Casos Practicos de Management

SERIE

UNIVERSITARIA Dirigida por el Dr. D. SANTIAGO GARCA ECHEVARRA

Catedrtico de Poltica Econmica de la Empresa Universidad de Alcal de Henares

Casos prcticos de

Management estratgico

CONSEJO ASESOR

Prof. Dr. Horst Albach, Universidad de Berln. Prof. Dr. Reinhold Biskup, Universidad de Leipzig. Prof. Dr. Ernst Drr, Universidad de Nrnberg. Prof. Dr. Otmar Issing, Banco Emisor Alemn. Prof. Dr. Hans-Gnter Meissner, Universidad de Dortmund. Prof. Dr. Eugenio Recio, ESADE, Barcelona. Prof. Dr. Herbert Schmidt, International Labour Office, Ginebra Prof. Dr. Christian Watrin, Universidad de Colonia. Prof. Dr. Charles Lattmann, Universidad de St. Gallen. Prof. Dr. Cuno Pmpin, Universidad de St. Gallen. Prof. Dr. Rainer Marr, Universidad del Ejrcito de Munich. Prof. Dr. Wolfgang Mnnel, Universidad de Nrnberg.

Casos prcticos de Management estratgico

Dr. Miguel ngel Martnez Martnez Profesor de Organizacin de Empresas

Miguel ngel Martnez Martnez, 1996

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Daz de Santos, S.A. Juan Bravo, 3A. 28006 MADRID Espaa

ISBN: 978-84-7978 - 235- 1 Depsito legal: M. 39.340 -1995

Diseo de cubierta: Estuart, S.A Fotocomposicin: Daz de Santos, S.A. Impresin: Lavel, S.A. Encuadernacin: Rustica-Hilo, S.L.

A Isabel Berzal

ndice

PRLOGO................................................................ XIII PRESENTACIN............................................................................ XIX

PRIMERA PARTE El directivo en la empresa - Liderazgo

DIRECCIN EMPRESARIAL Y LIDERAZGO.......................... 3 1. ESQUEMA DE FACTORES EN LA EMPRESA ...................... 3 2. LA POSICIN DIRECTIVA...................................................... 4 3. LA DIRECCIN EMPRESARIAL. EL "MANAGEMENT" . . 7

3.1. Contenido: Qu es dirigir?................................................. 7 3.2. El directivo como recurso humano. Su capacidad de

liderazgo.............................................................................. 9

3.2.1. Distincin entre propietario-estructura directiva profesional ................................................................ 9

3.2.2. Distincin entre directivo individual o responsable de grupos de trabajo.................................................. 9

3.2.3. Qu se espera del directivo?.................................... 9 3.2.4. Estilos de direccin................................................... 12

4. FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL ............................ 14 4.1. Filosofa empresarial (FE).................................................. 14 4.2. Cultura empresarial (CE).................................................... 15

Caso n 1: PLANIFICACIN VERSUS ESTRATEGIA. La actuacin del directivo espaol................................ 17

VIII NDICE

Caso n 2: INTEROPA .................................................................... 19 Caso n 3: La organizacin del tiempo............................................ 27 Caso n 4: El conflicto en la fbrica de zapatos ZOLLINGER ____ 35 Caso n 5: El sistema de direccin. ARNOLD BOSCH ................. 43

SEGUNDA PARTE

La organizacin en el proceso de ajuste de la estrategia empresarial

1. CONCEPTOS GENERALES...................................................... 49 2. LA MULTIDIMENSIONALIDAD DEL CONCEPTO .............. 50 3. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA:

COMPONENTES Y BASES PARA EL DIAGNSTICO ......... 51 4. SELECCIN DE MODELOS ORGANIZATIVOS .................... 54

4.1. Variables organizativas ....................................................... 54 4.1.1. Descentralizacin...................................................... 55 4.1.2. Instrumentos de integracin...................................... 57

4.2. Formas organizativas ........................................................... 58 5. ADAPTACIN Y FLEXIBILIDAD. LA ORGANIZACIN

ESTRATGICA .......................................................................... 64

Caso n 6: Organizacin. Caso TEXTILMAN ................................. 71 Caso n 7: DESIGN Co .................................................................... 75 Caso n 8: FERRO ELEMENTOS, S.A............................................ 79 Caso n 9: Los recursos humanos en la organizacin (el conflicto)

GRUPO WESTGATE..................................................... 85 Caso n 10: Implementacin de la Direccin Descentralizada:

ISOLFA, A.G. Zurich..................................................... 90 Caso n 11: Unidades de Negocio: ZUMATALSA ............................ 98

TERCERA PARTE El ejercicio del management.

Los objetivos como instrumento directivo

Direccin por objetivos

1. CONCEPTOS GENERALES...................................................... 103 2. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS............................ 104

NDICE IX

3. INTENTOS DE CLASIFICACIN Y ENFOQUE DE OBJETIVOS EMPRESARIALES................................................ 105 3.1. Asignacin jerrquica de objetivos...................................... 105 3.2. Los elementos dimensionales de los objetivos.................... 105 3.3. Objetivos segn su tipologa ............................................... 106

4. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS EN LA PLANIFICACIN . 107 5. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS (DPO) ............................... 108

5.1. Conceptos ............................................................................ 108 5.2. Papel de la DPO en el comportamiento de los recursos

humanos en la organizacin ................................................ 108 5.3. Interfuncionalidad empresarial: La "contribucin" de cada

directivo en la consecucin de los objetivos........................ 108 5.4. Etapas de la DPO ................................................................. 112 5.5. Los lmites y las dificultades de la DPO ............................. 115 5.6. La DPO como instrumento del sistema de incentivos .......... 116

Caso n 12: Definicin de objetivos .................................................. 118 Caso n 13: Organizacin comercial y direccin por objetivos:

IBEROMA, S.A............................................................... 119 Caso n 14: Sistema de direccin por objetivos: IRETEC, S.A.......... 121 Caso n 15: Organizacin y objetivos: COCINSA ............................ 126 Caso n 16: Los objetivos y la toma de decisiones:

IBERTERMICA, S.A....................................................... 129

CUARTA PARTE

Direccin estratgica y la planificacin empresarial

1. INTRODUCCIN ...................................................................... 135 2. INTEGRACIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN EN

LA PRCTICA EMPRESARIAL .............................................. 135 3. ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD..................................... 137

3.1. La estrategia empresarial. Puntos de referencia ................. 138 3.2. Competitividad de la empresa ............................................. 139 3.3. Modelo de anlisis............................................................... 141

3.3.1. La ventaja competitiva ............................................. 142 3.3.1.1. Ventaja competitiva y cadena de valor . . . . 142

X NDICE

3.3.1.2. Tipologa de las ventajas competitivas . . . . 143 3.3.2. La posicin estratgica de resultados........................ 143

3.3.2.1. Clasificacin de los PER.............................. 144 3.3.2.2. Determinacin de las estrategias.................. 145

3.4. Clasificacin de las estrategias ............................................ 146 4. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN.................................. 148 5. RELACIN DE LA PLANIFICACIN CON EL SISTEMA

DE OBJETIVOS .......................................................................... 150 6. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN...................... 152 7. EL PRESUPUESTO Y EL PLAN................................................ 154 8. LA PLANIFICACIN INTEGRADA EN LA DIRECCIN

ESTRATGICA........................................................................... 155

8.1. Concepto de planificacin estratgica .................................. 155 8.2. El mtodo de la planificacin estratgica ........................... 158

ANEXO: Formatos del presupuesto y de la planificacin................... 162

Caso n 17: Nivel de estrategias y direccin por objetivos. INDUSTRIAS MABIERSA............................................. 165

Caso n 18: Cambio estratgico y filosofa empresarial: GRUPO GENERAL LIGHT. ......................................... 171

Caso n 19: Alternativas estratgicas y organizacin: PLASTILAN, S.A............................................................ 177

Caso n 20: Planificacin estratgica: SELETEC, S.A. ...................... 181Caso n 21: Diversificacin y anlisis estratgico: SEVILLA, S.A. . 187 Caso n 22: La fijacin del presupuesto y el anlisis estratgico:

MOBILFAS, S.A............................................................. 193 Caso n 23: Concentracin de fuerzas: BLANCWELL, V.G.A ........... 199

QUINTA PARTE

Planificacin y diagnstico estratgico

1. INTRODUCCIN....................................................................... 207 2. ANLISIS SWOT (DAFO) ........................................................ 208 3. PROYECTO PIMS...................................................................... 210 4. MATRICES DE ANLISIS ....................................................... 211

