CURSO �EGOCIACIO�ES I�TER�ACIO�ALES CARIBBEA� I�TER�ATIO�AL U�IVERSITY PROFESORA ECOOMISTA MARÍA ALEJADRA VILLASMIL

Los casos y cifras son tomados de El libro, N. I. Competencia en el mercado Global, de Charles Hill. 8va ED.

TAREA

SEMA�A 1. E�TOR�O I�TER�ACIO�AL DE LOS �EGOCIOS EVALUACIÓ�

• Lea cuidadosamente los 5 casos que a continuación se presentan. • Seleccione 3 de ellos para responder. • Responda cada una de las preguntas de los 3 casos de su preferencia haciendo un

análisis y razonamiento crítico basado en los fundamentos teóricos y prácticos estudiados.

• Cada caso tiene un valor de 3,33 puntos. Total de la actividad 10 puntos = 25% CASO 1. La transformación de la India.

Después de independizarse de la Gran Bretaña, la India adoptó un sistema democrático de Gobierno. El sistema Económico que el país eligió fue una economía mixta caracterizada por un gran número de empresas estatales, planificación centralizada y subsidios. Este sistema restringió el crecimiento del sector privado. Las compañías privadas podían expandirse sólo con autorización del gobierno. Así, pasaban años antes de conseguir el permiso para diversificarse con un producto nuevo. Gran parte de la Industria pesada, como la fabricación de autos, elaboración de productos químicos y producción de acero, se reservaba a las empresas paraestatales. Las cuotas de producción y los aranceles elevados sobre las importaciones también estorbaban el desarrollo de un sector privado saludable, así como las leyes laborales restrictivas que dificultaban el despido de los empleados.

A comienzos de 1990 era evidente que el sistema era incapaz de generar el progreso

económico que muchas naciones del suroeste asiático comenzaban a disfrutar. En 1994, la economía de la India era todavía menor que la de Bélgica, a pesar de su población de 950 millones de habitantes. Su PNB per capita era de apenas 310 dólares, menos de la mitad de la población estaba alfabetizada, solo seis millones tenían acceso al teléfono y 14% gozaban de servicios de drenaje. El Banco Mundial calculó que alrededor de 40% de los más pobres del mundo vivía en la India, y sólo el 2,3% de la población alcanzaba un ingreso familiar de más de 2.484 dólares.

En 1991, la falta de progreso impulsó al gobierno a iniciar un ambicioso programa de reforma económica. Se desmanteló en gran parte del sistema de permisos industriales y se abrieron espacios antes cerrados el sector privado, como generación eléctrica, algunas partes de la industria petrolera, fundición de acero, transporte aéreo, y porciones del sector de telecomunicaciones. De pronto de dio la bienvenida a la inversión de las compañías extrajeras, que antes sólo se aceptaba a regañadientes, y que estaba sujeta a montos máximos arbitrarios. Se concedió la aprobación automática a la participación extrajera hasta del 51% en una empresa India y en determinadas circunstancias se aceptó el total de propiedad privada de extranjeros. Las materias primas y muchos bienes industriales podían importarse con libertad y el arancel máximo a las importaciones de redujo de de 400 a 65%.

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También disminuyó la tasa máxima de impuestos sobre la renta, y los impuestos a la actividad empresarial pasaron de 57,5 a 46% en 1994, y a 35% en 1997. El gobierno también anunció planes para privatizar las empresas paraestatales, de las cuales aproximadamente 40% perdía dinero a comienzos de la década de 1990. A juzgar por ciertos parámetros, las respuestas a estas reformas económicas han sido impresionantes. De 1994 a 2004, la economía creció a una tasa anual de alrededor del 6,3% y después aceleró hasta 9% anual durante 2005-2008, 7,4% en 2009, 8,3% en 2010 y 8,5% en el 2011. La inversión extrajera, indicador clave del atractivo de la economía india para las empresas extrajera, pasó de 150 millones de dólares en 1991 a 36,7 mil millones en 2008. Algunos sectores económicos han prosperados de manera particular, como el sector de la tecnología de la información, en la que India se ha convertido en un activo centro mundial de desarrollo de software, con ventas de 50.000 millones de dólares en 2007 (cerca de 5,4% de su PIB) , en comparación con sólo 150 millones en 1990. En el sector farmacéutico, las compañías indias se presentan como participantes respetados en el mercado global, como vendedores de versiones genéricas y baratas de fármacos con patentes expiradas en el mundo desarrollado.

