AECTAAsociación de Empresasde Consultoría Terciario

Avanzado ComunidadValenciana

Diseño y maquetación:LAUCA

www.lauca.net

Depósito Legal:xxxxxxxxxxx

Imprime:xxxxxxxxxx

Syrma Lighting.Reposicionamiento de una marca.Por ACIERTA 09

JSM Chemical.Redenición de un modelo.Por ALTAIR 15

Grupo Emuca.Asesoramiento integral en I+D+i.Por ALTAIR 21

R&J Cambrass.Cuadro económico-nanciero.Por ALTAIR 25

Marina D’Or.Viabilidad de promociones.Por ALTAIR 29

Ayuntamiento de Chiva.Plan de Comunicación.Por CIVA 35

Cuquito.Marketing y comunicación.Por DICOM 41

Optimil.Marketing y comunicación.Por DICOM 47

AIRFEU.Redenición de un modelo.Por EQUIPO HUMANO 53

Germaine de Capuccini.CO2zero. Medioambiental.Por FALCÓ BLANC 59

Grupo Cibo.Relevo generacional.Por GDF 65

Escalas salariales.Ajuste sin vulneración.Por GÓMEZ DE LA FLOR & ASOCIADOS 71

Micuna.

Transición amiliar.Por GRUPO IFEDES 77

Alhambra Internacional.

Planicación estratégica.Por GRUPO IFEDES 83

Grupo Abordo.

Expansión geográca.Por GRUPO IFEDES 89

Raael Catalá.

Organización y procesos.Por GRUPO IFEDES 95

Suay.

Planicación estratégica.Por GRUPO IFEDES 101

Productividad.

Eciencia energética.Por GRUPO INNOVA 107

Reducir costes.

El ahorro energético.Por GRUPO INNOVA 113

PEAC-Comerç In.

Las tendencias de compra.Por GRUPO INNOVA 119

Las 5 S’s.

Productividad sin ‘inversión’.Por GRUPO INNOVA 123

Ofcina de Turismo.

Conseguir la marca ‘Q’.Por GRUPO INNOVA 129

Industrias Saludes.

Cambio organizativo.Por HEPTA 135

Controla Club.Campaña de prevención.Por H&M SANCHIS 141

Ainia CT.Posicionamiento corporativo.Por H&M SANCHIS 145

FEDIT.Reposicionamiento de imagen.Por H&M SANCHIS 149

Competitividad.Dierenciación y seguimiento.Por IMPROVEN 155

Integral Bioenergies Systems S.L..Financiación de la innovación.Por INFOTELCO 163

Acustica Beyma.Orientación al cliente.Por KMC 169

Alibum Regals.Escaparate atractivo 24 horas.Por LIMESTUDIO 175

Empresa de medios.Reorganización comercial.Por NAVARRO CONSULTORES 181

Aleaciones Estampadas.La competencia china.Por QPT 189

Mariner.Coaching directivo.Por SANTIAGO CONSULTORES 195

Clasifcación por sector.EMPRESAS SERVICIOS AVANZADOS 202

Directorio.EMPRESAS 206

Casos de ÉxitoSoluciones competitivas para las pymes

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El tejido empresarial de la Comunitat Valenciana tiene en el sec-tor del Terciario Avanzado un compañero de viaje para arontarcon garantías las transormaciones necesarias que requiera unaempresa para adecuarse a las necesidades que plantea la nuevasituación económica, marcada por la globalización y la incesantetransormación de las tecnologías de la inormación y el conoci-miento.

En la actualidad, elementos como el conocimiento, el uso correc-to de la gran cantidad de inormación a la que podemos acceder,la ormación de los recursos humanos, la apuesta por la innova-ción o la salida a los nuevos mercados exteriores son retos deprimer orden para cualquier rma que quiera ser competitiva.Para poder aprender y absorber todos estos elementos es unda-mental que nuestras empresas se apoyen en los servicios que lesorecen las consultoras del Terciario Avanzado.

Prólogo

Belén Juste PicónConsellera de Industria, Comercio e Innovación



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Los servicios avanzados se presentan como una necesidad paraquienes quieran mejorar sus procesos productivos, optimizar losrecursos y niveles de competitividad además de generar empleosde mayor cualicación y retribución. Contratarlos permite a laempresa ajustar de una orma más eciente y competitiva sus re-cursos ante los competidores, aspecto clave hoy en día.

En este libro encontramos ejemplos de la ecacia del servicio delas empresas del Terciario Avanzado y una muestra el buen hacerde este sector en nuestra Comunitat. Aprenderemos cómo puedeayudarnos este tipo de consultoría y descubriremos que, una vezhayamos hecho uso de ellas, no podremos prescindir si queremosestar en primera línea.

Desde el Consell creemos en este sector por su uerte proyec-ción de uturo y por su elevado carácter innovador. Por ello,cuentan con todo nuestro apoyo ya que el bienestar del Tercia-rio Avanzado se refeja en el resto de las empresas, puesto que,en cierto modo, las arrastra consigo haciéndolas cada vez máscompetitivas.

Este libro es un claro exponente de la validez de estas herramien-tas y de la importante labor de las empresas de consultoría. Hoymás que nunca, su labor es esencial para una economía como lavalenciana.



ACIERTA 9

Empresa objeto del estudio: Mariner, S.A.Marca comercial: Syrma LightingGerente: Gorge Mariner RandeLocalización:C. Ciudad de Llria, 84 - Pol. Ind. Fuente delJarro. 46988 Paterna VALENCIAWeb: www.syrma.esConsultora que presenta el caso: Acierta Product Team

PLANTEAMIENTO DEL DESAFíO:

MARINER es una prestigiosa empresa Valenciana dedicada a laabricación y ventas de lámparas y muebles desde hace más decien años. Desde 1893 MARINER ha demostrado una pasión porla obra bien hecha. Sus productos artesanos han sabido transmitirperectamente su experiencia y sensibilidad, generación tras ge-neración, compaginando los más tradicionales métodos con lasmodernas técnicas de abricación, convirtiendo cada pieza crea-da en una obra de arte, inequívocamente valenciano.

A lo largo de todos estos años MARINER ha ido evolucionando yadaptándose a la realidad de los mercados hasta constituir, hoyen día, un grupo empresarial ormado por distintas empresas, to-das ellas orientadas al sector del hábitat (iluminación, mobiliarioy objeto decorativo).

En este conglomerado de empresas, perectamente organizadobajo distintas marcas, nace en 2003 SYRMA Decor, marca de ilu-minación orientada a un cliente más joven y con un gusto más

Syrma Lighting.Reposicionamiento de una marca



10 ACIERTA ACIERTA 11

actual, cuyo objetivo era posicionarse en el mercado de ilumina-ción contemporánea, con un crecimiento mayor al del mercadode iluminación clásica, donde las ventas de la empresa se encon-traban estancadas, con el propósito de convertirse en una opciónde crecimiento a medio y largo plazo para la empresa.

A nales de 2005 el catálogo de SYRMA Decor estaba ormadopor más de 100 reerencias cuyo diseño había sido realizado porel equipo interno de la empresa. El mismo que diseñaba el restode productos del grupo. Pero tras dos años y medio, la marca nohabía conseguido lograr un hueco en el mercado de iluminacióncontemporánea y sus ventas no habían alcanzado los objetivospropuestos.

RETOS ESTRATéGICOS A LOS QUE SE ENFRENTABA:

Es a principios de 2006, después de producirse el relevo en elequipo de dirección de la empresa, cuando la nueva directiva, conilusiones renovadas, dinámica y emprendedora, decide contarcon ACIERTA PRODUCT TEAM para intentar reposicionarSYRMA dentro del segmento de iluminación contemporánea.

ACIERTA PRODUCT TEAM, especializada en consultoría, dise-ño y comunicación de producto, asume el reto, conjuntamentecon el equipo de dirección de MARINER, de relanzar la marcaSYRMA y posicionarla como una opción a tener en cuenta por unnuevo público, más joven que el actual, y con una preerenciahacia nuevas ormas y estilos más contemporáneos que los quehasta el momento estaba oreciendo la compañía.

SOLUCIÓN PLANTEADA:

Desde ACIERTA empezamos a analizar la situación actual de laoerta de SYRMA Decor, y vericar que los modelos que conor-maban el catálogo en ese momento se adaptaban a la demanda delnuevo público objetivo. Para ello, tras determinar los atributos deproducto, independientemente del precio, que se tienen en cuentaen el momento de la compra de una lámpara para el hogar (estilo,color, material, tipo de iluminación…), se realizó un estudio demercado y tendencias, donde se analizó la oerta de más de 50 mar-cas de iluminación contemporánea y se examinaron más de 700novedades de dichas marcas en ese año. A partir de este estudio, sedeterminaron los atributos que conormaban la tendencia de ilu-minación contemporánea para los próximos años: luminarias deormas orgánicas (empezaba el “nuevo” barroco), mayoritariamen-te de color blanco o negro con algunos toques de rojo y producidasprincipalmente en aluminio y nuevos materiales como el metacri-lato, el policarbonato, la porcelana... Estas conclusiones se compa-raron con el producto que había en el catálogo de la rma y se ob-servó que la mayoría de los modelos no se ajustaban a dichosparámetros y, por consiguiente, no tenía lo que el cliente al queiban dirigidos estaba esperando. Habíamos localizado la primerabarrera que impedía llegar al público objetivo.

Además del producto, estudiamos todos los elementos que loacompañan hasta el mercado y colaboran en la venta del mismo;el packaging, su presentación previa (el catálogo, el website, lapublicidad…), su presentación en el punto de venta e incluso laimagen y valores que la marca trasmitía. Dichos elementos no seadaptaban adecuadamente (en ormato, estilo, orma, mensaje,valores …) a lo que el público al que iba dirigido esperaba de unamarca de iluminación actual, undamentalmente porque no sehabían valorado como parte del producto y, sobre todo, comoparte del posicionamiento global de la marca, y se había tratadode orma individual y aislada al producto y al del resto de ele-mentos de comunicación. Así pues, teníamos localizada la segun-da causa del débil posicionamiento en el mercado.



12 ACIERTA

En este punto éramos todos conscientes, tanto la dirección deMARINER como nosotros, que si queríamos darle el giro adecua-do a SYRMA, y posicionarla como marca de iluminación contem-poránea, debíamos empezar por adecuar el producto, el packa-ging, su comunicación y la imagen global de la marca a lasexpectativas reales del mercado que se quería alcanzar.

APLICACIÓN POR LA EMPRESA:

El primer paso en ese sentido ue adecuar la oerta a la demandareal. Para ello se creó un equipo creativo mixto, ormado por di-señadores de la empresa y diseñadores externos de ACIERTA,que aportaban una visión nueva, resca e innovadora, a la expe-riencia y el conocimiento técnico del equipo interno. El equipotrabajó conjuntamente en la creación y desarrollo de seis colec-ciones que se adaptaban a los atributos, demandados por el mer-cado de consumo de iluminación contemporánea, que se habíandetectado previamente (Imagen 2). Al mismo tiempo, se decidióeliminar del catálogo todas reerencias que no se adecuaban almercado.

El objetivo era presentar la nueva oerta de producto, resultantede la incorporación de las nuevas colecciones al producto que semantenía en catalogo en la Feria del Mueble de Valencia, tan solo9 meses después de comenzar el reto conjunto, para MARINER yACIERTA, de transormar una marca.

Para ese momento, también debían estar listos todos los elemen-tos que complementan al producto, tanto en la venta previa,como en el punto de venta, como en su destino nal, el hogar quedeposita su conanza en un producto, en una marca. De igualmodo, se trabajó conjuntamente, entre el equipo de MARINER yel equipo de ACIERTA en el diseño, desarrollo y producción detodos estos elementos: nueva imagen corporativa, packaging, ca-tálogo, website, publicidad, stand… que orman una parte muyimportante del posicionamiento de la marca en la mente del con-sumidor.

RESULTADO DE éxITO:

El resultado de todo el trabajo y el esuerzo conjunto de las dosempresas se vio por primera vez el 18 de Septiembre, donde sepresentó con gran éxito la renovada oerta de la ahora SYRMALighting, apoyada por su nueva imagen de marca y de todos loselementos de comunicación en sintonía con su posicionamiento

deseado y que con el tiempo ha ido alcanzando gracias a la granaceptación de sus nuevas colecciones por parte de este nuevopúblico. Un posicionamiento que año tras año se ha ido consoli-dando gracias la continuidad del trabajo que se inició en 2006 ycuyo espíritu permanece inalterado hoy en día.



ALTAIR 15

Empresa objeto de estudio: JSM Chemical, S.A.Localización:Pol. Ind. La Pahilla, La Nevera, Parc. 39-40. 46370 ChivaFacturación media: 12,5 millones de eurosNº empleados: 35Consultora que presenta el caso: Altair Consultores


JSM CHEMICAL, S.A. era una empresa dedicada a la comerciali-zación de productos químicos para varios sectores industrialescuyo ámbito geográco de actuación era, básicamente, la Comu-nidad Valenciana. Su gama de productos se dividía en cuatro ca-tegorías: sólidos, neutros, disolventes y líquidos, que servía bienen cisternas directas, o bien en contenedores, barriles y envasesde 5 y 25 litros. Sus clientes eran ábricas y pequeñas industrias

que utilizaban productos químicos como materia prima: alimen-tación, calzado, textil, caucho, etc. La compañía pertenecía a ungrupo reducido de socios que, a su vez, ejercían tareas directivasen la empresa.

JSM CHEMICAL se enrentaba a una serie de problemas queamenazaban su uturo. El más importante era la indenición desu modelo de negocio, lo que provocaba márgenes escasos en susventas. Además, cuando aumentaba la cira de negocio se produ-cía un desplazamiento al alza de la estructura de costes que aec-taba negativamente a la rentabilidad.

JSM Chemical.Redenición de un modelo



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Otro obstáculo para el crecimiento eran los confictos existentesentre los socios de la empresa, que tenían puntos de vista dieren-tes sobre la visión y la estrategia a seguir en el uturo, así como enla operativa diaria.

Además, existía una estructura nanciera inadecuada, con unpeso considerable de la nanciación a corto plazo.

La estrategia comercial, por otro lado, no tenía una dirección niunos objetivos claros, y la dirección de la uerza de ventas se rea-lizaba más, basándose en motivos históricos y de inercia de traba-jo, que siguiendo unas directrices estratégicas.

Por último, la gestión del almacén y de la logística de la compa-ñía, uno de los puntos neurálgicos y estratégicos de JSM CHEMI-CAL, no estaba debidamente organizada ni procedimentada, porlo que se producía una alta de eciencia muy elevada en estedepartamento.


Debido a su orientación, a la comercialización y a la inercia conla que había trabajado desde su creación, típica de una PYME denuestro entorno, la empresa tenía importantes retos que arontar:

• Denir su modelo de negocio, de forma que la visión,misión y estrategia de la compañía se claricasen y guia-sen las decisiones de los socios, directivos, y la actuaciónde todos los empleados.

• Reducir los conictos entre los socios.

• Necesidad de aumentar la cifra de negocio, a través deuna estrategia comercial denida, en un entorno de au-mento de márgenes brutos.

• Reestructurar nancieramente la compañía y optimizarla gestión de tesorería.

• Mejorar la eciencia en la gestión del transporte y la lo-gística.

Para ello se decidió realizar un Plan de Negocio que dieserespuesta a estos cuatro retos.


La solución se planteó en tres grandes áreas: organizativa, nan-ciera y comercial.

Área organizativa. JSM CHEMICAL había crecido sin una plani-cación previa de la organización, ni de las tareas del personal.En ese momento no estaban denidos ni los puestos, ni las un-

ciones, ni las responsabilidades, lo que provocaba que hubiesevarias personas implicadas en un mismo proceso, con las consi-guientes ineciencias.

Se vio necesario iniciar una reorganización con el n de llevar acabo las siguientes tareas:

• Denición de un organigrama.

• Denición de funciones, responsabilidades y puestos detrabajo.



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• Establecer un programa continuo de formación, queaectase a todos los niveles de la empresa, implantandoprogramas personalizados y atendiendo a las actitudes yhabilidades de cada persona. Este programa era especial-mente importante en el caso de directivos y mandos inter-medios.

• Instaurar un Plan de Mejora de la Organización y de losProcedimientos que aectase a todas las áreas de la empre-sa, en especial a la de Transporte y Logística.

Además uno de los socios de Altair Consultores se incorporócomo asesor a tiempo parcial para arbitrar y mediar en los deba-tes y posibles confictos entre los socios durante un período de 8meses (dedicación de 1 día a la semana).

Área nanciera. Era necesario acometer un proceso de reestruc-turación nanciera, así como implantar un correcto control eco-nómico y nanciero de la compañía, lo que se consiguió con unapropuesta de estructura nanciera adecuada , a través de proce-sos de negociación con las entidades nancieras y mediante laimplantación de Presupuestos Económicos, Presupuestos de Te-sorería y un Control Presupuestario. Al mismo tiempo había queoptimizar los gastos, llevando a cabo un Presupuesto en BaseCero de los mismos. Se decidió atacar primero aquellas partidasque habían experimentado un mayor crecimiento en la organiza-ción y que poseían un mayor peso relativo sobre las ventas.

La implantación de un Cuadro de Mando Económico Financieroen la empresa era prioritaria, junto a una Reorganización Finan-ciera que diese la suciente tranquilidad de liquidez a la compa-ñía.

Área comercial. En este punto era necesario establecer y denir

la estrategia comercial en varios puntos importantes:

• Aumentar la cifra de ventas. Para ello era esencial denirel modelo de negocio, basándose en aquellas actividadesque aportasen mayor valor añadido, para llegar a conver-tirse en líderes en el mercado en dichas actividades.

• Sobre la Red Comercial, reordenar la cartera de clientesde los comerciales, siguiendo criterios que permitiesen

optimizar la relación esuerzo-ingreso, jando objetivosanuales y evaluando los resultados. Para todo lo anteriorhabía que denir los Requerimientos de Inormación delÁrea Comercial, para poder tomar las d ecisiones adecua-das. Además, también se valoró y se decidió la captaciónde uerza de ventas exterior que aportase cartera de clien-tes.

• Estudiar una estrategia de precios que optimizase lasventas y asegurase la competitividad de la empresa maxi-mizando sus márgenes.


La colaboración con JSM CHEMICAL se prolongó durante 8 me-ses en los que se implantaron todas las medidas indicadas ante-riormente, mediante el asesoramiento continuo del equipo Altair.

Destacamos, además de los aspectos más generales antes comen-tados, los siguientes puntos especícos desarrollados e implanta-dos:

• Reestructuración Financiera. En este punto se incluyóuna actorización de una parte signicativa de la carterade clientes, alrededor de un 40%, lo que permitió a la com-pañía la captación de recursos nancieros sin consumirrecursos bancarios.

• Cuadro de Mando Económico Financiero.

• Presupuesto de Tesorería

• Plan de Mejora de la Organización y los Procedimientos

• Reestructuración de la Red Comercial.

• Implantación de una Estrategia de Precios.

• Reestructuración Organizativa para aumentar la ecaciay la eciencia del equipo.



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Empresa objeto de estudio: Grupo EmucaLocalización:Riba-roja del TúriaConsultora que presenta el caso: Altair Consultores


El GRUPO EMUCA, reerente en el sector del mueble, está or-mado por empresas sólidas, dinámicas y en constante crecimien-to y dedicadas a diseñar, abricar y comercializar, en más de 50países, una amplia gama de productos dirigidos al sector de laabricación del mueble, la carpintería y la erretería.

El GRUPO EMUCA basa su crecimiento en aportar soluciones

innovadoras y uncionales al sector del mueble apoyadas por lamás alta calidad y un servicio excelente. Es por ello que cada añodestina gran cantidad de recursos a mejorar aspectos como laoptimización de procesos, el empleo de nuevos materiales, el de-sarrollo de soluciones y diseños avanzados o la investigación delas crecientes necesidades del sector… con el objetivo nal deponer a disposición de sus clientes productos realmente vanguar-distas e innovadores.

Grupo Emuca.Asesoramiento integral en I+D+i


Como resultado del proyecto, se consiguió un crecimiento renta-ble y sostenido de la compañía, que tuvo como última consecuen-cia el interés que despertó JSM CHEMICAL en muchas empresasdel sector, y que culminó con la adquisición por parte de UNI-VAR IBERIA del 100% de la compañía en el año 2006, proceso enel que contó con el asesoramiento de ALTAIR CONSULTORES.Se habían logrado los objetivos de rentabilidad y crecimientosostenido y puesta en valor de la empresa.



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BENEFICIOS DE UN ASESORAMIENTO ESPECIALIZADO EN I+D+I

Debido al incremento exponencial de la actividad innovadora delGRUPO EMUCA se hace necesario un asesoramiento especiali-zado que responda a sus necesidades tanto actuales como utu-ras.

En este sentido, la colaboración entre ALTAIR y el GRUPO EMU-CA tiene como objetivo alcanzar los siguientes benecios:

1. Mejorar la planicación, organización y control de la ac-tividad de I+D+i.

2. Implantar las normas UNE de I+D+i tanto en la certica-ción de proyectos (166001) como sistemas de gestión(166002).

3. Favorecer la generación, selección e identicación deideas innovadoras que deriven en nuevos proyectos.

4. Fomentar la ormación y sensibilización del personal dela compañía en materia de I+D+i.

5. Minimizar el coste de las inversiones y gastos a incurrirpor la compañía maximizando las oportunidades en mate-ria de nanciación pública.

6. Optimizar la scalidad de la compañía, aunando lamaximización de los incentivos scales con una plena se-

guridad jurídica.7. Optimizar el control e identicación de innovacionesdesarrolladas que sean susceptibles de generar tecnologíapropia, marcas o patentes, etc.

8. Fomentar el desarrollo de nuevos proyectos de I+D+i decarácter colaborativo y apertura de nuevas líneas estraté-gicas de negocio.



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Empresa objeto de estudio: R & J Cambrass, S.A.Consultora que presenta el caso: Altair Consultores


R & J Cambrass, S.A.(Cambrass) ue undada en 1983. Radicadaen Ontinyent (Valencia), es una empresa líder en la conección degénero de punto y canastilla para bebé, donde goza de un elevadoprestigio tanto nacional como internacional. De hecho, casi el60% de sus productos se exportan a más de 55 países, lo que dauna idea del enorme dinamismo exterior de esta compañía.

Para Cambrass, la calidad de los productos que comercializa y elexcelente servicio que presta a sus clientes constituyen la basesobre la que sustentar la reputación de su marca. Por otro lado, lainnovación constante orma parte de su cultura empresarial; porlo que se presta especial atención al diseño y a la producción denuevos modelos, en concordancia con los cambios en los gustosde los consumidores.

R&J Cambrass.Cuadro económico-nanciero

METODOLOGíA

La metodología empleada por Altair dio cobertura a las siguien-tes ases:

1. En la primera ase se llevó a cabo el Diagnóstico Tecno-lógico de la compañía. Con el objetivo de identicar lasáreas de mejoras y la estrategia a seguir en I+D+i, se anali-zaron principalmente los siguientes apartados: actividadde la empresa (productos, mercados, inraestructuras,etc.), estado del arte del sector (competidores, productos,últimas innovaciones, etc.), medios humanos y tecnológi-cos disponibles, últimos proyectos desarrollados, sistemade gestión de proyectos, entorno de la compañía (provee-dores, clientes, colaboradores, etc.), alianzas tecnológicasestablecidas.

2. Denición del Alcance del Proyecto. Una vez analizadaslas principales variables y denidas las áreas de mejora seconcretó y denió el alcance del proyecto tanto a cortocomo a largo plazo. Las primeras áreas a trabajar ueronmejorar la gestión de proyectos de I+D+i, optimizar los in-centivos scales y maximizar las ayudas públicas.

3. Desarrollo e Implantación. En la presente ase se estállevando a cabo el plan de acción propuesto en aras demejorar la gestión y organización de los proyectos deI+D+i, optimizar el retorno económico de los proyectos endesarrollo y aforar nuevas líneas de investigación.

CONCLUSIONES

La colaboración entre ALTAIR y el GRUPO EMUCA ha reporta-do a corto plazo una mejora sustancial en la gestión y organiza-

ción de los proyectos de I+D+i, ha permitido abrir nuevas alianzasestratégicas tanto con nuevos clientes como con centros investi-gación y abrir nuevas líneas de I+D+i en un entorno colaborativodestinadas a desarrollar nuevas soluciones que den respuesta a lademanda utura del sector del mueble.

Por último, deseamos agradecer a los accionistas y directivos delGRUPO EMUCA su amabilidad al conar en nuestro despachopara la realización de este proyecto. Para nosotros ha sido un or-gullo trabajar en su compañía.



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EL RETO

Desde hace tiempo, Cambrass deseaba mejorar su sistema de pla-nicación nanciera y control presupuestario para adaptarlo a laspeticiones de inormación de la dirección y mandos intermediosde la compañía, ruto del crecimiento de la empresa y su diversi-cación (tanto desde el punto de vista geográco como de pro-ducto) y, cómo no, a las mayores exigencias inormativas que de-manda el entorno en el que la sociedad opera.

LA SOLUCIÓN

La dirección de Cambrass decidió llevar a cabo la implantación,en colaboración con Altair, de un Cuadro de Mando Económico-Financiero (CMEF), [presupuesto económico, control presu-puestario y presupuesto de tesorería] que permite la planica-ción y el control exhaustivo de todas las variables económicas ynancieras de la empresa, la minimización de los tiempos dedica-dos a la actualización mensual de la inormación y la incorpora-ción del control de la situación de tesorería; todo ello como basepara la mejora en el proceso de toma de decisiones de la socie-dad. La metodología empleada para acometer la ecaz implanta-ción del CMEF en Cambrass ue la siguiente:

1. Denición de las necesidades de inormación y el alcan-ce del CMEF.

2. Construcción del modelo de presupuesto económico,integrado por el presupuesto de operaciones de explota-ción (ventas, costes de producción, gastos de personal yde explotación, etc.; todo ello al máximo nivel de detalle),operaciones de inversión (inversiones y desinversiones) yoperaciones de nanciación (recursos propios y deuda ex-terna, tanto a largo como a corto plazo).

3. Diseño del modelo de presupuesto de tesorería.

4. Construcción del modelo de control presupuestario, quepermite la comparación de los datos reales y presupuesta-dos, y con el ejercicio anterior, al mayor nivel de detallesegún las necesidades de Cambrass (por tipología de ven-tas, tipología de gasto por área y departamento, etc.).

5. Diseño e implantación de cuentas de resultados analíti-cas, que permitirán conocer los resultados por cada líneade negocio (género de punto y canastilla).

6. Formación de usuarios en el CMEF para garantizar unaadecuada transerencia de conocimientos.

BENEFICIOS PARA R&J CAMBRASS, S.A.

Tras la implantación del CMEF, consideramos que Cambrass haobtenido los siguientes benecios:

• El modelo le permite combinar y coordinar inteligente-mente todas las uerzas que integran su organización en unúnico plan de acción. Esto mejora la ecacia de la empresa.

• Posibilidad de medir el grado de ecacia en la consecu-ción de objetivos, mediante el establecimiento de “hitos”intermedios de éxito en áreas concretas.

• Disposición de más tiempo para dedicarlo al análisis y latoma de decisiones en un entorno de mayor conocimientode la realidad económica de su organización, en lugar dededicarlo a la captura y elaboraciónde la inormación.

• Posibilidad de adelantarse a los acontecimientos; pues co-

nocerán el eecto de cualquier decisión con meses de anti-cipación. Esto aumenta su capacidad de maniobra.

• Mejorará de forma notable su capacidad de gestión nan -ciera, lo que redundará en un mayor aseguramiento de laliquidez, reducción de gastos nancieros, mejora en la ne-gociación bancaria, etc.

• Conocerá la rentabilidad nal de cada una de las líneas denegocio, lo que le permitirá una mejor toma de decisionessobre las mismas.



ALTAIR 29

Empresa objeto de estudio: Marina d’OrPresidente o gerente de la empresa: Jesús GerLocalización:ChivaConsultora que presenta el caso: Altair Consultores


GRUPO MARINA D’OR es un reerente nacional en las activida-des de construcción, promoción inmobiliaria y hostelería y turis-mo. Desde su undación en el año 1983, la empresa ha experimen-tado un crecimiento sólido y continuado que le ha permitidoconsolidarse en el mercado nacional, con más de 100 puntos deventa en España y continuar su expansión a nivel internacional.

GRUPO MARINA D’OR ha iniciado un uerte proceso de expan-sión internacional necesitando tomar decisiones sobre la realiza-ción de promociones inmobiliarias en diversas localizaciones anivel mundial. Para poder estudiar la viabilidad de las promocio-nes inmobiliarias, GRUPO MARINA D’OR ha contado con la co-laboración de ALTAIR en la elaboración de una herramienta parael estudio de la Viabilidad Económica y Financiera de las Promo-ciones Inmobiliarias.

Marina d’Or.Viabilidad de promociones



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CONVENIENCIA DE ABORDAR EL ESTUDIO DE VIABILIDAD

Los objetivos iniciales que se perseguían eran romper las limita-ciones habituales de los modelos de viabilidad de muchas com-pañías del sector inmobiliario, que podríamos resumir en:

• Rigidez de los modelos basados en hojas de cálculo.

• Procesos manuales de actualización.

• Dicultad en el seguimiento de la formulación de losmodelos.

• Riesgo de errores en la actualización.

• Errores conceptuales y modelos incompletos en el estu-

dio de viabilidad (no separar viabilidad económica y nan-ciera, utilizar otros criterios dierentes al VAN y la TIR, usode TIR anuales basadas en datos mensuales, etc.).

• Falta de análisis de sensibilidad.

• Necesidad de diferentes idiomas.

• Reporting nal tanto interno como en su presentación aentidades nancieras, d irección general, inversores, etc.

METODOLOGíA

La metodología empleada por Altair dio cobertura a las siguien-tes ases:

1. Análisis exhaustivo de los requerimientos técnicos quedebe cubrir el modelo de “estudio de viabilidad de promo-ciones inmobiliarias”, con el n de garantizar la considera-ción de todas las variables críticas del mismo.

2. Desarrollo del modelo de entrada de datos:

• Datos generales de la promoción (nombre, locali-zación, versión del estudio, moneda local, tipos

cambio, etc.).• Datos del suelo (parcelas, fases, supercies, pre-cios de compra, comisiones, leyes de pago, etc.).

• Datos de la tipología de unidades a construir (vi-viendas, garajes, trasteros, etc.), metros de super-cie, precios estimados de venta, plan de ventas, leyde cobros, etc.

• Datos de costes (edicación, honorarios facultati-vos, costes comerciales de la promoción, costes -nancieros, etc.).

• Datos de la nanciación a obtener (bases de cál -culo, disponibilidad, costes, tipos de interés, etc.).

3. Desarrollo del estudio de viabilidad:

• Identicación de los ujos de caja asociados (u-

jo de caja de las inversiones, cash fow generado yfujo de caja de la deuda nanciera).

• Estudio de la viabilidad económica del proyecto(fujos de caja operativos) a través de diversos mé-todos de contraste (VAN, TIR, pay-back desconta-do e índices de rentabilidad).

• Determinación de las tasas de descuento a utili -zar (coste medio ponderado del capital, coste delos recursos propios y coste de la deuda).



32 ALTAIR ALTAIR 33

• Estudio de la viabilidad nanciera del proyecto(adecuación de la estructura nanciera prevista -fujo de caja de la d euda y del accionista - a las ne-cesidades nancieras del proyecto – fujo de cajaoperativo-).

• Estudio de la creación de valor para el accionista(a través de la determinación de los fujos de cajadel accionista).

4. El análisis de sensibilidad nos permitirá identicar losriesgos máximos de desviaciones que podrían soportar elproyecto y hacerlo inviable antes variaciones en variablescomo: precio del solar, mix de unidades a vender, precios

de venta, desviaciones en costes, retrasos en la leyes deventa, retrasos en la edicación, etc.

BENEFICIOS

Los benecios alcanzados por GRUPO MARINA D’OR con larealización de los modelos de viabilidad de promociones inmobi-liarias se pueden resumir en los siguientes:

• Metodología integral que contemple tanto la viabilidadeconómica como la nanciera de los proyectos a estudiar.

• Modelo unicado para todo el personal que debe traba-jar en los estudios de viabilidad.

• Flexibilidad al incorporar todas las variables críticas queaectan al estudio.

• Incorporación del análisis de sensibilidad en el estudiodel riesgo y la rentabilidad de los proyectos.

• Calidad de reporting en los informes nales generadosdirigidos tanto al equipo interno (accionistas, directivos yanalistas), como a los agentes externos que puedan cola-borar en el proyecto (inversores, entidades nancieras,organismos públicos, etc).

CONCLUSIONES

La realización de los modelos de viabilidad de promociones in-mobiliarias en GRUPO MARINA D’OR se convierte de este modoen un instrumento de gestión undamental para aanzar el creci-miento y la expansión internacional del mismo.

Por último, deseamos agradecer a los accionistas y directivos deGRUPO MARINA D’OR su amabilidad al conar en nuestro des-pacho para la realización de este proyecto. Para nosotros ha sidoun orgullo trabajar en su compañía.



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RELACIONES PÚBLICAS

Empresa objeto de estudio: Ayuntamiento de ChivaLocalización:ChivaConsultora que presenta el caso: CIVA Relaciones Públicas


El Ayuntamiento de Chiva inicia su proceso de redacción delnuevo Plan General de Ordenación Urbana, para lo cual contrataa una empresa de ingeniería, para las cuestiones técnicas, y aCIVA Relaciones Públicas, para el Plan de Comunicación adjun-to. Este encargo se produce en un momento en el que el urbanis-mo, en general, está siendo objeto de controversia social, y de unestrecho seguimiento por parte de diversos grupos y redes socia-

les. Además, la entrada en vigor de la nueva ley urbanística valen-ciana ha incorporado nuevas exigencias de obligado cumplimien-to, al tiempo que ha contribuido a aumentar la desconanza enlos ciudadanos. Esta desconanza viene motivada, principalmen-te, por el desconocimiento de la nueva ley en un proceso que yade por sí es bastante complejo y diícil de comprender para unciudadano.

En este caso, el Ayuntamiento expresa a la consultora su preocu-pación por la d esconanza y desconocimiento de sus vecinos entorno a la necesaria redacción de un nuevo PGOU. Para evitar

Ayto. de Chiva.Plan de comunicación



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complicaciones y desencuentros con sus ciudadanos, le solicitaque incluya en su proyecto un cuidadoso trabajo de comunica-ción que consiga el máximo conocimiento de los vecinos, asícomo recabar las inquietudes y necesidades declaradas que p ue-dan ser incorporadas al documento nal.

Con esta exigencia, la empresa de ingeniería acude a CIVA Co-municación para que cooperemos con ellos en las ases de inor-mación y participación entendiendo que, en la medida en que seaporte inormación y conocimiento sobre los pasos a seguir, seconseguirá un documento que surja como consecuencia del en-tendimiento y el debate.

El caso que nos ocupa corresponde al Plan General del municipiode Chiva, aunque esta consultora ha desarrollado estrategias decomunicación urbanística para empresas y ayuntamientos enotros casos, si bien consideramos este como paradigmático.

RETOS ESTRATéGICOS.

• La complejidad que entraña la redacción de una Plan Generalde Ordenación Urbana, no sólo por la cantidad de documentosque lo integran, sino también por su propio procedimiento, conmuchas ases en las que intervienen diversos actores -administra-

ción local y autonómica, ciudadanos…-. Esta complejidad y pla-zos hace que no exista inmediatez. Es decir, que el ciudadano nova a ver respuestas inmediatas a sus demandas o participación.De igual modo, en muchos casos, las propuestas aportadas no sonrealizables, por lo que además contamos con un componente encontra, al poder generar expectativas que luego no puedan sercubiertas.

• El mal momento del urbanismo, en general, en el momento enel que se comenzaba el trabajo. Con muchos casos de corrupciónurbanística en los medios de comunicación, y con una ley urba-nística valenciana cuestionada por la Unión Europea, cualquierdesarrollo podría verse envuelto en polémica con acilidad.

• Las peculiaridades demográcas del municipio, estructuradoen torno a un casco urbano tradicional, con aproximadamente el50% de la población, y el resto distribuida en 17 urbanizaciones.Esta distribución indicaba igualmente una procedencia dispar,así como dierentes necesidades y niveles de comunicación.

PROPUESTAS.

Resultaba evidente que, si la comunicación con los vecinos seceñía a los parámetros obligatorios de la Ley, el Ayuntamiento seiba a encontrar con un bajo nivel de participación y un nulo co-nocimiento del PGOU. En consecuencia, era muy probable quelos colectivos y personas pudieran mirar con desconanza la re-dacción del Plan. Y este únicamente recogiera las propuestas decolectivos especialmente sensibles, sin contemplar las de die-rentes ámbitos representativos de la población.

Por lo tanto, y tras realizar el estudio de situación correspondien-te, CIVA planteó a la empresa de ingeniería un Plan de Comuni-cación Urbanístico que puede resumirse así:

• Es necesario superar los mínimos obligatorios de partici-pación que marca la Ley Urbanística Valenciana, tantocomo explicar a los vecinos que el esuerzo de inorma-ción es muy superior a las exigencias y que se realiza paraconseguir la máxima participación posible.

• El ciudadano deberá comprender por qué y para qué serealiza un PGOU, antes de iniciar cualquier consulta sobreel mismo.



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• Hay que realizar una segmentación de públicos lo másexhaustiva posible para lograr personalizar los mensajes ybuscar muestras representativas de la población.

• Deberemos realizar desarrollar canales que permitan laparticipación inmediata, y en todos los núcleos del muni-cipio.

• Debemos buscar componentes emocionales que incitena la participación y que a su vez orezcan posibilidades deaportar propuestas realistas.

• Es conveniente generar una identicación clara y cerca-na del PGOU que mantenga viva y conduzca todas las ac-

ciones de comunicación a lo largo de los dos años aproxi-mados que dura la redacción y aprobación de un PGOU, ypermita enlazar unas ases del proyecto con otras, tenien-do en cuenta que hay periodos muy largos (meses) en losque el trabajo de los técnicos es, por así decirlo, invisible.

Con estos parámetros claros, se diseñó una campaña de comuni-cación paraguas, basada en un concepto interrogativo, que invita-ra desde el principio a cada ciudadano a hacerse la pregunta:“¿Cuál es el uturo que quieres para ellos?”. A nivel gráco, elequipo creativo seleccionó la imagen de un niño para borrar to-dos los aspectos “técnicos” de un PGOU, y para incluir la idea deproyección de uturo. En denitiva, un PGOU propone el diseñouturo de un territorio y de las personas que habitan en él.

Bajo este paraguas, se iniciaron las acciones de comunicación,cuyo objetivo eran, a la vez, explicar con detalle el proceso deredacción del PGOU, y recabar además la opinión y las inquietu-des de los vecinos, de manera organizada y segmentada.

Para ello se emplearon cuatro canales undamentales, y otros se-cundarios.

Fundamentales.

• Reuniones en profundidad con colectivos. La reunión seiniciaba con una p royección inormativa, turno de consul-tas, y nalizaba con la entrega de documentación y unaencuesta. Se realizaron más de veinte con colectivos detodo tipo y procedencia dentro del municipio.

• Web con la información global y encuesta on line.

• Acciones informativas y de participación en lugares deconfuencia (mercado, teatros, útbol, actividades en cen-tros municipales…).

Secundarias de apoyo.

• Información periódica sostenida en el periódico municipal.

• Gabinete de prensa, con reuniones y explicación conti-nuada a los periodistas.

• Folletos informativos distribuidos a domicilio, incluyen-

do, además de la inormación global, inormación especí-ca para cada zona del municipio, vallas y banderolas.

RESULTADO DE éxITO.

A pesar de que no está culminado el proceso de aprobación delPGOU, el de Chiva es uno de los Planes que mayor participaciónha tenido por parte de los vecinos. En total se recabó la participa-ción directa y constatable de 987 ciudadanos mayores de edad, loque supone un 10% aproximadamente del total de habitantes, ycerca de un 15% de los mayores de edad.

En los datos que hemos podido obtener del resto de la comarca,y de ciudades más grandes (y con mas recursos), como Valencia,Madrid o Barcelona, los procesos de participación urbanística di-ícilmente superan el 4% de participación de los mayores de 18años.

El equipo redactor ha podido incluir así inormación valiosa so-bre las necesidades y demandas, así como contrastar la idoneidad

de algunas de las propuestas iniciales y plantear modicacionesmucho antes de que el d ocumento llegue a la ase de a legación. ElAyuntamiento sabe así, que su PGOU tiene una base social másrme, y que el conocimiento sobre el mismo evitará en el uturoposibles susceptibilidades y la empresa de ingeniería tiene unabase de trabajo más completa.