4.1. Matriz de crecimiento - Cuota de mercado ......................... 214 4.2. Matriz de posicin competitiva - Atractivo del mercado .. 219

NDICE XI

4.3. Matriz del Ciclo de Vida (Madurez - Posicin Competitiva) ....................................................................... 223

4.4. Uso de las matrices de diagnstico: Precauciones ............. 225

Caso n 24: Fortalezas / debilidades y posiciones estratgicas. METAL SCRIPT, S.A..................................................... 227

Caso n 25: Estrategia y organizacin: CALANDA, S.A ................. 232 Caso n 26: Matrices de portafolio: ALBIDESA............................. 237 Caso n 27: Organizacin y estrategia: QUIPTAM, CO................... 243 Caso n 28: Estrategias y direccin por objetivos: CLUB VIAJES, S.A.. 247 Caso n 29: Anlisis estratgico: BOOKET, S.A ............................... 253 Caso n 30: Valoracin de la posicin estratgica empresarial:

PROGAN, S.A................................................................ 259 Caso n 31: Alternativas estratgicas: DETER, S.A ........................ 269

BIBLIOGRAFA .............................................................................. 275

Prlogo

La direccin de las empresas, el management, en un sistema econmi-co y societario abierto, con una creciente intensidad de la competencia, se presenta con contenidos e instrumentos totalmente diferenciados de los sistemas cerrados, caracterizados por economas ms o menos centraliza-das. En este segundo caso se trata, de la mera administracin o gestin de las instituciones que previamente han sido definidos como sistemas deter-minados. Tanto en los planteamientos tericos, en particular en la bsque-da de optimaciones en ambientes de certidumbre, como en la forma de aprendizaje de las reglas y normas que establecen las organizaciones, se trata de contenidos y de instrumentaciones de direccin totalmente dife-rentes a las exigencias de la direccin en sistemas competitivos.

Dentro de la creciente globalizacin de la economa, el management que precisan los sistemas abiertos y competitivos debiera tener dos habili-dades principales:

Por un lado, el responsable de una empresa, ha de conocer y dominar los entornos que afectan a la entidad.

En segundo lugar, tiene que dominar la direccin de personas, que son las que aplican los sistemas. No hay optimaciones en el sentido clsico, sino que hay potenciales en los recursos humanos que son los que confi-guran y dirigen los sistemas de los cuales se asignan los recursos econ-micos y sociales.

La Poltica Econmica de la Empresa, como disciplina que abarca la configuracin management, tanto en su vertiente econmica como social, implica un estudio sistemtico sobre las siguientes reas temticas:

XIV PRLOGO

En primer trmino, acerca de la valoracin de los entornos y, consi-guientemente, el conocimiento de las oportunidades de esa empresa en los mismos, esto es, el diseo de la estrategia corporativa.

En segundo lugar, sobre el conocimiento y desarrollo del potencial de los recursos humanos, como punto de referencia para la disposicin y asignacin de los recursos.

Y, en tercer lugar, un fuerte dominio de los sistemas que recogen el clculo econmico en sus ms diversas manifestaciones. Este va desde la determinacin de los costes de un producto, pasando por todos los proce-sos y funciones en los cuales tiene lugar el desarrollo empresarial, inclu-yendo el anlisis de la cultura empresarial.

La caracterstica fundamental, diferenciadora, de la Poltica Econmica de la Empresa, en sistemas abiertos y competitivos, es que se basa, por un lado, en la creciente complejidad de las instituciones, en particular de las empresas, como actores bsicos en la vida econmica y social y, por otro lado, en el elevado protagonismo de las personas en el xito o fracaso de la institucin. As, la seleccin de alternativas no es un proceso de opti-macin funcional, tpico de sistemas cerrados, sino que es una valoracin de los potenciales disponibles, captados por los recursos humanos, tanto en sus entornos como en las propias dimensiones internas de la empresa.

Por tanto, los recursos econmicos y sociales de los que dispone una empresa son potenciales cuyo valor real se multiplicar en funcin del po-tencial directivo y humano disponible en la misma. Y ello por dos moti-vos: por un lado para descubrir en el entorno, o en las dimensiones inter-nas de la empresa, dnde se dan las mejores condiciones as como la orientacin y criterios para la utilizacin de esos potenciales. Y, por otro lado, porque no existen optimizaciones en el sentido clsico, sino que existen capacidades estratgicas para aflorar de manera eficiente la con-vergencia de los potenciales externos con los potenciales internos.

A estas exigencias respecto al modo de dirigir las empresas se viene a sumar el creciente peso de la incertidumbre, caracterstica constitutiva del hecho econmico y social de la propia persona. Todo proceso corporativo y funcional se disea con informacin imperfecta, y ello an ms en la economa de la empresa, donde se da de manera creciente una mayor ne-cesidad de contar con sistemas de informacin cualitativa adems de la in-formacin cuantitativa tradicional. Todo ello implica nuevas exigencias al clculo econmico, a su instrumentacin y a su aplicacin.

Estas caractersticas suponen una nueva orientacin a la hora de funda-mentar la disciplina de la Poltica Econmica de la Empresa, en un con-texto de economa competitiva muy influido por la configuracin e im-plantacin de las estrategias empresariales:

PRLOGO XV

En primer lugar, teniendo presentes las crecientes exigencias de institu-cionalizacin, como referencia bsica para el anclaje de la actividad eco-nmica y social dentro de la empresa. La persona necesita, como directivo o como recursos humanos de la actividad empresarial, vincular su activi-dad, dentro de su incertidumbre y de su diseo de futuro, en una institu-cin que genere las bases de confianza necesarias para desarrollar la capa-cidad para integrar eficientemente los recursos dentro de los sistemas empresariales. Si no existe institucin difcilmente existe una visin de esa actividad que pueda facilitar la integracin, y consiguiente, la mo-tivacin de la persona en el proyecto empresarial y, asegurar su participa-cin en el diseo de los procesos y de los sistemas.

En segundo lugar, la nueva dimensin del management implica, sobre todo, una eficiente forma de dirigir a las personas. El directivo asume el hecho de la racionalidad en el momento en el que est ejerciendo la ac-cin directiva sobre las personas que gestionan los sistemas y disponen de los recursos. La racionalidad no es ya la mera consecuencia de sistemas cerrados, y de optimacin, bajo criterios econmicos, sino que depende de la capacidad de motivar a las personas integrndolas en una dimensin institucional. La integracin de la persona en el proyecto constituye la cla-ve del xito o del fracaso, de ello dependen los costes de actividad, as como la utilizacin de los sistemas e instrumentos que manejan para la asignacin de los recursos econmicos y financieros.

Este marco de referencia caracterstico de las empresas en el final del Siglo XX obliga a reformular los paradigmas y referencias normativas de esta nueva Poltica Econmica de la Empresa, considerando otros elemen-tos dinmicos en la direccin empresarial:

En primer lugar, el factor tiempo, punto dbil en todos los diseos eco-nmicos y que no puede reducirse a una mera expresin financiera. La di-mensin temporal constituye una de las condiciones y factores bsicos del fracaso o del xito, no slo de la actividad empresarial, sino de los proce-sos y de las funciones.

Exige, adems, por la reduccin sistemtica de los tiempos, que los contenidos de los procesos de direccin se diseen bajo un permanente cambio, esto es, tanto las dimensiones corporativas y organizativas como la formacin de las personas tienen que asumir que deben de adaptarse permanentemente a las nuevas dimensiones. La institucin tiene que con-figurar organizaciones que tengan capacidad de aprender, y la persona humana tiene que desarrollar un potencial de desarrollo que le permita adaptarse permanentemente a las nuevas condiciones de conocimientos y competencia.

XVI PRLOGO

Por consiguiente, la docencia de la Poltica Econmica de la Empresa, del Management Estratgico, tiene que configurarse desde una perspectiva global, en el sentido de configurar una institucin empresarial que sea ca-paz de integrar personas y generar capacidad directiva para disear fun-ciones y procesos con ayuda de la racionalidad que facilita el clculo eco-nmico, as como de disear los instrumentos que sirven de base para su aplicacin a la realidad empresarial.

Hay que salir del puro aprendizaje instrumentalista en el que se basan los sistemas de asignacin de recursos tradicionales, y pasar a un aprendi-zaje institucionalista, en el que se trata de descubrir y desarrollar los poten-ciales externos e internos de la empresa con la mayor eficiencia posible.