Sin embargo, el país todavía tiene mucho camino que recorrer. La oposición política de empresas, empleados y políticos, obstaculizan la reducción a los aranceles de importaciones, pues temen que si se eliminan, entrará a la India un caudal de productos chinos baratos. El programa de privatización continúa con rapidez. Las empresas paraestatales aún presentan 38% de la producción nacional del sector no agrícola, aunque las compañías privadas del país son entre el 30% y el 40% mas productivas que las empresas paraestatales. También se nota una fuerte resistencia a reformar leyes que obstaculizan la operación eficaz de las empresas. Por ejemplo, las leyes laborales hacen casi imposible que las empresas de mas de 100 empleados despidan a un trabajador, lo cual desincentiva a los empresarios para hacer crecer sus negocios mas allá de ese número. Otras leyes exigen ciertos productos solo sean fabricados por compañías pequeñas, lo que impide que estas empresas alcancen la escala requerida para competir internacionalmente.

1.- ¿Qué tipo de Sistema Económico operaba en la India de 1947 a 1990?¿ Hacia qué tipo de sistema se desplaza hoy? Cuáles son los impedimentos para completar esta transformación?

3.- De cara a lo que ocurre actualmente en la Economía India, piensa Ud. Que el país representa un blanco atractivo para las llegada de inversiones por parte de empresas extrajeras que venden productos de consumo? Por qué?

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CASO 2. DMG- Shangai. En 1993, el neoyorkino Dan Mintz se mudó a China para trabajar como director cinematográfico independiente, y lo hizo sin contratos, sin experiencia publicitaria y sin hablar mandarín. En el 2006 la compañía que fundó en China, DMG, se destacó como una de las agencias de publicidad de más rápido crecimiento en el país, con una lista de clientes que incluye a Budweiser, Unilever, Sony, Nabisco, Audi, Volkswagen, China Mobile y docenas de otras marcas en China. Mintz atribuye parcialmente su éxito a lo que los chinos llaman guanxi.

Literalmente guanxi significa “relaciones”, aunque el escenario empresarial, el concepto se entiende mejor como “conexiones”. Guanxi tiene sus raíces en la filosofía confuciana que valora la jerarquía social y las obligaciones recíprocas, tanto dentro de la familia como entre amo y sirviente. La ideología de Confucio enseña que no todos fuimos creados iguales. En esta línea de pensamiento, la lealtad y las obligaciones a los superiores (o la familia) se considera un deber sagrado, lealtad que al mismo tiempo, tiene su precio. Quienes ocupan los niveles superiores de la escala social están obligados a recompensar la lealtad de sus inferiores repartiendo “bendiciones” entre ellos, de esta manera las obligaciones son recíprocas.

En la actualidad a menudo los chinos cultivan el guanxiwang (Pueden conocer mas en detalle a cerca de su cultura de Negocios guanxiwang en www.china-window.com en China Business Tips) una red de relaciones de ayuda mutua. Las obligaciones recíprocas son el aglutinante que congrega estas redes. Si no se cumple con estas obligaciones (si no se pagan o devuelven los favores), se ensucia la reputación del trasgresor, quien en el futuro tendrá dificultades para pedir ayuda a su guanxiwang. Por ello, basta la amenaza implícita de las sanciones sociales para garantizar el pago de los favores, el cumplimiento de las obligaciones y el respeto de las relaciones. En una sociedad que carece de normas de tradición legal, y por lo tanto, de medios legales, para resolver problemas como la violaciones de acuerdos comerciales, la guanxi es un mecanismo importante para trabar relaciones empresariales de largo plazo y negociar en China. De acuerdo con un conocimiento tácito, si tienes el guanxi adecuado, pueden pasarse por alto las reglas sociales, o cuando menos, hacerlas mas flexibles.