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Empresa objeto de estudio: CuquitoLocalización:La Closa C/ Matricers 1, apdo. 28 · 46133 Meliana (Valencia)Facturación media: 5.000.000 eurosNº empleados: 80Consultora que presenta el caso: Dicom. Diseño y Comunicación Empresarial S.L.


La historia de Cuquito tiene un arranque curioso. Amadeo Fol-qués Oltra tenía una zapatería en una céntrica calle de Valencia.No eran abricantes. Se dedicaban, como tantos otros, a la ventade zapatos. Sin embargo, en 1960, Amadeo Folqués empezó casipor casualidad a abricar manualmente zapatitos para los más pe-queños. Lo hizo en la trastienda, con una producción de dos paresdiarios, y acabó creando la empresa que ahora está presente en

tiendas de 40 países de todo el mundo.

La dierencia entre aquellos inicios y la actualidad es inmensa. Yano se trata únicamente del diseño, algo undamental en el tiempoque corre, y que es básico para cualquier empresa de moda, seapara niños o para adultos. La producción inicial de dos pares dia-rios realizados de orma artesanal ha evolucionado incorporandonumerosos aspectos que han hecho de Cuquito un reerente en elmercado de los zapatos para bebé, por su calidad, diseño y servi-cio.

CuquitoMarketing y comunicación



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Lo que más llama la atención durante una visita a la ábrica deCuquito es la gran cantidad de modelos de zapatos para bebésque abrican al mismo tiempo. No resulta extraño ver que cadaoperario, la mayoría mujeres, trabaja con un diseño distinto. Lamayor parte de las máquinas y programas de ordenador que seutilizan en el proceso son únicos y creados prácticamente a pro-pósito para ellos. Tal vez por eso, Cuquito es casi una empresaúnica en Europa. Dedicada en exclusiva a abricar zapatos paraniños que aún no andan, el proceso de producción no se distin-gue apenas del de una ábrica normal de calzado. La piel es el

elemento principal y sobre ella gira todo el proceso, que en buenaparte es manual.

Pero el proceso es mucho más largo y empieza por el departa-mento de diseño. Hoy en día la moda llega a cada rincón, porpequeño que sea. Y el calzado para bebés no es una excepción.Un ejemplo, en las últimas colecciones de Cuquito hay modelosque son perectamente extrapolables a la moda de zapatillas de-portivas que visten los más jóvenes, con todos los detalles queuno pueda imaginar en una reproducción, casi a escala, de sushermanas mayores.

El desarrollo de una colección es undamental para empezar latemporada. Cuquito cuenta con una media de cerca de 50 mode-los distintos cada temporada, por lo que al año, la marca puedellegar a tener casi 100 zapatos distintos.

La marca propia es la gran baza de Cuquito. Sin embargo, al seruna de las pocas empresas capaces de realizar este producto conalta calidad, llama la atención de otras rmas de moda. Así, ade-más de sus propios diseños, en Cuquito también se produce cal-zado para grandes clientes y para marcas internacionales de dise-ño de moda, que por contrato exigen condencialidad, ya que nose trata de licencias que explota la empresa de Folqués, sino quedirectamente abrica para ellos.

Diseño, corte de la piel aprovechando al máximo cada centíme-tro, pegado o cosido de las partes, bordados, ponerle los cordonesy empaquetarlos. Cada día se abrican unos 3.500 pares. Todos ycada uno tiene un destino, ya que no se abrica nada que no tengaun comprador denido. Su destino se divide prácticamente mitad

y mitad entre exportación y mercado interior. Europa es el mer-cado natural, aunque otros países como Japón o Estados Unidostambién pesan en la cuenta de resultados.

En la evolución de Cuquito hay que destacar la peculiaridad delproducto. Al n y al cabo, se trata de un producto para niños, contodo lo que ello implica, desde los estudios para asegurarse deque el calzado permitirá un correcto desarrollo del pie del niñohasta los materiales de los que está compuesto, algo esencial si sequiere mantener en el mercado durante mucho tiempo, más conla uerte competencia que llega de Asia.



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Como ocurre con casi todos los sectores, y más con el calzado oel textil, Asia es la principal amenaza para Cuquito, que tendráque deender su plaza con calidad y con algunas medidas de utu-ro para recortar la dierencia de costes entre las dos partes delmundo.


La necesidad de adaptación a los nuevos tiempos para seguirmanteniéndose como una marca de reerencia y competitiva enel mercado requería una renovación de la imagen corporativa deCuquito de cara a aanzar su posicionamiento y su dierencia-ción respecto a otros productos aportándoles un valor añadido.

Todo ello como punto de partida para una estrategia de posi-cionamiento de marca en el punto de venta y una vinculacióncon el consumidor nal. Por ello, es tan importante la integra-ción de la comunicación de manera coherente con la estrategiade marketing de la empresa y la estrategia general de mercadode la empresa donde la imagen de marca va a ser un elementoclave de dierenciación y creación de valor añadido en el con-sumidor nal.


Desde un enoque integral de Grupo Iedes se plantea la reorien-tación estratégica del marketing y posicionamiento de la empresatanto en los canales como ante el consumidor nal. Por ello, des-pués de marcar dichas líneas estratégicas, se propone el desarro-llo operativo de esa estrategia y la materialización en soportesconcretos a través de su unidad de negocio de Diseño y Comuni-cación Empresarial – DICOM. Los aspectos que se proponen son:

• Cambio en las presentaciones comerciales de los pro-

ductos Cuquito conjugando creatividad, diseño y montajede dierentes soportes de packaging para los diversos artí-culos de la rma.

• Creación y mantenimiento del Manual de Imagen Cor-porativa con una modernización de los dierentes elemen-tos de papelería así como del catálogo de productos tantoen soporte impreso como en cd de cara a la presentaciónde Cuquito en erias o visitas comerciales.

• Desarrollo de distintos materiales grácos y soportes deapoyo en el lanzamiento de nuevos productos que comoPLV permiten una mayor visibilidad y posicionamiento enlos puntos de venta. Mejorando así la imagen de marcahacia el consumidor que visita esos espacios comerciales.

• Generar un portal Web que permitiera a los clientes in-teractuar con la empresa a través del canal Internet me-diante acciones de marketing relacional y gestión periódi-ca de envíos de newsletters, creando un canal directo decomunicación e interrelación con los consumidores na-les dentro de la estrategia de p otenciar el acercamiento.


Cuquito, siguiendo las directrices marcadas por el enoque delPlan Estratégico y con la colaboración de Grupo Iedes, ha desa-rrollado una nueva estrategia de comunicación que se va tradu-ciendo y materializando en todos sus elementos de comunica-ción.

Desde la creación de los catálogos y productos a las p resentacio-nes y packaging de los mismos, A partir del diseño desarrolladopor DICOM se ha trasladado la nueva imagen corporativa a todoel packaging (al ormato Blister, Bolsa y Caja de Producto). Asícomo a toda la papelería d e la empresa, como son tarjetas, mails,ax, papel etiquetas, bolsas de papel o talonarios, todos ellos conuna tipograía corporativa más dinámica. Esa misma imagen hasido la base de trabajo para el desarrollo de los stands de erias enlas que participa habitualmente.

La nueva PLV en Punto de Venta desarrollada por DICOM, le per-mite introducir en los dierentes puntos de venta un soporte pro-mocional adaptado a las necesidades del cliente e identicable

con la imagen de la empresa.

Asimismo, ha sustituido la web existente hasta ese momento poruna nueva web más relacional, autoadministrada y preparadapara un desarrollo del modelo relacional con los usuarios, asícomo la comunicación proactiva con los puntos de venta prepa-rada para su utura integración en el ERP. Una web con una ima-gen renovada y adaptada a los nuevos cambios, y unas destacadasposibilidades de intercomunicación con el cliente.



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Empresa objeto de estudio: Cadena Visual OptimilLocalización:Pol. La Mezquita. C/ G, Parc. 301. 12600 La Vall d’Uió, CASTELLÓN.Consultora que presenta el caso: Dicom. Diseño y Comunicación Empresarial S.L.


Cadena Visual se constituye en 1999 teniendo como objeto social elcomercio, importación, exportación y distribución al por menor/ma-yor de artículos de óptica y sus componentes. Fue undada por D.

Juan Botías, dedicado al sector desde 1977, para la consecución deuna central de compras e implementación de una órmula de expan-sión mediante la creación de una imagen de marca garante de la cali-dad y servicio, y la creación de un grupo de empresas a él adscritas.

Así pues, Cadena Visual es una compañía con una larga trayectoria,con más de 25 años de experiencia. Su dirección pasa por el conoci-miento propio del sector y por el dominio del mundo empresarial,por lo que es una empresa ágil, fexible e innovadora, que sabe adap-tarse a las necesidades de su público.

Desde sus inicios se establece como objetivo la creación de un siste-ma de ranquicia bajo la denominación Optimil, como centros ópti-cos con marca protegida a nivel nacional. Optimil ha sido pionera enapostar por la órmula comercial de la ranquicia y en sólo tres años

Optimil.Marketing y comunicación


Sin duda, la nueva estrategia de marketing y comunicación de-nida en base al Plan Estratégico de la empresa para los próximostres años suponen un salto cualitativo en el desarrollo de la co-municación hacia el canal y sobretodo con el consumidor nal.Con el asesoramiento de DICOM y tras este periodo de trabajo sehan constatado destacados resultados:

• Las diferentes acciones reseñadas han supuesto no sólola adaptación de la imagen corporativa de Cuquito a losnuevos tiempos y necesidades, sino que le han dado unvalor añadido y dierencial a sus productos que lo hanaanzado dentro del sector. De hecho, hoy en día Cuquito

es un reerente de las empresas de abricación de calzadoinantil a nivel nacional e internacional.

• Cuquito no sólo ha ganado fuerza respecto a sus clientessino también respecto al consumidor nal, con un incre-mento palpable de la imagen de la empresa y su retencióncomo marca de reerencia en calzado inantil de calidad einnovador dentro del imaginario colectivo.

Los valores de marca refejan los pilares del modelo de negocio yla clave de la estrategia de dierenciación de mercado para lospróximos años, en los que el valor añadido de la misma tendráque ser el punto clave de su éxito de mercado.



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tiene una presencia de más de 100 centros abiertos por toda la geo-graía nacional siendo líder en cuanto aperturas de nuevos estableci-mientos ópticos.

Dentro de ese proceso de crecimiento, recientemente ha cambiadosus instalaciones entrando en un uerte proceso de inversión paramejorar sus procesos logísticos y capacidades de expansión. A su vezha potenciado uertemente el desarrollo de marcas propias de pro-ducto y las acciones comerciales en puntos de venta.

Optimil siempre ha querido destacar por la calidad en el producto yen el servicio orecido, y por ello, en todas sus ópticas cuenta conproesionales cualicados que recomiendan la solución que mejor seajusta a cada cliente. En ese proceso de mejora la empresa apuestapor proesionalizar la gestión y crear una estructura organizativa pre-parada para dar un salto cualitativo en el modelo de negocio.


En su permanente adaptación a las nuevas exigencias de los consu-

midores y a su trabajo para incrementar su hueco de mercado, en elmomento de desarrollo del proyecto, Cadena Visual se dirigía haciados objetivos undamentales: Convertir su red de comercio en ran-quicia Optimil en un líder nacional y conseguir el éxito proesional ypersonal de los ranquiciados.

Dos líneas básicas para continuar creciendo y para las que se hacíanecesaria la aplicación de nuevas órmulas innovadoras en la puestaen escena de sus productos y servicios, con el objetivo de ganar ennotoriedad e implantación. Todo con el n de lograr un reconoci-miento de marca y posicionamiento en el consumidor nal.


Bajo la realidad empresarial de los próximos años, Grupo Ie-des propone la necesidad de realizar un Plan Estratégico deMarketing 2007-2009 para acercar Cadena Visual a todo supúblico, tanto al empresario-proesional del sector como alcliente nal, con una renovación de su imagen y una nuevadistribución de su central de negocio para permitir el propioproceso de planicación comercial y la estructuración organi-zativa derivada de este proceso. Acciones que se llevarán acabo desde DICOM, su unidad de negocio de Diseño y Comu-nicación Empresarial.

Con el desarrollo del Plan Estratégico de Marketing se hace un

análisis previo de la situación y del uncionamiento comercial,y partiendo del estudio de la realidad actual de productos, losmercados y la tipología de la clientela se denen las líneas es-tratégicas de actuación de la Cadena Visual a nivel comercial yorganizativo, así como se materializan las distintas políticas yherramientas de gestión de manera coherente con las líneasestablecidas conjuntamente con el equipo de dirección:

• Se estableció como primer objetivo denir al públicoobjetivo para saber dirigirse a él, abarcar el mayor nú-mero posible de p otenciales clientes y el mayor númeroposible de veces. Es lo que se conoce como target.

• Una vez determinado el perl del cliente de CadenaVisual, DICOM procedió al análisis de los medios sus-ceptibles de ser empleados. Los medios propuestos paraesta campaña ueron medios masivos o canales de co-municación de masas, en el análisis se va a refejar elconsumo de dichos medios en la Comunidad Valencia-na, para el público objetivo seleccionado. En los que se

llevó a cabo una campaña de marketing promocionalpara incrementar el valor y reconocimiento de la marca.

• Se aplicó un nuevo y acertado diseño gráco publici-tario, materializado en diseño publicitario tan clásicoscomo los dípticos y los olletos publicitarios y promo-cionales, dependiendo de las oertas del momento y co-incidiendo con las “estaciones comerciales” del año.



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• Asimismo se trabajó la publicidad en el lugar de venta(PLV) para transmitir un mensaje persuasivo que captarala atención del público que está en el comercio sobre elproducto, dar inormación al público para apoyar el lanza-miento y animar el punto de venta, completando la deco-ración y el ambiente d el comercio.


Una vez denido el espectro de los medios necesarios, y bajo elasesoramiento y apoyo de DICOM, se procedió a la selección delos mismos. La campaña se plasmaría en espacios tales comospots televisivos, cuñas de radio y publicidad en periódicos y re-vistas.

Cadena Visual Optimil desarrolló las nuevas líneas indicadaspara la publicidad en el punto de venta, convirtiéndola en otroelemento crucial, ya que este enómeno promotor acilita la se-ducción al consumidor hacia el producto en el momento que rea-liza su elección de compra. La gran ventaja de esta órmula esprecisamente su capacidad de infuir gracias a estar presente du-rante la ejecución de la compra.

A ello se le acompañó del marketing promocional, denido poruna serie de acciones que aportan un estímulo adicional al pro-ducto. Sus objetivos ueron: dar a conocer la marca y generar elprincipio de un posicionamiento, apoyar la introducción del pro-ducto propuesto por Cadena Visión, como por ejemplo las lentesde contacto. Este es un producto que tiene una venta estable y nodemasiado amplia a largo de todo el año, por ello la estrategia deesta campaña se basó en la inormación y concienciación del pú-blico con respecto a las posibilidades (Deporte, belleza, evolu-ción ocular…) y el uso de este producto.

Las lentes de contacto o lentillas es un producto que OPTIMILvendía con su propia marca, por ello la publicidad iba enocada aproducto y no a marca. Por otro lado la proyección de la marca nopodía dejar de contar con la publicidad exterior: un elemento ur-bano que cumple una unción primordial de diusión, y se centróen acciones como buzoneo, regalos promocionales, escaparatis-mo y display, y envases especiales para niño.


Con la puesta en marcha de las propuestas realizadas, CadenaVisual Optimil ha mejorado su estrategia de desarrollo y sus ele-mentos de marketing, así como sus soportes de comunicacióncon una aplicación paulatina de las diversas acciones que se hatraducido en:

• Desarrollado del plan de expansión con la apertura de nuevasópticas lo que ha supuesto un mayor posicionamiento de la cade-na en el mercado mediante la publicidad generada y la genera-ción de productos con un diseño dierenciado.

• Mejora de la imagen corporativa y mayor conocimiento de Op -timil por parte del consumidor nal, reorzando su posición deliderazgo en el mercado rente a posibles competidores.

Con este Plan se ha orientado a la empresa desde todas sus áreashacia una mayor ecacia y racionalidad de los recursos para ellogro de los objetivos de crecimiento y posicionamiento necesa-

rios en un proyecto de dicha características. Todo ello desde latotal dirección al mercado y con unos objetivos comerciales cla-ramente denidos que garanticen el desarrollo de la compañía enel medio y largo plazo. Convirtiéndose en el principal reerentede su sector con un modelo altamente atractivo para todos losópticos proesionales y un reconocimiento de sus marcas en elmercado de usuarios nales.



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Empresa objeto de estudio: Aireu. Instaladora y mantenedora de sistemascontra incendios.Localización:xirivella (Valencia)Facturación media: 3.500.000 eurosNº empleados: 40 apro.Consultora que presenta el caso: Equipo Humano, S.L.

INTRODUCCIÓN:

En sus diez años de historia AIRFEU se ha posicionado como lí-der en el mercado de las instalaciones de sistemas contra incen-dios, y especialmente los mantenimientos de sistemas de protec-ción contra incendios, ambos servicios desarrollados en todas lascategorías.

Desde su comienzo AIRFEU ha apostado por la calidad y aten-

ción al cliente, sus valores principales. Estas características, lasque han denido la misión de la empresa, han sido potenciadasen todos sus ámbitos d e actuación. Tanto de cara al cliente exter-no como al interno, manteniendo su plantilla y potenciando lacualicación de sus empleados.

Orecen al mercado el artículo de mayor calidad en materia deextintores, además de una amplia gama de productos y serviciostotalmente homologamos que demanda el campo de la seguridady protección en cualquier empresa, siempre desde el punto devista del servicio que permita al cliente no solo tener unas insta-

AIRFEU.Redenición de un modelo



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laciones adecuadas y en perecto uso sino que pueda darles el usocorrecto con la ormación a su trabajadores.

PLANTEAMIENTO DE UN DESAFíO

La evolución de AIRFEU en los últimos años se ha refejado en elincremento del número de servicios a disposición de sus clientes,en una creciente especialización de todos los proesionales queorman la empresa y en la ampliación del sector geográco en elque se enmarca la empresa.

En este encuadre, y tal y como nos plantea Javier Seguí, su direc-tor general, el deseo de mejora se sitúa en la consolidación de suequipo humano como uno de sus pilares básicos. Como empresa

de servicios, el planteamiento de este desaío se sitúa en la opti-mización de sus recursos humanos, para asegurar un acompaña-miento acertado en el crecimiento de la empresa. “El crecimientoen número de servicios y especialización de todos nuestros téc-nicos deseo verlo refejado en nuestra orma de trabajar, nuestracalidad humana y nuestros valores”.

El diagnóstico inicial de la situación de la empresa nos hace destacarlos siguientes aspectos básicos de gestión de recursos humanos:

• Un ambiente laboral que calicamos de óptimo en cuan-to a identicación con la empresa y representación de losvalores de atención y servicio al cliente.

• Un buen nivel de innovación y progreso, como uno delos elementos más motivadores para los trabajadores queorman la empresa.

• Percepción de carga de trabajo superior en algunas áreasde la empresa.

• Necesidad de disponer de más tiempo para la ejecución dedeterminadas tareas, que podrían despertar la posibilidad deoptimizar los roles de trabajo o las relaciones internas.

• Posibilidad de consolidar los puestos de trabajo debidoal crecimiento acelerado y la gran disposición de las per-sonas que los ocupan.

• Buen nivel de comunicación, aunque con claras eviden-cias de posibilidad de optimización.

• Necesidad de continuar desarrollando el potencial detoda la plantilla, para crear un equipo unido hacia la con-quista de todas las oportunidades.

RETOS ESTRATéGICOS

AIRFEU: un equipo unido hacia una meta común. Se plantea unplan de acción de mejora continua, el cual dividimos en asespara asegurar los resultados en su implantación:

1. Proundizar en el ambiente de trabajo, puntos uertes ydebilidades.

Es necesario conocer más en proundidad todos los acto-

res de están contribuyendo o acilitando la realización delos trabajos. Para ello se propone la realización de un estu-dio de clima organizativo.

Esta primera medición de clima organizativo en la empre-sa permite asegurar todas las acciones de personal realiza-das con posterioridad, así como identicar aquellas áreasque necesitan una atención especial o unas acciones die-rentes al resto.

Además de conocer todos estos actores, las entrevistas engrupo permiten hacer una descripción detallada del nivelde conanza recíproca entre los miembros de la empresa,comunicación, liderazgo e infuencia, madurez del grupoy cohesión general. Todos estos datos se obtendrán sepa-rados por departamentos, áreas, centros de trabajo o áreasde la empresa que se consideren de interés.

2. Consolidar los puestos de trabajo a través de competencias.

Se realiza una descripción de puestos de trabajo parapuestos directivos y mandos intermedios y personal base.El objetivo es sentar las bases para establecer una comuni-cación fuida y más ágil, evitando de este modo los puntosde atasco o pérdidas de energía personal.

Esto pasa por establecer una enumeración detallada de to-das las unciones, cometidos, objetivos de los puestos y re-laciones internas, ésta última parte es la más importante.



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3. Fomentar la Cohesión del Equipo de Trabajo e inculcarimagen de Marca (Valores y Estrategia).

Consiste en omentar la cohesión, la unidad y la identica-ción con la empresa. Se trata de una ase cuyos resultadosse irán observando desde el primero momento, ya que, porejemplo, la entrevista en grupo realizada para el conoci-miento del clima organizativo en la empresa tiene un eec-to terapéutico. En ocasiones, las personas necesitan unaoportunidad de “desahogo” proesional, pudiendo estable-cer quejas ormales o sugerencias a través de un canal decomunicación que excluya a los responsables, delante delos cuales en ocasiones es diícil abordar ciertos temas.

4. Establecer Procedimientos y Normas de Trabajo.

La evolución de aquellas empresas que cuentan con ochoo diez años de vida, toman ciertos hábitos de trabajo que,si bien les han servido para crecer y especializarse, sonsusceptibles de ser mejorados.

Todos estos elementos llegan a crear una orma particularde trabajo que diícilmente es modicable sin un plan detrabajo establecido. En este sentido se implanta un planpara la realización de comunicaciones y establecimientode normas.

5. Asesoramiento Personalizado a la Dirección sobre Es-trategias de Gestión del Personal.

Durante todo el tiempo se plantea una disposición absolu-ta para la resolución y actuación a nivel de personal. Comoejemplos podemos citar la incorporación de un buzón desugerencias, un panel de ideas, sistemas de comunicación,

implantación del método de las 5S, un laboratorio declientes, un sistema de evolución del desempeño, entreotros sistemas de mejora continuada.

6. Acciones de Training: una ormación dirigida a la trans-ormación.

De orma paralela se establece una ormación para grupos multi-departamentales en los que se han abordado temas como estos:

• Organización funcional del departamento de Administra-ción.

• Formación del equipo técnico y personal de las ocinas:

• Habilidades comerciales y de gestión y atención al cliente.

- Reuniones ecaces.

- Gestión del tiempo.

- Habilidades d irectivas.

- Gestión del cambio: comunicación creativa.

• Redacción de política de Recursos Humanos:

- Consolidación del plan de ormación anual.

- Protocolo de régimen interno.

- Manual de Descripción de Puestos de Trabajo.

- Protocolo de contrataciones y promociones internas.

En AIRFEU la evolución y el avance comienzan desde dentro

Actualmente, después de un año de inicio de estas acciones conEQUIPO HUMANO S.L., AIRFEU es una empresa alineada conlos tiempos de cambio, un lugar donde la adaptación al cliente yla rápida reacción de todas las personas que orman la empresasitúa a esta marca como un reerente de ajuste a soluciones amedida.

Del mismo modo que AIRFEU consiguió las pertinentes certi-caciones de calidad ISO y de gestión de procesos internos pode-mos decir que ha conseguido una verdadera certicación en ma-teria de relaciones humanas, con capacidad y garantías sucientespara volcar su proesionalidad en cualquier escenario donde sepresenten.



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Germaine de Capuccini S.A., empresa líder en el sector de la cos-mética proesional, tanto a nivel nacional como internacional,está ubicada en Alcoy (Alicante). En un escenario de más de18.000 m2, los equipos técnicos de I+D+i, las modernas salas deproducción y los planes de ormación del personal adquierengran protagonismo.

Germaine de Capuccini S.A., desde sus inicios en 1976, cuenta conmodernas instalaciones para la Fabricación de Productos de Belle-za e Higiene y su plantilla actual es de aproximadamente 170 em-

pleados. Una trayectoria impecable de más 40 años, avalada por laconanza de miles de Centros de Estética y SPA’s en más de 70 paí-ses de todo el mundo.

Germaine de Capuccini S.A., como miembro responsable dentro dela comunidad, presta una atención especíca a la conciliación de lavida laboral y amiliar, la protección de la salud de las personas, losrecursos naturales, el medio ambiente y la calidad de los productos.

La losoía de Germaine de Capuccini no sólo se basa en hacer biensu trabajo, sino también en buscar caminos mejores para hacerlo,

G. de Capuccini.CO2zero. Medioambiental

Empresa objeto del estudio: Germaine de Capuccini S.A.Localización:Alcoy (Alicante)Año de undación de la empresa: 1964Consultora que presenta el caso: Falcó Blanc

Falcó Blanc




como una orma de consolidarse en un mercado, cada vez más com-petitivo, y con el objetivo de que sus clientes le identiquen comoproveedor de reerencia.

En esa búsqueda de mejores caminos y dentro de política de protec-ción de las personas, los recursos naturales y el medio ambiente,Germaine de Capuccini toma conciencia de un grave problema aescala mundial, “EL CAMBIO CLIMÁTICO”, y siente la necesidadde actuar.

Desde Germaine de Capuccini se dieron cuenta de que combatir elcambio climático es posible, siempre y cuando sea un combate glo-bal, de todos y cada uno de nosotros, tanto a nivel individual como anivel colectivo (empresas, organizaciones, Instituciones Públicas,…).

Y en ese combate, se llegaron a amiliarizar con términos tales comodesarrollo sostenible, energías renovables, bio-combustibles, res-ponsabilidad social medioambiental, Protocolo de Kioto, reduccióny compensación de emisiones,...

Pero no podía quedarse todo en la teoría, había que hacer algo tan-gible para aportar “realmente” algo en esa batalla contra el cambioclimático en la que Germaine de Capuccini sentía la necesidad deestar, todo un desaío.


Así ue como Germaine de Capuccini encontró muy interesante lapropuesta de Falcó Blanc, porque encajaba a la perección con elreto a avor del medio ambiente que la empresa se planteaba.

La propuesta era entrar a ormar parte del “Proyecto CO2zero”, des-tinado a dotar a empresas e instituciones de una Acreditación quegarantiza que están compensando el CO2 que emiten y que se han

comprometido a realizar las acciones necesarias para promover lareducción de dichas emisiones.

La promotora de la Acreditación es la Asociación Nuestro Bosque ycuenta con varios Institutos Tecnológicos Valencianos entre las En-tidades Vericadoras que dictaminan sobre emisiones y cantidadesde CO2 a compensar y reducir.

La Acreditación CO2zero cuenta con un Protocolo propio y su un-cionamiento la asemeja mucho a una Certicación de Calidad, demanera que permite la normalización en la toma de los datos para el

cálculo de las emisiones y de la compensación, al mismo tiempo queorece diversas alternativa útiles para compensar y reducir.

APLICACIÓN EN LA EMPRESA:

El proceso de consecución de la Acreditación CO2zero se inicióen Germaine de Capuccini, como en otras empresas, con el cálcu-lo de sus emisiones de CO2, ase a la que siguieron las demás yque podemos resumir en:

FASE 1: Auditora de cuanticación de emisiones. Etapa desti-nada a establecer, en toneladas/año, las emisiones de CO2, consi-derando aspectos como los procesos a controlar, el cálculo deconsumos, la búsqueda de valores de equivalencia,... En el caso

especíco de Germaine de Capuccini, las actividades estudiadas,y sus equivalencias para el cálculo de emisiones, ueron:

• Combustión gasóleo de la caldera. Litros/año• Consumo de Electricidad Kw/h/año• Gasolina y gasóleo coches de empresa. Km/año• Gasolina y gasóleo transporte empleados. Km/año• Transporte Mercancías. Km/año• Visitas a Ferias. Km/año

FASE 2: Selección y cuanticación de medios necesarios parala compensación y reducción. Etapa orientada a la selección,entre los dierentes medios de compensación y reducción, losque mejor se ajusten a las circunstancias de la empresa.

En el caso de Germaine de Capuccini se optó por la compensa-ción a través de la plantación de árboles en una zona cercana aAlcoi, sede de la empresa, con el doble objetivo de contribuir acompensar el CO2 emitido y también a mejorar los parajes natu-rales de su comunidad.

Los objetivos de reducción, hasta el momento, se están cumplien-do a través de:

• Establecimiento de un sistema interno de recogida y se-paración de residuos, con el que se llevan reducidas másde 7 toneladas de CO2 desde la obtención de la Acredita-ción.

• Sustitución de caldera de carbón por una más ecientede gas natural, lo que reduce las emisiones en un 23%.




• Instalación de placas solares que reducen signicativamenteel consumo de energía eléctrica convencional.

• Sustitución de las luminarias tradicionales por leds, que con-siguen unas minoraciones de hasta el 20% en las emisiones.

RETOS ENFRENTADOS:

El mayor reto que encontró Germaine de Capuccini en este procesoue encontrar la orma de realizar la plantación del total de hectá-reas de árboles que precisaba para compensar sus emisiones.

Se pretendía que la ubicación estuviera cerca de Alcoi, localidad enla que se encuentra la empresa y con la que está muy ligada y encon-

trar el terreno adecuado presentaba un problema.

Pero el reto se convirtió en un plan perecto de la mano del Ayunta-miento de Alcoi, con el que se llegó a Árboles por un buen clima,una iniciativa conjunta, ruto del Convenio entre Germaine de Ca-puccini y el Ayuntamiento, y consistente en:

• Buscar, junto con la Gerencia de Medio Ambiente delAyuntamiento la zona ideal para reorestar con plantones au-tóctonos de carrasca y pino

• Determinación exacta del número de plantones precisos ydelimitación de las hectáreas a reorestar.

• Asegurar la supervivencia de todos los plantones, con unplan a medio-largo plazo (5-6 años) mediante la creación deuna zona acotada GdC con la ayuda de la Gerencia de MedioAmbiente.

• Creación de zonas de especial atención y fácil acceso próxi-

mas a vías verdes, zonas de recreo, parques naturales, zonasprotegidas,…

• Dar a conocer la iniciativa y sus resultados en Aulas de laNaturaleza en Colegios e Institutos de la zona.

• Instalar paneles informativos medioambientales en las zo-nas de reorestación con la descripción del PROYECTO CO-2zero de Germaine de Capuccini.

Es deseo, además, de Germaine de Capuccini conseguir convertirseen “correa de transmisión” para otras empresas locales que quieranobtener la Acreditación CO2zero y contribuir a la mejora del medioambiente local y, con él, del medio ambiente global, porque estánconvencidos de que evitar un mayor deterioro y renar el cambio nosolo es posible, sino que es imprescindible.


Germaine de Capuccini se implicó tanto en el proyecto que consiguiócompletar el procedimiento en un tiempo record, algo que la convir-tió en la orgullosa detentadora de la primera Acreditación CO2zeroemitida y que le ha supuesto logros importantes en materia de:

Implicación local:

El Convenio con el Ayuntamiento de Alcoi ha conseguido que laacciones de compensación de Germaine de Capuccini tengan unarepercusión importante en la mejora del medio ambiente de sulocalidad.

También ha servido para capacitarla como “motor de arranque” deotras empresas de la zona que desean comprometerse en hacer deeste planeta, que compartimos todos, un lugar mejor donde vivir.

Imagen Corporativa:

La Acreditación conseguirá que los esuerzos en la deensa mediam-biental de Germaine de Capuccini puedan ser reconocidos y valo-rados por sus clientes, tanto intermedios como nales.

Para incrementar su diusión, en el mercado nacional e internacio-nal, está prevista su inclusión en los envases, para lo que se dispone,también, de versión de la Acreditación en inglés.

Eciencia económica:

Además, las inversiones en reducción están dando rutos en ormade ahorros importantes en costes, de manera que Germaine de Ca-puccini no es, ahora, sólo una empresa más limpia y más respetuosacon el medio ambiente, que no es poco, sino que también es, cadadía, un poco más eciente y competitiva.



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A lo largo de 34 años de historia, Grupo Cibo ha crecido de ormasostenida, realizando proyectos de reconocido prestigio dentro yuera de la Comunidad Valenciana. Esto les ha permitido conso-lidarse en una posición de reerencia dentro del sector de la cons-trucción en nuestra Comunidad Valenciana, respaldada por elprestigio, el compromiso y la calidad.

Desde su undación, en el año 1974, Grupo Cibo ha mantenido lamisma cultura y valores corporativos: satisacer las necesidadesde sus clientes, mediante una organización eciente y un modelo

de gestión dinámico y emprendedor. La alta calidad y calicaciónde su equipo humano, la excelencia técnica, el máximo cuidadopor los detalles y un compromiso constante con cada proyecto adesarrollar.

Manteniendo este compromiso de calidad y de servicio, GrupoCibo ha sido y continúa siendo reerencia en el mundo del Prea-bricado de Hormigón, en el que supone la culminación de un pro-ceso estructurado con el objetivo de conseguir elementos cons-tructivos de alta calidad, capaces de aunar cualidades derivadasdel empleo de las tecnologías más avanzadas respecto a materia-

Grupo Cibo.Relevo generacional

Empresa objeto del estudio: Grupo CiboPresidente o gerente de la empresa: Salvador Navarro MartnezLocalización:LlriaFacturación media: 14.950.000Nº empleados: 56Año de undación de la empresa 1.974CONSULTORA que presenta el caso: GDF Consultores



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les, mecanismos y procesos de producción, junto con una seriede características técnicas encaminadas a orecer un productoeciente, capaz de solventar con la mayor simplicidad las dicul-tades que puedan aparecer durante las dierentes ases de laobra, siendo su misión la de satisacer las necesidades de losclientes.

Todo esto redunda en una disminución de los plazos de ejecu-ción, mano de obra y medios auxiliares, a la que se deben añadirla reducción de residuos y desperectos derivados de la construc-ción in-situ, permitiendo alcanzar una mayor eciencia en todoslos aspectos de la construcción.

Conscientes de la importancia de incorporar todos estos objeti-vos de calidad en el producto, dentro de un marco de actuaciónbasado en el desarrollo sostenible y el respeto por el medio am-biente, han potenciado durante los últimos años su departamentode I+D+i, con el objetivo de permanecer a la vanguardia en todos

los aspectos del proceso productivo.

El equipo de I+D+i de Grupo Cibo, contando en todo momentocon la colaboración de proesionales de gran experiencia en elsector que desarrollan su trabajo en el resto de departamentos, haimplantado un Sistema de Calidad según la norma UNE-EN-ISO9001:2000. Simultáneamente se ha trabajado en la modernizaciónde instalaciones, tanto en el proceso productivo como en el con-trol de calidad, promoviendo proyectos de investigación con en-tidades reconocidas como AIDICO o la Universidad Politécnicade Valencia.

Dentro de la caracterización de productos de la empresa, desta-can los edicios de viviendas, las naves industriales, los polide-portivos, los parking, los depósitos, los institutos, los pasos ine-riores y superiores los marcos, las piezas especiales, la obra civil,los orjados, las canalizaciones de aguas y las estructuras de con-tención.

Todo ello ha permitido la ejecución de un gran número de obrasemblemáticas entre las que podemos destacar: Universitat DeValencia (Campus Tarongers), Universitat Miguel Hernández DeElx, Universitat Politécnica De Valencia, Rehabilitación Bibliote-ca Y Archivo San Miguel De Los Reyes, Ampliación Feria Valen-cia, Palacio Congresos (Valencia), Palau De La Música (Valen-cia), Rehabilitación Mercado De Abastos (Valencia), Ampliación

Hospital Nou Octubre (Valencia), Hospital de La Plana de Villa-rreal, Nuevo Estadio de Mestalla en Valencia, Circuito UrbanoFormula 1 (Valencia), Pabellón “Ciutat De Castelló” (Castellón),Pabellón Príncipe Felipe (Zaragoza), Aparcamiento Camp Nou(Barcelona), Aparcamiento del Foredeck de la Copa América deValencia, Bioparc del Parque de Cabecera en Valencia, Edicio deCanal Nou Televisió Valenciana de Burjassot, Edicios y depósi-tos para Terra Mítica en Benidorm , Instalaciones Aidico (Pater-na) o las Instalaciones Diario Levante (Valencia)

Una de las características de los productos que comercializa estaempresa es la alta calidad de los mismos, así como, la completaadaptación a las necesidades de cada cliente. Uno de los produc-tos con mayor volumen de venta de la sociedad es la placa y jáce-na, que en sus dierentes medidas ha supuesto en los últimosaños una de las soluciones de mayor utilidad tanto para la edi-cación de viviendas como a nivel industrial.

El hecho de que sea una pieza preabricada y su capacidad detraslado a la obra la convierten en una solución estructural com-

petente y sencilla, que aporta economía en materiales y tiempo,condiciones imprescindibles en las estructuras y obras de hoy endía.

Los dierentes tipos de placa permiten abarcar múltiples solucio-nes estructurales, luces y alturas, adaptándose a la mayoría desituaciones posibles.

Para las obras lineales, uno de los productos de mayor utilizaciónson los muros preabricados, que permiten la contención de tie-rra y de otros materiales, el hecho de que sea preabricado reduce



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el tiempo de espera para la construcción de inraestructuras ypermite reducir los plazos de la obra. Con los dierentes tipos demuros que abrica esta empresa, se pueden alcanzar alturas decontención de hasta diez metros o incluso más con el uso de pie-zas especiales.

Finalmente, otra gama de productos que la presente mercantilabrica son más especícos y van en unción de las necesidadesdel cliente en cada obra o proyecto especíco, desde escaleras,paneles con dimensiones especiales, acabados con dierentes ti-pos de materiales, etc…


Grupo Cibo, tuvo un importante punto de infexión en el año2003/2004 derivado de la necesidad del relevo generacional. Eneecto nos encontrábamos en aquel momento con graves proble-mas de gestión derivados de la jubilación de sus propietarios quelentamente habían abocado a problemas comerciales, de produc-ción y de organización que nalmente terminaron de orma si-multánea en económicos y nancieros.

Llegado a este punto asumió la gestión como Consejero Delega-do, D. Salvador Navarro Martínez con nuevas ideas y con la nece-sidad de dar un giro a la empresa que la resituara en unas coorde-nadas de estabilidad económica y nanciera que aseguraran sucontinuidad y uturo. En este punto se planteo la necesidad deeectuar una revisión estratégica de la empresa analizando suspuntos uertes y débiles detectando que, si bien la compañíamantenía el prestigio en el sector básicamente por su antigüedady posicionamiento de sus propietarios, la imagen se había ido de-teriorando en los niveles de calidad y producción.

Se detectó la necesidad de reorientar la organización interna, los

modelos de gestión, implementar un modelo de control de ges-tión, poner en marcha un sistema presupuestario, de control deproducción y de costes, rediseñar la estrategia de recursos huma-nos y modicar la red y estructura comercial. En denitiva unarevisión global.

La nueva dirección entendía que era necesaria una refexión, aná-lisis y toma de decisiones para poder arontar el uturo con su-cientes garantías de éxito. ¿Por qué una estrategia para el uturo?.Por la necesidad de conocer hacia dónde y cómo nos dirigimosen los próximos años, todo ello con unos parámetros de ser:

• estables y rentables,

• con unos objetivos comunes a medio plazo,

• que sean reales

• que estén bien denidos.


La solución planteada tenía que dar respuesta a estos nuevos pará-metros. La estabilidad suponía diversicación. No se aprovecha-ban las sinergias de producto y de cliente por lo que habría queampliar el campo de actividad. La rentabilidad suponía una revi-

sión interna de la empresa analizando sus puntos débiles lo queimplicaba el establecimiento de un adecuado modelo de control decostes y de control de gestión.

La denición de objetivos comunes a medio plazo suponía la pues-ta en marcha de un sistema presupuestario por áreas de actividad,por unidades de negocio sostenidas en base a una adecuada plani-cación económica y nanciera de la compañía, de modo que setrazaran metas que situaran a la empresa en las adecuadas coorde-nadas de estabilidad y equilibrio nanciero inicialmente previstas.


La empresa inició la puesta en marcha de dichas medidas median-te la realización de un plan estratégico que supuso posteriormentela calendarización de un plan de trabajo que se inició en primerlugar por mejoras internas organizativas, tanto en el ámbito admi-nistrativo como de recursos humanos, y producción.

La puesta en marcha de un sistema de control presupuestario impli-

có, realmente, la realización de su primer presupuesto global inci-diendo en las áreas comerciales, de producción de costes y nancie-ra y, marcó la senda del equilibrio nanciero y de la estabilidad, loque permitió un crecimiento sostenible mediante la puesta en mar-cha de sociedades especializadas en ámbitos complementarios a laactividad principal.