El aprendizaje para la asignacin eficiente de recursos econmicos y sociales escasos, bajo criterios de racionalidad, constituye la esencia de la actividad econmica y empresarial. Se busca la mayor eficiencia posible, econmica y social, tratando de cubrir las necesidades tanto de la sociedad como de cada una de las unidades organizativas y de las personas implica-das. Lo cual exige realizar este aprendizaje dentro de un desarrollo que abarca cuatro objetivos docentes:

(1) El conocimiento terico de los planteamientos del management, as como de los instrumentos de la Poltica Econmica de la Empresa, esto es, la formacin terica por excelencia.

(2) El desarrollo de una capacidad personal y la disposicin de la misma para asumir el pensamiento econmico empresarial, as como para dis-poner de un potencial mnimo necesario para dirigir personas e institu-ciones, esto es, liderazgo.

(3) Se precisa de un aprendizaje de destrezas para disear el "clculo econmico" que nos permita configurar las instituciones, procesos y funciones, dentro de las distintas alternativas posibles y, por tanto, contribuir al aprendizaje de un diseo estrattico (mtodo del caso).

(4) El aprendizaje sobre la propia realidad econmica, empresarial y so-cial que materializa el xito o fracaso de las personas en su actuacin empresarial y econmica.

En esta obra el Prof. Dr. Miguel ngel Martnez se centra bsicamente en la tercera de estas dimensiones sin olvidar las dos anteriores. Dominan-do el conocimiento terico, y disponiendo de esa capacidad personal para asumir el conocimiento econmico-empresarial, aprender la valoracin, seleccin e instrumentacin de los procesos y de las funciones de acuerdo con un marco de referencia en el que se sita cada uno de estos casos. Se trata, por tanto, con esta obra, de aprender a interpretar los conocimientos tericos disponibles, de manejar los instrumentos de la Poltica Econmi-ca de la Empresa, de disponer de las bases de informacin para el dilogo

PRLOGO XVII

y para la configuracin de las decisiones y, muy particular, de disponer de esa capacidad de conocimientos para realizar el cambio de comportamien-tos en las personas que hay que dirigir, as como en la seleccin de la uti-lizacin de los instrumentos que tienen que manejar.

Puede decirse que esta obra del Profesor Martnez es una excelente ex-posicin pedaggica derivada tanto de su amplia experiencia empresarial como de ms de una dcada de docencia en el mbito del management. Considero que el libro rene las condiciones para poder dar una respuesta satisfactoria a esta tercera dimensin del proceso de aprendizaje.

Los casos prcticos presentados requieren la interpretacin tanto del conocimiento terico, como de esa realidad empresarial en la que tiene que sumirse el profesional o el estudiante con el fin de poder desarrollar esas destrezas de operatividad con las que se va a enfrentar en la vida real. Se trata de un interface complejo en el aprendizaje en torno a cmo utili-zar el conocimiento para el diseo corporativo de los procesos y de las funciones. Esta obra presenta la madurez del trabajo docente junto a esa contrastacin permanente en la empresa, o en el aula con directivos, pro-fesionales y alumnos, sobre la viabilidad de los planteamientos y debates. La capacidad de dilogo, caracterstica del Profesor Martnez, y el aprendizaje del debate configurador en bsqueda de soluciones, son otra de las caracters-ticas implcitas, que el lector podr encontrar al trabajar con esta obra.

Personalmente me alegra sobremanera poder presentar este trabajo por lo que significa, por un lado, de contribucin al desarrollo en el pensa-miento espaol del management y, por otro lado, por lo que concierne a sus nuevas orientaciones. Sin duda la dimensin clave es, por un lado, el puente que tiende entre el conocimiento y su enseanza universitaria, el saber y, por otra, el desarrollo de su viabilidad y formas bajo las cuales se aplica.

La primaca dada a los estilos de direccin y al liderazgo es, sin duda, el reflejo fiel de lo expuesto hasta ahora, de que se trata de una obra orien-tada a empresas que actan en entornos competitivos y abiertos, y no se trata, en ninguno de los casos, de una Poltica Econmica de la Empresa para empresas administradoras o situadas en contextos econmicos cerrados.

Estoy seguro que esta obra, reflejo de toda una trayectoria personal terica y prctica del Profesor Martnez, puede contribuir de manera sig-nificativa al desarrollo de la formacin universitaria y directiva en el m-bito de la Poltica Econmica de la Empresa.

Alcal de Henares, Septiembre de 1955

Prof. Dr. Santiago Garca Echevarra Catedrtico de Poltica Econmica de la Empresa

Presentacin

Los casos prcticos que aqu se exponen suponen un intento de aproxi-macin a la praxis dentro del estudio del management en la formacin econmico-empresarial universitaria.

La coleccin se ha elaborado y perfeccionado en los ltimos diez aos, completando los estudios tericos de la asignatura Poltica Econmica de la Empresa impartidos en el quinto curso de la Facultad de Ciencias Eco-nmicas y Empresariales de Alcal de Henares bajo la direccin del Cate-drtico Dr. Santiago Garca Echevarra, as como los impartidos en los cursos de Economa de la Empresa del Centro Universitario MAPFRE de Estudios de Seguros dictados por el autor.

El libro que presentamos se divide en cinco bloques temticos:

1. Direccin empresarial y liderazgo. 2. La organizacin en el proceso de ajuste de la estrategia. 3. Los objetivos como instrumento directivo. La direccin por objetivos. 4. Direccin estratgica y planificacin empresarial. 5. Diagnstico estratgico

Todos ellos, grandes apartados del estudio del management. Cada blo-que va precedido de una amplia introduccin sobre la materia objeto de los casos y dirigida exclusivamente a aclarar los procesos de decisin que se derivan de cada uno de ellos.

En los casos se incluyen los anexos mnimos, pero imprescindibles para el trabajo individual y colectivo, as como, en mucho de ellos, co-mentarios metodolgicos para dirigir el anlisis.

La mejor u ptima conclusin es la que se deriva de un fecundo trabajo (preferentemente en grupo); por ello ofrecemos estas orientaciones meto-dolgicas:

XX PRESENTACIN

a) Los "casos" pueden ser trabajados por estudiantes de Direccin y Ad-ministracin de Empresas, por alumnos de cursos de postgrado con ex-periencia y por directivos en general. El nivel de discusin colectiva ser diferente en cada grupo, pero siempre aclarador de las cuestiones terico-prcticas. Se han elegido situaciones "puntuales", que pueden ser abordadas des-de diversas perspectivas en un corto espacio de tiempo.

b) El modelo exige una mxima participacin del estudiante; por ello, la resolucin de los supuestos debe pasar por las siguientes etapas:

1. Introduccin terica precisa. 2. Lectura individual. Aclaraciones del monitor. 3. Discusin en grupos de 3 a 5 personas, con la siguiente metodologa:

- Reunir los hechos. Evaluarlos y seleccionarlos. - Definir el problema partiendo de la informacin anterior. - Alternativas de solucin. Seleccionarlas. - Resumir las conclusiones y el plan de accin del grupo.

4. Exposicin de las anteriores conclusiones en el plenario y discusin global.

5. Resumir conclusiones colectivas.

c) Existen unas "lineas generales" de respuesta a cada situacin, ya que la solucin nica, generalmente, no existe. Es importante el anlisis de al-ternativas, su ponderacin, el nfasis dirigido hacia algunos temas te-ricos importantes, etc.

d) Por ltimo, insistiremos en que el "Mtodo del caso" es enriquecedor gracias a la participacin que hay que fomentar. Una enseanza impor-tante de este trabajo es, precisamente, la "sinergia del grupo", la mejora en la toma de algunas decisiones.

Deseo dejar patente mi agradecimiento al profesorado del rea de Or-ganizacin de Empresas de la Universidad de Alcal, a su director el pro-fesor Santiago Garca Echevarra, a la Fundacin MAPFRE Estudios y en particular a Mara Esther Gruber por su ayuda con el manuscrito.

Miguel ngel Martnez

PRIMERA PARTE

El directivo en la empresa Liderazgo

Direccin empresarial y liderazgo

1. ESQUEMA DE FACTORES EN LA EMPRESA

Todo proceso empresarial se puede definir como una combinacin de recursos materiales, humanos y financieros. Esta suma carece de valor conforme se aplica al conjunto el empuje dispositivo de la direccin de la empresa, que acta sobre el comportamiento humano y que, a su vez, in-terviene en la optimizacin de los recursos materiales, monetarios, etc. As pues, y para alcanzar los fines propuestos por el empresario, dos notas caracterizarn, en principio, la actuacin de la direccin empresarial:

- Su papel en la coordinacin de recursos materiales, humanos y financieros. - La necesidad de maximizar el valor futuro de la empresa.