Mintz, quien ahora habla fluidamente el mandarín, tejió su guanxiwang haciendo negocios con dos jóvenes chinos que tenían conexiones, Bing Wu y Peter Xiao. Bing Wu, quien trabaja en el área de producción del negocio, es un excampeón nacional de gimnasia olímpica, lo que se traduce en prestigio y acceso a negocios y a los funcionarios del gobierno. Peter Xiao proviene de una familia de militares que posee importantes conexiones públicas. Juntos, ellos tres han podido abrir puertas que se len han negado a agencias de publicad occidentales largamente establecidas. Lo han logrado en gran parte apoyándose en los contactos de Wu y de Ciao, y respaldando sus conexiones con lo que los chinos llaman Shi li, la capacidad de hacer un buen trabajo.

Un caso especial fue la campaña DMG para la Volkswagen, que ayudó a la compañía alemana a darse a conocer en China. Loa comerciales utilizaban los caracteres chinos tradicionales, que habían sido prohibidos por el presidente Mao durante la revolución cultural, sustituyéndolos por versiones simplificadas. Para obtener el permiso para utilizar los caracteres en los anuncios filmados e impresos, una novedad en la China moderna, el trío tuvo que utilizar contactos gubernamentales de alto nivel en Beijing. Se

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granjearon a los funcionarios con el argumento de que los viejos caracteres debían contemplarse no como tales sino como formas de arte. Mas tarde, hicieron tomas del famoso Bund de Shangai, un congestionado boulevard que corre a lo largo de la zona ribereña de la vieja ciudad. Utilizando nuevamente contactos gubernamentales, pudieron cerrar el Bund para hacer las tomas. Steven Spielberg sólo pudo cerrar una porción de la calle cuando filmó El Imperio del Sol en 1986. DMG ha filmado también en el interior de la Ciudad prohibida de Beijing, pesar de que hacerlo está fuera de la Ley. Mintz convenció al gobierno para que levantara la prohibición durante 24 horas. Como Mintz observó: “No nos detenemos cuando nos topamos con regulaciones. Hay restricciones en todas partes. Sólo tienes que saber cómo darle la vuelta y hacer las cosas”.

1.- ¿Por qué es tan importante cultivar en China el guanxi y guanxiwang?

2.- ¿Qué nos dice la experiencia de DMG acerca de cómo funcionan las cosas en China? Cuáles son los problemas éticos que podrían surgir al recurrir al guanxiwang para operar en China? ¿Qué sugiere esto, con respecto a los límites de utilizar el guanxiwang para una compañía extranjera comprometida con altos estándares éticos?

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CASO 3. McDonald´s en la India

En muchos sentidos McDonald´s ha escrito el libro de expansión mundial Todos los días, en el mundo inauguran, en promedio cuatro nuevos restaurantes de esta empresa. Hoy la compañía, cuenta con 32mil locales en más de 120 países, que atendían en conjunto a cerca de 50 millones de clientes todos los días.