La nueva organización comercial y de gestión supuso la implemen-tación de diversos comités de trabajo, sin olvidar con ello, la or-mación de sus empleados con el n de asegurar la sostenibilidadutura.



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Empresa undada en 1940, en aquella echa tenia un cliente y susinstalaciones eran de 30 m2. Hoy la empresa atiende a más de 1000clientes. Cuenta con unas instalaciones de 13000 m2 y una plantillade 180 trabajadores, estando presente en las principales erias delmundo. En 2007 la empresa decide dar un gran paso y apuesta porlas nuevas tecnologías y por dar mayor peso al diseño en sus proce-sos de abricación para así posicionarse como una empresa con unaproducción signicada por el diseño de autor y por la calidad deproductos.

LOS RETOS ESTRATéGICOS

La empresa desarrolla un plan estratégico, donde enmarca un pro-yecto de industria moderno, actual con las tecnologías más adecua-das para con el modelaje que orma parte de su catálogo comercial,y que unique en una planta de nueva construcción todas las seccio-nes y ases constructivas, capaz de poder abricar sus productos deuna orma sensata, con una productividad alta, con pocos movi-mientos en sus ases de producción y con gran disponibilidad deservicio comercial, así como una alta calidad de producto, incluyén-dose la construcción de una nueva ábrica con su nuevo lay-out.

Escalas salariales.Ajuste sin vulneración

Empresa objeto del estudio: Sector del MuebleLocalización:Provincia de ValenciaNº empleados: 180CONSULTORA que presenta el caso: Gómez de la Flor & Asociados.



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Unicar las distintas actividades empresariales que se desarrollabanhasta ese momento, en una sola, no solo a eectos laborales, sino tam-bién de emplazamiento, para conseguir una mejor organización pro-ductiva que ayudará a alcanzar las ciras de productividad y competi-tividad necesarias para seguir compitiendo en igualdad de costesoperativos con otras empresas del sector. Esa era el gran reto en ma-teria de recursos humanos.

Nos encontrábamos con distintas plantillas, cada una aecta a distin-tos convenios colectivos, esta circunstancia generaba dierencias im-portantes entre los empleados, y complicación en gestión.

A nivel legal el reto más complicado era una vez realizado el estudioexhaustivo de los distintos convenios de aplicación y llegar a la deci-

sión de cual de todos ellos era el que legalmente correspondía aplicar,así como unicar las escalas salariales y distintas estructuras obsole-tas, complementos y derechos reconocidos en el tiempo a todos lostrabajadores, sin vulnerar los derechos laborales de sus trabajadores.

SOLUCIÓN PLANTEADA POR GÓMEZ DE LA FLOR ASOCIADOS

En primer lugar.- denir las distintas actividades tanto principalescomo complementarias de las empresas que orman el grupo empre-sarial, y que comprobamos que en el transcurso del tiempo se hatransormado la actividad principal de la empresa, en donde el conve-nio colectivo de trabajo, de aplicación que se venía respetando era elde “Industrias transormadoras de plásticos de la provincia” por utili-zar como elemento principal de producción el metacrilato, a ser unaempresa cuyo convenio de aplicación es el de ebanistería, por utilizarcomo elemento principal de producción la madera, por lo que debe-mos de aplicar necesariamente el “Convenio de Ebanistería” y uni-car en él la nueva política salarial que deniría el grupo a partir de esemomento.

Segundo lugar.- equiparaciones salariales , retribuciones, garantías,complementos, etc. Donde se jan los distintos niveles económicosde la plantilla, una plantilla media de 180 personas, con gran parte deella con niveles de antigüedad importantes. Consiguiendo una equi-dad salarial y garantía en derechos.

Tercer lugar.- en cuanto a los articulados de los distintos conveniosde aplicación observamos un punto importante que debemos plan-tear ante el Comité de Empresa y que consiste en la dierente ormade tratar las garantías personales reeridas a la COMPENSACIÓN YABSORCIÓN en salarios.

Industria de transormación de plástico.-Art. 6 Garantías personales.- Los incrementos pactados en esteconvenio no son compensables ni absorbibles con los que ya vi-nieran percibiéndose. Se respetarán a título individual las condi-ciones de trabajo que ueran superiores a las establecidas en elpresente convenio consideradas en su conjunto y en cómputoanual . Esta garantía será de carácter exclusivamente personal.

Industria de ebanistera.-Art. 8 compensación.- Las condiciones pactadas en este convenioson compensables en su totalidad con las que rigiesen con ante-rioridad al mismo, por imperativo legal, jurisprudencial conten-cioso o administrativo, convenio colectivo de trabajo, pacto decualquier clase, contrato individual, usos y costumbres locales,

comarcales, regionales o por cualquier otra causa. Por consi-guiente son compensables todas las mejoras, pluses, premios, pri-mas o cualquier otra retribución económica concedida por lasempresas, siempre y cuando éstas no estén motivadas, por unamejor productividad.

Art. 9 absorción.- Las disposiciones legales uturas, convenioscolectivos o resoluciones de rango inerior que impliquen varia-ción económica en todo o en algunos de los aspectos retributivos,únicamente tendrán ecacia práctica, si globalmente considera-dos en cómputo anual superan en nivel total del convenio o de lassituaciones vigentes que particularmente hayan implantado enlas empresas. En caso contrario, se estimarán absorbidas por lasmejoras pactadas o implantadas.

Art. 10, condición más beneciosa.- Se respetará el total de losingresos anualmente percibidos con anterioridad a la echa deormalización del convenio y a las sucesivas revisiones de las ta-blas salariales, sin que las normas de éste puedan implicar mermaa los mismos. Por lo que estamos ante el reto de poder transor-

mar una estructura salarial rígida, en una estructura salarial fexi-ble donde pueda operar la compensación y absorción y conseguircon ello un presupuesto en gastos de personal, acorde con el sec-tor y momento económico actual.

El comité de empresa entendió pero no aceptó la medida, dondelógicamente un problema de naturaleza jurídica.- interpretacióndistintos convenios colectivos- garantías personales , condicio-nes más beneciosas, compensación, absorción de los distintossalarios. Y donde nuestro estudio se inclinaba a la posibilidadlegal de compensar y absorber los excesos de salarios, sin con



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ello vulnerar ningún derecho de los trabajadores, sino con elcumplimiento legal y aplicación correcta del nuevo convenio queera de aplicación a la empresa, se convertía en una oportunidadde gestionar adecuadamente los gastos de personal.

SOLUCIÓN PLANTEADA

Se decidió consensuadamente tras haber explicado a toda la plan-tilla qué medidas se iban a adoptar y con qué nalidad, el queueran los tribunales los que a través de las deensas que se plan-tearan por ambas partes, los que determinarán un allo que serárespetado pacícamente por todos y se aplicará a partir del cono-cimiento del mismo la solución al problema jurídico.

Conrmándose el allo de la sentencia con el inorme elaboradopor “Gómez de la Flor asociados” y tras el desarrollo de las dis-tintas estructuras salariales, se pasó a poder aplicar la compensa-ción y absorción en la nueva política salarial, sin que suponganinguna vulneración a los derechos de los trabajadores y con unaconsensuada aceptación y comprensión por parte de toda la plan-tilla.

APLICACIÓN POR LA EMPRESA

Se eligió para su aplicación el comienzo de un año natural, sedenieron

nuevos grupos y niveles salariales que reundían categorías pro-esionales de todos los convenios que venían aplicándose hasta laecha, y se d enieron los nuevos conceptos que denirían a partirde ese momento la nueva estructura salarial, distintos comple-mentos tanto personales como de puesto de trabajo, obteniéndo-se una nueva imagen de negociación salarial que da respuesta almomento y requerimientos actuales en materia de Recursos Hu-

manos, y no a una rigidez donde todo está conseguido y no existemotivación alguna ya que todo tiene incremento porque así loindica el convenio colectivo.

No cabe duda que hay que agradecer la gran colaboración delComité de Empresa, así como a toda la plantilla, en el desarrollode dichas medidas que duraron un año intenso de trabajo.

RESULTADO DE éxITO

Se ha podido acompañar desde recursos humanos en el desarro-llo del plan estratégico, donde además de introducir nuevos siste-mas más modernos a base de maquinaria tecnológicamente másavanzada, nuevas instalaciones, nuevos mercados en su procesode internacionalización, y nuevos sistemas de producción, se ga-rantiza la consecución de un mejor aprovechamiento en los re-cursos humanos donde se puede retribuir de acuerdo con lasaportaciones y contribuciones de su plantilla a la consecucióndel plan estratégico denido por la empresa, habiéndose trans-ormado una política salarial rígida y compuesta por varios con-venios colectivos, en una política salarial fexible, con un únicoconvenio de aplicación y garantizando en todo momento la lega-

lidad del proceso para todas las partes intervinientes.



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El Grupo MICUNA nace en 1973 con la undación de la empresaFrancisco García Moreno ubicada en la población de Silla y cuyaactividad principal era la abricación de cunas de madera. Estehecho selló proundamente la posterior andadura de una empre-sa de solera que durante los 30 años de su existencia ha marcadotendencias dentro del sector de mobiliario inantil al introduciren el mercado las cunas de madera, cuando eran las cunas metá-licas las que d ominaban el mercado en aquellos momentos.

En 1981 la empresa pasó a denominarse MICUNA S.L. y trasladó

sus instalaciones a la población de Sollana, donde ha ido crecien-do y ampliándose hasta cubrir un total de 35.000 metros cuadra-dos con las cinco empresas que conorman actualmente el grupo:MICUNA S.L., dedicada a la abricación de mobiliario para bebés,y otras cuatro empresas de diversas actividades como servicioslogísticos, mobiliario inantil de alta gama, abricación de textil yde gestión.

Con el 97% de penetración en el mercado nacional, más de 1.500tiendas especializadas de Puericultura cuentan con la presenciade productos del Grupo MICUNA en sus escaparates. Así pues,

Micuna.Transición amiliar

Empresa objeto del estudio: Micuna, S.L.Localización:Prol. C/. Albuera s/n - 46430 - Sollana - ValenciaFacturación media: 20.000.000 eurosNº empleados: 185CONSULTORA que presenta el caso: Grupo Iedes




es líder absoluto del mercado nacional, y actualmente la cuartaempresa europea en la abricación de cunas y mobiliario para ni-ños. Micuna es reconocida como empresa de gran calidad y segu-ridad en sus productos al ser la primera empresa española delsector que adapta todos los productos a las normas de seguridadeuropeas. Es por ello que ha sido reconocida por AIDIMA con susímbolo de calidad controlada.

Otra característica de la empresa es su preocupación por los te-mas medioambientales. De hecho, actualmente esta certicadapor SGS en normativa medioambiental ISO 14001.

En su constante evolución y preocupación por continuar crecien-do, tanto el undador como su amilia han apostado por preparary organizar de la orma más eciente el relevo generacional.


Por parte del undador y de toda su amilia, existe la concienciasobre la necesidad de planicar d e orma correcta el proceso derelevo generacional en la dirección del Grupo, generando y po-niendo en marcha los órganos de gestión más apropiados, paraque la transición se realice de una orma natural, óptima y sintensiones.

Guiados por estas motivaciones, se solicita el asesoramiento ex-terno del Grupo IFEDES, de orma que éste permita aportar solu-

ciones a la problemática planteada, tanto desde el punto de vistatécnico como de implicación personal y humana. Buscando la im-plantación real del modelo directivo proesionalizado en los ór-ganos de gobierno y una planicación estratégica del mismo.


En este sentido, Grupo Iedes propone dentro del desarrollo delprotocolo amiliar, un plan de dinamización de órganos de go-bierno, un plan estratégico de transición y relevo generacional,además de la creación de un sistema de dirección y retribuciónpor objetivos que reuerce la proesionalización del equipo direc-tivo.

En su asesoramiento, Grupo Iedes realiza un diagnóstico estraté-gico y directivo previo y posteriormente presenta las modica-

ciones del protocolo y las acciones a realizar para que la sucesiónde la empresa amiliar se realice con éxito. Así pues, se introdu-cen una serie de conceptos consensuados para garantizar la con-tinuidad y sucesión de la empresa amiliar y compatibilizar losintereses de la empresa y de la amilia empresarial:

• Se establecen los principios que regirán la dirección dela amilia y la empresa, y las directrices para gestionar po-sibles confictos que se generen, así como también se de-nen los cauces para evitarlos.




• Se planican los traspasos progresivos en las funcionesde dirección entre el sucedido y el sucesor, así como larotación proesional del sucesor y la presencia crecientedel mismo en los órganos de decisión acompañada de unapresencia decreciente del undador.

• Se jan políticas de contratación de familiares y se ana-lizan los recursos humanos disponibles en línea a acilitarla transición.

• Se plantea la necesidad de denir y poner en funciona -miento las estructuras de gobierno de la empresa; Consejode Administración y Consejo de amilia, con el objetivo dedinamizar los órganos de gobierno de la empresa de orma

que resulten eectivos y crear una comisión de transiciónque permita realizar de una orma natural y programadaen el tiempo, el relevo generacional.

Junto al protocolo amiliar, Grupo Iedes dene una planicaciónestratégica de objetivos para los próximos años, y se implanta unmodelo de dirección por objetivos donde existe un sistema deretribución vinculado a su evaluación.


Como primer paso, Micuna pone en marcha los órganos de go-bierno propuestos y establece unas pautas de seguimiento delmismo. Así, se constituye el Consejo de Familia, como órgano degobierno amiliar, cuya unción es la de acilitar las comunicacio-nes y relaciones entre los miembros de la amilia, así como en-cauzar la resolución de problemas que se planteen. El consejo deFamilia es un órgano de carácter decisorio de la amilia, que regu-la el uncionamiento de la amilia empresaria en sus relacionescon la empresa, que debe discutir, tanto los problemas del pre-

sente, como los proyectos de la amilia empresaria. Además, den-tro del Consejo de Familia se crea el comité del seguimiento delProtocolo para que se cerciore de que se cumple y se transmite alas siguientes generaciones.

Asimismo, basándose en el trabajo eectuado en las ases anterio-res, se crean tres nuevas comisiones de trabajo: una comisión deAuditoría, una comisión de Estrategia, Desarrollo de negocio eInnovación y una comisión de transición, encargada del traspasoprogresivo de la dirección del Grupo Micuna, en un horizontetemporal de dos años.

Se pone en marcha el sistema de retribución variable por objeti-vos en el equipo directivo de la empresa que junto con un proce-so de planicación estratégica de los mismos permite una verda-dera proesionalización del modelo.


Tras la aplicación del proceso estratégico de transición amiliar,la sucesión, que podía ser un problema, se ha convertido en unaortaleza de la empresa y un ejemplo para el resto de empresasamiliares en esa misma situación. Los resultados lo muestran:

• Con el proceso ya realizado, se ha llevado acabo con granéxito la puesta en marcha de los órganos de dirección y ges-

tión de la rma, y la designación de la persona sucesoria enel cargo. Tanto es así, que las relaciones amiliares en laempresa se han regulado de orma positiva para avoreceresta transición y garantizar la continuidad de Micuna.

• Los órganos de gobierno se han dinamizado y han ocupa-do su espacio en el gobierno de la empresa donde el Con-sejo de Administración se ha complementado con dosConsejeros Independientes y se ha logrado un alto nivelde proesionalización de la gestión.

• El equipo directivo se ha visto reforzado en los procesosde planicación estratégica de la compañía.

• Los sistemas evaluación por objetivos ha supuesto unimportante revulsivo en ese proceso de proesionaliza-ción.

Todo ello se traduce en una mejora de resultados de la empresa yun mayor ortalecimiento del Grupo Micuna para asumir los nue-

vos retos del mercado nacional e internacional como empresa lí-der de su sector y reerente empresarial en toda la ComunidadValenciana.



GRUPO IFEDES 83


Alhambra Internacional ue undada por Juan Climent en Alican-te en 1977, por lo que cuenta con más de 30 años de trayectoriadedicada a la venta y distribución de textil para interiorismo ydecoración del hogar. Desde sus comienzos, la empresa ha tenidovocación internacional y un carácter undamentalmente exporta-dor. De hecho, no es hasta 1990 cuando Alhambra decide introdu-cirse en el mercado español. Ese año se crea Elite Decor comoempresa especializada en la distribución en España y Portugal delas más prestigiosas marcas textiles de todo el mundo.

En el año 2002, se crea Lizzo, con el claro objetivo de crear unamarca dedicada a la alta decoración, una línea complementariaque aporta un estilo de distinción y originalidad inspirado en lausión de culturas ruto de viajes por los cinco continentes y demuchos años de experiencia.

En la actualidad, Alhambra está presente en más de cien países detodo el mundo y es reconocida como una marca de prestigio en elsector textil para la decoración del hogar que destaca por la altacalidad y diseño de sus colecciones.

Alhambra Int.Planicación estratégica

Empresa objeto del estudio: Alhambra InternacionalLocalización:P. Las Atalayas - C/ del Marco, 61. 03114 AlicanteNº empleados: 100CONSULTORA que presenta el caso: Grupo Iedes




Alhambra cuenta con el respaldo de un gran equipo humano quese compone de cerca un centenar de proesionales. Su constantecrecimiento se basa en su espíritu emprendedor y su losoía deapuesta rme por la investigación y el desarrollo. Ambos aspec-tos la llevan a reinventarse en cada temporada, abriendo nuevosmercados y marcándose nuevos retos, compitiendo con las mejo-res marcas en todo el mundo.

Pese a todo ello, la empresa opera en un sector en plena recesión,con uerte competencia internacional y con unos cambios impor-tantes en el uncionamiento del mismo. La adaptación a esta nue-

va realidad de mercado dicultaba la expansión, el crecimiento yla rentabilidad de la rma.

Asimismo, el crecimiento de la empresa en los últimos años no sehabía acompañado de un cambio en el modelo de gestión, sinoque se habían seguido los patrones tradicionales de unciona-miento por departamentos o áreas lo que provocaba dicultadesen cuanto a la gestión y servicio al cliente.


Ante esta realidad, Alhambra Internacional se enrentaba a una ne-cesaria reorientación de la actividad de la empresa hacia el cliente,así como a un análisis de procesos de negocio para mejorar la or-ganización a partir de un proceso de innovación en la gestión yalcanzar altos niveles de eciencia y racionalización de recursos.

Por ello, el proyecto obligaba a implantar una planicación estra-tégica de objetivos y evaluación de competencias, un análisis ymejora de los procesos, la implantación de un nuevo sistema ERPy el estudio de implantación de sistemas de calidad orientados auturas certicaciones ISO / EFQM.


Como paso previo se realizó un Diagnóstico Estratégico de la em-presa a partir del modelo de Planicación estratégica así como unanálisis de los procesos generales y reglas de negocio de la com-pañía. A ello, se sumó un análisis de los fujos de inormación yrequerimientos del sistema de inormación. Ante los resultadosobtenidos, Grupo Iedes hizo varias propuestas a Alhambra parala adaptación en cuanto al uncionamiento interno y externo dela operativa de la empresa:

• Mejora y Reingeniería de Procesos para reorganizarlos ypotenciar una mayor sinergia entre las diversas áreas de larma que engloban seis actuaciones principales. Así, serecomendó la creación de un comité de producto que in-tegrara los departamentos de diseño, compras, operacio-nes, nanzas y marketing y que acilitara el fujo de inor-mación para agilizar la toma de decisiones, la gestión delstock y el lanzamiento de nuevas colecciones.

• Asesoramiento para la selección e implantación de unnuevo sistema de gestión de la inormación (ERP) parapotenciar los fujos de la misma y agilizar la tramitaciónadministrativa, y que se convirtiera al tiempo en un enlacede todas las áreas de la empresa permitiendo disponer deun sistema de cuadro de mandos.

• Automatización de determinados procesos en operacio-nes para agilizar los tiempos, así como del proceso detransporte y Logística interna. A ello, sumó la necesidadde implantar un B2B y de un proceso de calidad.




• Refuerzo del sistema de objetivos y planicación de laempresa e impulso de acciones ormativas para el desarro-llo de la cultura directiva en el modelo de negocio.

Con todo ello, lo que se pretende es desarrollar estratégicamentela organización para estar preparada a los uertes cambios queestá suriendo el sector textil y ser más competitiva en los merca-dos internacionales altamente exigentes dentro de su segmentode mercado.


Ante las diversas líneas de actuación propuestas en dierentes

intervenciones de consultoría se han puesto en marcha de mane-ra simultánea distintas líneas de trabajo. Alhambra Internacionalha iniciado el proceso con la implantación de un ERP centrandoen su primera ase en el departamento de nanzas. Asimismo, hacreado el Comité de Nuevos Productos con un marcado carácterhorizontal e integrador dotándolo de autonomía para llevar acabo las unciones asignadas en la creación de nuevos productos,entre ellas, denir el stock mínimo óptimo para poder impulsarpolíticas activas de mejora.

Además, se ha potenciado el desarrollo de su equipo directivo através de ormación especíca en habilidades directivas yCoaching, del modelo de planicación estratégica de objetivos yel modelo de unidades de negocio dierenciadas.


El proyecto planteado supone un desarrollo realmente ambiciosopara Alhambra Internacional. En tan sólo 6 meses desde su pues-ta en marcha, y en los que ha trabajado bajo el asesoramiento deGrupo Iedes, ha supuesto ya importantes avances para la empre-sa. Entre los resultados conseguidos destacan:

• Se ha generado una nueva cultura de innovación en la

empresa, tanto en los procesos operativos de gestión haciael mercado como en los procesos internos que permitensoportar a los primeros, aspectos ambos que redundan enuna mayor ecacia.

• Se ha reorientado el funcionamiento de la empresa, en-ocándola hacia una gestión por procesos rente a la situa-ción inicial en la que la metodología de trabajo se enoca-ba a áreas uncionales o departamentos. Este aspecto hasupuesto un incremento de la eciencia que se ve traduci-do en algunos aspectos como la estandarización de losprocesos de trabajo y la gestión el conocimiento.

• Esta homogeneización del desarrollo de las tareas de tra-bajo y del uncionamiento interno de la empresa ha poten-ciado que la base de conocimiento resida en la empresa yno en las personas.

• Se ha potenciado un modelo directivo altamente profe-sionalizado que cada vez más involucre a toda la organiza-

ción en ese cambio cultural de orientación a los mercadosde altamente exigentes de Alambra Internacional.

Con este paso Alhambra Internacional, empresa reerente en elmercado textil por su solidez y posicionamiento en el mercadonacional e internacional, ha iniciado la implantación de una me-jora de sus procesos de gestión interna y de negocio enocándo-los a los objetivos estratégicos establecidos para incrementar laecacia y eciencia y dar una mejor respuesta ante cualquiercambio que imponga el mercado.



GRUPO IFEDES 89


El grupo ABORDO es una empresa dedicada a la distribución ycomercialización de Alimentos congelados de Alta Calidad desdehace más de 25 años. Desde su nacimiento en 1982, ha experimen-tado un gran crecimiento y se ha posicionado como empresa lí-der en productos congelados en la Comunidad Valenciana en treslíneas de negocio perectamente dierenciadas: Tiendas especia-lizadas ABORDO de alimentos congelados, distribución en el Ca-nal Horeca dando servicio al sector de la hostelería, restauracióny catering, y venta por catalogo a clientes particulares tanto en elinterior de las poblaciones como en zonas residenciales. Cada

una de estas líneas está respaldada por una empresa del grupo.

Abordo ha realizado un intenso p roceso de expansión, que conti-núa siendo una de las prioridades de la empresa. Empezó con unatienda especializada de congelados y en la actualidad cuenta conmás de 60 puntos de venta bajo la órmula comercial de la ran-quicia. En el último ejercicio, se ha llevado a cabo la apertura de6 establecimientos, incrementando así la presencia de la marcaen toda la provincia. Seguir creciendo progresivamente en esteámbito es uno de sus objetivos para los próximos años, y se jacomo meta alcanzar las 100 tiendas.

Grupo Abordo.Expansión geográca

Empresa objeto del estudio: Grupo AbordoLocalización:Crta. Benetússer-Paiporta, Polgono La Mina, nº 62, PaiportaFacturación media: 2.600.000 eurosNº empleados: 100CONSULTORA que presenta el caso: Grupo Iedes




Tras años de experiencia, en 1995 unda el área de venta y distri-bución al canal HO.RE.CA (hostelería, restauración y catering)bajo la marca SERVIFRIO VALENCIANA S.L. Actualmente seplantea un proyecto de colaboración con empresas especializa-das en la satisacción al cliente nal, en esta línea de negocio conla nalidad de ampliar sus zonas de reparto hasta alcanzar toda lageograía española.

Un año después, en 1996, Abordo diversica su negocio con unnuevo servicio de venta directa al hogar por catálogo. Para ello,crea la lial FRISERVICE S.L y su éxito hace que esté operandoen la Comunidad Valenciana, Andalucía, Castilla la Mancha yMadrid, mediante un servicio personalizado que acerca la oertaal cliente nal.

En estos años, ABORDO ha desarrollado nuevos productos ela-borados y semielaborados de alta calidad de marca propia y quese comercializa con la misma marca. Dentro de ese proceso decrecimiento, recientemente ha cambiado sus instalaciones en-trando en un uerte proceso de inversión para mejorar sus proce-sos productivos y logísticos. Además, ha adecuado su estructuray recursos humanos proesionalización la gestión y creando unaestructura organizativa preparada para dar un salto cualitativo enel modelo de negocio y abordar el nuevo reto de ABORDO que esla expansión geográca a través del modelo de ranquicia.


Desde esa realidad empresarial para los próximos años se plan-teaba la necesidad de realizar un Plan Estratégico de expansión2007-2009 que permitiera el propio proceso de p lanicación co-mercial y la estructuración organizativa derivada de este procesode expansión geográca de la ranquicia, con el n de posicionar-se como empresa líder en el sector de la comida congelada y se-mielaborada en todo el territorio nacional.

Con este Proyecto a tres años se orienta la empresa a realizar unplan de expansión geográca desde todas sus áreas uncionales,apoyada sobre todo en los departamentos de expansión con elobjeto de maximizar la ecacia de las acciones que se realicen

para captar nuevos ranquiciados y racionalizar los recursos parael logro de los objetivos de crecimiento necesarios en un proyec-to de dicha características.


La expansión geográca de ABORDO se planteó como un reto dela máxima importancia y no solo con un crecimiento para la Co-munidad Valenciana, sino un plan que abarcara a todo el territo-rio Para poder llevar a cabo la necesaria expansión geográca,ABORDO debía plantear en su crecimiento una orientación ade-




cuada al mercado y con unos objetivos comerciales claramentedenidos, que garantizaran el desarrollo de la compañía en el me-dio y largo plazo.

Para el logro de estos objetivos, se ha llevado a cabo la contrata-ción de un servicio de Consultoría en Marketing Estratégicocomo apoyo técnico a la Dirección en la ormulación de las líneasestratégicas de actuación dentro del proyecto, que son las si-guientes:

• Como primer paso, se ha realizado para el desarrollo delPlan Estratégico de Expansión se ha realizado un análisisprevio de la situación actual de las ranquicias y del un-cionamiento comercial, con el objetivo de conocer las or-

talezas y las debilidades del mercado.

• Tras ello, se han denido de una manera clara las líneasde actuación teniendo en cuenta la visión de la empresa,las unidades de negocio, la órmula de expansión con ran-quicias o tienda propia, la marca, productos y distribucióncon la que se está trabajando actualmente, y que se hanvisto refejadas en la elaboración de los documentos basessobre los que trabajar la ranquicia.

• Propuesta y elaboración de un Manual de Venta de laranquicia, así como de un manual de gestión del estable-cimiento y de apertura de tiendas con el objetivo de aunarcriterios y obtener un modelo de negocio de éxito.

• Asimismo, Grupo Ifedes asesoró durante la celebracio-nes del SIF&Co, el Salón Internacional de la Franquicia deFeria Valencia la estrategia de Marketing y Comunicación.


El Grupo Abordo, bajo el asesoramiento de Iedes consultores, hallevado a la práctica las acciones recomendadas mediante la eje-cución práctica de cada una de ellas. Así, se ha elaborado un Ma-nual de venta de la ranquicia que establece de manera clara to-dos los criterios a seguir tanto por el ranquiciado como por elranquiciador. Éste se completa con un nuevo manual de gestióndel establecimiento, también creado con el apoyo de Iedes paracompletar el Plan de expansión.

Otro aspecto clave llevado a cabo ha sido la revisión de la deni-ción de los tipos de ranquicia de Abordo y la creación de unmanual de apertura de tiendas.

Toda esta documentación ha sido asumida por los dierentes de-partamentos de la rma y se ha convertido en la base sobre la quese trabaja en las actuales aperturas de ranquicias, de orma quelos trámites están totalmente regulados y homogeneizados.


Pese a la actual situación económica y a la menor creación deempresas que se ha registrado en los últimos meses, la ranqui-cia, especialmente aquella con un valor asegurado como es el

caso de Abordo, sigue siendo una buena opción para los em-prendedores. En esta línea, desde que se inició el Plan, la em-presa ha visto incrementar su red de tiendas, claro ejemplo deléxito de las acciones realizadas, que se concretan en:

• La empresa ya ha cerrado las primeras 7 aperturas fran-quiciadas en la Comunidad Valenciana, y la previsión escontinuar con un crecimiento sostenido durante lospróximos años.

• La creación de los diversos manuales ha facilitado lainterrelación entre ranquiciado y ranquiciador asícomo la gestión de todo el proceso de apertura de unatienda, lo que supone una mejora en el trabajo de ambosy un mayor control así como una reducción de posiblesproblemas.

Este es sólo un primer paso que Abordo consolidará a corto ymedio plazo, ya que el Plan de Expansión aún sigue vigente ypor lo tanto, los rutos que se derivan de él ya se están materia-

lizando, dando lugar a una ampliación de la red de ranquiciasdel grupo y potenciando su posición en el mercado, así comouna mejora de la imagen por parte del consumidor nal.



GRUPO IFEDES 95


El origen de RAFAEL CATALÁ se remonta al año 1770. En estaecha Salvador Catalá se estableció como tejedor de seda en elbarrio de Velluters en Valencia. Después de 6 generaciones y casi240 años de trabajo, la tradición amiliar continúa. Hoy esta in-dustria posee uno de los archivos privados más importantes deEuropa en dibujos, cartonajes y muestras antiguas. Todo un ree-rente en la historia del textil español.

En la actualidad RAFAEL CATALÁ desarrolla colecciones paralos editores textiles más importantes del mundo, la alta costura y

el prêt-a-porter de lujo. Diseña y abrica tejidos para decoración,moda, ornamentación, traje regional, textil para ritos religiosos ycontract.

El proceso completo de abricación de los productos se realiza enValencia y se lleva a cabo combinando los antiguos telares demadera del siglo XIX, con técnicas modernas como telares elec-trónicos, equipos inormáticos de diseño textil y maquinaria dealto rendimiento. Esto ha permitido agilizar la producción y si-tuar a la empresa en un lugar destacado en el ámbito internacio-nal.

Empresa objeto del estudio: Raael CataláLocalización:Avda. del Mediterráneo, 18. Pol. Mediterráneo. 46550 AlbuiechFacturación media: 4.000.000 eurosNº empleados: 62CONSULTORA que presenta el caso: Grupo Iedes

Raael Catalá.Organización y procesos




Dispone de una planta de abricación textil con más de 60 em-pleados en planta y con un proceso complejo debido a la congu-ración en cuanto a materia prima del producto nal. A parte delmercado nacional, abastece a más de 50 países.

En los últimos años la empresa ha abordado dierentes hitoscomo son el cambio de ubicación y modernización de sus instala-ciones, la búsqueda y denición de nuevos mercados o el equipa-miento y maquinaria de alto rendimiento para la mejora de susprocesos productivos. Este impulso ha permitido a la empresauna mejora de la competitividad para abordar nuevos retos en eluturo.

Hasta ahora, la empresa disponía de una herramienta inormáticarealizada internamente a principios de los años 90 y creada ini-cialmente para la introducción y gestión de pedidos de venta.Este sistema, desarrollado en una tecnología obsoleta y sobre unmodelo de uncionamiento parcial, no permite la gestión integraldel proceso de negocio y presenta serias dicultades para la ges-tión de la inormación y para la creación de ratios e inormes denegocio que aciliten la toma de decisiones. Por ello, la empresaha buscado la implantación de un ERP que permita una gestiónglobal, desde la gestión del diseño de nuevos artículos a la actu-ración de las ventas.


Ante esta situación, Raael Catalá se enrentaba a la necesidad de im-plantar un nuevo ERP que permitiera una gestión global de la empre-sa. Así pues, debía realizar un diagnóstico tecnológico de la empresa,análisis de requerimientos del Sistema de Inormación, outsourcingde búsqueda, selección y negociación de una nueva implantación ygestión del proyecto de implantación de un Sistema de Inormacióncomo modelo de innovación en la gestión de la empresa.

Además, de manera previa a la implantación del sistema necesita-ba un proceso de Organización y Reingeniería de Procesos, clavepara mejorar la gestión interna el negocio y completar el plan demejoras acometido por la empresa para dar un paso adelante en su

competitividad.


Desde el Grupo IFEDES se proponen varios servicios, uno de Con-sultoría en Análisis y Mejora de Procesos, uno de Consultoría Tec-nológica para la implantación de un nuevo ERP y, posteriormente,un tercero para la creación de una Planicación de Objetivos vin-culada al sistema de inormación. La puesta en marcha de estosservicios, que se propone como apoyo técnico a la Dirección de laempresa y en colaboración con todas las áreas de la compañía, seajusta a unas líneas especícas de actuación:

• Realización de una Reingeniería de Procesos. La comple -jidad en cuanto a la gestión de la inormación, tanto para laoperativa de uncionamiento de la empresa como para laobtención de inormación para la toma de decisiones re-quería un proyecto secuenciado que modicará los pará-metros de uncionamiento y permitiese a la empresa alcan-zar un punto óptimo a partir de un proceso innovador.

• Como paso previo se realizó un diagnóstico estratégico,análisis de los procesos generales de la empresa y un diag-nóstico del sistema actual de Inormación.

• Posteriormente, el Grupo Ifedes realizó un Manual deProcedimientos y Procesos de la empresa que servirá comoreerente en el modelo de actuación del día a día, acilitarála interacción y participación entre dierentes áreas de laempresa y permitirá la mejora de los procesos y de la satis-acción del cliente.




• Otra de las propuestas ha sido el apoyo y el asesoramien-to en la selección e implantación de un nuevo ERP, conuna evaluación de las dierentes oertas presentadas, de

los dierentes productos y de los dierentes implantado-res. Asimismo, asesoramiento durante la negociación conel proveedor nalmente seleccionado con el objetivo deoptimizar la adaptación de la herramienta de gestión a laactividad principal de la empresa, garantizar la calidad yproesionalidad de la empresa implantadora del sotwarey concretar los dierentes términos contractuales en la re-lación empresa-proveedor.

• Propuesta para la ejecución de un Plan de Objetivos parala empresa y un Cuadro de Mando de Seguimiento quepermita la jación de objetivos empresariales vinculadosal sistema de inormación y la mejora de la gestión, a nivelgeneral y a nivel de cada una de las áreas y departamentos.


Raael Catalá ha seguido el asesoramiento realizado por GrupoIedes en los distintos servicios de consultoría planteados y trasnalizar los análisis de procesos y organización, así como la eva-

luación de necesidades y selección de herramientas inormáticasde gestión, ha iniciado la implantación de un nuevo sistema inor-mático que permita a la empresa seguir creciendo.

El nuevo ERP implantado acilita la interrelación entre los die-rentes departamentos, con lo que ha dado un salto cualitativo ycuantitativo en su modelo de uncionamiento que ha supuestouna mejora organizativa importante. Además hoy la Direccióncuenta con un sistema de inormación que permite una evalua-ción de objetivos y avances en cada una de las áreas uncionalesde la compañía para una mejora de su competitividad.


La tecnología es un actor clave para la competitividad actual delas empresas, de hecho se ha incorporado ya a la cadena de valorcomo un punto decisivo en la mejora de la gestión de las empre-sas. Por todo ello, la selección e implantación del nuevo ERP seha traducido ya en diversos éxitos:

• La implantación de un sistema acorde a la realidad de laempresa ha permitido reorientar la actividad, mejorar lagestión y optimizar los recursos a partir de un Sistema deInormación correctamente implantado.

• El sistema permite gestionar los procesos de creación de

nuevo producto, gestión comercial, gestión de relacionescon clientes (CRM), aprovisionamiento y compras, ges-tión de la producción, acturación, logística y nanzas.

Además, la mejora de los procesos se ha traducido en un incre-mento de la eciencia a través de la estandarización de los proce-sos de trabajo y la gestión el conocimiento. En resumen:

• Se ha generado una nueva cultura de innovación en laempresa, tanto en los procesos operativos de gestión haciael mercado como en los procesos internos que se traducenen una mayor ecacia.

• La empresa se ha enfocado hacia una gestión por proce-sos rente a la situación anterior en que se enocaba aáreas uncionales o departamentos, lo que supone más e-ciencia.

• La homogeneización ha potenciado que la base de cono-cimiento resida en la empresa y no en las personas.

Con todo ello, Raael Catalá se ha convertido en una industriacentenaria de marcado origen artesanal que ha integrado las nue-vas tecnologías de la inormación y la mejora de procesos paraser una empresa altamente competitiva y un reerente a nivelmundial dentro de su sector.



GRUPO IFEDES 101


La rma cuenta con una larga tradición que empezó en Xátiva conla abuela paterna del actual director creativo, Emilia Suay, que te-nía dos tiendas de ropa en la capital de la Costera. Años después,su hijo, Ángel García Suay, creó un taller de conección de ropa deceremonia adoptando el apellido de la madre.

El grupo inicialmente se aanza, en el nicho de mercado de ropa deceremonia para bebes de diseño, posteriormente ueron los trajesde primera comunión, con gran aceptación en el mercado nacio-nal, Portugal y México.

Suay tiene una dilatada experiencia de más de treinta años, en elmundo de la conección textil para ceremonia. En todo ese tiempola empresa amiliar ha evolucionado hacia la moda de ceremoniapara adultos y se ha consolidado a nivel nacional, con una ampliacartera de clientes.

Desde su creación, Suay se ha ido deniendo en dos vertientes queson la de empresa de carácter productivo e industrial y una estructu-ra comercial con puntos de venta propios, en los que se consigue eltrato directo con el mercado y con el cliente nal, además de un ele-vado número de clientes distribuidores minoristas, en toda España.

Suay.Planicación estratégica

Empresa objeto del estudio: Suay Homme (Suay Fashion Group) Localización:Avenida Barón de Carcer, 52. 4600 1 - ValenciaConsultora que presenta el caso: Grupo Iedes




El sector español y valenciano del textil y la conección durantelos últimos años ha estado marcado por un descenso general dela producción debido al incremento de la competencia, sobretodo de países emergentes con menores costes laborales, y a unamenor demanda interna, es necesario prestar servicios y produc-tos que aporten mayor valor añadido al cliente. Para ser competi-tivo es necesario una estrategia de innovación y dierenciaciónen un mercado maduro y altamente saturado con uerte presiónde precio.

RETOS ESTRATéGICOS :

La situación del sector en general y la madurez del segmento demercado de moda nupcial emenina, las nuevas tendencias deconsumo, los actores demográcos que aectan a la ceremoniainantil y de comunión llevan a la búsqueda de opciones que per-mitan a Suay potenciar su estructura comercial y productiva ,incrementar su cuota de mercado y reorzar su posicionamientoe innovar en el mercado como elemento de dierenciación y crea-ción de valor añadido.


Grupo Iedes propone el desarrollo de un Plan Estratégico 2006-2010 que permita arontar los retos antes descritos de una maneraestructural y con una implantación progresiva del nuevo modelode negocio.

Como principios básicos de actuación se realizó un análisis pre-vio de la empresa desde todos los puntos de vista, haciendo es-pecial hincapié en los actores económicos, de recursos huma-nos, la situación de mercado y competencia, las tendenciasuturas,...

Tras ello, se ormuló en un modelo de trabajo altamente parti-cipativo, junto con toda la línea directiva del grupo, para el plan-teamiento de las dierentes líneas estratégicas a seguir, con sudesglose de acciones, responsables y planicación temporal.Así pues, se establecieron las líneas estratégicas de actuación yunicación entre, la dirección, la estructura organizativa y lospuntos de venta.

Se establecieron las bases para la generación de un modelo denegocio propio, que se desarrollaría a través de tiendas propias,tiendas multimarca y ranquicias, que aúne las colecciones dediversos diseñadores de prestigio en un “Modelo Suay”. El ob-jetivo es el de convertirse en la empresa de reerencia a nivelnacional en el mercado de la ropa de ceremonia masculina, seg-mento por el que se apostó como clave de orientación de uturoen el mercado complejo de la moda española.