Para llevar a cabo estas misiones, la direccin debe estar investida de suficiente autoridad para influir sobre el resto del personal, as como para distribuir sus tareas y negocios en cada grupo de recursos humanos inclui-dos en la organizacin empresarial.

De este esquema elemental se deduce que existen unos factores coor-dinadores de la actuacin del resto.

Segn Erich Gutenberg,1 la actividad de la empresa se lleva a cabo a travs de factores dispositivos y factores primarios:

1 GUTENBERG, E.: Economa de la Empresa, 5a ed. espaola, Deusto, Bilbao, 1990. (La obra

alemana representa una introduccin bsica esencial para la Economa de la Empresa, siendo publi-cada la primera versin alemana en 1959).

4 CASOS PRCTICOS DE MANAGEMENT ESTRATGICO

Factores dispositivos En la prctica, la direccin representa el origen del poder como princi-pal factor dispositivo (diseador y supervisor) empresarial. Otros elementos que intervienen junto a la direccin (que representa y detenta el poder de la empresa) son la planificacin y la organizacin; en el primer caso, se trata del proceso que articula una metodologa para planear el futuro empresarial y alcanzarlo y, en el segundo, se trata de crear un modelo de relaciones objeto-recurso humano que persiga maximizar las posibles combinaciones de valor. Teniendo en cuenta los anteriores factores originarios y sus herramien-tas directivas, resumiremos el conjunto de factores dispositivos en dos categoras: originarios (la direccin) e instrumentales (la planificacin y la organizacin)

FACTORES DISPOSTIVO ORIGEN PODER DIRECCIN INSTRUMENTO PLANIFICACIN ORGANIZACIN

donde la direccin ejercer la coordinacin, tomar las decisiones y asumir las responsabilidades, apoyndose, para ello, en la organiza-cin y con la ayuda de la planificacin empresarial.

Factores primarios El resto de los recursos que se encuentran bajo la supervisin de los anteriores factores dispositivos constituyen los llamados factores pri-marios: materiales, recursos humanos, monetarios, servicios y otros recursos que sern optimizados en diferentes combinaciones de valor en cada industria o unidad empresarial.

2. LA POSICIN DIRECTIVA

A continuacin definiremos brevemente la posicin de las personas que ocupan los puestos directivos y que han de conseguir los objetivos de la empresa.

El hombre cubre la posicin directiva por delegacin del empresario, que representa el origen del poder, y acta bajo un marco de referencia que tiene presente:

Objetivos y fines empresariales Orientaciones de los grupos origen del poder (consejo de adminis-

tracin, etc.)

DIRECCIN EMPRESARIAL Y LIDERAZGO 5

Tratando de coordinar comportamientos de "sus recursos humanos " para alcanzar los resultados. Estos comportamientos, a su vez, estn en funcin de los estmulos y motivaciones que reciban los hombres en la empresa.

Clsicamente, al manager se le asigna el papel de conseguir los resul-tados empresariales (ejecutando las tareas y alcanzando los objetivos propuestos) a travs de otras personas, y sin perder por ello responsabili-dad.

El siguiente diagrama refleja esta posicin de sndwich que ocupa el directivo entre los deseos bsicos de sus hombres y los objetivos supre-mos de la empresa.

El directivo, pues, ha de ser aceptado como lder por el grupo de recur-sos humanos de la empresa, debiendo mejorar la eficacia del conjunto (aumentar el valor aadido del equipo) para as conseguir los objetivos de la empresa, tanto en su vertiente econmica como tcnica, sin perder de vista el desarrollo profesional y humano de la organizacin empresa-rial.

Si examinamos la tarea de dirigir una empresa, tal y como la propone el profesor Garca Echevarra, como una responsabilidad con tres dimen-siones, aparece el siguiente cuadro:

La empresa, en el modelo propuesto, se manifestar con sus estructu-ras y recursos en sus varios componentes.

El marco corporativo representa los elementos referenciales del siste-ma empresa que van a servir de pauta homogeneizadora de conductas en las compaas. Qu fines y objetivos pretenden sus valores y filosofa de empresa? Qu comportamientos tiene su cultura? Cul es el diseo del factor dispositivo del sistema de direccin?

Bajo la dimensin organizativa, el director busca la ptima combina-cin de recursos materiales, humanos y financieros.

Finalmente, los elementos instrumentales son las herramientas directi-vas que componen buena parte de la tecnologa estudiada en los trata-dos de management.



3. LA DIRECCIN EMPRESARIAL. EL MANAGEMENT

En la realidad empresarial, los directivos, en su actividad diaria, desa-rrollan, con mayor o menor intensidad, la toma de decisiones con diferen-tes niveles de responsabilidad, segn la estructura y forma organizativa correspondiente.

La frontera entre los trabajos operativos y los directivos tiene, en la prctica, reas de coincidencia que deben gestionarse con un uso adecua-do del tiempo y con entrenamiento preciso.

Dedicamos los siguientes apartados al anlisis del trabajo directivo.

3.1. Contenido: qu es dirigir? El management implica asumir responsabilidades y desarrollar habili-

dades con:

La historia de la economa de empresa ha buscado diversos enfoques fundamentales para responder a la pregunta sobre el contenido del trabajo directivo. Veamos algunas orientaciones:


a) Tareas de direccin (Drucker, Vedana) Como clsica respuesta a la pregunta conceptual de la direccin, se

ofrecen listas de actividades del directivo, por ejemplo:

Drucker (1973) considera las siguientes tres tareas simultneas como integrantes del concepto management:

1. Cumplir el propsito y misin de la institucin (resultados econmicos y crecimiento)

2. Obtener trabajo productivo (y lograr que otros lo consigan). 3. Encauzar influencia y responsabilidad social.

Veciana (1970) atiende al diseo de las decisiones y responsabilidades:

1. Planificar (futuro deseado) a travs de estrategias. 2. Organizar (R.H., normas, funciones, etc.) 3. Coordinar (comunicacin, etc.) 4. Motivar (R.H.) 5. Controlar (sistemas de informacin.)

b) Principios de la direccin Otros autores tratan de reunir experiencias prcticas y establecer pautas

de aplicacin directiva: principios. As, por ejemplo, Koontz y O'Donell (1976),2 entre otros, plantean es-

tas pautas:

a) Contribucin colectiva a los objetivos: es el fin de la planificacin. b) Dar primaca a la planificacin respecto a la ejecucin. c) Bsqueda de la mxima eficacia a travs de estructuras que ayudan a

conseguir el objetivo. d) Limitacin del mbito de control del nmero de personas que puede

supervisar un directivo. e) Unidad de mando: resolucin de conflictos en el vrtice.

c) Papel del manager El papel del directivo y las habilidades en el manejo de los recursos hu-

manos en la organizacin constituyen en la respuesta de otros autores.

2 KOONTZ, H. Y O'DONELL, C: Management: A systems and Contingency Analysis of Mana-

gerial Functions, New York, 1976, Me Graw HU. KOONTZ, H. O'DONELL, C. y WEIHRICH, H.: Administration, Mxico, 1985, Me. Graw Hill (3a ed. en espaol de la obra original Management, New York, 1984).


As, Mintzberg3 sostiene que estas cualidades son las siguientes:

El directivo, sobre todo, mantiene relaciones interpersonales. Recibe iniciativas e instrucciones (crea y difunde informacin). Usa mucha comunicacin verbal. Decide acerca de la asignacin de recursos, etc.

Este conjunto de actividades principios y responsabilidades ha tenido diferentes tratamientos segn la etapa conceptual por la que la economa de la empresa ha pasado. Por ejemplo, Drucker4 distingue dos fases:

Antes de los aos 70, la respuesta del papel directivo era responsa-bilidad por el trabajo de otro.

Despus de los aos 70 se mide ms la responsabilidad por la con-tribucin.

Por ltimo, citamos a J. K. Galbraith5 cuando en su obra se refiere a la gran importancia de la direccin profesional como tecnoestructura em-presarial, diferenciada de la propiedad del negocio, que no gestiona nece-sariamente los medios de la empresa.

Por nuestra parte, aadiremos que la posicin actual de la literatura econmica de la empresa es la de una bsqueda de una combinacin ade-cuada entre los resultados conseguidos a corto y a largo plazo, y de una gran flexibilidad en la gestin directiva.