Uno de los último paises que se agregaron a esta lista es la India, a finales de 1990. La india era una país pobre en dicha época, McDonald´s se sintió a atraído por una clase media grande, y con perspectivas de crecimiento para aquel momento, dicha clase media próspera se calcula en unos 200 millones de personas. Pero la India planteó a McDonald´s problemas peculiares. Durante siglos la cultura Hindú ha reverenciado las vacas. En los textos sagrados hindúes se explica que estos animales son un regalo de los dioses. Las vacas representan a la madre divina. En el país pasean unos 300 millones de vacas, libres y reverenciadas como proveedoras sagradas de leche. McDonald´s es el mayor consumidor de carne de res en el mundo. Desde que fundó en 1955 han sacrificado incontables de estos animales para producir sus Big Macs. ¿De qué manera una compañía cuya fortuna se basa en la carne vacuna puede entrar en un país donde comerla es un pecado grave? ¿ Se puede sustituir por carne de cerdo? Si, pero en la India hay mas de 140 millones de musulmanes que no comen cerdo. Queda entonces pollos y corderos. McDonald´s respondió a ese dilema alimentario cultural con la versión India de la Bic Mac: La Maharajá Mac, de cordero. Otras adiciones al menú responden también a los usos locales, como la hamburguesa Mc Aloo Tikki, de pollo. Todas las comidas se dividen estrictamente en vegetarianas y carnívoras, para adecuarse a las preferencias del país, porque muchos indios son vegetarianos. En el 2001, McDonald´s fue objeto de una demanda por tres empresarios indios. Los demandantes todos vegetarianos, imputaron a McDonald´s por ocultar “fraudulentamente” la existencia de extracto de carne de res en el aceite con que hacía las papas. La empresa arregló la demanda fuera de tribunales a cambio de 10 millones de dólares y publicó una disculpa. Sin embargo, las noticias vuelan y bastó para que los nacionalistas radicales salieran a las calles de Delhi y destruyeran un local de McDonald´s, al que causaron daños por 45mil dólares, grataban consignas y exigían al ministro que cerraran todas las sucursales del país. Los dueño de la franquicia negaron públicamente con continuaban la utilización de aceite con extracto de res y los extremista indios respondieron que someterían el aceite a pruebas de laboratorios para cerciorarse.

La nubilidad negativa tuvo poco efecto en los planes de largo de McDonald´s en la India. La compañía abrió más locales, en 2008 tenia más de 136 restaurantes en el país y triplico este número para el 2011. Cuando se pregunta a los clientes indios, por qué van a McDonald´s responden que a sus hijos les gusta vivir esa “experiencia”, que la comida es de calidad y que los baños siempre están limpios!

1.- ¿Cuáles son las implicaciones para las empresas internacionales de las

diferencias religiosas o culturales predominantes en un país? 2.- Escoja dos países que le parezca que tienen culturas diferentes. Compare las

culturas e indique la influencia sus diferencias en a) los costos de hacer negocios b) las posibilidades de desarrollo económico y, c) las prácticas empresariales.

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CASO 4. La expansión extranjera de Wal-Mart

Wal- Mart el minorista más grande del mundo, ha construido su éxito con base a la estrategia de ofrecer precios bajos todo el tiempo, y en sistema altamente eficiente de operaciones, logística e información que mantiene el inventario al mínimo y asegura que haya mercancía de más o de menos. LA compañía da empleo a cerca del 2.1 millones de personas, opera 4.200 tiendas en Estados Unidos y 3.600 en el resto del mundo. De cara a una desaceleración en Estados Unidos en 1990 Wal-Mart decide iniciar su expansión internacional. Y se expandió a México donde tuvo que ajustar estrategias ya que los Mexicanos preferían compra comidas frescas (mas no empacadas) y además no hacían grandes compras pues la mayoría no tenía vehículo y llevaban las bolsas es manos, Wal-Mart ajustó su estrategia y contrató gerentes nativos que entendían las cultura mexicana, así Wal-Mart construyó tiendas mas pequeñas y mayores cantidades de productos frescos, hoy ya los mexicanos cambiaron sus hábitos de compra. En la actualidad es el minorista más grande en México, y se considera que el país es la alianza extranjera mas exitosa de la compañía. A continuación Wal-Mart se extendió a diversas naciones desarrolladas como Gran Bretaña, Alemania y corea del Sur. La experiencia no resultó tan exitosa, La compañía se topó con rivales locales muy bien establecidos. De hecho, los consumidores de esos países no se ven atraídos por la estrategia de bajos precios, ellos prefieren estándares de calidad. Después de años de pérdidas Wal-Mart se retiró de Alemania y de Corea del Sur en el 2006. Recientemente sus esfuerzos están enfocados en China. Abrió su primera tienda en ese país en el 2006, la empresa descubrió que los chinos son buscadores de ofertas y estaban abiertos a su estrategia de precios bajos y a la amplia variedad de productos que ofrecen sus tiendas. También sabía que para tener éxito en sus negocios tenía que involucrarse con la cultura del país. Una de las cosas, es que los chinos insistían en que los animales debería ser frescos, incluso sacrificarlos frente a ellos. Al principio, Wal-Mart ofendió a los consumidores al intentar venderles pescados muertos, así como carne envueltas en celofán. Por lo tanto, Wal-Mart empezó a desplegar la carne descubierta, instaló tanques de peces, etc. También entendió que debía aceptar a los sindicatos para obtener éxito, ya éstos son un brazo del estado, que reciben fondos del gobierno comunista para garantizar el orden social, por lo tanto tuvieron que aceptarlos en sus tiendas. Ahora Wal Mart ha anunciado China es el centro de su estrategia , en el 2009 tenia mas de 243 tiendas y a pesar de la desaceleración económica mundial la compañía insiste en que continuara abriendo nuevas tiendas a un ritmo de “doble digito”.