También se remarcó la oportunidad de establecer un ProtocoloFamiliar para garantizar la continuidad y sucesión de la emp resaamiliar y compatibilizar los intereses de la empresa y de la a-milia empresarial, además del el desarrollo y la dinamizaciónde órganos de gobierno en el grupo.


Se ha eectuado un importante esuerzo en la promoción y diu-sión del modelo Suay.

Se ha conseguido un notable éxito a nivel mediático de MiquelSuay como diseñador de prestigio lográndose un posiciona-miento en el mercado nacional de la moda.

La rma ha establecido alianzas con diseñadores de prestigio,incorporando sus diseños y ha generado un modelo comercialpor el que ha consolidado un prototipo de tienda especializadaque alberga dierentes colecciones y proporciona un productoexclusivo y de calidad. El modelo se ha desarrollado a nivel deexposición de producto en los puntos de venta y la dinámica delos procesos y procedimientos. Se ha desarrollado el modelo




productivo unicando la abricación de los diseños por mediode una línea productiva de alta costura en Italia, complementa-da con la producción en España.

Asimismo, como empresa amiliar, ha llevado a cabo un procesode transición y dinamización de los órganos de gobierno de larma tanto en el Comité de Dirección como en el Consejo deAdministración, donde la nueva generación ha tomado las rien-das del nuevo modelo empresarial y ha asumido el liderazgo dela organización.


El éxito de las acciones realizadas se ha traducido en un mayor

posicionamiento de la marca “Suay” y su valoración en el sectorde la moda, tanto a nivel local como nacional lo que se ha tradu-cido en una mejora de su competitividad en el mercado. Las ci-ras son una muestra de ello. Actualmente Miquel Suay cuentacon más de 40 puntos de venta en España, e incluso, ha iniciadosu proyección internacional con venta de producto Suay en Mi-lán.

Asimismo, Miquel Suay ha conseguido posicionarse como unode los grandes diseñadores de la Comunidad Valenciana y unreerente en el mundo de la moda, especialmente en la masculi-na, presentando sus colecciones en las principales pasarelas es-pañolas y europeas así como en los más destacados eventos yerias relacionados con la moda, al lado de otros diseñadores degran prestigio. Hoy la gura de Miquel Suay como diseñador hacrecido y sus propuestas marcan tendencia tanto uera comodentro de la pasarela. De hecho, su estilo se ha aanzado y ya estildado como “la nueva masculinidad”.

A nivel de organización de la empresa, la empresa se ha estruc-turado para ese crecimiento, ha redenido sus procesos de tra-bajo, ha implantado nuevos sistemas de inormación, ha proe-sionalizado su estructura directiva y la dinamización de losórganos de Gobierno de la misma está permitiendo la consecu-ción de los objetivos marcados por el Plan Estratégico y porextensión, contribuir mejorar la eciencia y competitividad delGrupo Suay, mediante el establecimiento de un claro modelo denegocio y su desarrollo en los niveles tanto estratégicos comooperativos.

Con ello, Grupo Suay se convierte en un ejemplo de evoluciónexitosa de un modelo dentro de un sector tradicional textil ha-cia una empresa especializada y competitiva dentro del merca-do siempre diícil de la moda a nivel nacional e internacional.



GRUPO INNOVA 107


• Incrementar la productividad en la cadena de produc-ción para lograr una reducción del coste de personal.

• Implantar un sistema de coste por actividades ABC (Ac-tivity Based Consting)


Fruto de un estudio de mercado realizado por la empresa, la em-presa pudo conocer que se encontraba en clara desventaja res-pecto a sus competidores en el mercado Italiano y Americano.Consecuencia de ello, la empresa adquirió el compromiso de in-crementar la Productividad para reducir sus costes.


Reducción del coste de personal

• Analizar los procesos de fabricación de cada sección eintentar automatizarlos en la medida de lo posible paraobtener una mayor calidad y producción.

Productividad.Eciencia energética

Empresa objeto del estudio: En anonimatoLocalización:Provincia de AlicanteFacturación media: 938.580 eurosNº empleados: 28Año de undación de la empresa: 1999Consultora que presenta el caso: Grupo Innova

CONSULTORÍA ORGANIZACIÓN - GESTIÓN CALIDADY MEDIOAMBIENTE - CONSULTORÍA TECNOLOGÍA



108 GRUPO INNOVA GRUPO INNOVA 109

• Analizar los métodos de trabajo para adecuarlos a unaorma racional de realizarlos.

• Desarrollar un estudio de tiempos para calcular las satu-raciones de los operarios en cada puesto de trabajo, y así,adaptar la plantilla a las necesidades de producción.

• Establecer tablas de producciones para cada puesto detrabajo, especicando el mínimo y el máximo de artículospor hora a abricar, según sus características.

• Implantar un sistema de incentivos a la producción.

Implantar un Sistema de Costes basados en actividades ABC


Con la presente actuación, se pretendió apoyar la realización dediagnósticos de situación e implantación de planes estratégicos,con el principal objetivo de disminuir costes. La Empresa adoptoel 100% del planteamiento propuesto. Para poder llevar acabo talactuación, ue necesario:

• Análisis y mejora de los procesos en planta. Las seccio-nes o departamentos de la empresa que intervienen eneste punto son:

- Cuarto de colores

- Sección de inspeccionar papel

- Sección de pintura de PU

- Sección del Tren de pintura

- Sección de pintura bicolor

- Sección de humectar

- Sección de prensado

- Sección de inspección

Lo que se pretendió con esta actuación ue analizar los procesosde abricación de cada sección e intentar automatizarlos en la

medida de lo posible para obtener una mayor calidad y produc-ción.

• Estudio de métodos y tiempos. Las secciones o departa-mentos de la empresa que intervienen en este apartadoson:

- Cuarto de colores

- Sección de inspeccionar papel

- Sección de pintura de PU

- Sección del Tren de pintura

- Sección de pintura bicolor

- Sección de humectar

- Sección de prensado

- Sección de inspección

Una vez automatizados los procesos, el objetivo era analizar losmétodos de trabajo para adecuarlos a una orma racional de rea-lizarlos. Racionalizados los procesos, desarrollar un estudio detiempos para calcular las saturaciones de los operarios en cadapuesto de trabajo, lo que ayudó a calcular la plantilla de personalóptima, según las necesidades de producción. Ajustada la planti-lla, se establecieron unas tablas de producciones especicando elmínimo y el máximo de artículos por hora a abricar, en cada




puesto de trabajo y por tipo de artículo abricado. Conociendo lasproducciones-hora se estableció un sistema de incentivos a laproducción.

• Implantación de un Sistema de Costes basados en actividades(ABC). Este sistema permitió la asignación y distribución de losdierentes costos indirectos, de acuerdo a las actividades realiza-das, identicando el origen del costo de la actividad, no sólo parala producción, sino también para la distribución y venta. Contri-buyendo en la toma de decisiones sobre líneas de productos, seg-mentos de mercado y relaciones con los clientes. Los sistemas decostos basados en las actividades tienen su undamento en quelas distintas actividades que se d esarrollan en la empresa son lasque consumen los recursos y las que originan los costos, no losproductos, estos sólo demandan las actividades necesarias parasu obtención. Los sistemas ABC imputan los costos a los produc-tos en unción de la demanda de actividades a lo largo de todo suciclo de vida. Las bases de imputación de los costos en un sistemaABC están relacionadas con la medición de las actividades desa-rrolladas.


• Los resultados obtenidos en la fase de análisis y mejora de losprocesos en planta ueron:

- Cuarto de colores: Al automatizar una parte del p rocesode preparación del color, se disminuyeron en un 20% delos tiempos de espera de las d ierentes secciones de pintu-ra, por no estar el color preparado.

- Sección de inspeccionar papel: Al crear un protocolo deempalmes, especicando que tipo de ad hesivo se debía deutilizar para cada tipo de empalme, se ha disminuido eltiempo de revisado del papel en un 10%.

- Sección de PU: Se incorporó en la bobinadora de la partede nal del tren de pintura, un compensador y cortador deorillos. Esto ha permitido eliminar un operario por turnoen esta parte del proceso, disminuyendo el coste del per-sonal en un 20%.




• Los resultados conseguidos en la fase del estudio de métodos ytiempos ueron:

- Se incrementó la productividad en todas las secciones enun 10%.

- Se ajustó la plantilla a las necesidades de producción.

- Se redujeron los costes de la mano de obra en un 20% enla sección de humectar, al eliminar las horas innecesarias.

- Se disminuyó el coste de la mano de obra en un 23% en lasección de inspección al eliminar al operario ayudante.

- Con la implantación del sistema de incentivos, se logróque el personal de producción estuviera más motivado, altener la opción de poder tener una mayor remuneracióndentro de la jornada laboral. Gracias a ésta implantación,actualmente se esta alcanzando un 11,56% más de produc-ción dentro de la jornada laboral.

• El resultado obtenido en la fase de Implantación de un sistemade costes basados en actividades (ABC) ue el siguiente:

La Implantación de este nuevo sistema permitió obtener una ma-yor visión sobre las actividades que se realizan en la empresa.Esto se debe a que el sistema ABC propuesto por el GRUPO IN-NOVA, trazó el mapa d e todas las actividades que se estaban rea-lizando, remitiendo el coste a las mismas.

Esto permitió obtener con mayor exactitud el coste para cadatipo de producto, teniendo en cuenta todas sus características.

Empresa objeto del estudio: En anonimatoLocalización:Provincia de AlicanteFacturación media: 5.868.733 eurosNº empleados: 48Año de undación de la empresa: 1992Consultora que presenta el caso: Grupo Innova


• Reducir el Coste Energético de la Electricidad.


Debido a los incrementos constantes que estamos siendo someti-dos por parte de las compañías eléctricas, la empresa se planteósi habría la posibilidad de abaratar de alguna manera el coste dela electricidad y a la vez conocer la productividad del kW/h.

Tras el seguimiento en los últimos meses de la energía eléctricaconsumida, se detecta la continua penalización por parte de lacompañía suministradora, del término de potencia, al tener con-tratados 600 KW y estar consumiendo un promedio de 700 KW.Por esta razón la empresa se plantea conocer que ampliación depotencia debe de solicitar.

También la Empresa planeaba ampliar una línea de producción,por lo que tuvimos que de estudiar dierentes alternativas de au-mento de la potencia eléctrica.

Reducir costes.El ahorro energético





• FASE 1: Diseñar un programa de gestión energética, se -gún los estándares establecidos por la Comisión EuropeaEN50160 y EN6100, integrados en la gestión diaria de laplanta.

• FASE 2: Iniciar un plan de acciones que permita optimi-zar las instalaciones existentes.

• FASE 3: Maximizar el ahorro energético y rentabilizar laproductividad de KW-h consumidos en cada uno de losprocesos.


1.- Mediciones y comprobaciones a realizar para conocer la cali-dad de la electricidad suministrada.

En primer lugar, comprobamos que la energía eléctrica suminis-trada por la compañía eléctrica cumplía los ocho puntos de cali-dad establecidos para tal eecto en la norma EN50160.

• Variaciones de tensión.

• Efecto Flicker.

• Estudio de Armónicos en señal de tensión y en señal decorriente.

• Tensión de rizado.

• Desequilibrio de tensiones.

• Frecuencia.

• Huecos de tensiones.

• Micro interrupciones.

2.- Mediciones de potencias y curvas de carga.

Realizamos mediciones de los periles de consumo de potenciade cada uno de los dos embarrados generales durante periodosde 24h.

3.- Baterías de condensadores.

Realizamos comprobaciones en las baterías para conocer el ac-tor de potencia y la p otencia máxima suministrada.

4.- Mediciones en Motores.

Se hicieron las comprobaciones y medidas de las líneas que sumi-nistran a cada uno de los motores y/o grupo de motores para co-nocer los siguientes parámetros:

• In

• Potencia nominal

• Cos alfa

• Intensidad a plena carga

• Intensidad de arranque

• Intensidad en vacío

5.- Instalación de puesta a tierra

También se eectuaron mediciones generales de nivel de ugas atierra.


Acciones correctivas realizadas.

FASE 1

Para asegurar que la energía recibida por parte de la compañíasuministradora cumplía los estándares de calidad exigidos por laautoridades europeas, se instaló a la entrada de la planta un me-didor según normativa EN50160.




La realización de una la conexión por la parte de baja tensión enun embarrado común, permitió la modiicación del actual arma-rio general de distribución y la actualización a la normativa ac-tual. En esta misma medida, se reagruparon los motores por pro-cesos, lo que acilitó la planiicación de las puestas en marcha yredistribución de cargas. Con esta actuación ganamos una dispo-nibilidad de 335KVA.

También se actualizaron las baterías de condensadores, lo quenos permitió pasar de 200 KVAr a 350 KVAr, lo que signiicóllegar a un actor de potencia entorno a 1 (4% de boniicación portermino de potencia reactiva), y aumentamos la disponibilidaddel transormador hasta 350KVA.

A la vez que se realizó esta actuación, también se incluyó lasreactancias correspondientes para el rechazo de armónicos y unbloque de pasivo de absorción de armónicos, para asegurar el co-rrecto uncionamiento de los elementos de automatización y así,prolongar la vida útil de las inversiones en maquinaria, y por su-puesto reducir el consumo.

Se actuó sobre la regulación de los motores, adecuándolos al ni-vel de carga que existía en cada instante. Con esta medida redu-cimos los picos actuales y sobre todo una reducción del consumodel 15%-20%.

La realización de este primer paso supuso a la empresa un ahorrode 44.161 euros, al aplicar la propuesta del Grupo Innova, cuyocoste ascendió a 52.000 euros y no ejecutar la que en un principioles habían aconsejado, ampliar el transormador, cuyo coste erade 96.610euros.

También se obtuvo un ahorro de un 13,85% (2.723,79 euros /año)del importe acturado por término de potencia al no sobrepasarlos 600 KW contratados.

Y en término de energía de motores se obtuvo una disminuciónde consumo de entre un 15% y un 20%, lo que supuso un ahorroanual de 34.297,48 euros.

FASE 2 Y 3

Se instalaron analizadores de redes con lectura en 4 cuadrantesde potencia y energías, protocolo de comunicaciones proybus ylectura de armónicos al menos hasta grado 15 en cada proceso deproducción. Con esta actuación alcanzaron el objetivo de estable-cer los medios necesarios para llegar ha trabajar con el ratio deProductividad/KWh. De esta manera establecimos un maestrode consumo para cada proceso productivo a modo de presupues-to energético. Con ello realizábamos una comparativa automáticadiaria de la curva real de consumo, con el maestro o presupuestoestablecido, creando una serie de alarmas o avisos en aquellospuntos o instantes que el consumo quedara uera de los paráme-tros establecidos. Esto será un indicio de avería a baja productivi-dad.

Dentro de este mismo paso, se actuó en la iluminación de cadaplanta, instalando elementos que permitieron adaptar los rangosde luminosidad a las condiciones requeridas en cada planta.

Esta última actuación permitió reducir el consumo de energíapor luminarias en un 37,38% (2.647,35 euros/año)



GRUPO INNOVA 119

Empresa objeto del estudio: Asociación de Comerciantes d’OntinyentPresidente o gerente de la empresa: Amparo BoscáLocalización:OntinyentConsultora que presenta el caso: Grupo Innova


• Diseño, desarrollo e implantación de un Sistema de Aná-lisis de Tendencias de Compra mediante un sistema deidelización de clientes aplicado a centros comerciales ur-banos.


El Reto undamental del proyecto consistía en aglutinar las nece-sidades de cada uno d e los comercios en una plataorma común.Esta diicultad tiene su origen en la heterogeneidad de cada unade las actividades que, cada uno de ellos podían representar.

La captación de la inormación debía de estar situada en los termi-nales del punto de venta de cada uno de los comercios adheridos.

La captación de inormación debía de realizarse mediante un mé-todo ácilmente escalable.

La usabilidad del sistema debía ser ácil, integrable en los proce-sos de los clientes, y ágil. Este nuevo proceso no debería perjudi-car el normal rendimiento de los sistemas incorporados.

PEAC-Comerç In.Las tendencias de compra




El bloque tecnológico ue la responsabilidad de nuestra consulto-ría entre las cuales se incluían las siguientes tareas:

1.- Captación de las necesidades del cliente (Asociación yComerciantes)

2.- Diseño del modelo de datos ajustado a esas necesida-des presentes.

3.- Selección de la Plataorma Tecnológica.

4.- Selección Base de Datos Utilizada en el modelo de datos

5.- Selección de Plataorma de desarrollo en PlataormaServidor.

6.- Selección de Plataorma de desarrollo en PlataormaCliente.

7.- Selección de Chip Utilizado en las tarjetas. Nivel deComplejidad. Tipología del chip. Características de Pro-tección de la inormación. Criptograía del chip.

8.- Selección del Proveedor de Tarjetas de Chip.

9.- Selección del Proveedor de Consumibles de Personali-zación de las tarjetas chip.


La solución planteada consistió en el desarrollo de un sistema enorma de estrella donde el nodo central era el servidor en el cualse implementaba toda la lógica del negocio, mientras que losnodos de las puntas eras los sumideros de inormación del siste-ma global.

Los nodos cliente permite la interacción con el servidor centralmediante la lógica que expone el servidor. La lógica que exponeel servidor está diseñada mediante webservices, tecnología quepermite la utilización de la capa de negocio desde cualquier apli-cación que permita este tipo de interacción.

La interacción de los clientes con el sistema de idelización serealiza mediante tarjetas chip. Las tarjetas chip son un elementode identiicación más escalable ya que permite incorporar variascaracterísticas en la misma tarjeta. Actualmente en esta primeraase del desarrollo la misma tarjeta se comportaría como tarjetade idelización y como tarjeta regalo. La tarjeta de idelizaciónacumula puntos dependiendo de la utilización por parte delcliente y dependiendo de las oertas incluidas en los periodosestablecidos. La tarjeta regalo permite utilizar la tarjeta en orma-to de pago para cualquier de los comercios adheridos al sistema.


La estrategia de implantación se dividió en dos bloques. El blo-que tecnológico y el bloque inormativo. El bloque tecnológicocorrespondió a la consultora de la implantación.

En el caso de la Asociación promotora del proyecto le correspon-dió el bloque inormativo. Esta tarea ue importante, ya que, es elmotor de utilización del sistema.



122 GRUPO INNOVA

Las tareas impulsadas desde la asociación ueron las siguientes:

• Se diseñaron campañas de comunicación para dar a co-nocer el sistema implantado,.

• Captación de una masa de clientes suficiente

• Preparación de las ofertas de lanzamiento para los clientes.

• Captación de los comerciantes asociados y los no asocia-dos mediante campañas inormativas.

• Campañas de Prensa con la presentación del proyecto


Actualmente el desarrollo ha sido inalizado con éxito dentro delos periodos de desarrollo e implantación acordados con el clien-te. La aplicación desarrollada e implantada alcanzó el 50% de losobjetivos marcados dentro de los 10 primeros días de unciona-miento.

Los resultados mas signiicativos en los primeros 73 días desde laimplantación han sido:

• Incremento de un 20 % de asociados nuevos

• Creadas 4.898 targetas, el objetivo es alcanzar 8.000.

• Actualmente el grado de utilización de la tarjeta es del 56%

• Se han generado 10.859 movimientos

• La media diaria de movimientos es de 152

Empresa objeto del estudio: Sector tetilLocalización:La Vall d’AlbaidaFacturación media: 25 millones de eurosConsultora que presenta el caso: Grupo Innova


Cuando pensamos en mejorar la productividad normalmente nosviene a la cabeza la palabra “inversiones”. Parece que para obte-ner una mejora sustancial en la empresa debemos “invertir” y,por tanto, asumir un riesgo económico, de manera que dedica-mos gran parte de nuestro tiempo a meditar, estudiar e intentarasegurar que la inversión que vamos a emprender dará sus rutos.

Sin embargo, hay herramientas con una base muy sencilla que,bien aplicadas, dan resultados tangibles de orma rápida sin em-prender apenas ninguna inversión. Este es el caso de la Filosoía5S’s que permite a la empresa mejorar su productividad, minimi-zando las pérdidas en el proceso productivo, manteniendo unbuen clima de trabajo e incluso disminuyendo los accidentes la-borales.

En la mayoría de las ábricas se asume que es necesario andarbuscando cosas, tales como piezas, carros, plantillas y herramien-tas. Sin embargo, cuantas más personas tengan que andar de acápara allá o preguntando a quien debe conocer las ubicaciones delo que buscamos, menor es la productividad.

Las 5 S’s.Productividad sin ‘inversión’




Las 5S’s son 5 etapas que se deben seguir para implantar y mante-ner un orden y limpieza adecuados en la empresa.


• Implicación del personal. Un proyecto de estas caracte-rísticas no consigue aportar resultados si no se consigue lacolaboración de todo el personal de la empresa, empezan-do por la Dirección y terminando por todos los operarios.El reto más importante ue conseguir que toda la plantillacreyera en el proyecto.

• Gestión rápida de los datos y de las sugerencias aporta-das por los operarios. En esta ase teníamos que muy ei-caces pues de ello dependía la continuidad de la implica-ción del personal.

• Cambiar determinados hábitos adquiridos desde hace años.


Este sistema de trabajo involucra a todo el personal de la empresabasándose undamentalmente en la premisa de que quien mejorconoce su puesto de trabajo es aquella persona que lo está desa-rrollando todos los días.

Básicamente se consigue no tener stocks innecesarios que ocu-pan un lugar privilegiado, y que sin darnos cuenta han pasado losmeses, los años, . . . y siguen estando ahí, pues en ese espacio sepodrían ubicar materias con mayor rotación que en ocasiones nosabemos donde dejar y acaban almacenadas en lugares poco ade-cuados, ya que, o bien no es su sitio habitual, por lo que no tienenun acceso rápido, o bien ocupan pasillos o lugares destinados aotras materias. A este hecho se le suma el sobrecoste económicode esos stocks que no tienen rotación desde hace años.

Igualmente se consigue mejorar las condiciones de los puestosde trabajo, optimizando los procesos y mejorando la productivi-dad. El entorno del trabajador pasa a ser más agradable y la ima-gen de la empresa mejora sustancialmente. Se localizan las mate-rias o herramientas con mayor acilidad, los pasillos están másdespejados, etc.

Una vez implantadas todo se encuentra ordenado e identiicadoy existe un control que permite detectar allos o desviaciones.

Realmente las 5S’s no son una técnica revolucionaria, más bien setrata de un método sencillo y muy lógico, de hecho lo practica-mos de manera cotidiana en nuestra vida privada. Las 5 etapasque debemos seguir para su implantación son las siguientes:

1. Organización;

2. Orden;

3. Limpieza;

4. Control Visual;

5. Disciplina y Hábito.




1ª S – Organización

En esta etapa se identiican, clasiican, separan y eliminan losmateriales innecesarios de los que no lo son. Para ello es necesa-ria la colaboración activa de todos los trabajadores. Las personastendemos a rodearnos de cosas, pensando que pueden ser nece-sarias para trabajos posteriores, por lo que seguramente nos sor-prenderíamos al detectar en nuestra empresa materias que haceaños que no se usan y que ya nos habíamos olvidado que estabanahí, ocupando un espacio precioso.

2ª S – Orden

Una vez tenemos en la empresa aquello que realmente es necesa-rio, el siguiente paso es decidir que lugar debe ocupar. ¿Se en-cuentra cualquier herramienta, materia o documento en menosde 30 sg y sin necesidad de desplazarse del puesto de trabajo o depreguntar a otros?. Con una correcta ubicación se consigue “unlugar para cada cosa y cada cosa un su lugar” y se eliminan tiem-pos innecesarios.

3ª S – Limpieza

¿Ha habido en la empresa averías en la maquinaria por alta delimpieza?, ¿Se dedica alguna jornada a limpiar en vez de trabajarnormalmente?. El tipo de limpieza de las 5S’s es bien dierente delos zaarranchos que solemos hacer ante una visita importante ouna auditoría inminente. No se trata únicamente de mantenerlimpio el lugar de trabajo, sino de identiicar las uentes de sucie-dad, establecer planes de limpieza y mantener los equipos y má-quinas de trabajo siempre a punto. Se trata de evitar que se ensu-cie más que de limpiar.

Finalmente la4ª S Control visual y la 5ª S Disciplina y Hábito

deinen técnicas para mantener los logros conseguido con la im-plantación de las tres primeras. El hábito se crea mediante la ac-tuación repetida de determinadas normas que poco a poco vamoscumpliendo sin darnos cuenta.


Primeramente se hizo una prueba piloto en una de las seccionesde la empresa que pensábamos podría servir de ejemplo, tantopor su complejidad como por la cantidad de personas que la con-ormaban. Esa prueba piloto nos serviría para demostrar poste-riormente, con datos reales, que la implantación del proyecto escapaz de dar resultados y que no se trataba una ilosoía de traba-jo etérea.

Seguidamente se impartió un curso de ormación a la totalidad dela plantilla. El objetivo era explicar en qué consisten las 5S’s, de-mostrar su eectividad con el ejemplo tangible de la prueba pilo-to, buscar la máxima implicación del personal, escuchando todassus aportaciones y constituir los Grupos de Trabajo que poste-riormente liderarían su implantación encada una de las seccio-nes.

Por último se inició la implantación propiamente dicha que, ade-más, han conseguido mantener hasta la echa.


Los resultados alcanzados a groso modo son los siguientes:

• Ahorro de tiempo en búsqueda de utillaje

• Ahorro de tiempo en cambio de aceite

• Ahorro de tiempo en limpieza de máquina

• Ahorro de tiempo en búsqueda de documentos

• Ahorro de espacio en área de trabajo

• Ahorro de horas al año en una sección pro-ductiva

61%

52%

71%

92%

34%

30%



GRUPO INNOVA 129

Empresa objeto del estudio: Tourist Ino BocairentLocalización:BocairentNº Empleados: 1Consultora que presenta el caso: Grupo Innova


El desaío principal consistía en la implantación de un Sistema deGestión de Calidad Turística en la oicina de turismo del munici-pio de Bocairent, para conseguir el distintivo de la marca “Q” deCalidad Turística otorgada por el ICTE (Instituto d e Calidad Tu-rística Española).

Para ello era necesario la total implicación del Ayuntamiento enla dotación de los recursos necesarios para llevar a cabo el pro-yecto, tanto económicos como materiales y la posterior implica-

ción de la concejalía de turismo en todo el proceso.RETOS ESTRATéGICOS A LOS QUE SE ENFRENTABA:

Situado en el interior de la Comunidad Valenciana, Bocairentaguarda al visitante con muchos atractivos. Pueblo de montaña,apiñado sobre un cerro, conserva la esencia árabe del trazado desus calles. El casco antiguo está declarado conjunto historico-ar-tístico.

Es anterior a Al-Andalus, ya que en su término se han encontradorestos de asentamientos humanos del Neolítico. El patrimonio

Tourist Ino Bocairent. Conseguir la marca ‘Q’




histórico es tan destacado como su patrimonio natural. Más de lamitad del Parque Natural de la Sierra de Mariola pertenece a Bo-cairent. Paraje de singular belleza, es conocido por la riqueza yvariedad de sus plantas aromáticas y medicinales. Por aquí pasael sendero de largo recorrido GR-7, así como un grande númerode senderos señalizados, para poder realizar excursiones a pie oen bici.

Los puntos más destacados de Bocairent son:

• El barrio medieval

• Les Covetes dels moros

• Iglesia parroquial Nuestra Señora de la Asunción y mu-seo parroquial

• Plaza de toros (es la más antigua de la comunidad valen-ciana)

• La cava de Sant Blai

• Museo arqueológico Vicent Casanova

• Convento-monasterio rupestre de Bocairent

• El museo festero

• Ermitas dentro del casco urbano

- Ermita de Sant Joan

- Ermita de la mare d e Déu dels Desemparats

- Ermita de la mare de Déu d’Agost

• Dispone de oferta variada de casas rurales, albergues,camping y hoteles.

• A su vez se han creado empresas de Turismo Activo, des-tinadas a guiar a los turistas en distintas actividades encontacto con la naturaleza.

Por todo ello Bocairent es una población con muchos atractivosde carácter turístico y quería disponer del certiicado de calidad

como elemento dierenciador y que a su vez, les sirviera para me-jorar su gestión interna.

La diicultad más importante que presentaba, era la inexistenciade un modelo de gestión de reerencia, en la implantación de sis-temas de calidad en un municipio de pequeñas dimensiones y dealcance municipal, ya que la oicina de turismo está compuestapor una única persona, sobre la cual recaen diariamente multitudde tareas.

Es por ello que las soluciones planteadas debían ir destinadas acrear de un sistema de gestión que uera ágil, sencillo y a su vezeicaz, de orma que pudieran cumplirse todos los requisitos dela norma de reerencia, con el mínimo de consumo de recursos,de esta orma conseguiríamos además, un sistema de gestión ei-ciente.


La solución requería la contratación de un servicio externo deconsultoría con conocimientos y experiencia suiciente para po-der llevar a cabo la implantación en el tiempo acordado.

Grupo Innova se responsabilizó de llevar a cabo la dirección, co-ordinación y seguimiento del proyecto, estableciendo inicial-mente una planiicación que estructurara el proyecto en las asescorrespondientes.

Se constituyó un equipo de trabajo entre el consultor, la respon-sable de la oicina y la concejalía de turismo. A partir de ese mo-mento, se establecieron visitas semanales a lo largo de 6 mesespara poder seguir la planiicación de orma estricta.

Se crearon 4 áreas de trabajo distintas que aectaban a:• Dirección

• Acogida de visitantes

• Aprovisionamiento y marketing

• Infraestructura y mantenimiento





Actualmente la Oicina de Turismo, trabaja en base a la norma dereerencia, que le acompaña en su día a día, dejando constanciaen los registros pertinentes el conjunto de tareas realizadas.

Las mejoras directas que se desprenden de la implantación delnuevo modelo de gestión, podrían resumirse en las siguientes:

• disponer de un sistema de trabajo bien estructurado yplaniicado.

• La concejalía de turismo está muy implicada en todas lasactividades que se realizan, llevando un seguimiento deorma personalizada.

• Las actividades de promoción, son planificadas debida-mente, estableciendo los recursos necesarios para lograrel objetivo marcado.

• Los destinos turísticos son controlados periódicamentepara veriicar el estado de los mismos y comprobar que lainormación que aportan es iel a la oerta que realizan.

• Los proveedores de servicios turísticos y de publicidadson controlados periódicamente.

• Las reuniones con los profesionales de la zona, se regis-tran en las actas de reunión, disponiendo de un históricode los compromisos y decisiones adquiridas.

• Se ha conseguido una oferta más ampliada de servicios yde inormación de otro tipo de municipios y destinos, tan-

to turísticos como no turísticos.• Se dispone de un control sobre el stock de informaciónturística, habiendo establecido los mínimos a partir de loscuales se deben de solicitar al proveedor. De esta orma seconsigue disponer siempre de la inormación.

• Se han creado métodos de trabajo que afectan directa -mente al visitante, desde las normas de cortesía, hasta losmecanismos para responder ante solicitudes de inorma-ción, tanto en la oicina, como a través de correo, …

• Se han establecido un conjunto de indicadores de ges -tión para poder observar la evolución y tendencias de losvisitantes y destinos turísticos seleccionados.

• Finalmente la infraestructura de la oficina es controladaperiódicamente para garantizar el estado óptimo de las ins-talaciones, estableciendo un mantenimiento preventivoadecuado y que no suponga un perjuicio para el visitante.


En el mes de Octubre de 2008 se realizó la auditoría de certiica-ción por la entidad SGS, desprendiéndose de ella un inorme a-vorable. El Comité de Calidad del ICTE realizado durante el mesde Noviembre dio por satisactorio el resultado y procedió a laemisión de dicho certiicado.

De esta orma Bocairent ha sido el PRIMER MUNICIPIO DE IN-TERIOR DE LA PROVINCIA DE VALENCIA en obtener laMARCA “Q” DE CALIDAD, habiéndose consolidado como un re-erente en el turismo de interior.



HEPTA 135

CONSULTORES

Empresa objeto del estudio: Industrias Saludes S.A.U.Presidente o gerente de la empresa: Diego Aceituno ValderasLocalización:Alcàcer (Valencia)Facturación media: 13.768.281 eurosNº empleados: 130Año de undación de la empresa: 1972Consultora que presenta el caso: HEPTA Consultores


El escenario inicial del proyecto de Consultoría en Industrias Sa-ludes ue proporcionar, a través de un análisis exhaustivo de lainormación, el diseño adecuado de herramientas y estrategias deactuación que impulsara de orma exitosa el cambio organizativonecesario para la adecuada transición hacia un nuevo modelo es-tructural que, de una parte relejara la correcta adecuación perso-na-puesto y el alineamiento de las políticas sobre personas conlas estrategias y los resultados de la empresa.

El origen de la intervención respondía a la entrada de un relevogeneracional en la dirección amiliar de la empresa. La nueva cú-pula directiva resultante impulsó el diseño y la implementacióndel Plan Estratégico 2005-2010, plan estructurado sobre el escena-rio en el que se encontraba la empresa hasta ese momento, delcual es importante conocer que, la empresa pasaba por un mo-mento de crecimiento importante en volumen de inversiones, sehabía creado un Grupo de empresas, y una desestructuración anivel de unciones de puestos y personas, y la ausencia de unenoque de política de Recursos Humanos adecuado a las nuevasnecesidades organizativas planteadas.

Industrias Saludes.Cambio organizativo



136 HEPTA HEPTA 137

A raíz del Plan Estratégico reerido anteriormente, previamente oen paralelo, ya se habían iniciado por parte de otras consultoríasexternas o desde la misma empresa diversas actuaciones vincula-das a dierentes áreas de la empresa: reingeniería de procesos,nuevos sistemas de inormación, etc. generándose un choque cul-tural respecto a las maneras habituales de trabajar y decidir de lagran mayoría del cuadro directivo.


Por un lado, la empresa Industrias Saludes SAU se enrenta alproceso de transición de ser empresa única del accionariado a

conigurarse como matriz de un grupo de empresas denominadoSaludes Futuro. Entroncado con este proceso, el Plan Estratégicopropuesto contempla la imbricación de dierentes líneas estraté-gicas diseñadas en una intervención transversal que aecte a to-das las empresas del grupo y que contribuya a actuaciones comu-nes.

Con respecto al área de RRHH, el objetivo ue ayudar a la gestióndel cambio cultural en la organización, y conseguir con esto quela gestión en el área de RRHH de la empresa se convirtiera en unmodelo eectivo, duradero y adecuado a las necesidades organi-zativas a lo largo del tiempo.


Desde la Dirección de la empresa se ha querido vincular a Heptacomo Consultoría reerente en el acompañamiento del cambioorganizativo, y que a su vez sirviera de dique de contención conrespecto a las naturales resistencias esperables en este tipo deintervenciones. Además, la presencia de una Consultoría externacomo integradora de acciones propició un clima avorable y cola-borativo, lo cual redundó en la solidez y credibilidad de la puestaen marcha de una serie de líneas de actuación, que a continua-ción detallamos:

• La elaboración del Manual de Descripción de Puestos deTrabajo y del Inventario de Puestos

• El diseño y redefinición de la nueva estructura organiza-tiva de la empresa mediante la presentación del organigra-ma deinitivo aprobado por Dirección y su alineamientocon la estructura a nivel de Grupo.

• La definición de los factores críticos de evaluación de losdierentes puestos (proesiogramas)

• La elección de los parámetros de retribución variable ba-sados en la evaluación de puestos (valoración de todos lospuestos y planteamiento de un nuevo modelo retributivo)

• El diseño de las herramientas de evaluación de desempe-ño, en el marco de un nuevo modelo de gestión por com-petencias, auténtico eje vertebrador de la gestión de per-sonas

• La identificación de necesidades formativas para la ade-

cuación personas/puestos implementando las actuacionesde ormación necesarias en el Plan de Formación 2008 -2010 actualmente en marcha.

• La consolidación progresiva de una cultura evaluativa yde exigencia en objetivos, que acilite el incremento decompetitividad departamental.

• El apoyo y consulta permanente en las decisiones quedurante la transición entre modelos haya necesitado la or-ganización en la búsqueda de coherencia y equilibrio en-tre valores tradicionales y cultura innovadora.



138 HEPTA HEPTA 139


En todos los apartados del punto anterior la empresa validó lasdierentes intervenciones de Consultoría externa mediante unComité Técnico de trabajo y aplicó en dierentes ases los proce-dimientos y herramientas propuestos.

A nivel de herramientas o productos tangibles, el departamentode RRHH de Industrias Saludes tiene el Manual de DPT actuali-zado y revisado, manual que ha servido de reerencia de inorma-ción para el establecimiento de las bases del nuevo modelo retri-butivo, ruto de las aportaciones de la Valoración de Puestos deTrabajo realizada. Supone igualmente el punto de partida junto almodelo de competencias para las unciones de selección, orma-ción y d esarrollo.

En la parte evaluativa propiamente dicha, se creó una herramien-ta inormatizada que integró los resultados de las entrevistas deevaluación por competencias -realizadas al total de la plantilla-junto a las pruebas p sicométricas para la medición de las distin-tas aptitudes por puesto bajo un enoque de assessment.

Por último, se diseñaron los itinerarios ormativos ajustados a lasnuevas necesidades detectadas según los resultados obtenidos,poniéndose en marcha diversas acciones ormativas impartidasen los dierentes niveles de organigrama de puestos en un plan-teamiento hacia uturo de ormación en cascada.


Entendemos que con la intervención en el área de RRHH, y trasveinte meses de trabajo compartido con la Dirección, se han po-dido constatar diversas relexiones y/o resultados exitosos:

• El cambio de una cultura acomodaticia en los emplea-dos, hacia un modelo de exigibilidad y evaluación conti-nua alineada con los resultados empresariales en todas lasáreas y niveles.

• La implantación de un cambio profundo en el enfoque dela gestión de personas: transición de un modelo de depar-tamento de personal a un modelo instrumental de gestiónde las personas como cliente interno de empleados y di-rección.

• Los cambios actitudinales positivos surgidos en granparte del personal hacia la nueva orientación a resultados,tras la superación de resistencias iniciales.

• La visión de grupo y la unificación de políticas integralesen todas las áreas uncionales, incorporando la visión es-tratégica como competencia troncal del equipo de direc-ción.

• La implantación del nuevo modelo de competencias(desempeño) junto con el sistema de objetivos (resulta-dos), como elementos vertebradores de la nueva políticade personas.

Como resultado de éxito podemos demostrar que la implanta-ción de un nuevo modelo retributivo vinculado a criterios objeti-vos de desempeño y no a criterios “graciables” supuso un aumen-to en el nivel de satisacción general de los empleados con laempresa, con su propio desarrollo proesional y con la genera-ción de expectativas positivas sobre la consecución de oportuni-dades laborales.

Por último y como conclusión, para la empresa ha supuesto unpunto de “no retorno” en cuanto a que en todos los estamentos yagentes implicados se ha interiorizado el concepto del cambiocomo una verdadera revolución hacia la aplicación de las políti-cas de RRHH basadas a partir de 2008 en el modelo de gestión decompetencias diseñado, modelo que regirá en un uturo todas lasdecisiones vinculadas al área e interrelacionadas transversal-mente con las demás áreas de la empresa y grupo.



HM & SANCHIS 141

Empresa objeto del estudio: ONG Controla Club, Asociación de Discotecas VLC.Localización:ValenciaFacturación media: MediaConsultora que presenta el caso: HM & Sanchis, Consultores de Comunicación.


A mediados de los años 90, surgió en España y en la ComunidadValenciana nuevas tendencias de consumo de drogas, asociadasestas, cada vez más, a las actividades lucrativas y recreativas delin de semana.

Este enómeno provoca siempre un intenso debate mediático ysocial, incapaz de asumir, entender y arontar la nueva realidadde los consumos de drogas. En este contexto, HM & Sanchis dise-ñó la campaña de prevención de drogodependencias “Si te pasas

te lo pierdes”, con el objeto de inormar a los jóvenes sobre elconsumo de drogas desde un nuevo punto de vista.


El consumo de drogas es uno de los problemas sociales más com-plejos. La búsqueda del placer y de la evasión, la presión de lasmodas y las tendencias sociales, así como las diicultades de so-cialización, necesitan de argumentos convincentes para desmon-tar la alsa idea d e asociar la diversión al consumo de drogas sincontrol.

Controla Club.Campaña de prevención



142 HM & SANCHIS HM & SANCHIS 143

El programa de prevención tenía y tiene como objetivo, inormar a losjóvenes de los riesgos que corren al consumir drogas, desde un ámbi-to no institucional y utilizando un lenguaje adecuado al argot juvenil.