3.2. El directivo como recurso humano. Su capacidad de liderazgo Los valores, experiencias y motivacin de personas que ocupan pues-

tos de direccin en las empresas influirn enormemente en la eficacia del modelo. En esta dimensin del estudio del directivo, tambin pueden en-contrarse diferentes enfoques:

3.2.1. Distincin entre propietario y estructura directiva profesional Las ventajas e inconvenientes del propietario como directivo profesional,

fuera del marco estrictamente jurdico-formal, han sido objeto de discusin y experiencias contradictorias entre:

La bsqueda de una gerencia profesional que, especializadamen-te, optimice el empleo de los recursos y mejore la consecucin de

3 MINTZBERG, H.: La naturaleza del trabajo directivo, 1 ed. espaola, 1983, Barcelona, Ariel.

4 DRUCKER, P.I.: La gerencia, El Ateneo, Buenos Aires, 1973 (traduccin del original ingls,

1973 Management). 5

GALBRAITH, J.K.: El nuevo estado industrial, Ariel, Barcelona, 6a ed, 1974.


resultados y objetivos empresariales. El riesgo de este modelo es la no integracin real del directivo en los compromisos empresariales.

Frente a ello se encuentran los directivos-propietarios con toda su directa motivacin e impulso del negocio. En este caso se centran en el conflicto de intereses personales-patrimoniales-profesionales. Muchas veces, el tamao de la empresa y las limitaciones profesio-nales y capacidades de los propietarios condicionarn la bsqueda de Top-Managers profesionales.

3.2.2. Distincin entre directivo individual o responsable de grupos de trabajo:

En la prctica de las organizaciones podemos encontrar dos perfiles pa-radigmticos del directivo:

Directivo ("colaborador") individual (profesional), como sera el caso de puestos de trabajo tales como stos:

- Responsable de lnea de producto - Tesorero

Donde su aportacin es, sobre todo, su propia tarea personal.

Directivo ("superior") lderes de equipos humanos con ejemplos tales como:

- Director de divisin - Director de produccin - Delegado comercial

Hay que destacar su aportacin, que es, sobre todo, la fuerza del conjunto de los individuos que componen el grupo que controla.

3.2.3. Qu se espera del directivo? Se le juzga ms por la tarea o por su contribucin o por los resultados de

su equipo?

Uno de los cambios culturales que supuso la evolucin del pensa-miento organizativo tradicional es la capacidad personal de asumir que el liderazgo del equipo no implica nicamente el uso del poder jerrquico, sino las capacidades para ejercer una mayor influencia sobre el comporta-miento colectivo de los miembros del equipo. El directivo debe adelantar-se a las situaciones del mercado a travs de la planificacin, de forma que, cclicamente, se revisen las estrategias y los objetivos de accin, para, fi-


nalmente, conseguir mejorar los resultados y la posicin estratgica em-presarial.

Siguiendo nuevamente a Drucker, podramos definir el comportamiento es-perado del manager en una doble vertiente:

Compositor: (diseo de procesos, organizacin, etc.) Director: (coordinador de recursos y supervisor)

Para ello utilizar, simultneamente, dos horizontes temporales en los que se va a mover la planificacin:

Estrategia para el futuro Control tctico del trabajo actual

En un mercado competitivo, donde los resultados y el crecimiento empre-sarial son el patrn de referencia del directivo, podramos resumir que el contenido de sus responsabilidades debe discurrir a travs de los siguien-tes elementos:

- Organizar las funciones y reas asignando relaciones, cometidos, y responsabilidades.

- Fijar objetivos a cada nivel de la empresa. - Elemento de comunicacin con los recursos humanos. - Motivar a los hombres. - Medir resultados. Controlar desviaciones. - Desarrollar y formar a los recursos humanos.

M. Javidan (1991) insiste sobre la necesidad que tiene el directivo de enfocar sus capacidades de coordinacin en dos vertientes:

TCNICA: eficiencia, productividad, calidad, al canzar objetivos econmicos, etc.

INTERPERSONAL: grado de impacto positivo sobre otros (subordina-dos, compaeros y agentes externos).

As propone una matriz explicatoria de cuatro estereotipos de liderazgo directivo:

- Lder superior: con fuertes competencias en ambos enfoques. - Lder tcnico: con reconocida capacidad de alcanzar objetivos o

competencias tcnicas y escasa habilidad en las re-laciones personales.

- Lder poltico: tan slo con habilidades para la relacin interpersonal.

3.2.4. Estilos de direccin El estilo o comportamiento del directivo en el ejercicio diario de su tra-

bajo influye decisivamente sobre el rendimiento y motivacin de los hom-bres en la empresa.

Se trata de un componente intrapersonal, que puede estudiarse aislando caractersticas singulares del hombre y sobre la forma en que actan las personas en la direccin empresarial6 y analizando el tipo de relaciones que caracterizan a los directivos en la empresa.

Resumimos en el siguiente cuadro las aportaciones ms significativas de la doctrina econmica de la empresa, clasificadas segn los factores es-tudiados, los estilos encontrados y las caractersticas de estas investigacio-nes:

6 LATTMAN, CH. y GARCA ECHEVARRA, S.: Management de los Recursos Humanos.

Daz de Santos. Madrid 1992.


- Situacin de impotencia: bajas competencias en general.


4. FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL

Se trata de componentes de la dimensin corporativa empresarial que buscan referencias en la actuacin del hombre en la empresa y que anali-zamos brevemente:

4.1. Filosofa empresarial (F.E.) Es el conjunto de valores, expresin de la voluntad de los grupos nu-

cleares respecto a la esencia, fines y mtodos de actuacin empresarial. (Sistema de valores).

- La filosofa empresarial se materializar en forma de cdigos - (As queremos ser, stos son nuestros fines, nuestra actuacin se mover en...)

- Estos cdigos deben ser conocidos por:

La F.E. abarcar aspectos corporativos (misiones, mbito, sistemas de valores, etc.), as como sus objetivos supremos, las unidades de negocio en las que se basar el desarrollo de la empresa y, finalmente, en los as-pectos relevantes del management y las relaciones con los empleados.

Los principios contenidos sirven de referencia empresarial, definiendo estados de futuro a travs de criterios supremos y jerarquizados, que par-ten del sistema de valores (la misin de cada unidad).


Todo ello exige que la F.E. sea compartida (publicada, discutida y aceptada) por los miembros de la empresa y conocida por el entorno.

4.2. Cultura empresarial (CE.)

Cuando se habla de cultura empresarial se desea expresar el conjunto de normas y comportamientos reales de los individuos en la empresa, sus orientaciones, rituales y comunicaciones en la empresa y/exterior7.

Al tratarse de una medicin sobre factores cualitativos de la organi-zacin, nos encontraremos con algunos problemas.

Cmo medir la CE.?: Ha de encontrarse la respuesta en la evaluacin de sus orientaciones

bsicas, para lo que siguiendo a Pumpin se buscar una relacin de facto-res caractersticos de la cultura, tales como estos:

1. Perfiles de personalidad de los directivos. 2. Rituales. Smbolos. 3. Estilos de comunicacin. 4. Implementacin sistemtica de las estrategias. 5. Sistemas de direccin (uso de la planificacin, control, etc.).

A travs de sondeos, entrevistas o encuestas, se valorar la intensidad con que cada factor se presenta en la realidad empresarial, obtenindose as perfiles de la cultura con diferente intensidad para cada orientacin, lo que permite tipificar sus caractersticas dominantes.

La coherencia de la CE. La empresa ha de procurar congruencia no slo con sus valores expre-

sados en la Filosofa Empresarial sino, de una manera preferente, entre las subculturas que puedan encontrarse en las distintas unidades organizati-vas de que conste la misma.

Hoy se reconoce a la cultura empresarial un papel decisivo en el xito de las empresas y en la puesta en prctica de sus estrategias, de forma tal que ciertas culturas representan factores competitivos en el mercado muy difciles de superar por otros competidores del mercado.

7 PUMPIN, C y GARCA ECHEVARRA, S.: Cultura empresarial, Daz de Santos, Madrid, 1988.

La actuacin del directivo espaol

La direccin de la empresa tiene la facultad configuradora de los pro-cesos, coordinando recursos materiales y humanos. En pocas de creci-miento estable, el instrumento era la planificacin ex-ante de procesos. Ante la inestabilidad del mercado de productos y factores se plantea la di-reccin estratgica como adaptativa a la realidad de cada momento. Se impone la racionalidad econmica y la adaptacin a un entorno muy com-petitivo.

La inclusin de Espaa en el Tratado de la Unin Europea liberaliza totalmente las transacciones de bienes y de carcter monetario, as como la imposicin de severas restricciones a la legislacin nacional para la ar-monizacin con el resto de la Unin.