1.- Por qué considera que Wal-Mart fracasó en Alemania y Corea del Sur? ¿Cuáles

son las diferencias entre México y esos países? 2.- Qué debe hacer Wal-Mart para tener éxito en China? Va por buen camino?

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CASO 5. Siemens. Un escándalo de Sobornos

En Diciembre 2008 Siemens, la gran compañía alemana, accedió a pagar 1,6 millones de de dólares en multas para arreglar disputas legales entre gobiernos de Alemania y estados Unidos. Dichos gobiernos afirmaron que la empresa había utilizado sobornos para obtener negocios en todo el mundo. En Bangladesh, Siemens pagó algo así como 5 millones al hijo del primer ministro para ganar un contrato de telefonía móvil. En Nigeria entregó 12,7 millones a varios funcionarios para obtener contratos en telecomunicaciones del gobierno. En Argentina, la firma pago 40 mil millones en sobornos para hacerse de un contrato para producir las tarjetas de identidad nacional. En Israel “proporcionó” 20 millones de dólares a altos funcionarios para ganar un contrato para construir plantas de energía eléctrica. Y así sucesivamente. Al parecer, la corrupción en Siemens, estaba profundamente enraizada en su cultura de negocios. Antes de 1999, sobornar a funcionarios extranjeros no era algo ilegal en Alemania de hecho, podían ser deducibles como gastos de operación bajo la ley fiscal alemana. Cuando cambió la Ley en 1999, Siemens continuó con sus prácticas anteriores, pero implantó mecanismos para ocultarlos. Los fondos eran destinados para contratar a un “consultor” externo que ayudaba a ganar los contratos. A su vez, este “consultor” hacía los pagos a los funcionarios del gobierno. AL parecer Siemens tenía más de 2700 consultores en todo el mundo. Pero tal práctica genero una larga de filas de honestos e irritados competidores. El esquema comenzó a colapsar cuando investigadores de varios paises empezaron a examinar las transacciones sospechosas. A finales del 2006 la policía Alemana entro en acción realizó una redada a la compañía y confiscó valiosa información y arrestó a varios ejecutivos. Como Siemens estaba en la Bolsa de Valores de Nueva York debía apegarse a las Practicas Extrajeras Corruptas, que consideraban ilegales estos pagos. Al final del día, Siemens no solo tuvo que pagar las multas sino que también se comprometió a invertir otros miles de millones para mejorar sus procesos de conformidad interno, mientras que varios ejecutivos fueron a prisión.

1.- El nivel de percepción de la corrupción varía de una cultura a otra. El Índice de Percepción de la Corrupción (Corruption Perception Index, CPI) es una comparación de la integridad de un país, basada en una investigación efectuada por Transparencia Internacional. (TI). Consulte la página electrónica www.globaledge.msu.edu y proporcione una descripción del índice y su clasificación. Localice los 5 países con las calificaciones más bajas y los cincos con las calificaciones más altas en el CPI. ¿Observa usted alguna similitud o diferencia en cada grupo de los 5 países?