La campaña si te pasas te lo pierdes, que se puso en marcha en1997, planteó en su momento una iniciativa de prevención pione-ra que, rompía el modelo tradicional de las campañas contra ladroga basadas en un mensaje imperativo del no a las drogas, quediicultaban la comunicación entre los dierentes colectivos so-ciales y que, rechazaban los jóvenes por su carácter prohibitivo.

El planteamiento de la nueva campaña abordó el p roblema desdela idea del exceso del consumo de drogas, a través de mensajespreventivos y de concienciación que el joven pudiera entender ycompartir. Evitando un lenguaje sancionador, paternalista y pro-

hibitivo, emitiendo un mensaje recreativo y comprensivo con elque el joven se identiicara. Para ello, se trabajó la comunicaciónde orma coherente con este propósito como herramienta paraposicionar esta idea en la mente de los jóvenes, de orma queasumieran los mensajes como p ropios.

La campaña situó lo más divertido y reconortante de la noche enel lado de la moderación, dirigiendo los eslóganes hacia el reuer-zo de la responsabilidad del joven, evitando mensajes alarmistas.Es decir, de alguna manera se hizo ver que la prevención no estáreñida con el disrute singular de la noche o con la máxima con-sideración dentro del círculo de amigos.

Uno de los pilares undamentales en la planiicación de comuni-cación diseñada, ue la activación del principio de corresponsabi-lidad, con el objetivo de que tanto los propios jóvenes como losdistintos agentes sociales (empresarios de los locales de ocio, a-milia, propios jóvenes, líderes de opinión, instituciones…), asu-mieran su parte de responsabilidad y protagonismo a la hora deabordar el problema de las drogas.

Este sentido de responsabilidad hizo participes de la campaña alos propios jóvenes activando acciones en las que conocieran losriesgos que les puede provocar el consumo abusivo de las drogasen su tiempo de ocio y diversión. En este sentido, la campaña diolugar a la constitución de la ONG “Controla Club”, compuesta

por los propios jóvenes, los empresarios de locales de ocio, perio-distas, líderes de opinión de la juventud (grupos musicales, dise-ñadores…)


La aplicación de esta idea se ha estado ejecutando con éxito du-rante más de 10 años, a través de la ONG Controla Club, con elapoyo inicial de la Asociación de Discotecas de Valencia y el apo-yo institucional de la Generalitat Valenciana a través de las Con-sellerías de Sanidad y Bienestar Social.

La primera serie de actividades de comunicación desarrolladasse dirigieron a centrar sus mensajes y actuaciones sobre la sus-tancia adictiva más consumida por los jóvenes durante la noche:el alcohol. La campaña apostó por el descubrimiento de la sus-tancia más popular e integrada socialmente como es el alcohol.Se diseñó para ello el mensaje central “si te pasas te lo pierdes,controla lo que bebes”, que marcó un hito en la historia de lascampañas de prevención.

Posteriormente, el programa de prevención llevó como apéndicenuevos eslóganes y campañas dirigidas a la prevención de nuevoshábitos de consumo de drogas por parte de los jóvenes, como esel policonsumo de drogas legales e ilegales; el consumo de la co-caína o el problema del botellón.

Las actividades llevadas a cabo desde 1997 se han centrado en lospropios locales de ocio, centros de enseñanza, núcleos turísticos,conciertos, asociaciones juveniles, estivales de música, iestaspopulares, así como la utilización de un lenguaje visual atractivoy una estética ácilmente identiicable por los jóvenes: spots de




TV protagonizados por los propios jóvenes; prescriptores de opi-nión de la juventud (DJ’s, grupos musicales…), etc.

RESULTADOS DE éxITO:

Actualmente, el debate sobre las drogas en la Comunidad Valen-ciana ha permitido tomar conciencia real al conjunto de la socie-dad. Aunque aún queda mucho por hacer, existe un mayor nivelde concienciación, sensibilización e inormación. En 1997, el 45%de los jóvenes reconocía que el alcohol es una droga, en el año2006 esta cira se había elevado al 85%. En el año 2000 el 46% delos jóvenes pensaba que el consumo de drogas no representabaningún problema, en 2006 esta cira descendió al 20%.

El lenguaje de moderación se ha ido extendiendo en el argot ju-venil. Tras diez años, la rase “si te pasas te lo pierdes” está pre-sente cada día más en el vocabulario juvenil del in de semana.

Así mismo, son cada vez más los agentes sociales que se suman alas actividades del Controla Club. En 1997 se desarrollaron 28 ac-ciones, en 2007 se organizaron un total de 235 actividades.

El éxito de la campaña pasa, además, por saber adaptar la comu-nicación desde un punto d e vista estratégico a los nuevos hábitosdel consumo de drogas. Para ello, la campaña está en constanteevolución, incorporando nuevos eslóganes y acciones dirigidos ala prevención e inormación sobre los nuevos comportamientosde los jóvenes durante el tiempo de ocio; el consumo de nuevassustancias adictivas; sus hábitos de consumo, sus eectos y susconsecuencias.

Hoy en día, la ONG Controla Club está compuesta por más de100.000 personas, que representan a los más de 650.000 jóvenes

que han sido inormados sobre los eectos negativos que les pue-de producir el consumo abusivo de las drogas. Todo ello, con eldesarrollo de planes de comunicación bien diseñados y desarro-llados, en los que la asesoría ha jugado un papel esencial paraadecuar la campaña a los objetivos planteados.

La campaña “si te pasas te lo pierdes” recibió en 2008 el PremioReina Soía contra las drogas en la categoría de Labor Social con-cedidos por la Fundación para Atención a las Toxicomanías deCruz Roja Española (CREFAT).

Empresa objeto del estudio: Ainia Centro TecnológicoLocalización:ValenciaNº empleados: 200Facturación:13 millones de euros (2007)Consultora que presenta el caso: HM & Sanchis, Consultores de Comunicación.


Actividad:

Ainia es un centro tecnológico que agrupa a más d e 1000 empre-sas de la industria alimentaria y aines. Tiene como misión apor-tar valor a las empresas, liderando la innovación y el desarrollotecnológico de manera responsable y comprometida. Su objetivose dirige a orientar a la empresa para que logre ser más competi-tiva, a través de la mejora de los procesos tecnológicos y la inno-vación.

Ainia contribuye por tanto al desarrollo económico y social, apo-yando e impulsando todos los procesos de I+D+i de los sectoresindustriales para los que opera.

Planteamiento:

El modelo de centro tecnológico era poco conocido a inicios deesta década, aún hoy en muchos casos no es del todo valorado. Lasempresas y las administraciones desconocían el papel que jueganlos centros tecnológicos en aplicación de la innovación en la em-presa como herramienta esencial para aumentar la competitividad.

ainia CT.Posicionamiento corporativo





La escasa notoriedad social, la carencia de actuación propia quele dierenciara de otros entidades de investigación, así como lalenta concienciación empresarial sobre la necesidad d e la I+D+i,eran obstáculos que hacían muy diícil posicionar al centro tec-nológico con una imagen propia y deinida en el entorno social yempresarial que deseaba.

Todas estas variables limitaban el posicionamiento de ainia y sucapacidad de expansión.

Así mismo, a nivel interno, era una organización muy organizadapero necesitaba impulsar la comunicación interna de modo que elequipo asimilara los valores, la cultura y la identidad del centro.

En deinitiva, el reto consistía en lograr, a través de la comunica-ción, que todos los públicos objetivos entendieran y, si uera po-sible, asumieran la cultura corporativa de ainia, tal y como ainiaquería ser percibida.


Desde HM & SANCHIS se diseñó un Plan de Comunicación diri-gido a transmitir qué era ainia y qué es lo que orecía. Paralela-mente, se trataba también de explicar los beneicios que suponepara las empresas obtener los servicios de un centro tecnológicocomo ainia, así como la necesidad de innovar.

La solución planteada ue por tanto crear, a través de la comuni-cación integral, una imagen que identiicara la marca con el pro-ducto. Es decir, que cuando se pensara en centros tecnológicoscomo aquel socio de la empresa que permite transerir la innova-ción a la industria alimentaria, inmediatamente se vinculara aainia, y cuando se pensara en ainia, inmediatamente se percibieracomo el reerente de los centros tecnológicos.

El plan diseñado iba dirigido por tanto a posicionar al centrocomo sinónimo de excelencia y vanguardia tecnológica, transmi-tiendo una cultura y modelo de gestión claro que apostaba yapuesta por la competitividad de la industria alimentaria a travésde la I+D+i.


La política de comunicación estratégica se implantó de orma in-tegral a través de un programa de acciones diseñado con antela-ción y priorizado según los objetivos del cliente.

Para ello se desarrolló primero las acciones de comunicación in-terna, para después externalizar los mensajes a través del contac-to con los medios de comunicación, la relación institucional y lasrelaciones públicas.

El programa de comunicación ue adaptándose con el paso de losaños a las necesidades del mercado y los planes estratégicos delcentro, de modo que la comunicación, entendida siempre de or-ma global, uera siempre en paralelo a la evolución y nuevos ob-jetivos del centro.

RESULTADOS DE éxITO:

Actualmente, ainia es reconocido a nivel europeo como centrotecnológico reerente, tanto por su competitividad como por suelevado nivel de especialización, además de por su capacidad deadaptación a los sectores relacionados con la industria alimenta-ria y aines.

Así mismo, ainia ha logrado un posicionamiento de liderazgo,gracias en gran medida a su apuesta por el desarrollo una adecua-da política de comunicación proactiva trabajada de orma cons-tante durante más de siete años.




De orma paralela, la implantación de un programa de actuacióna nivel interno le ha capacitado para que cada empleado asuma

como propio el proyecto del centro tecnológico, así como paramejorar la luidez de la comunicación interna, permitiendo unamayor coordinación entre todos sus departamentos.

Además, ha posibilitado una mayor capacidad de transmisión deconocimiento, tanto de los resultados de los proyectos en los quese trabaja, como en la propia transmisión de los principios y va-lores de ainia hacia el exterior por parte de cada uno de los miem-bros del equipo.

Los medios de comunicación, tanto nacionales como locales, soncada día más conscientes de la importancia que la innovación ylos avances en la I+D+i tienen para lograr la competitividad in-dustrial, en este sentido vinculan esa idea al modelo empresarialque desarrolla nuestro cliente, percibiendo a ainia como CentroTecnológico reerente en Europa. Se ha convertido, además, enun reclamo de inormación periodística en todo lo concernientea la innovación agroalimentaria.

Por último, la adaptación de cualquier organización empresarial

a los nuevos modelos de consumo, mercado y entorno, se unda-menta en su capacidad para adaptar los discursos de la empresahacia esos nuevos escenarios. ainia centro tecnológico se adelan-ta a las necesidades de la empresa y de la sociedad, gracias enparte por creer en la comunicación como arma estratégica paraentender al cliente, adaptar su cultura e identidad propia a lasnuevas circunstancias y transmitir su conocimiento.

Empresa objeto del estudio: Federación Española de Centros TecnológicosLocalización:MadridNº empleados: 67 centros tecnológicos, un total de 5.500 personas.Facturación:MediaConsultora que presenta el caso: HM & Sanchis, Consultores de Comunicación.


Actividad:

La Federación Española de Centros Tecnológicos (FEDIT) es laorganización que representa a los centros tecnológicos privadosde España. Su unción principal es trabajar como agente dinami-zador de la I+D+i, omentando la innovación, desarrollo tecnoló-gico e investigación en las empresas.

Su misión consiste en deender y promover el modelo de centro

tecnológico, además de actuar como interlocutor cualiicado antelos mismos, y, en particular ante las administraciones públicas ylos organismos internacionales. Está compuesta por 67 centrostecnológicos de toda España cuyos intereses deiende.

Planteamiento del desao

FEDIT vivía una situación caracterizada básicamente por una in-deinición del modelo de centro tecnológico que se debía deen-der. La ederación carecía además de liderazgo; tenía poca repre-sentatividad e interlocución, y se caracterizaba por una escasacohesión interna y una nula notoriedad social.

FEDIT.Reposicionamiento de imagen




La gran disparidad de intereses entre dierentes asociados teníacomo consecuencia que su comunicación a nivel externo variabaen unción de quién transmitía los mensajes, llegando en muchoscasos a solaparse e incluso a transmitir desde la propia edera-ción argumentos contradictorios. Esta situación era una verdade-ra barrera a la hora de deender ante la administración y la socie-dad unos intereses comunes.

Por tanto, su imagen externa e interna era débil, distorsionada y nula.

Planteamiento:

FEDIT vivía una situación caracterizada básicamente por una in-

deinición del modelo de centro tecnológico que se debía deen-der. La Federación carecía además de liderazgo; tenía poca repre-sentatividad e interlocución, y se caracterizaba por una escasacohesión interna y una nula notoriedad social.

La gran disparidad de intereses entre dierentes asociados teníacomo consecuencia que su comunicación a nivel externo variabaen unción de quién transmitía los mensajes, llegando en muchoscasos a solaparse e incluso a transmitir desde la propia edera-ción argumentos contradictorios. Esta situación era una verdade-ra barrera a la hora de deender ante la administración y la socie-dad unos intereses comunes.

Por tanto, su imagen externa e interna era débil, distorsionada y nula.

RETOS ESTRATéGICOS A LOS QUE SE ENFRENTABA

El reto de quién representa los intereses diversos de un colectivomultisectorial, como es el caso de los centros tecnológicos, es im-portante. Pero aún es mayor si no se tiene un posicionamiento co-

herente en cuanto a sus valores, principios y modelo a deender.Tras analizar de manera interna y externa la imagen y comunica-ción de la Federación, HM & Sanchis planteó unos objetivos quese deberían conseguir en materia d e comunicación:

• Lograr una cultura corporativa rejuvenecida y adaptadaal nuevo contexto tecnológico europeo y nacional, que de-iniera claramente el modelo de centro tecnológico que sedeseaba deender.

• Lograr un posicionamiento claro y definido de los dife-rentes puntos estratégicos de interés común. Para ello, eranecesario cohesionar a nivel interno una estrategia cuyosobjetivos representaran a todos los centros tecnológicos.

• Aumentar la cohesión interna y la autoestima del colec-tivo. Ilusionando a los asociados con un nuevo modelo deFederación con objetivos, valores y estrategias claros e in-crementando la comunicación entre centros.

• Aumentar el poder de interlocución con la administra-ción central y europea. Aumentando especialmente lapresencia internacional.

• Aumentar la notoriedad social a través de los medios decomunicación.

• Aumentar la representatividad del conjunto de los cen-tros tecnológicos.

SOLUCIÓN PLANTEADA

El objetivo planteado por HM & Sanchis ue elaborar una estrate-gia de comunicación para reposicionar el nuevo modelo de FE-DIT ante la sociedad y audiencias clave. Es decir, “redundar” laFederación.

Para ello, se diseñó y desarrolló un Plan de Comunicación a cuatroaños. El in de este programa de actuación ue conseguir que lasociedad captara a FEDIT como un organismo útil, tanto para susasociados como para el entorno en el que desarrolla su actividad.

Este plan consistía en diseñar una metodología de trabajo en el

campo de la comunicación que permitiera desarrollar una seriede acciones encaminadas a que todos los públicos objetivos de laederación, tanto internos como externos, conocieran, asumierany deendieran la nueva cultura de la organización. De este modo,el objetivo a lograr se dirigió también a prestigiar el modelo decentro tecnológico y su ederación.


Se elaboró una batería de acciones que se desarrollaron de ormaproactiva, llevando la iniciativa desde la ederación para liderar lacomunicación externa e interna.



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Las acciones diseñadas por HM & SANCHIS para lograr el obje-tivo que se planteó en el Plan de Comunicación se aplicaron des-de FEDIT a todas las áreas que componen la comunicación: lacultura corporativa, la identidad, la comunicación interna, la co-municación externa, las relaciones públicas, el patrocinio, la pu-blicidad y el lobby. Todas las acciones se plantearon y ejecutaronen base a un posicionamiento claro de la ederación, diseñado yaprobado con antelación.

RESULTADOS DE éxITO

Actualmente el discurso de FEDIT está deinido y sus mensajesson claros. Hay una identidad común del modelo de centro tec-

nológico con unos mensajes concretos destinados a lograr unosobjetivos concretos. Hay un liderazgo de actuación y de repre-sentación a través de un presidente y comité. Existe una políticade comunicación reglada por un portavoz, departamento internoy externo de comunicación que coordina y redirige los mensajes.

FEDIT ha pasado del anonimato a ser considerada como la red decentros tecnológicos de España con poder de inluencia e interlo-cución, gracias al diseño y desarrollo de un Plan de Comunica-ción Corporativa.



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Empresa objeto del estudio: Empresa Industrial. Departamento de Marketing yVentasConsultora que presenta el caso: Improven.


El presente caso tiene como protagonista a una empresa amiliarindustrial del sector cerámico con una acturación aproximada de30 millones de euros.

Durante muchos años esta empresa, y todo el sector, ha crecido congrandes márgenes, vendiendo todo el material producido y sin nece-sidad de grandes esuerzos comerciales con lo que las empresas es-pañolas se han centrado en abricar cada vez mejor. Al igual que unagran parte de los competidores de su sector, tiene una escasa die-

renciación en producto y un escaso valor de la marca, etc.

Por si uera poco, el sector azulejero español tiene como máximocompetidor al sector italiano que ha basado su estrategia en todo locontrario: comercializar eicientemente sus productos y generar unvalor de la marca.

Por ello la dirección encargó a Improven la realización de un plancon el objetivo de analizar el nivel de competitividad de la empresacomparado con las mejores prácticas del sector, evidenciar las áreasmás necesitadas de mejoras, cuantiicar estas mejoras en términoseconómicos y poner en marcha el plan de acción subsiguiente.

Competitividad.Dierenciación y seguimiento.



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RETOS ESTRATéGICOS A LOS QUE SE ENFRENTABA

Centrando aquí las conclusiones del estudio para el área comer-cial, nos encontramos con la siguiente situación:

• Empresa muy enfocada a la fabricación: “somos fabri-cantes”

• Gran éxito comercial de una única tipología de producto,este producto “durante la última década se vendía solo”

• Poco esfuerzo de promoción de producto en el punto deventa, debido a que el éxito era del producto y la política

de la empresa se había basado en la austeridad en promo-ción.

• El 25% de las ventas las aportaban 3 grandes cuentaspero, como marca “blanca”.

• Caída de las ventas en el canal tradicional de distribu -ción al detallista.

• Marca muy poco reconocida en el mercado, y donde esconocida está totalmente posicionada en un único estilode producto, él de su producto más exitoso.

• Estructura y equipo comercial muy poco profesional, sinpaniicación ni preparación de su actividad, con resulta-dos de poca actividad y viajes comerciales muy poco ei-cientes.

• Carencia de estrategia de ventas. Manda el día a día.

• No existe un departamento de Marketing.

SOLUCIONES PLANTEADAS

Una vez realizado el diagnóstico previo, la dirección de la empre-sa encargo a Improven el cometido d e proesionalizar el departa-

mento comercial al mismo nivel que lo están las operaciones pro-ductivas, de las mejores del sector.

El primer paso ue, tras un proceso de evaluación de competen-cias y motivación, realizar cambios en el departamento; si quiereobtener resultados excelentes se debe tener una organización ypersonas cualiicadas para ello.

• Organización: Se dividen las dos unciones de direccióncomercial en dos direcciones “independientes”:

1. Dirección de Ventas: cuyo principal objetivo es ladirección de la uerza de ventas hacia la consecu-ción de los objetivos.

2. Dirección de Marketing: cuya primera inalidades abastecer al equipo de ventas de todas las herra-mientas necesarias para acilitar la venta (datos,estadísticas, merchandising, catálogos, ormación,marca, etc)

Se crean las Descripciones de los Puestos de Trabajo decada uno de los p uestos involucrados y se realizan los pro-cesos de selección para encontrar a las personas idóneaspara cada uno de ellos.

Improven asumió las unciones de Dirección de Ventas yDirección de Marketing, hasta completar los miembrosdel equipo. Con esto se consiguió ganar tiempo y empezara cambiar la mentalidad d e la organización sin todavía te-ner las personas que iban a seguir con esas unciones.



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• Acciones en Ventas. Mientras se completa el equipocomercial se implanta la metodología de ventas. Esta me-todología tiene como objetivo planiicar y dirigir todos losesuerzos de la compañía a los clientes, donde se puedenobtener mejores resultados y no dejar en manos del día adía la gestión comercial.

La metodología consta de los siguientes elementos:

1. Registro de la Actividad: implantación de un sis-tema de Rapports donde cada comercial registra laactividad diaria (visita al cliente, echa, objetivo dela visita, resultado de la visita)

2. Reuniones de Seguimiento: implantación de re-uniones quincenales entre Director de Ventas y de-legados para trabajar la planiicación y estrategiasde cada uno de los mercados.

3. Reuniones de Objetivos: instaurar la reuniónmensual de objetivos donde ÚNICAMENTE se tra-tan los datos de venta y la consecución de objetivosde cada uno de los miembros del equipo

4. Formación en producto

5. Formación de Técnicas de Venta

6. Acompañamiento a la uerza de venta sobre elterreno

7. Desarrollo de argumentarios de ventas (Empresa+ Producto)

8. Fijar como objetivo la creación de clientes nue-vos más acordes a las corrientes de distribuciónactuales. Búsqueda y seguimiento de leads.

• Acciones en Marketing. Se crea el departamento de mar-keting, y se instauran las responsabilidades y relacionesdel mismo con el resto de la empresa.

1. Se trabaja uertemente en conseguir un cambiode la mentalidad interna (FABRICANTES), y de lapercepción en los clientes (RÚSTICOS).

2. Se implanta la herramienta “Matriz del Valor dela cartera de Clientes” que organiza y evalúa losclientes,tanto por su nivel de Facturación, comopor su Rentabilidad, y da pie a la deinición de lí-neas de acción dierentes para cada uno de estos.

3. Se implanta la “Matriz de McKinsey” para la eva-luación y priorización de los Mercados.

4. Proyecciones de Categoría a inal de año

5. Deinición del Valor de la Marca (Valor añadidoy dierenciación que orece la Marca)

6. Lanzamiento de la Acción de Formación en elPunto de Venta con objetivo de idelizar a los ven-dedores de los clientes.

7. Se realiza un Benchmarking de Tarias y Precioscon el objetivo, la elaboración de nuevas tarias ycondiciones de precio más adecuadas a la tipologíade cliente y con el posicionamiento de precio de-seado.

8. Lanzamiento de Promociones Periódicas y ac-ciones de Marketing Directo con dierentes ines.


Los procesos de reestructuraciones,no solo organizativas sinoasociado a cambios de personas (vendedores y directores), gene-ran climas enrarecidos dentro de los equipos de trabajo. Losequipos de venta son especialmente sensibles a estos cambios.

Es básico tratar estas situaciones con una comunicación regular,clara y transparente, así como ortalecer y transmitir conianza alos miembros del equipo.

Para ganarse a los equipos de venta es clave “dar mucho a cam-bio”, ormación en planiicación, ormación en producto, obje-ciones y técnicas de venta, disponibilidad, acompañamientos….

Para todo ello es clave el tener una dirección de Ventas que sepatransmitir, motivar y aportar soluciones a su equipo y de estaorma ganarse la conianza y aecto de todos los integrantes.



160 IMPROVEN

Invertir tiempo y esuerzos al reclutamiento y transmisión de losvalores de la organización a los nuevos actores siempre es renta-ble, ya que de ellos dependerá gran parte del éxito de todas lasacciones desarrolladas.

RESULTADOS DE éxITO

Tras año y medio de trabajo por parte del equipo de Improven sehan conseguido los siguientes resultados:

• Creación de una estructura comercial moderna con ac -tores más proesionales.

• Implantación de objetivos y presupuestos de venta.

• Implantación de una Dirección Por Objetivos.

• Creación del departamento de Marketing hasta conver-tirlo en una reerencia tanto para la empresa como paralos clientes.

• Aunar los mensajes al mercado mediante el seguimientoy control de las estrategias ijadas (canales de distribu-ción, promoción, precios…) en cada mercado.

• Lograr que el trabajo se centre en los clientes que pue-den dar más beneicio a la compañía.

• Aumento del precio y unificación de los criterios de ta-rias en todos los clientes. Ahora existe una taria quecumplen el 95% de los clientes y algunas condiciones es-peciales para el 5% restante, pero que parten de las condi-ciones base.

• Optimización de los recursos de inversión: supresión depromoción e inversión en un segmento de clientes y apos-tarlo en los clientes seleccionados (con potencial).



INFOTELCO 163

Empresa objeto del estudio: Integral Bioenergies Systems S.L.Consultora que presenta el caso: Inotelco S.L.


Integral Bioenergies Systems SL surge como una empresa de basetecnológica de nueva creación a principios del año 2006.

El proyecto consistía en la puesta en marcha y desarrollo de unaempresa con varias líneas de actividad:

• Diseño y construcción de plantas generadoras de biodi-sel con tecnología novedosa

• Licenciamiento de nuevos desarrollos

La tecnología de la que partía Integral Bioenergies Systems SLpara el desarrollo de su producción, y realización de nuevos de-sarrollos, nace de la adquisición de la licencia de una técnica ori-ginal basada en la reacción química de los dos componentes prin-cipales de la generación de biodiésel, los ácidos grasos (aceites ygrasas de cualquier tipo) y el alcohol en condiciones extremas depresión y temperatura, o condiciones supercríticas para el alco-hol utilizado.

IBS.Financiación de la innovación



164 INFOTELCO INFOTELCO 165

En conclusión, nos encontrábamos con una tecnología novedosapara la producción biodiésel, con ventajas dentro de la propiaábrica por ser más lexible en cuanto a la variedad de las mate-rias primas y, diseño simple y compacto, además de ventajas masallá de sus limites p orque no genera eluentes, reduce los costosde logística en la recogida de aceites, lo cual asegura la rentabili-dad deinitiva del proyecto productivo que se encara.

Con una previsión de crecimiento en el empleo de biodiésel anivel mundial, era evidente la posibilidad de éxito de una máqui-na que permitiera abricar biodisel con la tecnología indicada.

El mercado de aplicación de plantas de tamaño reducido es ex-tenso al no requerir una elevada inversión por su sencillez y ver-

satilidad.

La política comercial de IBS giraba sobre la base de una estrate-gia diversiicada que pasara por la abricación llave en mano ycomercialización de equipos d e manera directa a empresas, coo-perativas y entidades locales en zonas rurales o en desarrollo.

IBS utilizaría también la política de licenciamiento y creación deempresas compartidas para la comercialización en países en víasde desarrollo y países lejanos, para el mejor ap rovechamiento delos conocimientos y recursos especíicos en estos países.

El equipo emprendedor estaba compuesto por un grupo de per-sonas que combinaban en distintos periles una gran experienciaempresarial y una importante preparación técnica.

El mayor desaío consistía en la obtención de la necesaria inan-ciación para culminar los desarrollos tecnológicos y elevar lo queera una opción tecnológica muy interesante a nivel industrialque, permitiera la abricación de plantas generadoras de biodisel,con las garantías de calidad y eiciencia precisas para abrirse ca-mino en un mercado d e dimensión internacional.


Los principales retos de la empresa se conormaban en variasvertientes:

Por un lado, pereccionar los desarrollos tecnológicos y abricarlos prototipos que permitieran una abricación de equipos conlos niveles de calidad y precisión que exige un mercado mundial.

Por otro lado consolidar una estructura de empresa que permitie-ra establecer un marco de I + D + i creciente, y una actividad in-dustrial y comercial a nivel nacional e internacional.

Y como condición necesaria para estos retos, se planteaba la ne-cesidad de contar con uentes de inanciación suicientes y ade-cuadas para la viabilidad del proceso de generación empresarial.


Como consultora especializada en la búsqueda y obtención deinanciación pública para proyectos innovadores, acompañamosdesde un primer momento al equipo emprendedor en la deini-

ción y elaboración de un completo plan empresarial que acilitarala obtención de ayudas públicas, centrando por un lado las líneasde evolución tecnológica y de actividad de la empresa, y al mis-mo tiempo cuantiicando de manera realista las inversiones ne-cesarias.

Nuestro sistema de casación de proyectos y ayudas públicas nospermitió identiicar posteriormente los programas de apoyo a lainnovación más adecuados que podían ser aprovechados por In-tegral Bioenergies Systems SL.

Luis Sirera, AliciaSirera, Enrique

Tormo y Víctor Hugo

Osorio, Consultores

de IINFOTELCO SL



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Establecidos los parámetros undamentales de la estrategia em-presarial y sus líneas de I + D + i, uimos presentando junto con laempresa distintas solicitudes a nivel autonómico y estatal, con elobjetivo de optimizar las posibilidades de apoyo y las oportuni-dades existentes.

Desde el primer trimestre de 2006 hasta la echa asistimos a laempresa en la presentación de trece solicitudes de ayudas públi-cas, de las que obtuvimos respuesta positiva para diez, por unimporte global de más de 2.000.000 euros, entre préstamos y sub-venciones.


El camino de nuestros servicios implica una colaboración cons-tante entre el equipo directivo de la empresa y nuestros consulto-res. Eectivamente los directivos de la empresa han de hacer elesuerzo de explicitar sus estrategias y colaborar activamente enla ormulación de las distintas solicitudes, de manera que la in-ormación sobre la empresa y sus proyectos sea lo más rica, diná-mica y sugerente posible.

Además el contacto continuado entre nuestros consultores y elpersonal de la empresa permite identiicar nuevas oportunidadesde apoyo de manera ágil y rápida, lo que acilita la obtención delos recursos públicos dispuestos para apoyar estrategias innova-doras como la de Integral Bionergies Systems SL.


Nuestros servicios han contribuido de manera decisiva a que hoyen día Integral Bioenergies Systems SL haya podido desarrollarde manera eectiva la tecnología de la que partía, siendo capaces

ya de oertar al mercado plantas generadoras de biodisel de 250 y1000 Toneladas por mes.

Integral Bioenergis Systems SL ha podido también montar unasinstalaciones de abricación que le permitirán hacer rente a losretos de suministro que se le vayan planteando, además de podercontar con unos laboratorios y centros de testeo de primer nivel.

Además de seguir invirtiendo en líneas novedosas de investiga-ción en un campo de indudable uturo, Integral Bioenergies Sys-tems SL se plantea en estos momentos el salto decidido a los mer-cados internacionales.

Para estas ambiciones de crecimiento y desarrollo seguiremosasistiendo a Integral Bioenergies Systems SL con nuestras mejo-res habilidades y competencias.



KMC 169

Empresa objeto del estudio: Acústica Beyma, SLGerente: Jos Vicente FarinósLocalización:Moncada (Valencia)Nº empleados: 87Año de undación de la empresa: 1970Consultora que presenta el caso: KMC Consultores


Acústica Beyma es una empresa valenciana de diseño y producciónde altavoces, que inicia su actividad en 1970 como un pequeño tallerormado por 5 empleados, que amplía su capacidad productiva ycomercial mediante el desarrollo de productos similares a los elabo-rados por los grandes abricantes.

Esta estrategia de seguimiento permitió, en la década de los 80, lainternacionalización de la empresa, mediante la irma de contratosde distribución en el exterior, y el reconocimiento de la marca en el

sector; aunque con un alto nivel de dependencia de la compañía conlos distribuidores, ya que estos gestionaban para cada país las políti-cas de precio, comunicación y distribución.

Durante la década de los años 90, se produce el cambio a la 2a gene-ración amiliar. El uerte incremento anual de ventas, con tasas entreel 20 y 25%, hace necesaria la ampliación de sus instalaciones.

Se produce una importante proesionalización de la gestión de lacompañía, que se centra en la productividad, aunque la comerciali-zación presenta un estilo “reactivo” de servicio a los clientes, dadoque los productos son más demandados que orecidos.

Acústica Beyma.Orientación al cliente



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La consolidación de las ventas de la compañía en sus mercados tra-dicionales y la incorporación a los mercados de consumo, a travésde la línea “car audio”, provoca una orientación comercial hacia estenuevo mercado, abandonando “inconscientemente” su core bussi-nes, el de la venta de altavoces a proesionales del sonido.

El año 2001 ue el año techo de la compañía, se produjo el mayorregistro en ventas y se inició un periodo de continuo descenso desus ciras de ventas, desde 2002 a 2006, con una caída total del30% en un mercado que no estaba registrando volúmenes negati-vos de negocio.


La continúa disminución de las ventas de la compañía, se explica-ba con un doble componente competitivo:

Fabricantes asiáticos de productos acabados, orientados a losmercados basados en el precio.

Fabricantes italianos, recién incorporados al sector, que junto alos tradicionales competidores, estaban orientados a la calidad.Un actor débil de la compañía ante los incumplimientos provo-cados durante los años de gran crecimiento.

Sin embargo, la alta de inormación genérica de los mercados deactuación de la empresa y especíica sobre las causas de la dismi-nución de las ventas, junto a la carencia de un posicionamientodeinido de la marca, una consecuencia de la habitual estrategiaseguidora de la compañía, ampliaba la diicultad de hacer un diag-nostico de marketing de Beyma y establecer medidas concretas deactuación que pudieran revertir su negativa situación comercial.


1. El conocimiento de los actores claves de los mercados de ac-tuación de Beyma, proesionales y de consumo, como necesidadestratégica de la compañía, dado que permitiría conocer las nece-

sidades y expectativas de la demanda, para tomar posteriormentelas decisiones más adecuadas en cada uno de los mercados deactuación.

2. La exigencia de incrementar el volumen de ventas de Beyma nodebía suponer menoscabar su capacidad comercial y productiva,por lo que el planteamiento ue modiicar los sistemas de inor-mación de la compañía para dotarle de una mayor lexibilidad yadaptación a los requerimientos de los mercados.

La modiicación del organigrama comercial de Beyma debía te-ner eectos sobre:

• Control de la políticas de marketing mix• Implementación de la figura de Jefe de Producto, para eldesarrollo de productos según las necesidades de mercado• Disminución de problemas de calidad• Conocimiento de las claves del mercado y especificas delos clientes proesionales• Determinación de un posicionamiento concreto de marca

• Determinación de Estrategia Comercial

que contribuyeran a disponer de una posición competitiva de lamarca que le situara en condiciones de tomar decisiones comer-ciales y de producto relevantes en sus mercados.

La posición competitiva asumida por Beyma, se plasmó en: Em-presa tradicional, cercana al cliente, orientada al servicio, queorece productos de calidad y adecuados a las expectativas de losclientes.

Adolo López

Director de KMC

Consultores



172 KMC KMC 173


Las acciones comerciales y de comunicación que asumió Beyma,consecuencia de las decisiones orientadas ante la nueva situaciónde conocimiento del mercado y de la posición de la empresa, sesintetizaron en:

PRODUCTO

• Mantener el producto en la alta gama

1. Mayor personalización; identiicación de la marca

2. Cuidado de los acabados y el diseño general

3. Énasis en la innovación tecnológica

VENTAS

• Dierenciación estratgica de los clientes: Fabrican-tes de sistemas (Industriales) y Distribución

1. Grandes Cuentas

Enoque técnico (conocimiento de sus necesidadesy su satisacción, para aportar innovaciones que su-ponen la capacidad de generar necesidades)

2. Distribución

• Proactividad Comercial

Preparación inormativa de Visitas Comerciales,

Ferias, Presentaciones de producto

COMUNICACIÓN

• Desarrollo de Imagen Corporativa

Elaboración manual imagen corporativa y dossier corporativo

Coherencia total de los herramientas: web, catálogo, pape-lería, stands…

Mayor aparición en revistas especializadas y portales internet

PRECIOS

• Política homogénea a la tipología de clientes

Favorecer la existencia d e distribuidores con unos márge-nes interesantes de la cartera cedida.

Proteger a los industriales con precios competitivos rentea la amenaza de competidores internacionales que, sin uti-lizar la distribución, les oertan precios directos.


El incremento de la cira de ventas en el año 2007 supuso la rup-tura de una negativa inercia que había acompañado a la empresadurante sus últimos 5 años.

Al mismo tiempo, Acústica Beyma integra como valores corpora-tivos algunos de los que se pusieron de maniiesto durante la rea-lización del diagnostico de marketing, que se concretan en:

• Flexibilidad y adaptación• Proactividad• Cooperación• Orientación al cliente



LIMESTUDIO 175

Empresa objeto del estudio: Alibum Regals S.L.Localización:C/ Llus Vives, 22 bajo, Carcaient (Valencia)Nº empleados: 6Facturación media: 500.000 eurosConsultora que presenta el caso: Limestudio S.L.


Trabajamos varios años junto Alibum Regals S.L., empezamospromocionando su negocio de manera local. Introduciendo anun-cios de su actividad en portales temáticos con un ámbito local/comarcal.

Poco después descubrimos el potencial que podía suponer Inter-net para las ventas de esta empresa, y nos pusimos a trabajar pararealizar una página Web propia.

Mediante la Web, deseábamos obtener un escaparate de produc -tos atractivo y, sobre todo, que estuviera 24 horas abierto al públi-co. Para ello la página debería ser ácilmente manejable por losusuarios, debería mostrar los productos organizados de tal mane-ra que acilitase tanto la búsqueda, como la compra.

Por último debíamos conseguir que la página uera visitada porlos usuarios, ya que los precios que íbamos a orecer, aún mante-niendo nuestro margen, estaban por debajo de los de la compe-tencia. Este era un punto muy importante, ya que la dierencia deprecio era nuestra ventaja competitiva más importante.

Alibum Regals.Escaparate atractivo 24 horas



176 LIMESTUDIO LIMESTUDIO 177


El desconocimiento de las nuevas tecnologías era el principalreto al que nos enrentamos, una vez superado el cual, nos posi-cionaría en un puesto destacado en el mercado.

La captación de clientes para retornar la inversión realizada en laWeb, era otro de nuestros retos, relacionado directamente con laeicacia de las medidas a tomar.


Los actores más importantes de nuestro trabajo se dividen en los

siguientes puntos:

1.- Crear un escaparate atractivo

La página se creó con una estructura de ichas, de tal ma-nera que cada producto tiene su propia icha, donde mues-tra una imagen de cada producto. La imagen la obtiene laempresa de los catálogos de sus distribuidores, la escaneay la introduce en la Web.

La utilización de la herramienta limePanel le permite mo-diicar contenidos de su página.

2.- Escaparate 24 horas abierto

Internet orece la posibilidad de tener un negocio abierto24 horas al día y 365 días al año, con un coste mínimo, sicomparamos tiendas ísicas con tiendas virtuales. La posi-bilidad de poder tener control sobre los contenidos de lapágina permite que la empresa, que conoce el mercado y

la temporalidad del mismo, así como sus campañas, puedacambiar el escaparate de su tienda en cualquier momentoy desde cualquier lugar.

3.- Página ácil de manejar (búsqueda/compra)

El sistema de “Tags” (palabras relacionadas) permite quela página muestre un producto y a continuación muestrelos productos relacionados con el mismo, de la misma a-milia, o complementos asociados al mismo.

Este sistema permite al usuario de la tienda conseguir losaccesorios que necesita para su producto ácilmente, o de-purar la búsqueda inicial del producto obteniendo uno dela amilia que se adapta más a sus necesidades.

4.- Obtención de visitas/ventas

Creamos una campaña de publicidad para Google Ad-Words, explicamos a la empresa el funcionamiento de laherramienta de gestión de campañas de Google Ad-Wordsy le aconsejamos la inversión mínima para obtener resul-tados.

La tienda virtual y el sistema de “Tags” se programaron pensadoen el posicionamiento Web, para crear un sitio Web amigable alos buscadores más importantes.


El proceso ue lento, sobre todo el de ormación en conceptosbásicos de las nuevas tecnologías, como escanear otos, utilizar elcorreo electrónico, etc.

Una vez sentamos unas bases técnicas, el trabajo con el gerente yresponsable de la tienda virtual, ue más luido.

El siguiente paso ue aprender a controlar la herramienta Lime-Panel para gestionar los contenidos de la tienda virtual. Una vezconseguido solo teníamos que aprender los conceptos básicos degestión de campañas de publicidad que nos orece Google.


Como muestra de los resultados transcribo una entrevista querealizamos a José Guillen, gerente de la empresa, en relación aléxito de su tienda virtual:

José Antonio Guillén González, gerente de Alibum Regals S.L.

Abrió su primera tienda en el año 2000 en Vilanova de Castelló,un año después abrió dos tiendas más, una en Alzira y otra enCarcaixent. Poco después abrió otra tienda en Alzira, todas ellaskioscos y pirotecnia, pero amplió las áreas de negocio con losregalos y los disraces.



178 LIMESTUDIO LIMESTUDIO 179

Hoy en día vende más por Internet que con todas sus tiendasjuntas.

¿Has invertido alguna vez en publicidad de prensa escrita, ra-dio, etc.?

Sí, claro, antes de descubrir Internet, invertíamos en publicidadescrita, olletos, pero ni punto de comparación en cuanto a inver-sión/resultados con la publicidad por Internet.