Las caractersticas ms significativas de este nuevo entorno en las su-cesivas etapas de integracin europea son:

ACTA NICA EUROPEA (1987)

Mercado interior nico Libertad de: Contratos.

Inversin. Servicios financieros. Transporte. Establecimiento.

Caso n 1 Planificacin versus estrategia Entorno Unin Europea


TRATADO DE LA UNIN EUROPEA

Convergencia: 1a fase 1.1.94: Poltica monetaria nica 2a fase 1.1.97: Sistema europeo de bancos centrales 3a fase 1.1.99: Moneda nica

Trabajo Indicar (individualmente y en grupo) los factores relevantes que debera reunir la actuacin de un DIRECTIVO en Espaa en este entorno.

En la maana de un da, a principios de junio de 1993, Mr. Halle llam a las oficinas de Mr. Caspar, director general de Interopa, una empresa suiza que fabrica utensilios domsticos (para cocinas), que emplea a unas 420 personas y se halla localizada en los alrededores de Basilea. Mr. Halle era un investigador americano para el Instituto Meadows (Escuela de Di-reccin), que se proyectaba inaugurar en septiembre de 1993, en Atlanta (EE UU).

Mr. Caspar haba tenido noticias de Meadows por medio de sus rela-ciones empresariales en Espaa, y haba escrito, en enero, al responsable del Instituto invitndole a enviar a uno de los miembros de su plantilla a Basilea para explorar la posibilidad de conseguir algn asesoramiento so-bre gestin de empresas. El director de Meadows contest que no le era posible, pero pregunt a Mr. Caspar si quera que uno de los miembros de la Facultad escribiese algo sobre la empresa y sus problemas. Sugiri que, posiblemente, Mr. Caspar podra deducir algn beneficio indirecto como resultado de haber descrito la organizacin y sus problemas y or las dis-cusiones de clase tomndolo como ejemplo. Mr. Caspar acept esta pro-puesta y, en consecuencia, se hicieron las gestiones para que Mr. Halle se trasladara a Basilea para entrevistarse con Mr. Caspar y otros miembros de la empresa.

Antes de marcharse a Basilea, Mr. Halle escribi al Mr. Caspar pidin-dole informacin acerca de la compaa, sus productos y sus operaciones, de modo que l pudiera estudiarlos por adelantado. No recibi respuesta a estas solicitudes y, finalmente, escribi a Mr. Caspar para anunciarle su visita.

Despus de un intercambio preliminar de saludos, durante los cuales Mr. Halle se enter de que Mr. Caspar era graduado en una Universidad Suiza, y tambin en una conocida escuela americana de Administracin de Empresas, ambos mantuvieron esta conversacin:

Caso n 2 INTEROPA


Mr. Caspar Bien, me alegro mucho de que usted pase unos das en mi f-brica aqu en Basilea. Estoy muy interesado en nuestra polti-ca de empresas y creo que necesita con urgencia una actuali-zacin. No estoy satisfecho con nuestros beneficios y, actualmente, busco oportunidades de diversificacin que nos puedan interesar.

Mr. Halle Estn ustedes interesados en diversificarse porque han acu-mulado una gran reserva de tesorera, o buscan una diversifi-cacin como medio de mejorar los beneficios?

Mr. Caspar Tenemos muy poco dinero actualmente. Estoy ms interesa-do en la diversificacin como medio para mejorar los benefi-cios. Con el desarrollo de la CEE las cosas han ido muy mal en este negocio. Aunque nuestro volumen de ventas ha subi-do sustancialmente desde que me hice cargo de la direccin de la compaa hace 4 aos y elimin a los "intiles", nues-tros beneficios han descendido constantemente.

Mr. Halle Caramba, me sorprende mucho or eso. La dcada de los aos sesenta y setenta supone un perodo tan largo para su adaptacin a las nuevas realidades del mercado europeo y al comercio internacional que...

Mr. Caspar Oh, oh, es realmente terrible. Vendemos cada vez ms, traba-jamos como locos... y los precios continan descendiendo cada vez ms. Estoy convencido de que tenemos que fabricar algo diferente. Aqu, permtame mostrarle esto... (Mr. Caspar mostr el cuadro 1). No podemos seguir as, y creo que debe-ramos fabricar juguetes de plstico, porque hemos usado los plsticos en algunos de nuestros productos durante los lti-mos aos y sabemos manejarlo y trabajarlo. Naturalmente, sta es una importante decisin de poltica, y por eso la he estudiado y discutido con algunos de nuestros directores aparte. Perdone..., pero he de marcharme. Tenemos una reu-nin del consejo esta maana y he de ir a Ginebra. Por qu no se queda usted aqu?... Est usted en su casa. Volver a principios de la semana que viene y entonces podr dedicarle ms tiempo.

En este momento de su conversacin, Mr. Caspar se levant y se fue a la mesa cercana, a la ventana, a recoger algunos papeles para su portafo-lio. Volviendo a la mesa, abri la puerta y llam a su secretaria: Seorita

CASO N 2 21

Mal..., sera usted tan amable de llamar a Mr. Flet y decirle que necesi-tar 4.000 libras ms de melanina? Dgale que nos haga un buen precio o compraremos en otro lugar la prxima vez.

En otro momento, Mr. Caspar se volvi de nuevo a Mr. Halle y le dijo:

Mr. Caspar Qu le gustara hacer a usted primero? Con quin le gusta-ra hablar en mi organizacin? No tiene ms que decrmelo y le dir a mi secretaria que le prepare las entrevistas... Lo ha-bra hecho yo mismo si hubiera tenido tiempo, pero... las re-uniones... Usted puede hablar con quien quiera... aunque, procure evitar a nuestro controller, Mr. Flet. Usted sabe que, aunque los suizos y los americanos somos muy simila-res en muchos aspectos, tenemos mucho ms cuidado en Sui-za con los datos y las cifras de nuestras empresas. La infor-macin econmica es la nica parte de nuestra compaa que no puedo ensearle.

Mr. Halle Bien, puesto que usted se ir por unos pocos das, quizs, lo mejor que puedo hacer es pasar el tiempo hablando con algu-nos de sus empleados clave. En Meadows podemos disear casos para cualquier clase de problemas. Como usted dice que cree que la poltica de su empresa necesita una revisin, me pregunto si usted puede darme un informe con detalles de la "Poltica Empresarial" seguida hasta ahora por su empre-sa.

En este momento, Mr. Caspar se marchaba. Sin embargo, se detuvo un momento y pidi a su secretaria que diese a Mr. Halle un documento par-ticular de sus archivos y, luego, sali rpidamente hacia el taxi que espe-raba, despus de decir adis a Mr. Halle. En el cuadro 2 se reproduce una copia de este documento.

Despus de estudiar el informe de la poltica empresarial en Interopa, Mr. Halle pregunt a la seorita Mal quin lo haba confeccionado; sta le dijo que haba sido preparado por Mr. Caspar para su presentrselo al consejo de directores. Sin embargo, aadi que Mr. Caspar nunca haba usado el documento, porque haba tenido que marcharse de viaje de nego-cios poco despus de prepararlo... Cuando volvi de Alemania, dijo ella, olvid hablar de ello, o no le pareci oportuno discutirlo con los miembros del consejo, pues todas las copias que he mecanografiado estn todava aqu, en mi archivo.

Mr. Halle pregunt qu entrevistas podran concertarse, para charlar sobre la empresa, con miembros de la plantilla de INTEROPA. La seori-


ta Mal prepar las entrevistas de Mr. Halle con Mr. Bear, director de pro-duccin, Mr. Klepper, director de compras y Mr. Robbie, ayudante del di-rector de ventas y el director de publicidad de la firma.

Durante la tarde, Mr. Halle habl con cada uno de estos seores sepa-radamente. Cuando volvi a la habitacin del hotel aquella noche, se sent a revisar las notas de estas conversaciones, las cuales se reproducen en los cuadros 3, 4, 5, y reflejan lo que haba aprendido sobre la compaa, su direccin y su poltica..., aunque saba que tendra la oportunidad de pasar varios das ms en Interopa. Opinaba que se haba enterado de bas-tantes cosas y se preguntaba cmo resumir sus impresiones sobre la polti-ca de la compaa y sus problemas.