De hecho, por una equivocación invertí 100 veces más en publici-dad de Internet durante dos días, y esa semana el móvil no dejode sonar, casi no dábamos abasto a recoger todos los pedidos.

Digamos que un error me lanzó.

¿Cuándo te empezaste a preocupar por el tema de Internet?

Nos incluimos en un portal temático de la comarca, dónde seanunciaban varias tiendas y negocios. Al principio lo veíamoscomo un complemento a las ventas de las tiendas, más como unacarta de presentación en Internet.

¿Los precios de la tienda virtual son iguales que los de la tien-da real?

Es ligeramente más caro en la Web que en tienda, por la manipu -lación, cajas, etc. Pero aún así seguimos siendo más baratos queotras páginas de nuestra competencia.

¿En Carcaixent conocen tu Web? ¿Qué te comentan?

Si, la conocen aquí y en los alrededores también, me elicitan porla acilidad de uso, y la acilidad para encontrar lo que buscan,

para ello implantamos en la Web el sistema de “Tags” que permi-te obtener artículos relacionados con el artículo buscado, comocomplementos, disraces parecidos… A parte el buscador de pro-ductos unciona perectamente.

¿Cuál es el proceso de compra en la Tienda virtual?

El usuario entra el la página, busca el producto deseado, accede asu icha, se apunta la reerencia del producto o productos y nosllama para ormalizar el pedido. Tenemos dos ormas de pago,por transerencia o contra-reembolso.

¿Por qu compra por telono y no compra directamente On-Line?

Porque al comprar directamente On-Line puede ocurrir que nosepas realmente qué estas comprando, de esta manera nosotrospersonalmente hablamos con nuestros clientes y les comentamoslas tallas disponibles, si hay otro producto que no esta en la Weby le conviene más, cuándo le llegará el ped ido, etc. No perdemosel contacto personal y esto nos permite orecer un mejor servicio.

¿Cuánto tiempo tardáis en entregar los pedidos?

En 24 horas, pero por ejemplo si me llaman del extranjero, para

no encarecer el producto por los portes, les recomiendo que me-diante otra modalidad de envío que tarda 4 ó 5 días les puede re-sultar más barato. Por esto nos gusta mantener el contacto perso-nalizado con nuestros clientes.

¿Cuál es el destino más lejano al que hayáis enviado un pedido?

México D.F., Colombia, Hamburgo, Inglaterra, Cali, EEUU, entreotros.

¿Cómo gestionáis las devoluciones y productos deectuosos?

Cualquier problema que tenga alguno de nuestros clientes, lo in-tentamos solucionar. Si alguien no esta de acuerdo con el pedidoenviado, o le llega un pedido deectuoso, se le devuelve, el únicogasto para el cliente son los portes.



NAVARRO CONSULTORES 181

Empresa objeto del estudio: Empresa comercializadora de mediosde comunicación: prensa, Internet, radio y televisión.Consultora que presenta el caso: Navarro Consultores


Nuestro cliente es un periódico diario de tirada supraregional,con presencia en tres comunidades autónomas, líder en dos pro-vincias del arco mediterráneo peninsular y perteneciente a unode los grandes grupos mediáticos españoles.

Además del periódico, cuenta con otros medios de comunica-ción: cadena de televisión, emisora de radio e Internet.

Para gestionar y comercializar los espacios publicitarios de los

dierentes soportes nuestro cliente cuenta, desde hace aproxima-damente 5 años, con una comercializadora, que es en donde debe-mos desarrollar nuestra intervención.

El principal punto uerte de la comercializadora, su amplia y ex-perimentada uerza de ventas, se había convertido en su principalproblema: red compuesta por más d e cincuenta proesionales, lamayoría autónomos acostumbrados a trabajar sin dirección nicontrol, con ingresos económicos muy altos y no siempre pro-porcionados al esuerzo y a la productividad.

Empresa de medios.Reorganización comercial



182 NAVARRO CONSULTORES NAVARRO CONSULTORES 183

Por otra parte, nos encontrábamos en un momento donde en elsector se estaban insinuando cambios importantes. El soporte In-ternet se iba perilando como alternativa a medio plazo a losmedios escritos y el grupo mediático de cabecera, así como lagerencia de los medios regionales quieren apostar decididamentepor él.

Nuestro cliente contactó con nosotros para que les propongamose implantemos las medidas necesarias para corregir los proble-mas descritos y encauzar a la empresa en esta nueva etapa que sele presenta.

Nuestro planteamiento de trabajo es hacer un diagnóstico de la

situación actual y, a partir de él, elaborar un catálogo con las pro-puestas de actuación pertinentes. Para ello llevamos a cabo entorno a sesenta entrevistas individuales, con la alta dirección, to-dos los mandos medios y con todos los vendedores.

RETOS ESTRATéGICOS A LOS QUE SE ENFRENTABA NUESTRO CLIENTE:

Durante el diagnóstico, detectamos varias zonas problemáticasdonde debíamos actuar, aectando todas ellas a la labor comercialy, por lo tanto, a la consecución de los objetivos de la empresa.

A continuación exponemos las conclusiones del diagnóstico y losretos estratégicos a los que nos enrentábamos tanto la empresacliente como Navarro Consultores:

1. Área Organizativa:

• No había un organigrama adaptado a las necesi -dades del momento.

• La red de ventas no tenía una cadena de mandoclara. No existían jees comerciales como tales paracoordinar y dirigir a los agentes. Éstos, se sentían“abandonados” a su suerte, lo que por una parte eramotivo de queja, aunque por otra era aprovechadopara tener tal grado de libertad de acción que elconjunto de la red comercial era un grupo de per-sonas pero no un equipo de trabajo.

• Responsabilidad por parte de los Agentes Comer -ciales del buen in de las operaciones comerciales,lo que provocaba un sentimiento de poca pertenen-

Lluís NavarroGerente

cia a la empresa y por lo tanto de inseguridad, des-motivación y poca implicación por la misma.

2. Área de Recursos Humanos:

• Existía un mal ambiente laboral, principalmenteentre los propios agentes comerciales. Al no tenerdividido su trabajo por zonas geográicas, se veíanentre ellos como competidores.

• La comunicación que existía era deficiente: entreDirección y agentes (en ambos sentidos), entre lospropios agentes, y por último, entre las distintas

áreas de la empresa.

• Como consecuencia de lo anterior, los Agentes noestaban identiicados con el proyecto, mirabanpara ellos mismos, no había compromiso con laempresa.

3. Área Comercial:

a. La gestión de los cobros e impagados no se reali-zaba de orma óptima, era lenta e ineicaz.

b. La inormación que la empresa tenía sobre elmercado era incompleta, ya que los comerciales sesentían propietarios de “sus” clientes y ocultabanaquélla.

c. Formación –técnica y comercial- deiciente so-bre todo en lo reerente a los nuevos soportes (In-ternet, radio y televisión).

d. No existía coordinación dentro del área. Losagentes se planiicaban sus visitas como a ellos lesconvenía, dando lugar en ocasiones a que dos agen-tes de la empresa visitaran al mismo cliente conintención de captarle oreciéndole el mismo pro-ducto, o bien un soporte publicitario distinto, (pro-vocando conusión en el cliente)

e. Además este problema se veía acrecentado por elhecho de que no existían zonas bien delimitadaspor lo que los agentes tenían un ámbito de actua-

Tomás Nieto

Consultor

'




ción ilimitado y daba lugar muchas veces a “cho-ques” con otros agentes.

. La política de retribución no se adaptaba a lasnecesidades de la comercializadora. La empresapagaba a sus agentes comerciales una comisión so-bre la venta, sea cual uere el soporte: prensa, radio,televisión o Internet. La empresa, con este tipo deretribución perdía por completo el poder sobre supropia red de ventas. Los Agentes no vendían losproductos que la empresa necesitaba que se ven-dieran, porque para ellos les era más rentable, entiempo y en comisión, vender espacios publicita-

rios en prensa que en cualquier otro medio, pues elesuerzo para vender este medio es menor (la pren-sa es un soporte conocido por todos y sin embargoInternet es algo novedoso).

g. Existían clientes que eran gestionados directa-mente por la empresa. Esta situación aumentaba lasensación de competencia entre la empresa y elagente. El cliente que era gestionado por la empre-sa no producía comisión para ningún agente co-mercial.

SOLUCIÓN PLANTEADA POR NAVARRO CONSULTORES:

Éste era el punto inicial en el que se encontraba la empresa y porlo tanto el punto de partida de Navarro Consultores: ¿Cómo po-demos organizar el Departamento Comercial? ¿Cómo podemoshacer que se impliquen todos más? ¿Cómo lograr que sea un equi-po que luche por los objetivos de la empresa? ¿Cómo hacer querespeten y deiendan la política comercial que marque la Direc-

ción?

Las medidas que a continuación se van a exponer y que eectiva-mente implantamos suponían un cambio radical respecto a la si-tuación anteriormente descrita y muchas de ellas eran diícilesde implantar pues podían parecer como exclusivamente dirigidasa recortar los derechos adquiridos de los agente, reducir sus in-gresos, “quitarles clientes” … por lo que Navarro Consultores y lacomercializadora decidieron realizar dicha transición de ormapaulatina, sin precipitaciones y con total transparencia, sin enga-ñar a nadie en ningún momento. Se respetaron todos los puestosde trabajo, pero se cambió la organización; no se pretendió redu-

cir los ingresos de los vendedores, pero se cambió la orma deconseguirlos; los agentes siguieron siendo mayoritariamente au-tónomos pero pasaron a ser coordinados por jees comercialesetc. Las medidas ueron las siguientes:

1. Crear un nuevo organigrama adaptado a lo que la empresanecesita.

Se crearon nuevas iguras dentro del organigrama, destacando la“remodelación” que se hizo con la igura de los Jees Comercialesque pasaron a ser responsables de equipos de vendedores organi-zados por zonas geográicas y por producto (prensa y audiovi-suales: Internet, televisión y radio).

2. Convertir a toda la red de ventas en un equipo integrado.

Se les explicó lo que pretendíamos con este nuevo proyecto, loscambios que ello supondría, el pap el que ellos jugarían,…Para ellonuestra prioridad era mantener inormados a los agentes y dismi-nuir al máximo la incertidumbre y el nerviosismo que el cambioestaba suponiendo. Mantuvimos reuniones individuales con cadacomercial, llevamos a cabo actividades out-door para hacerlesver las ventajas que suponía el nuevo proyecto que se les estabaproponiendo, también se realizaron varias macro reuniones contodos los agentes para explicarles los avances y los conceptosque, poco a poco, se iban a ir tratando, se desarrolló un Plan deormación que incluyó varios cursos sobre dierentes temas,… endeinitiva, el planteamiento que tuvimos con los agentes ue ven-derles el nuevo proyecto y no tanto imponérselo, pues si lo hacía-mos de esa manera correríamos el riesgo de que se negaran y seueran llevándose su cartera de clientes a la competencia.

3. Implantar una Dirección Participativa Por Objetivos (DPPO).

El objetivo de implantar una DPPO es conseguir que los comer-ciales quieran vender lo que a la empresa le interesa que se ven-da, en este caso, los soportes de audiovisuales (Internet, Radio yTelevisión). Dirigir por objetivos no es sólo poner objetivos acada agente, es una metodología de trabajo donde el Jee Comer-cial le comunica y le hace participe de los objetivos que la empre-sa se propone conseguir. Esto ayuda a los agentes a sentirse par-ticipes de la empresa y saber lo que se espera de ellos. Luego sonellos quienes deciden qué hacer para alcanzarlos, cómo y cuándo.Por otra parte, esta ilosoía de trabajo permite a los mandos te-ner el poder sobre su grupo (dirigir y supervisar) y ayudarles




(mediante reportes, reuniones. El Jee Comercial sabe de primeramano lo que pasa en el mercado, y puede tomar decisiones mu-cho más adaptadas, eicaces y útiles para su equipo).

4. Se implanta un Sistema de Retribución Variable (SRV).

Hasta ese momento la remuneración no era una herramienta dedirección, era sólo un coste más en que la empresa incurría y paracolmo por vender el producto que a la empresa no le interesaba.La remuneración no hacía cambiar la actitud del comercial hacialos intereses de la empresa. Esto teníamos que cambiarlo. En laactualidad, la remuneración está compuesta por una parte ija yuna variable que dependerá del cumplimiento de varios objeti-

vos ponderados y remunerados de distinta orma, consiguiendocambiar la actitud del colaborador, su cantidad de trabajo, la di-rección del mismo y, su sentido del compromiso y de la implica-ción.

5. Creación de zonas comerciales.

Cuando existen zonas comerciales delimitadas cada vendedorsabe cuál es su campo de trabajo, todos los clientes pertenecen a sucartera y están bajo su responsabilidad y a ellos debe vender todoslos productos del catálogo. En el área metropolitana de la capital,donde el número de clientes activos y potenciales lo justiica he-mos creado un equipo por cada producto: Prensa, Audiovisuales(radio y televisión) e Internet. Esta situación aporta tres benei-cios: evitamos los conlictos entre los agentes, no conundimos alos clientes y aumentamos nuestra eicacia y productividad.

6. Creación de la igura de varios jees de producto.

La diicultad de vender nuevos productos como la publicidad en

Internet, y de proundizar en la de otros medios como la radio yla televisión regional nos hizo crear la igura de jees de produc-to. Su unción es desarrollar políticas comerciales de p romocióny venta de estos productos y de ormación para los agentes.

7. Se elimina la eistencia de “clientes directos” gestionadospor la propia comercializadora.

Se ceden los clientes a los agentes que por la zona comercial quetienen asignada les corresponde gestionar. Si bien es cierto, queno se han cedido todos los “clientes directos”, existen dos excep-ciones que ueron explicadas y argumentadas:

• No se cede los clientes que, al cabo del año, facturangrandes ciras en espacios publicitarios.

• Tampoco se cede la gestión con organismos públicos.

La explicación de las anteriores excepciones es que el trato conestos clientes se requiere medidas y decisiones muchas veces algoespeciales que sólo Dirección tiene la potestad de concederlas.

8. Creación de una poltica de gestión de cobros e impagos.

Eliminamos la responsabilidad por el buen in de las operacionesque recaía sobre los agentes, aumentando el sentimiento de perte-

nencia a la empresa. Se ha creado “desde 0” todo un protocolo deactuaciones que la empresa debe cumplir para asegurar el cobrode las operaciones y reducir al máximo los impagos de los clientes.

9. Creación de un protocolo de procedimientos administrati-vos comerciales.

Se ha introducido un sistema CRM con el objetivo de obtener lamayor inormación posible del mercado, almacenarla y ponerla adisposición de todo aquel que la necesite. La empresa necesitabainormación útil para detectar las necesidades actuales del mercado.

Se elimina la “anarquía” que existía donde cada uno se elaboraba yconseguía su propia inormación y se la guardaba para sí mismo.La inormación obtenida por todos, ya está a disposición de todos.

La implantación de estas medidas está permitiendo a nuestra empresacliente arontar la crisis con una estructura y organización más acorde;por zonas y mercados; con vendedores más preparados, ormados ymotivados; dirigidos por jees comerciales que les organizan y orientan;

e imperando un clima laboral mucho más sano y de colaboración.

También ha mejorado la concesión de riesgos y la gestión de loscobros; ha desaparecido la sensación de propiedad de los vende-dores sobre los clientes; y sobre todo la Dirección por objetivos yun sistema de retribución variable en unción del cumplimientode aquéllos y no a base de comisiones sobre ventas, hace que ladirección consiga que los colaboradores hagan undamentalmen-te lo que la empresa necesita en cada momento.

En deinitiva hoy se acomete el uturo con muchas mejores pers-pectivas.



QPT 189

Empresa objeto del estudio: Aleaciones Estampadas S.A. (AESA)Presidente o gerente: Francisco Corma CanósLocalización:Villarreal (Castellón)Facturación media: 350.000 eurosNº empleados: 5Año de undación de la empresa: 1994Año de ingreso en la Asociación: 2004Consultora que presenta el caso: QPT S.L.


El Sector metalmecánico inició un proceso de crisis a partir delperiodo 2004-2005 como consecuencia de la incursión de la com-petencia de extremo oriente y más concretamente RP China que,con unos precios mucho más baratos, hacía inviable la produc-ción en España de materiales como herrajes para muebles, etc.

Por otra parte, la variabilidad en los costes de las materias primasy su constante tendencia al alza hacía muy diícil el estableceraleaciones competitivas en el mercado internacional.

Por otra parte, dicho periodo era de expansión con uerte deman-da en algunos mercados (construcción, etc.), lo que provocó unincremento de la producción y uertes inversiones para adaptarla tecnología e incrementar la p roducción.

Así pues, se trata de un periodo en el que coexistía una demanday unos costes crecientes y pérdida de competitividad.

Ante esta situación, en el sector se empezaban a dar dierentescambios estratégicos, desde la importación directa de China a ladisminución de costes, reposicionamiento de mercados, etc.

Aleac. EstampadasLa competencia china



190 QPT QPT 191

En 2005, en plena expansión de la producción y de la demanda,nada apremiaba a que las empresas tomaran posiciones de cara alpanorama que se ha indicado, aunque la competencia de Chinaera una presencia constante.


AESA decidió revisar su Plan Estratégico con la inalidad de to-mar decisiones de uturo, contando con la realidad de esos mo-mentos y con los dierentes escenarios de uturo.

AESA disponía de un Mapa Estratégico y Líneas Estratégicas quevenía siguiendo desde 2004.

Se trataba (2006-2007) de plantear dierentes escenarios de utu-ro y de proponer ideas alternativas para arontar dichos escena-rios.

Habida cuenta de que la competencia China era una realidad, delimportante componente manuacturero de la producción tradi-cional, la variabilidad de los precios de las Materias Primas, laacilidad de entrada de nuevos competidores en la tecnología ma-dura era necesario replantearse la estrategia de producto/merca-do.


Con el anterior planteamiento, se diseñó un Plan de Trabajo amedio plazo consistente en:

• Actualizar el Plan Estratégico

• Actualizar el Mapa Estratégico y Líneas Estratégicas

• Definir Posibles Planes para acometer los retos planteados

• Definir criterios de priorización y selección de los Planes

• Su puesta en marcha

• Seguimiento mediante indicadores definidos al efecto

Para ello:

• Se creó el equipo de trabajo

• Se formó en técnicas de creatividad

• Se desarrollaron las correspondientes sesiones

• Se definieron los Planes

• Se definió un sistema de gestión de los Proyectos definidos


AESA, junto con la Consultora, desarrolló todo el proceso ante-riormente indicado.

Se llegó a una colección de Posibles Proyectos y se consensuó unmétodo de priorización que, aplicado por todo el equipo, supusola programación de los dierentes Proyectos.

Se deinió un Proyecto de largo alcance (3-5 años) que implicaba:

• Definir nuevos mercados

• Definir nuevos productos para dichos mercados

A partir de lo anterior se puso en marcha el PROYECTO FORALIconsistente en desarrollar la Forja de Aleaciones Ligeras de Tita-nio y Magnesio (en 2008 segunda anualidad del proyecto).

El Proyecto, desarrollado con la colaboración de UPV, CSIC, AI-MME y la propia Consultora, viene siendo apoyado por los pro-

gramas del IMPIVA, PROFIT, ICEX y con créditos CDTI.

El Proyecto está permitiendo a AESA el disponer del know howpara trabajar nuevas aleaciones de Titanio y Magnesio y, con ello,proceder a la abricación de p roductos de alto valor añadido paradierentes sectores (automoción, aeronáutica, errocarriles, ciru-gía, etc.)



192 QPT


AESA ha puesto en marcha un Plan a 3-5 años, con dierentesapartados:

• Búsqueda de mercados para productos

• Definición de Aleaciones

• Definición de condiciones de trabajo y procesado

• Estrategias de comercialización

Estas actividades le ha supuesto dierentes Premios como NOVA,Premio Cámara Valencia, Premio FEMEVAL, etc. y han permitidoque en 2008, y rente a una situación de retroceso claro en el sec-tor (numerosos ERE, cierres y crisis de primera magnitud), AESAmantenga su actividad, con apenas disminución de su capacidadde producción y acturación.

Los rutos de los Proyectos serán realidad de mayor calado a par-tir de 2009 y 2010 en los que, por otro lado, todavía se espera unamayor disminución de los mercados.



194 SANTIAGO CONSULTORES SANTIAGO CONSULTORES 195

Empresa objeto del estudio: Mariner, SA.Gerente: D. Jorge Mariner RandeLocalización:C/ Ciudad de Llria, 84 P.l. F. Jarro 46988 Paterna (Valencia)Nº empleados: 200Año de undación de la empresa: 1893Consultora que presenta el caso: Santiago Consultores Capital Humano S.L.


Desarrollo directivo en comit de dirección de empresa ami-liar a travs del coaching de equipos

• Empresa familiar en 4a. generación.

• Equipo directivo no desarrollado en competencias direc-tivas.

• Sin prácticas de alto rendimiento.

• Sin perspectiva estratégica clara.

• Falta de comunicación y relaciones personales deterio-radas entre algunos miembros.

• Desmotivación propia y de sus equipos.

Mariner.Coaching directivo




Se plantea una intervención integral para el desarrollo personal ydirectivo del equipo, basada en una combinación de ormación incompany, ormación outdoor y coaching directivo y de equipos.


En el proyecto de desarrollo se buscaron y trabajaron los siguien-tes objetivos:

• Identificar, visionar y definir sus objetivos como equipo,derivados de la perspectiva estratégica y cultural de la or-ganización en la que trabajan.

• Mejorar la comunicación.

• Desarrollar habilidades a diferentes niveles.

• Mejorar su desempeño colectivo.

• Mejorar el rendimiento individual a través del trabajo enequipo.

• Aumentar su efectividad en su área de desempeño di-rectivo.

• Mejorar las relaciones personales con su equipo directivo.

• Generar un equipo de alto rendimiento.

• Incrementar la motivación propia y del equipo.


La solución que planteó Santiago Consultores ue la de realizarun proceso de coaching de equipos con los miembros del comitéde dirección de la empresa. De esta orma se consiguió provocarun cambio cualitativo en los directivos, tanto a nivel individual,como de equipo.

Se partió de una completa evaluación previa, tanto individualcomo del equipo. En cuanto a la evaluación individual, se les ad-ministró a cada uno una serie de tests para la evaluación compe-tencial, de personalidad, de actitudes y de valores personales. Porotra parte, también se realizó una dinámica de grupos en donde

se evaluó a cada participante en una dimensión más social y deinteracción con los demás, así como al equipo directivo como tal,viendo el tipo de comunicación que se daba en el mismo y entresus miembros, detectando ascendencias, relaciones luidas, acti-tudes positivas y negativas, agendas ocultas, conlictos, etc. Tam-bién se realizó una evaluación Feedback 360o. con cada uno deellos.

Por otra parte, se hizo una evaluación del estado del equipo, através de un cuestionario de diagnóstico de situación del mismo,mediante el cual, se detectan ortalezas y carencias / problemasen dierentes variables clave para el uncionamiento del equipo.Por último, para adaptar la intervención planteada y las áreas detrabajo, a las características y necesidades de la empresa se reali-zó igualmente una evaluación y diagnóstico de la cultura, visión,misión y valores estratégicos organizacionales.

Con toda la inormación recogida en las sesiones de evaluación,se realizó un inorme competencial de cada uno de los directivosparticipantes, el cual contemplaba las ortalezas de cada uno de

ellos, así como las áreas de mejora de cada peril, en base al cual,se diseñó y aplicó el Plan Individual d e Mejora.

Para trabajar de orma conjugada con los dierentes objetivos aconseguir, con naturalezas completamente dierentes y con laidiosincrasia de cada participante, de la propia empresa, de losobjetivos estratégicos, la cultura y la dinámica del propio equipo,se planteó un sistema de trabajo que combinó sesiones decoaching individual, sesiones ormativas de desarrollo de habili-dades directivas, una actividad ormativa de team building outdo-or y sesiones de coaching de equipos.

Oelia Santiago ,Gerente




Así, se ue trabajando con las ortalezas, las potencialidades yáreas de mejora de cada uno, pero desde la perspectiva del desa-rrollo y la mejora del rendimiento del equipo directivo, la solu-ción de sus conlictos y la mejora de la eicacia y calidad directivay en la gestión de cada uno de sus propios equipos.

Cada participante, conorme iba avanzando en las sesiones, ibaadquiriendo competencias para trabajar, motivar y optimizar,siendo éste más capaz de arontar nuevos retos y asumir respon-sabilidades con las que antes se sentían desbordados, de tomardecisiones de una orma analítica, segura, rápida y eicaz, de ven-cer la presión continua del trabajo diario, de manejarse con soltu-ra en situaciones de estrés, de abrirse al entorno en todos susámbitos a través de un nuevo repertorio de comportamientos,ahora más uertes, más seguros y enérgicos, pues se le ayudó asuperar sus puntos débiles, sus miedos, sus rustraciones, sus há-

bitos desadaptativos tanto a nivel cognitivo, como aectivo ycomportamental…

A través de la percepción, de cómo le veían los demás y cómo seha descubierto a él mismo, cada directivo ue modiicando actitu-des negativas por competencias de empatía, colaboración, trabajoen equipo y orientación hacia el Capital Humano, anulando eloco de conlicto y haciéndoles descubrir por ellos mismos, losverdaderos problemas que existían en el equipo directivo, tenien-do por ello, la oportunidad de resolverlos, no sintiéndose culpa-bles, sino parte implicada y responsables de los mismos.

Todo el proceso se cerró con una acción ormativa de caráctervivencial, un “outdoor training”, que dio la oportunidad de apun-talar el espíritu de equipo y el liderazgo real, quitándose las más-caras los miembros del comité de dirección y logrando una co-municación directa. Fue un hito, un momento verdaderamenteimportante en el equipo (dicho por los propios participantes),pues se produjo una catarsis en la que cada uno de los miembrosexpuso por primera vez, cómo se sentía, cómo percibía la situa-ción de la empresa y de su propia área uncional, aportándose ungran número de soluciones a incluir en el plan estratégico del añosiguiente.


El proceso de coaching ha ayudado a la mejora y desarrollo de:

• La planificación estratégica de la empresa

• La capacidad de liderazgo, de gestión y motivación deequipos de trabajo

• Las habilidades de trabajo en equipo

• Las dotes comunicacionales y persuasivas

• La habilidades sociales y la asertividad

• La inteligencia emocional

• La mejora de la autoestima

• La gestión del tiempo

• El control del estrés

• Las habilidades para la venta y la negociación

• La capacidad de solución de conflictos

• La toma de decisiones eficaces

• La realización de una eficaz delegación



200 SANTIAGO CONSULTORES


Conclusiones y retos uturos que la Empresa se plantea.

Una vez inalizado el proceso de coaching, el equipo ha aumenta-do el 50% de su eectividad en su área de desempeño, su motiva-ción es elevadísima, el trabajo de cada directivo tanto con suequipo directo como son sus pares, ha hecho que cada grupo detrabajo se haya convertido, por iniciativa propia, en un equipo dealto rendimiento, con un objetivo común a todos sus miembros,con procesos de comunicación eicaces, con procedimientoslexibles ante el cambio y capacitado para obtener óptimos resul-tados.

Uno de los logros más destacables es la implicación del propiogerente hasta tal punto, que él mismo ejecutó entrevistas de revi-sión del contrato psicológico con todos los miembros de su equi-po directivo.

Por último, sólo comentar que como reto uturo, el siguiente pasoa dar sería el de trasladar las mejoras obtenidas a los miembrosde la cuarta generación y dotarles de una mayor capacidad paralas decisiones inteligentes, desde el punto de vista tanto emocio-nal como cognitivo.



202 203

EMPRESASDE SERVICIOSAVANZADOS

Estrategia, Dirección y

Organización de Empresas.

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LUZ & ASOCIADOST. 96 399 00 37

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TÉCNICAS AVANZADAS DEESTUDIO, S.L.www.e-taes.com

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Marketing y Estudios deMercado.

ABCS CONSULTING, S.L.www.abcsconsulting.com

GRUPO ANTALA MEDIA, S.L.www.engloba.net

COTO CONSULTINGwww.cotoconsulting.com

DISEÑO Y COMUNICACIÓNEMPRESARIAL (DICOM)www.dicom-e.com

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FACTORY WEBwww.actoryweb.

FUERZA COMERCIAL

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3 E, EMPRESA, ESTRUCTURA,

ESTRATEGIA

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Finanzas, Control de Gestión y

Auditoría.

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GDF CONSULTORES, S.L.

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Consultoría Legal y Mercantil.

GESEM S.A.

T. 96 392 16 07

GÓMEZ DE LA FLOR &

ASOCIADOS

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LUZ & ASOCIADOS

T. 96 399 00 37



204 205

Recursos Humanos y Formación.

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PRODUCTIVIDAD LOGÍSTICA, S.L.www.cpl-consulting.com

ESTRATEGIA Y DIRECCION, S.L.

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EQUIPO HUMANO

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FORINTEC, S.L.www.orintec.es

FUERZA COMERCIAL

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GÓMEZ DE LA FLOR &ASOCIADOS

www.gomezdelafor.com

IFEDES FORMACIÓN, S.L.

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INTELEMA

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MÁS FORMACIÓN

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SERINTER, S.A.

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SOLUCIONES FORMATIVAS

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TÉCNICAS AVANZADAS DEESTUDIO, S.L.

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PAKUA PRODUCCIÓNS, S.L.

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NAVARRO CONSULTORESwww.navarroconsultores.com

PROSELECCIÓN S.L.

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Calidad, Medioambiente yPrevención.

ADECUA

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DM CONSULTING, S.L.

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FALCÓ BLANC, S.L.

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GESEM S.A.

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GRUPO INNOVA

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MASUNO

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QPT, S.L.

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CONSULTANTS, S.L.

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TÉCNICAS AVANZADAS DE

ESTUDIO, S.L.

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Ingeniería, Producción y

Logística.

ATISAE

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ATQ-QYMYSER, S.L.

www.atq.es

ARCA INGENIEROS

YCONSULTORIA S.L.

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PRODUCTIVIDAD LOGÍSTICA, S.L.

www.cpl-consulting.com

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IDOM INGENIERÍA YARQUITECTURA, S.A.www.idom.es

INGECAL, S.L.www.ingecal.com

INVERSIONES Y ESTUDIOS CAAZwww.estudioscaaz.es

SELCO MANAGEMENTCONSULTANTS, S.L.www.selco.net

TECHNOLOGICAL DEVELOPMENTSUPPORT, S.L.www.projectds.com

Tecnologías de la Inormación.

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DYSMATICAwww.dysmatica.es


GLOBAL METANOIA, S.L.www.globalmetanoia.com


GRUPO IFEDES, S.A.www.grupoiedes.com

GRUPO INNOVAwww.grupoinnova.org

GRUPOTECwww.grupotec.es

INFOTELCO, S.L.www.inotelco.es

LIMESTUDIOwww.limestudio.es

MÁS MEDIOSwww.masmedios.com

NET LAB SOLUTIONS, S.L.T.96 315 20 53

ODEC CENTRO DE CÁLCULOY APLICACIONESINFORMÁTICAS, S.A.www.odec.es

PRODEVELOP, S.L.www.prodevelop.com

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POSITION, S.A.www.aciertaproductteam.com

CIVA RELACIONES PÚBLICASwww.civa-rrpp.com



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GEMA GONZALEZ BAUSET, S.L.U.www.gemagonzalez.com

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LIMESTUDIO

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SERINTER, S.A.www.serinter.org

Gestión de la Innovación.Internacionalización.

ABCS CONSULTING, S.L.www.abcsconsulting.com

ALIAS – ALLIED TO GROW, S.L.www.aliasgroup.com

ALTAIR CONSULTORESwww.altair-consultores.com

APLICAEwww.aplicae.com

DM CONSULTING, S.L.www.grupodm.com

DYSMATICAwww.dysmatica.es

ESTRATEGIA Y DIRECCION, S.L.www.calidadydirección.es

FORINTEC, S.L.www.orintec.es

GLOBAL METANOIA, S.L.www.globalmetanoia.com

INSTITUTO DE ECONOMIAPUBLICA, (IEP)www.iepino.org

INNOVA XXI SERVICIOSEMPRESARIALES AVANZADOS, S.Lwww.innova21.com

3 E, EMPRESA, ESTRUCTURA,ESTRATEGIAwww.tres-e.es

INFOTELCO, S.L.www.inotelco.es


QPT, S.L.www.qpt-consulting.com

SELCO MANAGEMENTCONSULTANTS, S.L.

www.selco.net



206 207

DIRECTORIO DEEMPRESAS

ABCS Consulting, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2001Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central en España: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0

Actividad de la empresa:

Actividad principal: Consultoría Aplicada en ComercioExterior

Breve descripción de la empresa: Creada en 2001, enbase a la experiencia internacional de más de 20 años desus socios en los ámbitos del marketing y la estrategiacomercial internacional. Pretende orecer un servicio deconsultoría dirigida a la exportación asistiendo, además,activamente en su ejecución, mediante la incorporación atiempo parcial de sus técnicos en casa del cliente. Cuentacon una red de contactos y técnicos asociadosimportante en todo el mundo para asistir a estos eectos.

Asociación empresarial a la que pertenece: AsociaciónEmpresas de Consultoría Terciario Avanzado ComunidadValenciana (AECTA).

Caracterización de la empresa:

Nº de empleados C.V.: 4Nº de tcnicos permanentes C.V.: Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: GlobalMercado al que se dirige: Europa, EE.UU, Arica, S.E.Asiatico

Principales clientes: Empresas Industriales de SectoresTecnológicos en España, Alemania, México y EEUUCerticados de calidad:

Datos persona de contacto:

Nombre: Francisco NogueraCargo: GerenteDirección: Paseo de Ruzaa, 11-9Código Postal: 46002Población: ValenciaTelono: 96 119 93 93E-mail: [email protected]: www.abcsconsulting.com



208 209

Acierta Product Team

Forma Jurdica: Sociedad AnónimaAño de Implantación en la C.V.: 2005Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: VALENCIANº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.):


Actividad principal: Diseño, Desarrollo yConsultoría de Producto. Breve descripción de la empresa: Acierta nace de

la mano de proesionales muy vinculados al mundodel Diseño de la Ingeniería y el Marketing que tienencomo pasión común el PRODUCTO. Especializadaen producto, Acierta promueve el desarrollo desoluciones que se adapten a las necesidades denuestros clientes, ayundándoles a crear, larnzary comercializar sus proudctos en el mercado.Marketing y comunicación del producto.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA).


Nº de empleados C.V.: 9Nº de tcnicos permanentes C.V.: 8Nº de tcnicos asociados C.V.: 3Ámbito Geográco de actuación: Nacional einternacionalMercado al que se dirige: Empresas abricantes ycomercializadoras de productos de consumoPrincipales clientes: Lladró, Swarovski, Bisazza,Grupo Etra, Mariner, Proltek, Royo Group, Carrera yCarrera, IBV, S.A.B. Biometria

Certicados de calidad:


Nombre: Bruno Arnau – Mario ComínCargos: Gerente – Director de ProyectosDirección: C/ Doctor Fleming, 6 - 3Código Postal: 46004Población: ValenciaTelono: 96 338 88 81Fa: 96 338 88 82E-mail: [email protected]: www.aciertaproductteam.com

Adecua

Grupo: ADECUAForma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1998Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 7Ubicación resto de sedes: Gran Canaria, Murcia,Madrid, Castilla la Mancha, Tenerie, Baleares yAndalucía


Actividad principal: Consultoría Estratégica, S.L.

Breve descripción de la empresa: Organizaciónde Servicios ormada por proesionales con ampliaexperiencia en la mejora del posicionamientoestratégico y el desarrollo de las organizaciones.Formación, Consultoría, Comunicación,Lecenciatarios del Modelo EFQM.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 15Nº de tcnicos permanentes C.V.: 15Nº de tcnicos asociados C.V.: 4Ámbito Geográco de actuación: EspañaMercado al que se dirige: Administración PúblicaPrincipales clientes: Iberia, Gobierno de Canarias,Generalitat Valenciana.Certicados de calidad: ISO 9001:2000

Datos persona de contacto :

Nombre: Juan Carlos Gimeno GascónCargo: Consejero DelegadoDirección: C/ Espartero, 13-1ºCódigo Postal: 46007Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 902 233 282Fa: 902 333 348E-mail: [email protected]: www.grupoadecua.com

Ainor

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1994Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: CatarrojaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.):


Actividad principal: Soluciones inormáticasintegrales: inraestructura hardware, sotware ytelecomunicaciones.

Breve descripción de la empresa: Es una empresaorientada a orecer soluciones integrales deinormática con servicios y productos innovadoresy de calidad. Proporcionamos a nuestros clientesla tecnología y el apoyo necesario para ayudarlesa conseguir sus éxitos de negocio con la máximaeciencia y rentabilidad. Nuestras certicacionesmás relevantes son: Preerred Partner Gold deHewlett Packard y Microsot Gold Certied Partner.

Asociación empresarial a la que pertenece: ISACA,Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 34Nº de tcnicos permanentes C.V.: 30Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: ComunidadValencianaMercado al que se dirige: Pymes, GrandesEmpresas y Entidades PúblicasPrincipales clientes:


Datos persona de contacto :

Nombre: Arturo Gradolí Cargo: Director GeneralDirección: c/ Azorín, 10Código Postal: 46470Población: CatarrojaProvincia: ValenciaTelono: 96 126 77 62Fa: 96 127 44 03E-mail: [email protected]: www.ainor.com

Aintsa. Aplicaciones Inormáticas y

Nuevas Tecnologías S.A.

Forma Jurdica: Sociedad AnónimaAño de Implantación en la C.V.: 1987Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.):


Actividad principal: Programas y desarrollo de

sotware

Breve descripción de la empresa: Serviciospersonalizados a PYMES, Laboratorios yAdministraciones. Consultoría inormática.

Asociación empresarial a la que pertenece: ITI,Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA).


Nº de empleados C.V.: 8Nº de tcnicos permanentes C.V.: 7Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: PymesPrincipales clientes: Pymes y Administraciones



Nombre: José Miguel Rodríguez MoyaCargo: Director gerente

Dirección: C/ Doctor Oloriz, 2,1ªCódigo Postal: 46009Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 346 34 24Fa: 96 317 31 50E-mail: [email protected]: www.aintsa.com



210 211

alias-allied to grow S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2004Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: L’Alcúdia,ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0 Actividad de la empresa: Actividad principal: Consultoría en Innovación,Internacionalización y Gestión de Proyectos Breve descripción de la empresa:

- Asesoramiento a empresas para acceder aMercados Multilaterales, tales como NacionesUnidas, Banco Mundial, BID,…

- Implantación de ‘Sistemas de Dirección de laInnovación’ en empresas y organizaciones

- Asistencia técnica en la Gestión de ProyectosEuropeos

- Planes de Igualdad Asociación empresarial a la que pertenece:

Asociación Empresas de Consultoría TerciarioAvanzadoComunidad Valenciana (AECTA), Asociación deempresas innovadoras valencianas (AVANT i+e),Asociación de Proesionales expertos en ProyectosInternacionales (APPI). Caracterización de la empresa: Nº de empleados C.V.: 7Nº de tcnicos permanentes C.V.: 4Nº de tcnicos asociados C.V.: 2Ámbito Geográco de actuación: GlobalMercado al que se dirige: Comunidad Valenciana,España, UEPrincipales clientes: Grandes empresas: AirNostrum, Anecoop, PYMES, Universidades,Organismos de Fomento, Gobiernos Regionales yNacionalesCerticados de calidad: Metodologíashomologadas: Gestión de la Innovación (IESE),Acceso a Licitaciones Internacionales (IVEX) Datos persona de contacto: Nombre: Ismael Abel VallésCargo: GerenteDirección: C/ Corretgeria, 34-1Código Postal: 46001Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 369 85 85Fa: 96 369 85 89E-mail: [email protected]: www.aliasgroup.com

Altair Consultoresde Negocio S.L.P

Forma Jurdica: Sociedad Limitada ProesionalAño de Implantación en la C.V.: 1996Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0


Actividad principal: Consultoría de Empresas

Breve descripción de la empresa: Dedicadaa la consultoría de empresas en Estrategia y

Organización, Recursos Humanos, I+D+i, BusinessIntelligence, Finanzas y Control de Gestión,Auditoría, Corporate Finance.

Asociación empresarial a la que pertenece:Asociación Empresas de Consultoría TerciarioAvanzadoComunidad Valenciana (AECTA). Asociación parael Progreso y Dirección (APD), Club de Marketingde Valencia (CMV), Asociación de JóvenesEmpresarios de Valencia (AJEV), Asociación deEmpresarias y Proesionales (AEP), APRH Campde Morvedre, AVANT, Club de Innovación de laComunidad Valenciana, Asociación Española deDirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE).


Nº de empleados C.V.: 28Nº de tcnicos permanentes C.V.:Nº de tcnicos asociados C.V.:Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Todo tipo de empresas yorganizacionesPrincipales clientes:Certicados de calidad: ISO 9000


Nombre: Artemio Milla – Daniel MartínezCargo: Socios DirectoresDirección: Avda. Cortes Valencianas, 58 - EdicioSorolla Center. Nivel 0 Local 1Código Postal: 46015Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 339 36 70Fa: 96 339 36 71E-mail: [email protected]: www.altair-consultores.com

Analiza Consultora Estratégica S.A.

Forma Jurdica: Sociedad AnónimaAño de Implantación en la C.V.: 2004Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Consultoría Estratégica

Breve descripción de la empresa: AnalizaConsultoría Estratégica es la empresa española conmayor nivel de especialización en la ormulación,implantación y control estratégico para empresas,asociaciones de empresas y entidades públicas.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA).


Nº de empleados C.V.: 15Nº de tcnicos permanentes C.V.: Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Mediana y Gran Empresa,Asociaciones y Entidades Públicas.Principales clientes: Certicados de calidad:


Nombre: Álvaro AznarCargo: Socio DirectorDirección: Avda. Cortes Valencianas, 58-2º pisoocina 6Código Postal: 46015Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 346 17 25Fa: 96 346 17 31E-mail: [email protected]: www.analiza-ce.com

Aplicae EnergySolutions, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2006Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: Valencia, GandiaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0


Actividad principal: Consultoría I+D+ innovación yenergías renovables.

Breve descripción de la empresa: Conocimientoy experiencia en la implantación de sistemas degestión de la innovación en empresas. Dirección yasesoramiento en proyectos de I+D+i, especialmenteen el ámbito de las Energías Renovables.Implantación de sistemas de gestión de I+D+i segúnla norma UNE 166.002. Implantación de sistemas degestión de la calidad según norma ISO 9001:2008.Realización de planes tecnológicos y análisis decartera de proyectos. Formación en herramientas degestión de la innovación.



Nº de empleados C.V.: 1Nº de tcnicos permanentes C.V.: 1Nº de tcnicos asociados C.V.: 0Ámbito Geográco de actuación: Mercado al que se dirige: PYME

Principales clientes:Certicados de calidad: ISO –9001 une 166.002


Nombre: Jordi MauriCargo: Socio - FundadorDirección: Apartado de Correos, 248Código Postal: 46730Población: Grao de GandíaProvincia:ValenciaTelono:610 90 65 75E-mail: [email protected]: www.aplicae.com



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Arca Ingenieros y Consultoría S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1998Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: Alicante, ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 15Ubicación resto de sedes: Palma de Mallorca,Barcelona, Madrid, Sevilla,La Coruña, Vigo, Bilbao,Santander, Zaragoza, Gijón, Las Palmas, Málaga,

Valladolid,Actividad de la empresa:

Actividad principal: Servicios de ingeniería.

Breve descripción de la empresa: Prestación detodos los servicios precisos para el despliegue deredes de telecomunicación, desde el diseño de lared de radio y transmisión, a la adquisición y gestiónde emplazamientos, la ingeniería de inraestructura,medidas de calidad de red, su operación ymantenimiento y el establecimiento de medidas decalidad y optimización.



Nº de empleados C.V.: 65Nº de tcnicos permanentes C.V.: 31Nº de tcnicos asociados C.V.: 0Ámbito Geográco de actuación: InternacionalMercado al que se dirige: Grandes Empresas, PymesPrincipales clientes: Vodaone, Orange, TeleónicaMóviles, Abertis Telecomunicaciones, Nokia, Ericsson,

Motorola, Siemens,Isolux, SEMICerticados de calidad:


Nombre: Luis Sánchez PastorCargo: Director GeneralDirección: Avda. Giorgeta, nº 16. Entlo.Código Postal: 46007Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 310 71 84Fa: 96 310 73 52E-mail: [email protected]: www.arcatelecom.com

Arthil Trading Company S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1998Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: CastellónProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: CastellónNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: Valencia,CastellónNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 3Ubicación resto de sedes: Canarias, Barcelona,

Madrid


Actividad principal: Asesoramiento y consultoríaplanicación estratégica

Breve descripción de la empresa: Empresa deexportación e importación, productos y servicios.

Asociación empresarial a la que pertenece:Asociación de Terciario Avanzado Castellón (ATA),Asociación Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA).


Nº de empleados C.V.: 4Nº de tcnicos permanentes C.V.: 2Nº de tcnicos asociados C.V.: 4Ámbito Geográco de actuación: InternacionalMercado al que se dirige: UE, América y TercerosPaíses.Principales clientes:



Nombre: Hilario Teruel MontanerCargo: DirectorDirección: Pza. Huerto Sogueros, 7Código Postal: 12001Población: CastellónProvincia: CastellónTelono: 96 425 64 55Fa: 96 425 66 15E-mail: [email protected] | [email protected]: www.arthil.com

Atisae

Forma Jurdica: Sociedad AnónimaAño de Implantación en la C.V.: 1974Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: MadridNº de Sedes en la C.V.: 3Municipios donde están ubicadas: Castellón,Valencia y Alicante.Nº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 50Ubicación resto de sedes: Castellón, Valencia yAlicante


Actividad principal: Consultoría, control de calidady supervisión reglamentaria.

Breve descripción de la empresa:.Empresa deservicios que abarca las siguientes actuaciones:

Empresa de Consultoría en Sistemas de Gestiónen el ámbito de Calidad, Medio Ambiente ySeguridad y Salud en el Trabajo, que incluye:Implantación de Sistemas de Gestión de Calidad,Medio Ambiente, Salud y Seguridad, Auditoría deSistemas de Gestión, Mejora de Procesos, Serviciode actualización de Legislación, Gestión de I+D+i,Excelencia empresarial (modelo EFQM, CalidadTotal, Seis Sigma), Integración de Sistemas,Responsabilidad social Corporativa, etc.Auditorías de certicación para AENOR: Serviciosde evaluación e inspección para la certicaciónde Sistemas de Gestión, Marca N, IFS, BRC y otrosreerenciales.Evaluaciones y estudios ambientales (Estudiosde Impacto Ambiental, Estudio de Suelos,Caracterización y analítica de suelos, Estudios

de minimización de residuos peligrosos,Autorización Ambiental Integrada, Análisis deriesgos ambientales, Autorización y seguimientode emisiones de gases de eecto invernadero(Protocolo de Kyoto), Agenda 21 local, Memorias deSostenibilidad – Global Reporting Iniciative (GRI),Tramitación de permisos y autorizaciones, Estudiosintegrales de medio ambiente. Diagnósticos ypropuesta de mejorasOrganismo de Control Autorizado por lasAdministraciones Públicas en todo el ámbito deSeguridad Industrial.Organismo de control Técnico en la Edicación.Actividades de Formación en todos los ámbitosanteriormente mencionados.



Nº de empleados C.V.: 142Nº de tcnicos permanentes C.V.: 102Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: IndustriaPrincipales clientes: AENOR, REPSOL, Sociedadproyectos temáticas, ABB SERVICE, S.A., ENDEKACERAMICS, S.A., Mercedes-Benz ComercialValencia, S.A., Feria Muestrario Inter.Valencia,

Nirvauto, S.A., Aiscal, S.L., Fermax electrónica,S.A.E., Normat, s.l., Ford de España, s.a., HeinekenEspaña, s.a., Roberto I.T.V. Levante, S.A., IbañezExtrusoras, S.L., Siemsa Este, S.A., C.COOP.v.deAvicultores y Ganaderos, Iberdrola, S.A., SintesElectromedicina, S.A., Ideal Boid, S.A., Sugein, S.L.Cartonajes Unión, S.S. IFF - Benicarlo, S.A. Sugimat,S.L. Cehimosa- Indalmec, S.L Suministros Ind. decartón y envases, S.A., Cerámica Salón, IndustriasQuimicas Naber, Cerámicas Belcaire, S.A. Institutode Restauracion del Patrimonio, UniversidadPolitécnica de Valencia, Club Social Alnach, S.C.D.Invernaderos y Tecnologia, S.A., InvernadoresCastellón, Construcciones Ker, S.A., Irco, S.L.,Control Tecniques Iberia, S.A. Keraben, S.A. TechnoContractors España, S.A. Control y Vericacion,S.A. Lotes Dialva, S.A. Transvia, S.L. DiscomovilAudiovisuales, S.L. Maplesa, S.A. Valenciana deMecanización, S.A. Divesa, S.L. Marblau Neptuno 95,S.L. Vedat Valencia, S.L. Dynamit Nobel, S,A, MareNostrum Ingenieros, S.L. Vedat-Mediterraneo, S.L.Certicados de calidad: ISO 9000, ISO 14000,EMAS


Nombre: Francisco Llopis Vendrell – Ana VendrellMeseguerCargo: Director de Zona - Departamento de Calidady Medio AmbienteDirección: Avda. Cataluña, 3 bajoCódigo Postal: 46010Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 362 72 62Fa: 96 362 41 99E-mail: [email protected] | [email protected]: www.atisae.com



214 215

ATQ Quimser, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1996Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: L´Alqueria de laComtessaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0


Actividad principal: Consultoría Química.

Breve descripción de la empresa: ConsultoríaQuímica especializada en servicios técnicos y técnico-legales a las industrias químicas de la detergencia,cosmética, tosanitarios y otras. Colaboración en laImplantación de Plan de Igualdad en organizaciones.Consultoría en Comercio Excelente. Consultoríaevaluación de riesgos medioambientales.

Asociación empresarial a la que pertenece: CES,Asociación Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA), AES,QUIMACOVA.


Nº de empleados C.V.: 7Nº de tcnicos permanentes C.V.: 5Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: España,Comunidad Europea e IberoaméricaMercado al que se dirige: Industria química,Micropyme, PYME y gran empresa.Principales clientes: CondencialCerticados de calidad: ISO 9000 en implantación(ebrero 2009). EFR (Empresa Familiarmente

responsable)


Nombre: Pedro RodríguezCargo: GerenteDirección: Avda. País Valenciá, 38 - 1º - 1ªCódigo Postal: 46715Población: L´alqueria de la ComtessaProvincia: ValenciaTelono: 96 295 82 03Fa: 96 295 82 15E-mail: [email protected]: www.atq.es

Canales corporativos, S.L

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2008Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 1


Actividad principal: Desarrollo de aplicacionespara la emisión multiplataorma de contenidosaudiovisuales. Desarrollo de aplicaciones paraiPhone.

Breve descripción de la empresa: CanalesCorporativos, esta especializada en el desarrollode canales de TV IP para empresas, marcas einstituciones, oreciendo un servicio integral queabarca todo el proceso de lanzamiento de una canalde TV IP, desde la creatividad y el diseño hasta laprogramación de la plataorma y la producción decontenidos audiovisules.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA),ANETCOM, AIDO, ESTIC


Nº de empleados C.V.: 4Nº de tcnicos permanentes C.V.: 2Nº de tcnicos asociados C.V.:Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: NacionalPrincipales clientes: Generalitat Valenciana, Siliken,

FermaxCerticados de calidad:


Nombre: Arturo CastellóCargo: Socio DirectorDirección: C/ Espinosa, 8- des. 209Código Postal: 46008Población:ValenciaProvincia:ValenciaTelono:96 332 27 31E-mail: [email protected]: www.calescorporativos.com

Civa Relaciones Públicas

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1988Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: Alicante yValencia


Actividad principal: Consultoría de Comunicación yRelaciones Públicas.

Breve descripción de la empresa: Empresadedicada al asesoramiento en comunicaciónestratégica corporativa, Institucional, municipaly política. Desarrollo de planes de comunicacióninterna-externa. Gabinete de prensa, edición depublicaciones, diseño corporativo.

Asociación empresarial a la que pertenece: Valencia Convention Bureau. Club de MarketingValencia, Asociación de Empresas de ConsultoríaTerciario Avanzado Comunidad V alenciana (AECTA).


Nº de empleados C.V.: 16Nº de tcnicos asociados C.V.: 1Nº de tcnicos asociados C.V.: 12Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Comunidad Valencianay NacionalPrincipales clientes: Diputación de Valencia,Unibet, Grupo Emara, Fecoval, Ayuntamientosde Alboraya, Chiva, Catarroja, Alcalá de Xivert,Godelleta, Masamagrell, Teruel Convention Bureau.Certicados de calidad:


Nombre: Miguel Llopis BaezaCargo: Administrador SolidarioDirección: Les Garrigues, 2- 1Código Postal: 46001Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 902 31 41 41Fa: 96 394 48 91E-mail: [email protected]: www.civa-rrpp.com

Consultores de productividadlogística S.L.



Actividad principal: Consultoría de Dirección,Consultoría de Producción, de Formación Empresarial Breve descripción de la empresa: Consultoríaespecialista en el área de planicación, gestión ymejora de las organizaciones empresariales, así comoen la productividad, internacionalización selectiva delos procesos industriales y políticas de incentivación ymejora de los RR.HH. en los entornos industriales.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA), AsociaciónEspañola de Fabricantes de Envases y Embalajes deCartón Ondulado (AFCO)


Nº de empleados C.V.: 12Nº de tcnicos permanentes C.V.: 10Nº de tcnicos asociados C.V.: 4Ámbito Geográco de actuación: InternacionalMercado al que se dirige: Grandes Empresas, Pymes,Asociaciones empresariales e Institutos Tecnológicos.Principales clientes: Marina D’Or, Istoval,S.A., DeutzDiter,S.A., Industrias Ochoa,S.L., Pramac Ibérica,S.A.,Raael Hinojosa,S.A., Papelera de Canarias,S.A.,DAPSA,Grupo Faurecia, Grupo Boluda, Scheenacker, S.A.U.,

Bosal España, S.A., Ford España, ElPozo, Camporio, S.A.Certicados de calidad:


Nombre: Ignacio Cort CañizaresCargo: Socio FundadorDirección: C/ Joaquín Costa, 54- 5 -14Código Postal: 46006Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 334 11 82Fa: 96 374 88 97E-mail: [email protected]: www.cpl-consulting.com



216 217

CotoConsulting S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2001Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: Valencia, DeniaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0


Actividad principal: Consultoría Comercio y Turísmo.Breve descripción de la empresa: ConsultoríaComercio y Turismo, investigación mercados ysociológica. Formación, calidad, planes de empresa yestratégicos

Asociación empresarial a la que pertenece: AEDEMO, AGECU, Asociación de empresas deConsultoría Terciario Avanzado ComunidadValenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 9Nº de tcnicos permanentes C.V.: 3Nº de tcnicos asociados C.V.: 4Ámbito Geográco de actuación: ComunidadValenciana, España, Portugal , Ucrania, Rumania yLatinoamerica.Mercado al que se dirige: Retail-Comercio minorista(pymes, asociaciones, cadenas, ranquicias,ayuntamientos, Centros Comerciales). Turismo(promotores, ayuntamientos, cadenas hoteleras)Administración Pública, pymes, agencias depublicidad y medios.



Nombre: Pedro Reig CataláCargo: Gerente de áreaDirección: Plaza Mariano Benlliure, 2 - 2ªCódigo Postal: 46002Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 394 27 75Fa: 96 344 81 31E-mail: [email protected]: www.cotoconsulting.com

Diseño ycomunicación

Empresarial S.L.

Grupo: Grupo IedesForma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1999Pas de Origen: ValenciaProvincia de Origen: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Provincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaMunicipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0


Actividad principal: Agencia de diseño ycomunicación.

Breve descripción de la empresa: Agencia dedicadaprincipalmente al desarrollo y materialización delos productos de comunicación como campañaspublicitarias, anuncios, material corporativo, diseñoy audiovisuales.



Nº de empleados C.V.: 6Nº de tcnicos permanentes C.V.: 6Nº de tcnicos asociados C.V.: 6Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Nacional

Principales clientes: Adecco, Cuquito, Abordo,Luanvi, Game Stop Acciona Inmobiliaria, AIJU,Federación de Cajas Rurales, CEEI-Valencia, 18HOctober, Renomar, Suministros Mircomar, TISSAT,Greco, Grupo Aplitec, Ortoprono, Grupotec,

Fundación Deportiva Municipal, etc.Certicados de calidad: ISO 9001/2000


Nombre: Raúl Ferrús DomingoCargo: Director de cuentasDirección: C/ Quart, 104Código Postal: 46008Población:ValenciaProvincia:ValenciaTelono:96 315 20 62Fa: 96 391 01 16E-mail: [email protected]: www.dicom-e.com

DM Consulting S.L.



Actividad principal: Consultoría de Organización

Breve descripción de la empresa:Consultora especialista en proyectos de organizaciónpara pymes.Servicios de Consultoría Específca: Deniciónde planes estratégicos, Diagnóstico Organizativo.Denición e implantación de planes de Marketingy Ventas. Denición e implantación de planes deInternacionalización. Denición e implantación deplanes de Innovación. Implantación de sistemas decalidad (ISO 9000, 14000, 22000, ETC..).Franquicias.Servicios de Externalización: Apoyo a la gestión.Servicios de asesoramiento y externalización de losdepartamentos Financieros y administración.Externalización y apoyo del Departamento de CalidadServicios Complementarios: Gestión de Ayudas ySubvenciones. Selección de personal. Formaciónespecíca.

Asociación empresarial a la que pertenece:Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA), AVANT í+d+i


Nº de empleados C.V.: 8Nº de tcnicos permanentes C.V.: 5Nº de tcnicos asociados C.V.: 6Ámbito Geográco de actuación: ComunidadValencianaMercado al que se dirige: Pymes, Organismos-

Instituciones-AsociacionesCerticados de calidad: ISO 9001 ISO 14000


Nombre: David MorCargo: DirectorDirección:C/ Sorni, 27-6Código Postal: 46004Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 902 014 361Fa: 96 333 61 91E-mail: [email protected]: www.grupodm.com

3e, empresa, estructura,estrategia S.L.

Grupo: 3 EForma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1999Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas:Valencia, PaternaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0Nº de sedes a nivel Mundial (ecluyen España): 3


Actividad principal: Consultoría Estratégica

Innovación, Internacionalización y Cooperación.

Breve descripción de la empresa: Consultoríaestratégica en:

• Gestión de la Internacionalización,• Gestión de la Innovación Tecnológica,• Gestión del Marketing,• Gestión Económica/ Financiera,• Creación de empresas.



Nº de empleados C.V.: 8Nº de tcnicos permanentes C.V.: 8Nº de tcnicos asociados C.V.: 8Ámbito Geográco de actuación:ComunidadValenciana, España, México, Cuba, Nicaragua, India.Mercado al que se dirige: Pymes, AsociacionesEmpresariales, Instituciones Públicas y Privadas.Principales clientes: Certicados de calidad: ISO 9001, ISO 14001, UNE

166002.


Nombre: Jose Mª Carrillo de Albornoz y SerraCargo: Socio DirectorDirección: Avda. Peris y Valero, 70-6-36Código Postal: 46006Población: ValenciaProvincia:ValenciaTelono:96 352 59 60 - 96 341 26 57Fa: 96 352 83 75E-mail: [email protected]: www.tres-e.es



218 219

Grupo

Antala Media S.L.



Actividad principal: Servicio de comunicación

Breve descripción de la empresa: Grupoempresarial especializado en la creación ydesarrollo de programas integrales en marketingy comunicación. Publicidad, marketing, diseño yproducción gráca, eventos.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA).Asociación de Editores del País Valencià.


Nº de empleados C.V.: 80Nº de tcnicos permanentes C.V.: 12Nº de tcnicos asociados C.V.: 0Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: AdministracionesPúblicas, Grandes Empresas, Pymes, Organismos-Instituciones-Asociaciones

Principales clientes: Certicados de calidad:


Nombre: Xavier RiberaCargo: Subdirector GeneralDirección: C/ Gobernador Viejo, 29Código Postal: 46003Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 315 89 00Fa: 96 391 59 04E-mail: [email protected]: www.engloba.net

Equipo

Humano S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2000Pas de Origen: EspañaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaProvincia de Origen: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0


Actividad principal: Consultoría de RecursosHumanos

Breve descripción de la empresa:

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de ConsultoríaTerciario Avanzado Comunidad Valenciana(AECTA).


Nº de empleados C.V.: 14Nº de tcnicos permanentes C.V.: 14Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Pymes



Nombre: José Enrique GarcíaCargo: GerenteDirección: Avda. Cortes Valencianas, 50-1º - CCódigo Postal: 46015Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 346 85 80Fa: 96 346 85 82E-mail: [email protected]: www.equipohumano.com

Eratema S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1985Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: Valencia yBarcelonaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 1


Actividad principal: Estudios de mercado

Breve descripción de la empresa: Investigación demercados.

Asociación empresarial a la que pertenece: AEDEMO, Asociación de Empresas deConsultoría Terciario Avanzado ComunidadValenciana (AECTA), Avant i + e, EVAP(Asociación de Empresarias y Proesionales deValencia)


Nº de empleados C.V.: 18Nº de tcnicos permanentes C.V.: 7Nº de tcnicos asociados C.V.: 0Ámbito Geográco de actuación: InternacionalMercado al que se dirige: AdministracionesPúblicas, Grandes Empresas, Pymes, Organismos-Instituciones-Asociaciones



Nombre: Mª José Mainar PucholCargo: DirectoraDirección: Avda. Barón de Carcer, nº 34-4 plta.Código Postal: 46001Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 382 62 84Fa: 96 382 62 87E-mail: [email protected]: www.eratema.com

Estrategia y dirección S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1991Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas:Alicante, Valencia,CastellónNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 11Ubicación resto de sedes:Madrid, Zaragoza, Sevilla,Valladolid, Málaga, Barcelona, Pamplona, Murcia, Baleares


Actividad principal: Consultoría

Breve descripción de la empresa:Ayudar a empresas yorganizaciones a mejorar su gestión y en consecuenciasus resultados empresariales y la satisacción de susclientes y otras partes interesadas, a través de laspersonas y la optimización de sus procesos y recursos,para que sean ecaces y ecientes.

Asociación empresarial a la que pertenece: ClubExcelencia en Gestión (CEG), European Foundation orManagement (EFQM), Asoc. Española para la Calidad(AEC), Asoc. Española de Normalización y Certicación(AENOR), Fundac. Iberoamericana para la Gestión de laCalidad (FUNDIBEQ), Asoc. de Empresas de ConsultoríaTerciario Avanzado Comunidad Valenciana (AECTA),Asoc. para el Progreso de la Dirección (APD), Asoc.Valenciana de Empresarios (AVE), Asoc. Valenciana de laIndustria de la Automoción (AVIA), Club para la Innovaciónde la Comunidad Valenciana (CICV), Eurooro Empresarial,Patronos de la Escuela de Empresarios (EDEM).


Nº de empleados C.V.: 55 plantilla + 22 colaboradoresNº de tcnicos permanentes C.V.: Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: InternacionalMercado al que se dirige: Todos los sectoresPrincipales clientes:Más de la mitad del IBEX 35Certicados de calidad: Licenciatarios ModeloEuropeo (EFQM), Licenciatarios Modelo Iberoamericano(FUNDIBEQ), Auditores (AENOR)


Nombre:Joaquín Membrado MartínezCargo: Presidente - Director GeneralDirección:C/ San Vicente, 22 - 6ºCódigo Postal: 46002Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono:96 352 06 25Fa: 96 352 11 61E-mail: [email protected]: www.estrategiaydireccion.com



220 221

Factoryweb, S.L

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1998Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Nº de Sedes en España (no C.V.): 2Municipios donde están ubicadas: ValenciaUbicación resto de sedes: Madrid, Córdoba Actividad de la empresa:

Actividad principal: Diseño y programación Web-Marketing Online

Breve descripción de la empresa: Desarrollo Web(Diseño y Programación Web) realizando serviciosde Marketing Online. Proporcionan serviciosintegrales de Internet a Empresas a través deSoluciones Web personalizadas.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA),PROGRAMA IDEAS UPV, PYMENMARCHA


Nº de empleados C.V.: 13Nº de tcnicos permanentes C.V.: 9Ámbito Geográco de actuación: EspañaMercado al que se dirige: EmpresasPrincipales clientes: 650 pymes en toda España.Certicados de calidad:


Nombre: Juan Antonio Galindo TorresCargo: Director de TecnologíaDirección: C/ Palleter, 47 - 2Código Postal: 46008Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 382 65 85Fa: 96 382 62 28E-mail: [email protected]: actoryweb.es

Falcó Blanc S.L.

Grupo: Nuestro Bosque, S.L.Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2006Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: Municipios donde están ubicadas: Nº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0Ubicación resto de sedes: Madrid, Zaragoza,Valladolid, Malaga, Barcelona, Pamplona, Murcia,Baleares Actividad de la empresa:

Actividad principal: Consultora de la soluciónCO2zero Breve descripción de la empresa: Consultora ocialde la de la certicación Co2zero de las empresas yeventos que quieran calcular compensar y reducirsus misiones de Co2 con la posibilidad de realizarinversiones en Maderas Nobles o InstalacionesEnergéticas que compensen sus emisiones con laposibilidad de hacer consultorías gratuitas de comoahorrar y ser más competitivos siendo ademásmás responsables socialmente , por ello reciben laAcreditación Co2zero, Vericada técnicamente porlos Institutos Tecnológicos autorizados.



Nº de empleados C.V.: 2Nº de tcnicos permanentes C.V.: 1Nº de tcnicos asociados C.V.: 10Ámbito Geográco de actuación: EuropaMercado al que se dirige: Empresas y autónomosPrincipales clientes: Germaine de Capuccini,

Solobat, Sys DomóticaCerticados de calidad: CO2zero


Nombre: Josep Albinyana FerrandoCargo: GerenteDirección: C/ San José de CalasanzCódigo Postal: 46008Población:ValenciaProvincia:ValenciaTelono:902 74 74 46E-mail: [email protected]: www.co2zero.es

Filmac Centre S.L.

Grupo: Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1991Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 1Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Diseño gráco Breve descripción de la empresa: Estudio decomunicación y diseño especializado en mediosimpresos, multimedia e Internet. identidadcorporativa, comunicación, multimedia, Internet yeditorial

Asociación empresarial a la que pertenece: Clubde Empresas, CEEI, AIDO, Inonomia, Movilorum,Club de marketing, Asociación de Empresasde Consultoría Terciario Avanzado ComunidadValenciana (AECTA).


Nº de empleados C.V.: 40Nº de tcnicos permanentes C.V.: 33Nº de tcnicos asociados C.V.: 6Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Grandes Empresas,Pymes, Organismos-Instituciones-Asociaciones.



Nombre: Carlos Navarro LlopisCargo: DirectorDirección: C/ Guillén de Castro, 31 - Bajo - Derecha.Código Postal: 46007Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 394 11 99Fa: 96 352 99 28E-mail: [email protected]: www.lmac.es

Forintec, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1995Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: Valencia,Alicante.Nº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0 Actividad de la empresa:

Actividad principal: Consultoría, Formación,Innovación.

Breve descripción de la empresa: Somos unequipo multidisciplinar de proesionales que oreceservicios avanzados de Consultoría, Formación eInnovación, para la dirección y gestión competitiva enel ámbito empresarial, a través de 5 áreas: Estrategia/Innovación, Dirección General, Recursos Humanos/Formación, Calidad/Medio Ambiente, y Organización/Productividad. Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA), FundaciónValenciana de la Calidad, ETNOR


Nº de empleados C.V.: 17Nº de tcnicos permanentes C.V.: 15Nº de tcnicos asociados C.V.: 5Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Pymes, grandes empresas,entidades no lucrativas y Administración Pública.Principales clientes: 300 pymes de la ComunidadValenciana, 20 entidades sin ánimo de lucro decarácter empresarial y 10 organismos públicos deámbito autonómico y local.

Certicados de calidad: 11 líneas de serviciocerticadas por AENOR (ISO 9001/2000)


Nombre: Javier Manglano SadaCargo: Director GeneralDirección: C/ Marqués de Dos Aguas, 7 - 3º - DCódigo Postal: 46002Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 394 18 95Fa: 96 394 25 16E-mail: [email protected]: www.orintec.es



222 223

Fuerza ComercialConsultoría, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2007Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de Sedes en España (no C.V.): 4Ubicación del resto de sedes: Madrid, Barcelona,Bilbao, Sevilla Actividad de la empresa:

Actividad principal: Consultoría en canales de venta,Selección y Formación.

Breve descripción de la empresa: Especializada enla creación y optimización de uerzas de venta conservicios que van desde la asesoría y consultoríacomercial a la sección, ormación y entrenamientode todo tipo de perles; Dirección Comercial,Jees de Venta, Jees de Distribución y ProductManagers, Responsables de Marketing, Comercialesde Venta a Empresas, Comerciales de Punto deVenta, Comerciales de Venta teleónica y SoportesComerciales

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 7Nº de tcnicos permanentes C.V.: 7Nº de tcnicos asociados: 4Ámbito Geográco de actuación: Nacional.Mercado al que se dirige: Grandes empresas ypymes.Principales clientes: Vodaone, Grupo Vocento,

Grupo Martín, Autocasión, CEU San Pablo, INEDE, etc...Certicados de calidad:


Nombre: Raael Machín MartínezCargo: Director EjecutivoDirección: C/ Pintor Sorolla, 19Código Postal: 46002Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 902 51 74 47Fa: 96 352 27 47E-mail: [email protected]: www.com.es

GDF Consultores Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1990Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña:ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: Valencia


Actividad principal: Consultoría Empresarial en los ámbitos:inancieros, tributarios, organización, gestión y dirección.

Breve descripción de la empresa: viene desarrollandosu actividad en distintGDF Consultores desarrolla suactividad en los campos de la Dirección estratégica,gestión nanciera, Organización y sistemas de

inormación y asesoramiento y consultaría tributaria.Como ejemplo de esta actividad esta la implantaciónde sistemas de sucesión en la empresa amiliar, eldesarrollo y puesta en marcha de distintas herramientasde gestión como el Balanced Scorecard (Cuadro deMando Integral), Consultoría Financiera tanto desde elpunto de vista del diagnóstico como en los procesosde Planicación Financiera y scal y, de creación devalor. Del mismo modo orece servicios en operacionesde usión y adquisición de empresas e implantaciónde sistemas de costes. Asimismo, GDF Consultoresrealiza distintas acciones de ormación en las áreasde Planicación, Estrategia, Control de Gestión yEconómico-Financiera en distintas escuelas de negociosy centros de ormación de postgrado y, es colaboradorhabitual en diversas publicaciones nancieras.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociaciónde Empresas de Consultoría Terciario AvanzadoComunidad Valenciana (AECTA). Fundación de EstudiosBursátiles y Financieros, Instituto Valenciano de laEmpresa Familiar, Colegio de Economistas de Valencia,Registro de Economistas Asesores Fiscales, AsociaciónEspañola de Contabilidad y Administración de Empresas.Instituto Español de Analistas Financieros.


Nº de empleados C.V.: 8Nº de tcnicos permanentes C.V.: 7

Nº de tcnicos asociados C.V.:3Ámbito Geográco de actuación: C. ValencianaMercado al que se dirige: Empresas Publicas y Privadasy todo tipo de organizacionesPrincipales clientes:Empresas y Organismos Públicos.


Nombre: Gonzalo J. Boronat OmbuenaCargo: Director GeneralDirección: C/ Xativa, 6 - 1ªCódigo Postal: 46002Población:ValenciaProvincia:ValenciaTelono:96 353 13 60Fa: 96 353 90 06E-mail: [email protected]: www.gdconsultores.com

Gesem, Consultoreslegales y tributarios, S.A.

Grupo: GESEMForma Jurdica: Sociedad AnónimaAño de Implantación en la C.V.: 1962Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 5Ubicación resto de sedes: Madrid, Burgos,Salamanca y Palma de Mallorca


Actividad principal: Asesoría y consultoría deempresas Breve descripción de la empresa: Asesoría yconsultoría de empresas, Auditoría, sistemas,laboral.



Nº de empleados C.V.: 29Nº de tcnicos permanentes C.V.: 18Nº de tcnicos asociados C.V.: TodosÁmbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: NacionalPrincipales clientes: Construcciones Luján, S.A.,Bronces Mestre, S.A., Transporte Campillo, S.A.,Envases Industriales Martí, S.A., etc.Certicados de calidad: UNE-EN ISO 9001:2000,certicado por AENOR e IQNet


Nombre: Carmelo Almerich PérezCargo: AdministradorDirección: Guillem de Castro 65 CuartoCódigo Postal: 46008Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 392 16 07Fa: 96 392 04 80E-mail: [email protected]

Gema González Bauset,S.L.U-Factoría Creativa

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1990Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: CatarrojaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Agencia de Publicidad

Breve descripción de la empresa: Agencia dePublicidad

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA). Aído,Asociación de Diseñadores de la ComunidadValenciana (ADCV).


Nº de empleados C.V.: 4Nº de tcnicos permanentes C.V.: 1Nº de tcnicos asociados C.V.: 1Ámbito Geográco de actuación: EspañaMercado al que se dirige: Industria yAdministraciónPrincipales clientes: Banak, Conortec, ProalbaConstrucciones, Sotoblanco, Llavisan, GrupoHalepensis, Consellería d’Educació, AutoridadPortuaria de Valencia, Grupo NovecentoCerticados de calidad:


Nombre: Gema GonzálezCargo: GerenteDirección: Plaza Corts Valencianes, 8 - 2Código Postal: 46470Población: CatarrojaProvincia: ValenciaTelono: 96 126 54 30Fa: 96 126 54 32E-mail: [email protected]: www.gemagonzalez.com



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GFK Emer ad Hoc Researc

Grupo: GFKForma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1975Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: Valencia,AlicanteNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 2Ubicación resto de sedes:

Barcelona, Madrid,Lisboa, Oporto Actividad de la empresa:

Actividad principal: Estudios de mercado

Breve descripción de la empresa: Estudios demercado y opinión. Consultoria de Márketing

Asociación empresarial a la quepertenece: AEDEMO, ANEIMO, ESOMAR,Asociación de Empresas de ConsultoríaTerciario Avanzado Comunidad Valenciana(AECTA)


Nº de empleados C.V.: 200Nº de tcnicos permanentes C.V.: 30Nº de tcnicos asociados C.V.: 0Ámbito Geográco de actuación: Internacional.Mercado al que se dirige: AdministracionesPúblicas, Grandes Empresas, Pymes, Organismos-Instituciones-AsociacionesPrincipales clientes:

Certicados de calidad: ISO 9001


Nombre: Isabel ArcasCargo: Directora de EstudiosDirección: Pza. Tetuan, 1Código Postal: 46003Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 352 07 67Fa: 96 394 05 67E-mail: [email protected]: www.gk-emer.com

Global Metanoia, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2004Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: PaternaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.):


Actividad principal: Consultoría e Ingeniería deSotware

Breve descripción de la empresa: empresa quecombina las capacidades de consultoría en DesarrolloOrganizacional, Gestión de la Innovación y Gestióndel Conocimiento con la Ingeniería de Sotware paragenerar productos y servicios que contribuyan ala mejora de la competitividad de sus clientes. Sumisión es apoyar a las organizaciones e institucionesinnovadoras a crear valor mediante el desarrollo deproductos y servicios que, basados en la consultoríade procesos y la ingeniería del sotware, soporten,creativamente, sus procesos de gestión de lainnovación tecnológica, organizacional y social.

Asociación empresarial a la que pertenece:Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA). AVANT Caracterización de la empresa:

Nº de empleados C.V.: 8Nº de tcnicos permanentes C.V.: 7Nº de tcnicos asociados C.V.: 4Ámbito Geográco de actuación: Nacional eInternacionalMercado al que se dirige: Organizaciones eInstituciones InnovadorasPrincipales clientes: Pymes, Administración Pública y

Centros TecnológicosDatos persona de contacto:

Nombre: Inanna Catala MiguelCargo: Socia - DirectoraDirección: Avd. Juan de la Cierva 27 - 4ª - edicioWellness 2 - Parque TecnológicoCódigo Postal: 46980Población: PaternaProvincia: ValenciaTelono: 96 136 78 95Fa: 96 136 78 99E-mail: [email protected]: www.globalmetanoia.com

Gómez de la Flor & Asociados

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1975Provincia de Origen: ValenciaPas de Origen: EspañaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): Madrid yBarcelona.


Actividad principal: Asesores de Empresas Breve descripción de la empresa: Asesoramientolaboral, scal, contable, juridico, consultoría,Asesoramiento en el marco de inspecciones, Derechosocietario, Fusiones y adquisiciones, negociaciones,Procedimientos concursales, Derecho de la SeguridadSocial, Derecho del Trabajo, Patentes y marcas,Ley de Protección de datos, Área especializada envaloración médica-jurídica laboral (incapacidades),Área especializada en coordinación en PrevenciónRiesgos Laborales, Absentismo, Area especializada enproductos de vida, planes de empleo y mejoras de laSeguridad Social, Área especializada en Subcontratas,Área especializada en asesoramiento/gestión deRecursos Humanos: (ormación, Evaluación deldesempeño, Clima Laboral, Denición puesto, AnálisisRetribución, Retribución a la carta), Auditoría Laboral.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA),perteneciente a los claustros de proesores de laCámara de Comercio de Valencia y del Ilustre Colegiode Graduados Sociales de Valencia, Asociación parael Progreso de la Dirección, Asociación de MujeresEmpresarias.


Nº de empleados C.V.: 12Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Empresas públicas yprivadasPrincipales clientes: Bancaja


Nombre: Mª Eugenia García Gómez de la FlorCargo: GerenteDirección: C/ Xátiva, 6-1Código Postal: 46002Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 353 19 18Fa: 96 353 24 26E-mail: [email protected]: www.gomezdelafor.com

Grupo Iedes, S.A.

Grupo: Grupo IedesForma Jurdica: Sociedad AnónimaAño de Implantación en la C.V.: 1991Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas:ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 2Ubicación resto de sedes:Barcelona y Mallorca


Actividad principal: Consultoría de estrategia y negocio,marketing y comunicación, recursos humanos yorganización, sistemas de inormación para la dirección,innovación y desarrollo.

Breve descripción de la empresa: Iedes abarca desdeel desarrollo de Planes Estratégicos hasta la Consultoríade Dirección e Implantación de Sistemas de Objetivos,Análisis de procesos y diseños de puestos, Desarrollodirectivo, Protocolos de transición en empresaamiliar, desarrollo de negocio, Venture Management,Outsourcing, Interim Managament, Marketing,Estructuración comercial, Planes de Comunicación, entreotras acciones. Asociación empresarial a la que pertenece: Asociaciónde Empresas de Consultoría Terciario AvanzadoComunidad Valenciana (AECTA), AJE Valencia, AVENTIC,Club de Marketing.


Nº de empleados C.V.: 28Nº de tcnicos permanentes C.V.: 23Nº de tcnicos asociados C.V.:5Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Pymes, Organismos-Instituciones-AsociacionesPrincipales clientes: Generalitat Valenciana,Ayuntamiento de Valencia, Cámara de Comercio deValencia, Colegio de Arquitectos de la ComunidadValenciana, Colegio de Economistas de Valencia,Empresa-CEEI Valencia, Anetcom, Estema, ESIC, Micuna,Raael Catalá, Alhambra Internacional, Miquel Suay,Abordo, Cadena Visual - Optimil, Quimacova, Dimova,Cuquito, Frudesa-Bonduelle, Grupo Aplitec, Acciona

Inmobiliaria, Hida, Casino de Mallorca, Matrival, TejasBorja y Gas Natural, entre otros muchos.Certicados de calidad: ISO 9001/2000


Nombre: Tomás Guillén GorbeCargo: Director GeneralDirección: C/ Quart, 104 - 1ºCódigo Postal: 46008Población:ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 315 20 62Fa: 96 391 01 16E-mail: [email protected]: www.grupoiedes.com



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Grupo Innova

Grupo: GRUPO INNOVAForma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1989Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: 1Nº de sedes en España (ecluyen la C.V.): Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Consultoria de organización,Calidad y tecnologías de la inormación.

Breve descripción de la empresa: Grupo Innova, esuna empresa de consultoría de ámbito multidisciplinar.Trabaja en principalmente en la comunidad valenciana,aunque extiende sus servicios hacia Cataluña y Murcia.La característica principal que la dene es la realizaciónde trabajo personalizado siempre a medida y a lasnecesidades del cliente. Los campos de actuaciónprincipales son: la consultoría de organización ydirección estratégica, la consultoría de gestión de lacalidad y medioambiente, y nalmente la consultoríaen tecnologías de la inormación, en la que se incluyendesarrollos a medida del cliente y suministro depaquetes inormáticos estándar.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociaciónde Empresas de Consultoría Terciario AvanzadoComunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 10Nº de tcnicos permanentes C.V.: 10Nº de tcnicos asociados C.V.:Ámbito Geográco de actuación: ComunidadValenciana, Cataluña, MurciaMercado al que se dirige: Empresas e Instituciones

Principales clientes:Certicados de calidad: ISO 9001


Nombre: Ernesto Beltrán MoreyCargo: Responsable de ProyectosDirección:C/ Músico Pérez Jorge, 6Código Postal: 46870Población: OntinyentProvincia:ValenciaTelono:96 291 11 59Fa: 96 191 08 88E-mail: [email protected]: www.grupoinnova.org

Grupotec Servicios Avanzados S.A.