1 - Cmo implementar las capacidades directivas responsabilizndose y

haciendo responsables a los miembros del equipo de colaboradores 2 - La discusin del grupo acerca del caso debe incluirse hacia la actuacin

esperada del directivo, que se mover entre su actuacin instrumental (planificando, organizando y controlando) y sus propias capacidades personales:

Planificacin Compromiso con resultados Organizacin ACTUACIN Trabajo en equipo Controlling Participacin

Trabajo 1. Diagnostique el ejercicio de las capacidades directivas consecuen-

tes a las Polticas de Empresa fijadas por el Consejo 2. Catalogue los hechos relevantes del caso y diagnostique los posi-

bles problemas en el ejercicio de la Direccin

METODOLOGA: INTEROPA

POLTICA EMPRESARIAL

1. Producir utensilios de cocina de calidad. 2. Hacer mximas las ventas de productos INTEROPA en Suiza. 3. Utilizar nuevos materiales en la fabricacin de productos INTEROPA,

tantos como se pueda, de modo que INTEROPA sea considerada como un fabricante "avanzado" en la industria europea de fabricacin de utensilios de cocina.

4. Penetrar en el mercado de utensilios de cocina alemn, francs, italiano y austraco lo ms extensamente posible, estableciendo unidades de fa-bricacin en estos pases tan pronto como sea factible.

5. Mantener la imagen de los productos INTEROPA siguiendo una poltica de fijar los precios al por menor y rehusar suministrar a distribuidores que no respeten los precios al por menor.

6. Mejorar el valor de las acciones INTEROPA en la Bolsa. 7. Diversificarse hacia otros sectores no relacionados con los utensilios

domsticos.

ANEXOS AL CASO

Hombre de mediana edad, 13 aos de experiencia en Interopa. Estaba muy ocupado cuando le llam. Me dijo que Caspar ocup el control de la compaa hace 4 aos y ech a la mayora de la antigua direccin. Es el nico del antiguo equipo que ha permanecido. Recibe rdenes de fabricar productos (en lotes de dos mil unidades) del director de ventas (primo de Mr. Caspar). El director de ventas insiste sobre las series de produccin de 2.000 unidades, aunque la mayora de los pedidos se reciben slo pe-ridicamente y en cantidades inferiores a 2.000. Me ense los clculos que muestran series de produccin de 3.800, que seran ms econmicos para Interopa. Dice que la compaa compr hace tres aos un terreno contiguo y edific un almacn para almacenar productos. Me llev por el almacn, donde casi todos los recipientes estn llenos. Le pregunt si era importante en este negocio cumplimentar los pedidos rpidamente, y dijo que no lo crea, aunque hay otras personas en la firma que opinan lo con-trario. La mayora de los trabajadores son personas con notable antige-dad en la empresa.

Pregunt a uno de los trabajadores del departamento de cuchillos, tene-dores y cucharas sobre el tamao del lote de estos utensilios. Mientras Bear telefoneaba, dijo que, corrientemente, producen partidas de unas 1.000 cada una al mismo tiempo, a pesar de las instrucciones de Caspar de fijar en 2.000 unidades las series de lotes pedidos por el director de ven-tas. Dijo que producan partidas de 2.000 siempre que podan, pero no te-nan espacio para almacenar ms que los pedidos inmediatos. Tambin dijo que nunca haba visto a Mr. Caspar.

Bear habl elogiosamente de Mr. Caspar, diciendo que era muy activo y muy enrgico. No hay problemas laborales en Interopa. Le pregunt cul era el ndice de rotacin del personal. Bear dijo que no lo saba. (Ms tarde dijo que no saba si estaba autorizado a darme cifras).

Cre observar que unas nuevas mquinas de moldear por inyeccin para las partes plsticas de las batidoras de huevos y coladores causaban algunos problemas. Bear estaba muy ocupado tratando de conseguir que el fabricante las pusiese a punto. Le dej temprano para volver al da si-guiente.


Lleva tres meses con la firma. La firma usa acero, aluminio, cobre, plstico y madera en la fabricacin de sus productos. Mientras hablaba con l, alguien llam para tratar un asunto sobre el plstico. Klepper neg haber hecho un pedido, y dijo, a quien quiera que llamase (poda haber sido Mr. Flet, puesto que la melanina andaba por medio), que considera-sen el pedido cancelado, puesto que ya se haba comprometido en firme para adquirir este plstico a otro proveedor.

Ms tarde me ense muestras de mangos de madera que haba roto y comprobado. Dijo que, en la primavera, sus suministradores entregaban, a veces, madera verde. Prefiere el plstico a la madera para los utensilios de cocina, pero tiene que comprar madera, porque Caspar quiere usar made-ra.

Le pregunt con cuntas compaas tenan relaciones comerciales. Me dijo que compran a una amplia variedad de proveedores, prescindiendo de consideraciones de precios, con el fin de asegurar la entrega de los sumi-nistros cuando las materias primas escasean. Hablaba con indudable orgu-llo, y se refera a esta poltica como un concepto de direccin evolucio-nado, que l haba empleado con considerable xito en su anterior lugar de trabajo (fabricacin de vidrio). Le atosigu, insist de nuevo sobre el nmero de proveedores, y mencion 45.

Nuestra conversacin fue interrumpida frecuentemente por llamadas telefnicas sobre el caucho. Klepper me explic antes de que me marchara que prefera usar goma sinttica, que no se pudra tan rpidamente con el agua como la goma natural. Ahora tiene un pedido apremiante de algunas arandelas de goma, y los proveedores de goma no pueden entregar goma sinttica...

Trat intilmente de localizar a Caspar en Ginebra y, finalmente, llam al ayudante jefe de produccin y decidi que se haran arandelas de goma natural.

CASO N 2 25

Dice que Interopa se anuncia slo en una revista femenina y en los ci-nes locales. No se emplean anuncios en los peridicos. El objeto de la pu-blicidad es crear una imagen de marca. Hablamos de productos nuevos, y parece ser que no ha habido ninguno durante el ltimo ao.

Planean una campaa publicitaria con motivo de la inauguracin de una fbrica adquirida recientemente en Alemania. La mesa de Robbie es-taba cubierta con proyectos y dibujos. Le pregunt sobre la fbrica de Alemania, y Robbie me dijo que su cita sobre ella era confidencial, puesto que nadie ms de la compaa saba algo sobre su adquisicin todava.

Mientras hablbamos, un tal Flet, de la empresa de plsticos, llam a Robbie y se quej de la cancelacin de un pedido. Posiblemente, este era el pedido hecho por Caspar esta maana y, ms tarde, cancelado por Kle-pper. Robbie llam a Klepper y le pidi que bajase a su oficina. Se excus y habl durante una media hora con Klepper en una sala adjunta. Cuando entr de nuevo, me hizo esta observacin: Este hombre no entiende la importancia de mejorar nuestra situacin de ventas.

El hermano de Flet posee tres grandes ferreteras y son unos importan-tes clientes suizos.

Caso de la Universidad de St. Gallen adaptado por el autor.


Son aproximadamente las 7'30 horas de la maana del martes 23 de ju-lio de 1992. Peter Know, director de la fbrica central de la ABC Com-pany, sale de su casa de las afueras con el coche, y se dirige a la fbrica situada a unos 10 km, en la pequea ciudad de Bataw. Hace buen tiempo, brilla el sol y hay una ligera brisa refrescante. Para llegar a la fbrica suele tardar, ms o menos, 20 minutos, lo que permite a Peter pensar, de vez en cuando, en los problemas de la empresa.

La ABC Company posee y explota tres imprentas para trabajos de calidad. Hace negocios en todo el pas y est especializada en impresin en color. Es una empresa con 350 empleados, de los cuales, aproximada-mente la mitad, estn en la fbrica central, la ms grande de las tres unida-des de produccin de ABC. En la anterior se encuentran las oficinas centrales.

Peter empez en la ABC Company como expedidor de la fbrica del Este, recin diplomado por la Universidad de Ohio, en 1978. Tres aos despus fue promovido a jefe de planta y, dos aos ms tarde, a ayudante director de la misma. A principios de 1985 fue trasladado a la fbrica cen-tral como ayudante del director y, al cabo de un mes, cuando el director se retir, pas a ocupar su cargo.

Hoy, Peter est de buen humor, aumenta la velocidad del coche dejan-do atrs el ruido de los neumticos sobre el asfalto. Varios pensamientos pasan por la mente y dice: Hoy es, verdaderamente, un da para hacer cosas.

Pasa revista al trabajo de la jornada: primero, un proyecto, despus, otro. Intentando establecer prioridades, decide que el orden de los trabajos de imprenta en continuo es, probablemente, lo ms importante y, segura-mente, lo ms urgente. Frunce las cejas cuando se acuerda de que el vier-nes el vicepresidente director general le pregunt si ya haba pensado en el nuevo proyecto.