Grupo: GRUPOTEC. (Grupo de sociedades)Forma Jurdica: Sociedad Anónima.Año de implantación en la Comunidad Valenciana:1997Pas de Origen: EspañaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: Valencia.Número de sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: Valencia.Número de sedes en España: 4Ubicación resto de sedes: Sedes Nacionales:Madrid, Sevilla, Murcia, Mallorca. SedesInternacionales: Argentina, Marruecos e Italia. Actividad de la empresa

Actividad principal: Servicios y aplicaciones deIngeniería e Implantación de SAP. Breve descripción de la actividad: ServiciosProesionales: Ingeniería, Arquitectura, Urbanismoy Project Managment, Proyectos Llave en Mano de aplicaciones industriales y medioambientalesy energía solar otovoltaica y Sistemas deInormación con Aplicaciones SAP. Asociación empresarial a la que pertenece:Asociación de empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA) yTECNIMED. Caracterización de la empresa Número de empleados C.V.: 250Número de tcnicos permanentes C.V. : 240Número de tcnicos asociados C.V.: 0Ámbito geográco de actuación: Internacional.Mercado al que se dirige:Principales clientes:Certicados de calidad:

Datos persona de contacto: Nombre: Olallo Villoldo BellónCargo: Presidente Ejecutivo.Dirección: Avd. de los Naranjos 33Código Postal: 46011Población: Valencia.Provincia: ValenciaTelono: 96. 339.18.90 , 902 636 301Fa: 96. 393.26.07E-mail: [email protected]: www.grupotec.es

Hepta-Consultoríade Personas

y Puestos, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1997Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: Comunidad ValencianaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 2Ubicación resto de sedes: Sevilla, Santa Cruz deTenerie Actividad de la empresa:

Actividad principal: Consultoría RRHH.

Breve descripción de la empresa: Consultoría deRRHH: Áreas de Formación y Desarrollo. Coaching.Consultoría de Procesos, Selección de Personal yHead Hunting y Proyectos de I+D. Comunicación yEstudios de Mercado Cualitativos.



Nº de empleados C.V.: 6Nº de tcnicos permanentes C.V.: 4Nº de tcnicos asociados C.V.: 8Ámbito Geográco de actuación: EspañaMercado al que se dirige: Pymes, mediana ygran empresa, organizaciones empresariales yadministraciónPrincipales clientes: Industrias Saludes, Red deCdT’s, Agencia de Turismo, Dir. Gral. De Comercio,Ayuntamientos, FEDECO, COVACO, Teleónica,FEVECTA, FECOMA, AVACU, RuralCaja, GobiernoCanario, Gobierno de La Rioja, Grupo SONAE

Certicados de calidad: En proceso


Nombre: Alredo Oller PrietoCargo: GerenteDirección: C/ Garrigues, 2-6Código Postal: 46001Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 394 33 45Fa: 96 394 35 42E-mail: [email protected]: www.heptaconsultores.com

Heura Gestión Ambiental, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2001Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.):


Actividad principal: Consultoría Medioambiental yGestión de Residuos

Breve descripción de la empresa: Empresadedicada a la Consultoría mediambiental para todotipo de sectores industriales, entre sus serviciosse incluyen la redacción de proyectos, inormes,tramitación de licencias, permisos y autorizaciones,la gestión de residuos industriales así como lapuesta en uncionamiento de tratamientos dedepuración de aguas residuales.



Nº de empleados C.V.: 3Nº de tcnicos permanentes C.V.: 2Nº de tcnicos asociados C.V.: 2Ámbito Geográco de actuación: Toda España yprincipalmente en la Comunidad ValencianaMercado al que se dirige: IndustrialPrincipales clientes: Papas Vicente Vidal, MármolCompac, Choví, Agua mineral San Benedetto, RollerStar, Basor Electirc, Cerámicas Molla, Congepesca,Grue i Contenedros Prades, Horprese, ITV Levante,Magma tratamientos, Ubesol, Vialobra, Royo Group.

Certicados de calidad: Datos persona de contacto:

Nombre: José Vicente Ronda y José Francisco GuaitaCargo: Socios y AdministradoresDirección: Avda. Burjassot, 29 - 16 ACódigo Postal: 46009Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 345 93 25Fa: 96 347 35 17E-mail: [email protected]: www.heura.net



228 229

HM & SanchísConsultores de

Comunicación S.L.

Grupo: HUNTSWORTH PLCForma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1988Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: Valencia, EldaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 4Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Consultoría de comunicacióncorporativa

Breve descripción de la empresa: Asesoría decomunicación.

Asociación empresarial a la que pertenece: ADECEC, Asociación de Empresas de ConsultoríaTerciario Avanzado Comunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 10Nº de tcnicos permanentes C.V.: 8Nº de tcnicos asociados C.V.: 0Ámbito Geográco de actuación: ComunidadValencianaMercado al que se dirige: AdministracionesPúblicas, Grandes Empresas, Pymes, Organismos-Instituciones-Asociaciones. Partidos PolíticosPrincipales clientes: Empresas del sector de lalogistica, transporte, I+D+I, construcción, juguetes,etc.



Nombre: Jorge Feo EscutiaCargo: Consejero DelegadoDirección: C/ Guardia Civil, 9 - BajoCódigo Postal: 46020Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 362 61 63Fa: 96 360 53 99E-mail: [email protected]: www.hmsanchis.com

Ideas y Proyectos de

Consultoría GPR,S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1999Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: VialenciaProvincia donde está ubicada la sede: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas:ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.):0


Actividad principal: Consultoría Empresarial Breve descripción de la empresa: En nuestros serviciosproesionales, el principal objetivo es aportar valor mediante el planteamiento de ideas y el desarrollo deproyectosque se transorman en resultados prácticos

para nuestros clientes.Consultoría de las Administraciones Públicas, planesestratégicos territoriales y sectoriales, gestión socialy cultural, planes de marketing y comunicación,responsabilidad social corporativa, gestión de lainnovación, administración y nanzas, gestión de eventosy otros servicios de consultoría empresarial.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociaciónde Empresas de Consultoría Terciario AvanzadoComunidad Valenciana (AECTA). ECIF (Economistasexpertos en contabilidad y nanzas) Cluster delAudiovisual, Colegio de Economistas de Valencia


Nº de empleados C.V.: 10Nº de tcnicos permanentes C.V.: 10Nº de tcnicos asociados C.V.: 6Ámbito Geográco de actuación: Nacional y AutonómicoMercado al que se dirige: Nacional y AutonómicoPrincipales clientes:Ministerio de Trabajo y AsuntoSociales, Generalitat Valenciana, AIDO, Fundación Bancaja,IVEX, Rusell Bedord España Auditores, ANETCOM-Asociación de Fomento del Comercio ElectrónicoEmpresarial y de las Nuevas, ASEMA, IVADIS, AERTE, AVS,Asociaciones de Comerciantes de Valencia, Orihuela,Villena y Ontinyent, Asociación “Dos Aguas LuxuryShopping” de Valencia, Consejo Superior de Cámaras

de Comercio de España, Palacio de Ferias y Congresosde Málaga, Cámara Ocial de Comercio, Industria yNavegación de Valencia.


Nombre: Juan Manuel Pérez MiraCargo: Socio DirectorDirección: C/ Maestro Clavé, 8-2-2ºPoblación: ValenciaProvincia: ValenciaCódigo Postal: 46001Telono: 96 351 17 62Fa: 96 352 28 22E-mail: [email protected]: www.ideasyproyectos.com

Idom Ingeniería y Arquitectura, S.A.

Grupo: IDOMForma Jurdica: Sociedad AnónimaAño de Implantación en la C.V.: 1994Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: VizcayaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: MadridNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 9Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Servicios de ingeniería Breve descripción de la empresa: Serviciosproesionales integrados en los campos deingeniería, consultoría y arquitectura, consultoría yarquitectura.

Asociación empresarial a la que pertenece: ETNOR, ASINCE, AEIPRO, CC, PMI, Asociación deEmpresas de Consultoría Terciario AvanzadoComunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 72Nº de tcnicos permanentes C.V.: 60Nº de tcnicos asociados C.V.: 10Ámbito Geográco de actuación: InternacionalMercado al que se dirige: Grandes EmpresasPrincipales clientes: Riosa, Pilkinton, Automotive,Edival, Cegas, BancajaCerticados de calidad: ISO 9001, ISO 14001


Nombre: Pablo Benlloch CastellóCargo: DirectorDirección: C/ Las Barcas, 2 - 13ªPoblación: ValenciaProvincia: ValenciaCódigo Postal: 46001Telono: 96 353 02 80Fa: 96 352 44 51E-mail: [email protected]: www.idom.es

Iedes Formación, S.L.

Grupo: IFEDESForma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1994Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: Nº de Sedes en la C.V.: Municipios donde están ubicadas: Nº de sedes en España (ecluyen la C.V.): Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Consultoría de Formación.

Breve descripción de la empresa: El sistema deormación que utilizan esta basado en motivary retener el talento estimulando el desarrolloproesional de los miembros de la organizacióncapacitando a la estructura de la empresa paraadaptarse y reaccionar a los cambios y necesidadesdel mercado.






Nombre: Rosa Mª Roig LluesmaCargo: Responsable FormaciónDirección: C/ Quart, 104- 1ªCódigo Postal: 46008Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 315 20 62Fa: 96 391 01 16E-mail: [email protected]: www.grupoiedes.com



230 231

ImprovenConsulting, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1998Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 1Ubicación resto de sedes: Madrid Actividad de la empresa:

Actividad principal: Consultoría de estrategia.

Breve descripción de la empresa: IMPROVEN esla rma líder de directivos epertos mejora deresultados empresariales. Está especializadaen gestión de crisis. Cuenta con un equipo de80 proesionales que desarrollan en España lasmejores prácticas en procesos de reorganización,refotamiento y reestructuraciones empresariales.La dierencia de IMPROVEN es su compromisocon la puesta en marcha de las líneas de acciónidenticadas, y la vinculación de una parteimportante de sus honorarios a logros alcanzados.



Nº de empleados C.V.: 80Nº de tcnicos permanentes C.V.: Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Empresa MedianaPrincipales clientes:



Nombre: Eduardo NavarroCargo: Socio-directorDirección: Paseo de la Alameda, 35 - bis- 4 plantaCódigo Postal: 46023Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 902 19 39 89Fa: 902193990E-mail: [email protected]: www.improven.com

Inotelco, S.L.

Grupo: INFOTELCOForma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2002Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: 1Nº de sedes en España (ecluyen la C.V.):Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Consultoria y asesoria

Breve descripción de la empresa: Somos unaplataorma de proesionales que generamos valor yrentabilidad para nuestros clientes, colaboradores,entorno social, empleados y accionistas mediantela promoción y eventualmente la gestión de losproyectos I+D+i de las empresas y corporaciones.Somos una empresa consultora reconocida porsu implicación con los clientes y su ecacia yespecializada en la nanciación pública y privada dela innovación .

Asociación empresarial a la que pertenece:Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 4Nº de tcnicos permanentes C.V.: 4Nº de tcnicos asociados C.V.: 6Ámbito Geográco de actuación: ComunidadValenciana y EspañaMercado al que se dirige: Emprendedores yEmpresas pequeñas, medianas y grandesPrincipales clientes:Certicados de calidad:


Nombre: Luis Sirera SerranoCargo: Socio - DirectorDirección: C/ Ronda Narciso Monturiol, nº 4 - 201 A 1Código Postal: 46980Población: Paterna (Parque Tecnológico)Provincia:ValenciaTelono:96 143 70 44Fa: 96 143 70 44E-mail: [email protected]: www.inotelco.es

Ingeniería y Gestión dela Calidad S.L. (Ingecal)

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1996Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Consultoría de calidad

Breve descripción de la empresa: Empresa deconsultoría en calidad ISO 9000 y medio ambienteISO 14000, desde 1.996. Marketing y seguridadlaboral



Nº de empleados C.V.: 7Nº de tcnicos permanentes C.V.: 7Nº de tcnicos asociados C.V.: 7Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: AdministracionesPúblicas, Grandes Empresas, Pymes, Organismos-Instituciones-AsociacionesPrincipales clientes: Rasilam S.A., Comercial deProductos Químicos S.A. (COMSA), ConstruccionesSalvador Micó S.A. (COESMI), Electrónica Rugar S.L.,Electricidad Raael Belenguer S.L.Certicados de calidad: ISO 9001


Nombre: Paulino LeónCargo: GerenteDirección: C/ Pedro Fernando Casanova Benlloch, 7Código Postal: 46015Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 345 92 99Fa: 96 347 93 72E-mail: [email protected]: www.ingecal.com

Innova 21 Servicios Empresariales

Avanzados, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1998Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Consultoría de Innovación

Breve descripción de la empresa: Consultoraespecializada en la gestión y promoción dela innovación y el desarrollo empresarial ytecnológico. Nuestra especial orientación hacia lamejora de la competitividad en las empresas sedesarrolla mediante las mejores prácticas de lainnovación, la inormación, el conocimiento y lacompetitividad.






Nombre: Juan José Puchol SegarraCargo: ResponsableDirección: C/ Quart, 104Código Postal: 46008Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 391 96 64E-mail: [email protected]: www.innova21.com



232 233

Instituto de Economía Pública, S.L. (IEP)

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1.986Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: Valencia Actividad de la empresa:

Actividad principal: Consultoría de Dirección

Breve descripción de la empresa: IEP es una

empresa de Consultoría que trabaja en innovación:Innovación – Nuevos y mejores productos o procesos;Empresa – Organización que gestiona la innovación;Proyecto – Implantaciones eectivas de sistemas.IEP ayuda a las Empresas y Organizaciones a mejorarsus resultados, conociendo mejor sus capacidadesy poniendo en marcha innovaciones que mejoren suecacia y eciencia al menor coste posible.Un aspecto esencial es el soporte a la denición ygestión de proyectos de I+D+i, y la participación enprogramas e iniciativas de la Unión Europea.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA), AsociaciónValenciana de Empresas Innovadoras (AVANT i+e)


Nº de empleados C.V.: 4Nº de tcnicos permanentes C.V.: 4Nº de tcnicos asociados C.V.: 2Ámbito Geográco de actuación: Unión Europea,Países Candidatos y asociadosMercado al que se dirige: Empresas, AsociacionesEmpresariales, Universidades, Gobiernos Regionales.Principales clientes: contacte con nosotros y

hablaremos de casos de éxito de nuestros clientesCerticados de calidad: ISO 9001


Nombre: Francisco Loras RobresCargo: Director GeneralDirección: Av. Marqués de Sotelo, 5Código Postal: 46002Provincia: ValenciaTelono: 96 351 55 85E-mail: [email protected]: www.iepino.org

Intelema



Actividad principal: Formación empresarial yConsultoría

Breve descripción de la empresa: El objetivo deIntelema pasa por contribuir al desarrollo de laspersonas en su entorno, en las vertientes personaly proesional, logrando así un mundo en el que cadaindividuo toma conciencia de lo que quiere realizandoacciones en las que madura y evoluciona, a la vez quecon dichas acciones avorece al resto del mundo



Nº de empleados C.V.: 2Nº de tcnicos permanentes C.V.: 8Nº de tcnicos asociados C.V.: 12Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Pymes,sanidad, educación...



Nombre: Carmen Sanchez Herrera y Marta TorresMenaDirección:Avda. Aragón, 4 - 7ºCódigo Postal: 46021Población: ValenciaProvincia:ValenciaTelono:96 337 03 83Fa: 96 337 04 28E-mail: [email protected] | [email protected] |[email protected]: www.intelema.es

Inversiones y Estudios Caaz, S.L.



Actividad principal: Servicios Técnicos deIngeniería

Breve descripción de la empresa:



Nº de empleados C.V.: 5Nº de tcnicos permanentes C.V.: 5Nº de tcnicos asociados C.V.:Ámbito Geográco de actuación: Mercado al que se dirige: MedioambientalPrincipales clientes: Administraciones públicasCerticados de calidad: ISO 9001, 14001


Nombre: Luis CastelCargo: Socio DirectorDirección: C/ Ciscar, 6 – 1 - 2

Código Postal: 46005Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 375 12 08Fa: 96 375 12 26E-mail: [email protected]: www.estudioscaaz.com

KMC Consultores



Actividad principal: Estudios de Mercado y OpiniónBreve descripción de la empresa: Estudios deMercado y Consultoría de Marketing. Consultoría deMarketing

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA), ClubMarketing Valencia, Aedemo, Esomar, Inmar,


Nº de empleados C.V.: 20Nº de tcnicos permanentes C.V.: 12Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: InternacionalMercado al que se dirige: Empresas yAdministraciónPrincipales clientes: Carreour, GeneralitatValenciana, Aguas de Valencia



Nombre: Adolo López RausellCargo: Director GeneralDirección: C/ Botánico Cabanilles, 9-3Código Postal: 46010Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 361 94 12Fa: 96 361 92 42E-mail: [email protected]: www.e-kmc.com



234 235

Limestudio

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2007Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: Algemesí Nº de sedes en España (ecluyen la C.V.): Ubicación resto desedes: Actividad de la empresa:

Actividad principal: Diseño gráco, diseño web,comunicación, consultoría Internet

Breve descripción de la empresa: Diseño gráco,diseño web, comunicación, consultoría Internet.Marketing y posicionamiento web.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA), AMV,ADCV.


Nº de empleados C.V.: 3Nº de tcnicos permanentes C.V.: 3Nº de tcnicos asociados C.V.: 2Ámbito Geográco de actuación: ComunidadValenciana

Mercado al que se dirige: Principales clientes: Certicados de calidad:


Nombre:Eduardo Moro ValdezateCargo: Director Comercial

Dirección: Pasaje Joan Segura, entlo. 17Código Postal: 46680Población: Algemesí Provincia: ValenciaTelono: 96 201 68 68Fa: 96 201 68 69E-mail: [email protected]: www.limestudio.es

Masmedios para laGestión de la

Inormación S.L. Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1999Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 2Ubicación resto de sedes: Alicante, Madrid Actividad de la empresa:

Actividad principal: Proyectos interactivos para dierentescanales digitales, gestión documental, consultoría,estrategia y campañas para Internet.

Breve descripción de la empresa: MASmedios es unaempresa consolidada en el sector de las nuevas tecnologías

de la inormación y la comunicación interactiva que orecesoluciones personalizadas a las necesidades de cadacliente, aportando su alta especialización y conocimientodel entorno digital y las dierentes plataormas tecnológicasy ormatos de interacción entre las organizaciones y suspúblicos.

Asociación empresarial a la que pertenece: AVENTIC,Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA), Asociación deEmpresas de Electrónica, Tecnologías de la Inormacióny Telecomunicaciones de España (AETIC), AsociaciónEspañola de Exportadores de Electrónica e Inormática(SECARTYS), Asociación sin ánimo de lucro para el omentodel comercio electrónico empresarial y de las NuevasTecnologías en la Comunidad Valenciana (ANETCOM),Asociación de agencias de publicidad de la ComunidadValenciana (AAPCV), Asociación de empresarias yproesionales (A.E.P), Asociación de Diseñadores de laComunidad Valenciana (ADCV)


Nº de empleados C.V.: 50Nº de tcnicos permanentes C.V.: 30Nº de tcnicos asociados C.V.: 0Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Administraciones Públicas,Grandes Empresas, Pymes, Organismos-Asociaciones-InstitucionesPrincipales clientes: BBVA, Patronato de la Alhambra yGeneralie, Patronato de Turismo de Granada, Biblioteca

Nacional, Agencia Valenciana de Turismo, BibliotecaValencia, Planeta de Agostini Online, Universidad Politécnicade Valencia, Universidad de Valencia, Comunidad de Madrid.Certicados de calidad: Certicado de conormidad sinseguimiento AENOR A90/000009


Nombre: Nuria LloretCargo: GerenteDirección: C/ Garcilaso, 15 - BajoCódigo Postal: 46010Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 369 41 23Fa: 96 369 34 39E-mail: [email protected]: www.masmedios.com

Masormación



Actividad principal: Formación en nuevastecnologías

Breve descripción de la empresa: MASormaciónes el único centro de ormación de toda Españacerticado por Adobe para impartir cursos deormación en Adobe Ater Eects, con el únicoinstructor certicado de toda España para impartireste sotware. Es la única academia en la actualidadque cuenta con workstations de última generacióncerticadas para este nivel de ormación.



Nº de empleados C.V.: 3Nº de tcnicos permanentes C.V.: 3Nº de tcnicos asociados C.V.:Ámbito Geográco de actuación: ComunidadvalencianaMercado al que se dirige: Empresas yadministraciónPrincipales clientes: Empresas, AdministraciónCerticados de calidad: Centro certicado ADOBE


Nombre: Moisés MañasCargo: Socio DirectorDirección: C/ Garcilaso. 15Código Postal: 46001Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 369 41 23Fa: 96 369 34 39E-mail: [email protected]: www.masmediosormacion.com

Masuno ServiciosSocioambientales

Grupo: MASUNOForma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1998Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 3Municipios donde están ubicadas: Xabia, Valencia,EstivellaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 1Ubicación resto de sedes: Curicó (Chile)


Actividad principal: Servicios Socioambientales

Breve descripción de la empresa: Consultoríamedioambiental, en calidad y prevención deriesgos. Comunicación ambiental, diseño grácoy web. Educación ambiental, social y cultural,campañas de sensibilización. Energías Renovables,depuración de aguas y laboratorio de análisis.

Asociación empresarial a la que pertenece:Asociación del Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA). AIMME.AENOR.


Nº de empleados C.V.: 48Nº de tcnicos permanentes C.V.: 45Nº de tcnicos asociados C.V.:Ámbito Geográco de actuación: España e IberoAméricaMercado al que se dirige: Empresas yAdministracionesPrincipales clientes:Certicados de calidad: Calidad ISO 9001- ISO14001


Nombre: Javier AriñoCargo: DirectorDirección: C/ Sarcet, 2 Bajo derechaCódigo Postal: 46020Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 337 45 05Fa: 96 337 80 05E-mail: [email protected]: www.masuno.org



236 237

My Chiringuito.com



Actividad principal: Consultoría Marketing Creativoy Organización Comercial

Breve descripción de la empresa: Red dereelances para consultoría creativa de empresa.Comunicación y marketing interactivo

Asociación empresarial a la que pertenece: Clubde Marketing de Valencia, Asociación de Empresasde Consultoría Terciario Avanzado ComunidadValenciana (AECTA).


Nº de empleados C.V.: 1Nº de tcnicos permanentes C.V.: Nº de tcnicos asociados C.V.: Mercado al que se dirige: Ámbito Geográco de actuación: EuropaPrincipales clientes: CYES Marinas, GMP,Duprocom, Grupo Yorga



Nombre: Alex PenadésCargo: Director de networkDirección: C/ Hospital, 22Código Postal: 46001Población: ValenciaTelono: 630 92 40 53E-mail: [email protected]: www.mychiringuito.com

NavarroConsultores,

Especializados, S.L.



Actividad principal: Consultoría y Selección.

Breve descripción de la empresa: Empresaconsultora especializada en la áreas de DirecciónGeneral, Comercial y Marketing, dedicada aasesorar y trabajar con las empresas para mejorarsu desempeño, obtener resultados y generarbenecios.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación del Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA).


Nº de empleados C.V.: 5Nº de tcnicos permanentes C.V.: 4Nº de tcnicos asociados C.V.: 10Ámbito Geográco de actuación: ComunidadValenciana, resto de España y América LatinaMercado al que se dirige: Empresas industriales yde servicios con actividad comercial y a escuelas denegocios.Principales clientes: Greusa, Fripozo-Grupo El Pozo-, Ford, La Verdad, Grupo Vocento, Tau cerámica, VivaAqua Service, Azuvi, Saloni cerámica, Marazzi EspañaCerticados de calidad: ISO 9001 en proceso.


Nombre: Luis Navarro BaqueroCargo: Socio undador y DirectorDirección: C/ Pintor Sorolla, 19 - pta. 11Código Postal: 46002Población:ValenciaProvincia:ValenciaTelono:96 353 03 28Fa: 96 353 07 41E-mail: [email protected]: www.navarroconsultores.com

Net LabSolutions, S.L.



Actividad principal: Consultoría NuevasTecnologías

Breve descripción de la empresa: Empresadedicada a servicios de internet y nuevastecnologías



Nº de empleados C.V.: 3Nº de tcnicos permanentes C.V.: 3Nº de tcnicos asociados C.V.: 3Ámbito Geográco de actuación: Nacional eInternacionalMercado al que se dirige: Nacional e Internacional


Nombre: Rubén Colomer FlosCargo: DirectorDirección: C/ Quart, 104

Código Postal: 46008Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 315 20 53Fa: 96 391 01 16E-mail: [email protected]

Odec. Centro de Cálculo y Aplicaciones Inormáticas S.A.

Forma Jurdica: Sociedad AnónimaAño de Implantación en la C.V.: 1965Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 2Municipios donde están ubicadas: Valencia,Gandía (Valencia)Nº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 2Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Procesos inormáticos.

Breve descripción de la empresa: Serviciosinormáticos orientados a tratamiento de lasnecesidades especícas para el proceso ytratamiento de la inormación siguiente: capturadocumental, tratamiento de datos, servicioal sector publicitario, soluciones integradas yprocesos electoral.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresarios de la Saor, AEDEMO,Asociación del Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA).


Nº de empleados C.V.: 150Nº de tcnicos permanentes C.V.: 130Nº de tcnicos asociados C.V.: 0Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Grandes Empresas,Pymes, Administraciones Públicas, Organismos-Instituciones-AsociacionesPrincipales clientes: AIMC, Área de InvestigaciónForte España, Instituto Nacional de Estadística,Ministerio de Fomento, Consellería de CulturaCerticados de calidad: ISO 9001 (en undepartamento de servivios de automoción)


Nombre: Luis PistoniCargo: Director ComercialDirección: Plaza de España, 5Código Postal: 46700Población: GandíaProvincia: ValenciaTelono: 96 286 04 66Fa: 96 286 64 35E-mail: [email protected]: www.odec.es



238 239

Pakua Produccions, S.L.

Grupo: ConsultoríaForma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1991Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: Municipios donde están ubicadas: Nº de sedes en España (ecluyen la C.V.): Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Consultoria

Breve descripción de la empresa: Desarrollamosplanes estratégicos para integrar la acciónproductiva como una práctica consciente,generando hábitos y comportamientospara consolidar los talentos y mejorar lagestión del caudal de conocimiento . Noscentramos en los principios de estrategia yacción, identicando situaciones de confictocomo oportunidades para crear, innovar yavanzar.



Nº de empleados C.V.: 2Nº de tcnicos permanentes C.V.: Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: Mercado al que se dirige: Comunidad ValencianaPrincipales clientes: Certicados de calidad:


Nombre: Francisco PuchadesCargo: Director - GerenteDirección: C/ Archena, 5Código Postal: 46014Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 963 792 263Fa: 963 792 263E-mail: [email protected]: www.pa-kua.org

Prodevelop, S.L.

Grupo: ConsultoríaForma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1993Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.):


Actividad principal: Consultoría de serviciosinormáticos

Breve descripción de la empresa: Prodevelop esuna compañía valenciana undada en 1993. Iniciósu trayectoria en el mundo de los sistemas de

inormación geográca (GIS) y el mundo portuario.A partir de ahí la compañía evoluciona diversicandolos sectores de aplicación de tecnologías GIS(administración pública, grandes organismos, eriasde muestras, ...), y complementando la oerta connuevas tecnologías (desarrollos web J2EE, .NET,workfow, soluciones de movilidad, open-source,administración de sistemas, etc.) Se encuntra entrelas principales 15 empresas Valencianas de serviciosinormático por volumen de acturación y es eslider nacional en soluciones para el sector Portuarioy reerente Internacional en proyectos GIS OpenSource.



Nº de empleados C.V.: 50Nº de tcnicos permanentes C.V.: 50Nº de tcnicos asociados C.V.: 3Ámbito Geográco de actuación: Nacional Mercado al que se dirige: Sector portuario yAdministración PúblicaPrincipales clientes: Autoridad Portuaria deBarcelona, Autoridad Portuaria de Huelva, AutoridadPortuaria de Valencia, Autoridad Portuaria de Vigo,Agromutua, Ayuntamiento de Alzira, GeneralitatValenciana, Ivam, Cortes Valencianas, Ente Público

Portos de Galicia, Ports de les Illes Balears….Certicados de calidad: CMMI V1.2


Nombre: José Néstor Ferri GarciaCargo: GerenteDirección: Plaza Don Juan de Villarrasa, 14-5Código Postal: 46001Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 351 06 12Fa: 96 351 09 68E-mail: [email protected]: www.prodevelop.es

Proselección S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1990Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 4Municipios donde están ubicadas: Ontinyent(Valencia), Valencia, Alcoi y AlacantNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0 Actividad de la empresa:

Actividad principal: Consultoría de empresas y

gestión integrada de recursos humanos,selecciónde personal y ormación

Breve descripción de la empresa: Gestiónintegrada de recursos humanos, selección depersonal, ormación y organización. Gestiónintegrada de recursos humanos, selección depersonal, ormación y organización

Asociación empresarial a la que pertenece: Conederación Empresarial Vall d’Albaída,Asociación de Empresas de ConsultoríaTerciario Avanzado Comunidad V alenciana(AECTA)


Nº de empleados C.V.: 42Nº de tcnicos permanentes C.V.: Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: AdministracionesPúblicas, Grandes Empresas, Pymes, Organismos-Instituciones-AsociacionesPrincipales clientes: Certicados de calidad: ISO 9002


Nombre: Raael Plá MicóCargo: DirectorDirección: C/ Pío XII, 3-bajoCódigo Postal: 46870Población: OntinyentProvincia: ValenciaTelono: 96 238 54 00Fa: 96 238 78 85E-mail: [email protected]: www.proseleccion.es

QPT, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1994Pas de Origen: EspañaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: CastellónProvincia de Origen: CastellónNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: Vila-realNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Consultoría de Innovación

Breve descripción de la empresa: Empresa deConsultoría en Innovación y Sistemas de Gestión. Asociación empresarial a la que pertenece: Terciario Avanzado Castellón, Asociación deEmpresas de Consultoría Terciario AvanzadoComunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 2Nº de tcnicos permanentes C.V.: 2Nº de tcnicos asociados C.V.: 3Ámbito Geográco de actuación: RegionalMercado al que se dirige: IndustrialPrincipales clientes: Sectores Industriales en laComunidad Valenciana y Centros de Formación,AdministraciónCerticados de calidad: Licencia de EFQM,Auditores EOQ en Calidad y Medioambiente


Nombre: Francisco CormaCargo: GerenteDirección: C/ Rio Ebro, 33Código Postal: 12540Población: Vila-realProvincia: CastellónTelono: 964 53 62 02Fa: 964 53 62 02E-mail: [email protected]

Web: www.qpt-consulting.com



240 241

Ricardo Luz y Asociados, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 2000Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0Ubicación resto de sedes: 0 Actividad de la empresa:

Actividad principal: Asesoramiento integral

de empresas en las áreas Jurídicas, Laborales,Contables, Fiscales, L.O.P.D., ReestructuraciónPatrimonial.

Breve descripción de la empresa: Gestiónintegral, para empresas y particulares en áreasFiscales, Administrativas, Laborales, Jurídicas,implantación L.O.P.D., Reestructuración dePatrimonios, implantación ISO. Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 10Nº de tcnicos permanentes C.V.: 1Nº de tcnicos asociados C.V.: 2Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: AdministracionesPublicas, Organismos, Instituciones, Asociaciones,Grandes empresas, Pymes, Micropymes,particulares.

Principales clientes: Certicados de calidad: ISO 9001-2000


Nombre: Ricardo LuzCargo: AdministradorDirección: Avda. del Cid, nº 66-3Código Postal: 46018Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 399 00 37Fa: 96 399 02 43E-mail: [email protected]: www.ricardoluzcon.com

Santiago ConsultoresCapital Humano, S.L.



Actividad principal: Asesoramiento integral deempresas

Breve descripción de la empresa: Expertos engestión y desarrollo del capital humano de lasorganizaciones: Coaching, Auditoría e IntervenciónOrganizacional, Selección, Formación y Capacitación,RSC... Los servicios de Consultoría que orecemos,están orientados claramente hacia una posturaintervencionista en lo que respecta a las áreas dela organización, la gestión y el desarrollo de lasorganizaciones empresariales de nuestros clientes y,por supuesto, de sus miembros.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA),Asociación Española de Coaching Proesional(AECOP).


Nº de empleados C.V.: 6Nº de tcnicos permanentes C.V.: 6Nº de tcnicos asociados C.V.: 2Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: asociacionesempresariales, pymes, administraciones públicas,escuelas de negocio, universidades.

Principales clientes:Certicados de calidad: CO2ZERO


Nombre: Oelia SantiagoCargo: Socia FundadoraDirección: C/ Segorbe, 9Código Postal: 46004Población:ValenciaProvincia:ValenciaTelono:96 341 71 14Fa: 96 342 96 01E-mail: [email protected]

Selco MC S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 1988Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: CastellónProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: CastellónNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: CastellónNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 0Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Servicios avanzados de ingenieríay dirección integrada de proyectos.

Breve descripción de la empresa: Especialistasen proyectos integrados de ingeniería ambientale industrial, dirección integrada de proyectos yproyectos de desarrollo de nuevas tecnologías parael tratamiento de residuos orgánicos, ganaderos yagroalimentarios. Tecnologías para el tratamiento yvalorización de residuos animales y agroalimentarios,proyectos de ingeniería ambiental y de I+D. Asociación empresarial a la que pertenece: ASAE,WEF, ADECAGUA, ISWA, ANAPORC, AENOR, AEIPRO,IPMA, Asociación de Empresas de ConsultoríaTerciario Avanzado Comunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 15Nº de tcnicos permanentes C.V.: 12Nº de tcnicos asociados C.V.: 9Ámbito Geográco de actuación: InternacionalMercado al que se dirige: Grandes Empresas, PymesPrincipales clientes: CarniI Sarde Mamusa (Italia),Agriparma (Italia), ARS-USDA (EEUU), Super SoilsSystem INC US (EEUU), Facultad de Veterinaria,Universidad MurciaCerticados de calidad: TPD y PDP (por OCDP), IPMA

y EST (por AWMP-NCSU)Datos persona de contacto:

Nombre: Jesús Martínez AlmelaCargo: Consejero DelegadoDirección: Plaza de Tetuán, 16Código Postal: 12001Población: CastellónProvincia: CastellónTelono: 96 425 44 43Fa: 96 425 65 12E-mail: [email protected]: www.selco.net

Servicios Valencianos Internacionales S.L.



Actividad principal: Centro de negocios. Breve descripción de la empresa: Centro denegocios. Domiciliación de sociedades. Utilizaciónde despachos, salas de reuniones, organizaciónde congresos, conerencias, actos de relacionespúblicas y gestiones administrativas. Organizaciónde erias, exhibiciones y congresos.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de Consultoría TerciarioAvanzado Comunidad Valenciana (AECTA),Asociación Española de Centros de Negocios.


Nº de empleados C.V.: 3Nº de tcnicos permanentes C.V.: 1Nº de tcnicos asociados C.V.: 0Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: AdministracionesPúblicas, Grandes Empresas, Pymes, Organismos-Instituciones-AsociacionesPrincipales clientes: Empresas de selección yrecursos humanos, laboratorios, empresas deservicios.


Nombre: Jorge Feo EscutiaCargo: AdministradorDirección: C/ Guardia Civil, 9 - BajoCódigo Postal: 46020Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 362 61 63Fa: 96 360 53 99E-mail: [email protected]: www.serinter.org



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Técnicas Avanzadasde Estudio, S.L.



Actividad principal: Consultoría de Empresas yFormación

Breve descripción de la empresa: Solucionesen Formación para empresas (consultoría,ormación, alquiler de aulas, gestión deplanes de ormación subvencionados yprivados)



Nº de empleados C.V.: 10Nº de tcnicos permanentes C.V.: 6Nº de tcnicos asociados C.V.: Ámbito Geográco de actuación: Provincia deValencia y Comunidad ValencianaMercado al que se dirige: EmpresasPrincipales clientes: SERVEF, Consellería deComercio, Grupo ONCE, Bancaja, ConederaciónEmpresarial Valenciana (CEV)Certicados de calidad: ISO 9000


Nombre: Mª José Cerver RomeroCargo: DirectoraDirección: Pasaje Ventura Feliu, 10-12 bajosCódigo Postal: 46007Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 341 35 37Fa: 96 341 72 75E-mail: [email protected]: www.e-taes.com

Technological Development Support, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad LimitadaAño de Implantación en la C.V.: 5Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: Alicante,ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): 1Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Consultoría en ingenieríade producción, Gestión integral de Proyectos,maquinaria industrial y suministros industriales

Breve descripción de la empresa: Comercio alpor mayor de interindustrial (excepto mineriay quimica) y de otros productos. maquinariay suministros industriales. Gestión integraldel proyecto a través de todos sus servicios:Moldes, Máquinas, Útiles, Metrología, Ensayos,Documentación, Subcontratación, Localización ygestión de proveedores.



Nº de empleados C.V.: 3Nº de tcnicos permanentes C.V.: 3Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Principales clientes: Certicados de calidad:


Nombre: Raael Juan CloquellCargo: Socio DirectorDirección: C/ Arturo al Mar, s/nCódigo Postal: 46940Población: ManisesProvincia: ValenciaTelono: 96 320 19 43Web: www.projectds.com

SolucionesTraining

and Coaching



Actividad principal: Formación y Consultoría de

Recursos Humanos.

Breve descripción de la empresa: Consultoría deFormación y Capital Humano, planes de ormaciónpara empresas, desarrollo de habilidades directivas,desarrollo de ranquicias de ormación. FormaciónPrivada

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE),Asociación Empresarial de Centros de Formación(AVAP), Conederación Empresarial de Centrosy Academias Privadas (CECAP), Asociación deEmpresas de Consultoría Terciario AvanzadoComunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 15Nº de tcnicos permanentes C.V.: 6Nº de tcnicos asociados C.V.: 12Ámbito Geográco de actuación: NacionalMercado al que se dirige: Pymes y Grandesempresas, entidades y asociaciones, inversoresPrincipales clientes: Panamar, Bancaja, BayerCropscience, Lamiplast, CWT, FECOM, Colegio deDecoradores, ITACA, Corporación Adallid

Certicados de calidad: ISO 9000


Nombre: Fernando Gómez RibellesCargo: Socio DirectorDirección: Avda. del Cid, 10 bajoCódigo Postal: 46018Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 385 07 06Fa: 96 382 28 64E-mail: [email protected]: www.solucionesormativas.com

Tecnodir Consulting S.L.



Actividad principal: Consultoría

Breve descripción de la empresa: Gestiónestratégica, estructuras organizativa, desarrollo deproyectos singulares, Dirección.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociación de Empresas de ConsultoríaTerciario Avanzado Comunidad Valenciana(AECTA)


Nº de empleados C.V.: 2Nº de tcnicos permanentes C.V.: 1Nº de tcnicos asociados C.V.: 2Ámbito Geográco de actuación: ComunidadValencianaMercado al que se dirige: AdministracionesPúblicas, Grandes Empresas, Organismos-Instituciones-Asociaciones



Nombre: José Mª Gil SuayCargo: DirectorDirección: Avd. Gran Vía Marqués del Turia,54-6º-14ªCódigo Postal: 46006Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 96 333 65 44Fa: 96 333 67 30E-mail: [email protected]



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World WideCapital, S.L.

Forma Jurdica: Sociedad Limitada

Año de Implantación en la C.V.: 2004Pas de Origen: EspañaProvincia de Origen: ValenciaProvincia donde está ubicada la sede central enEspaña: ValenciaNº de Sedes en la C.V.: 1Municipios donde están ubicadas: ValenciaNº de sedes en España (ecluyen la C.V.): Ubicación resto de sedes:


Actividad principal: Consultoría Fusiones yAdquisiciones

Breve descripción de la empresa: Proesionalesexpertos en usiones y adquisiciones, asesoramientoen oportunidades de inversión empresarial y otrasoperaciones de nanzas corporativas.

Asociación empresarial a la que pertenece: Asociaciónde Empresas de Consultoría Terciario AvanzadoComunidad Valenciana (AECTA)


Nº de empleados C.V.: 5Nº de tcnicos permanentes C.V.: 4Nº de tcnicos asociados C.V.: 2Ámbito Geográco de actuación: Internacional.Mercado al que se dirige: Sociedades y empresariosPrincipales clientes: Medianas empresasCerticados de calidad:


Nombre: Vicente Tortosa

Cargo: Socio DirectorDirección: C/ San Vicente. 77 pta. 6Código Postal: 46007Población: ValenciaProvincia: ValenciaTelono: 902 36 72 99Fa: E-mail: [email protected]: www.worldwidecapital.es

www.worldwidespain.com

CasosdeExito Empresas Consultoria Valencia

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