Caso n 3 La organizacin del tiempo


Peter cae en la cuenta de que no ha tenido tiempo de pensar y reflexio-nar mucho en los ltimos tiempos. Hace por lo menos tres meses que ten-dra que estar trabajando sobre esta idea, pero siempre pasa algo. Piensa: no he tenido mucho tiempo de sentarme y trabajar de verdad; bueno, ten-go que ocuparme de ello hoy, sin falta. Empieza a analizar los objetivos, los procesos y las etapas de instalacin del proyecto.

Calcula superficialmente qu ahorro podra hacer. Ya es hora, dice. Esta idea se tena que haber puesto en prctica hace mucho tiempo. Peter se acuerda de que tuvo esta idea de planificacin de los trabajos de la im-prenta en continuo hace ms de un ao y medio, antes de marcharse de la fbrica del Este. Haba hablado de ello con su jefe, Jim Quince, el direc-tor, y ambos se pusieron de acuerdo en que se tena que estudiar. El pro-yecto se guard temporalmente en un cajn cuando le trasladaron a la f-brica central.

Un vocinazo le hizo sobresaltarse, pero sus pensamientos volvieron r-pidamente a otros proyectos de la fbrica que l quera hacer prosperar. Reflexiona sobre un mtodo de transporte ms sencillo de los grabados para la fbrica del Este. Viendo las notas en su despacho, piensa en el in-ventario que tiene que hacer para saber qu artculos del stock no se usan y retirarlos. Los controles de embalaje tienen que ser revisados, y es necesario concebir nuevos impresos para los encargos especiales. Decide, tambin, que ha llegado el momento de instalar una prensa especial para hacer los trabajos de impresin simple para impresos de despacho. Hay tambin otros proyectos de los que no se acuerda de inmediato, pero sobre los cuales podr pensar despus del almuerzo. S, se dice l mismo; hoy es el da de hacer avanzar las cosas.

Los pensamientos de Peter se interrumpen cuando entra en el aparca-miento de la empresa. Entrando, Peter se da cuenta de que algo no funcio-na cuando encuentra al encargado del almacn algo turbado.

Qu maana ms buena! ,-dice Peter en un caluroso saludo. - No tan buena Peter, mi nuevo empleado no ha venido esta maana. - Sabes algo de l? pregunta Peter. - No, nada -contesta el encargado. Peter parpadea comentando: - Estos hombres suponen que es evidente que, si ellos no estn, no es-

tn, y que no es necesario llamar para confirmarlo. Debera pedir al servi-cio de personal que le hiciera una llamada.

El encargado reflexiona un momento antes de responder. - Muy bien Peter, pero puede usted encontrarme un sustituto? Hoy

tengo dos vehculos que descargar. Yndose, Peter dice: - Le llamar antes de media hora para decirle algo.

CASO N 3 29

Tomando nota mental de la situacin, Peter se dirige a su despacho, sa-luda a un grupo de trabajadores reunidos alrededor de Marilyn, el jefe de despacho, que les explica el planning del da. Despus de esta reunin, Marilyn coge algunos ejemplares de pruebas para enserselas a Peter y le pregunta si deben ser expedidas as, o bien es necesario examinarlas. An-tes de dejarle contestar, Marilyn contina preguntando si puede proponer otro operario para la mquina de sellar en lugar del que estaba, que est enfermo. Le dice que Gene, el ingeniero, ha llamado y espera que le lla-me.

Despus de decirle a Marilyn que puede continuar y expedir las prue-bas, Peter redacta una nota para dar parte de la necesidad de un operario para la mquina de sellar, y, acto seguido, llama a Gene. Queda con l para antes del almuerzo y comienza su vuelta matinal de rutina por la f-brica. Pregunta a cada encargado qu clase y volumen de pedidos estn haciendo, el nmero de personas presentes, el desarrollo de los trabajos y los pedidos pendientes. Despus ayuda al encargado de los talleres a en-contrar un lugar de almacenaje temporal para preparar una expedicin por carretera; habla del control de salidas con un conductor de mquinas que realiza mal su trabajo; toma las medidas necesarias para mandar temporal-mente cuatro personas a servicios distintos, entre los cuales, dos son para el encargado del almacn. Habla con el encargado de expediciones del en-vo de las mercancas y de los encargos especiales que hay que mandar durante la jornada. Continuando su vuelta por la fbrica, ve que el "stock" de reservas ha cambiado de emplazamiento; habla con otro conductor de mquinas de la peticin de cambio de fechas para sus vacaciones. Tiene una conversacin con un ayudante de la imprenta que parece tener falta de seguridad en s mismo.

Volviendo a su despacho, Peter examina los estados de produccin, comparando los pedidos importantes con sus previsiones iniciales, y en-cuentra que la fbrica tiene cierto retraso. Llama al encargado de planta para examinar con l la cadena de mquinas y hacen varios cambios nece-sarios.

Mientras estn hablando, el encargado del taller de grabados entra en el despacho para ver los diferentes cambios de tipo de letra, y el jefe de fa-bricacin llama para conseguir la aprobacin de una revisin del "plan-ning". El encargado del almacn llama dos veces: la primera, para infor-mar que los stocks de dos artculos estndar ms utilizados estn peligrosamente bajos; y, ms tarde, porque el stock de papel para el tra-bajo urgente ha llegado. Peter hace las llamadas necesarias para informar a los interesados.

Empieza a poner las fechas de salida sobre los pedidos importantes y difciles. Los pedidos de rutina es trabajo de Marilyn. Es interrumpido dos


veces en este trabajo: para pedirle una fecha mejor de salida que la origi-nalmente prevista; otra, por el director de personal, para fijar un momento para una entrevista de contacto y puesta al corriente de un nuevo emplea-do.

Despus de tomar nota de los pedidos de los clientes y representantes, Peter va a la conferencia de la maana en el despacho de la direccin ge-neral. En esta reunin contesta a las preguntas del vicepresidente relativas a los pedidos delicados, a las reclamaciones, al estado de los encargos de tiradas importantes y de los nuevos pedidos potenciales. Se entrevista con el director general para hablar de algunos puntos delicados de poltica y contesta a las preguntas de este hombre venerable sobre los problemas especficos de produccin y de personal. Antes de marcharse del despacho de la direccin general, se para en el despacho del secretario-tesorero para informarse de la calidad de los cartones, papel, cajas, y para pasar nuevos pedidos de papel.

Volviendo a su despacho, Peter habla con Gene sobre dos proyectos de fabricacin. Cuando llega a su despacho, enciende un cigarrillo y mira el reloj. Faltan diez minutos para el almuerzo, justo el tiempo de tomar algu-nas notas sobre los detalles que tendra que comprobar para responder a las preguntas espinosas formuladas por el jefe de ventas esta maana.

Despus del almuerzo, empieza a controlar los estados de produccin de los das anteriores; repasa algunas rdenes para que se ejecuten los pe-didos urgentes; apunta las fechas de salida apropiadas sobre los nuevos encargos y peticiones de informacin recibidos esta maana. Un encarga-do le consulta sobre el problema de personal. Pasa unos 20 minutos en el teletipo para resolver los problemas con las fbricas del Este.

A media tarde, Peter da otra vuelta por la fbrica, despus ve al direc-tor de personal para examinar un delicado problema producido por uno de los empleados, de la planificacin de las vacaciones hecha por los encar-gados y el programa de evaluacin de los trabajos pendientes. Despus de esta entrevista, Peter vuelve rpidamente a su despacho con el fin de aca-bar el informe estadstico especial para la Universal Waxing Corporation, uno de los mejores clientes de la ABC. Al terminar el informe, descubre que son las 18,10 horas, y que slo queda l en su despacho. Est cansa-do. Se pone el abrigo y se dirige al aparcamiento a travs de la fbrica. Por el camino le para, a la vez, el responsable del equipo de noche y el en-cargado del taller de montaje para aprobar los cambios de tipo de letra.

Ambos ojos fijos en la circulacin, Peter pasa revista a la jornada que ha terminado: ocupado?, se pregunta a s mismo. Demasiado, pero es que he hecho algo? Su espritu pasa rpidamente revista a las activi-dades del da. S y no, parece la respuesta. Ha sido la rutina habitual, la

CASO N 3 31

misma de cada da; la fbrica contina funcionando y pienso que ha sido una buena jornada de produccin. Pero, se ha hecho un trabajo creativo, o un trabajo de proyecto especial? Peter hace una mueca y responde sin mucha conviccin no.

Con un sentimiento de culpabilidad, examina ms profundamente: soy un verdadero directivo? Se me paga como tal, se me respeta como tal, y he recogido una responsabilidad con la autoridad necesaria para asu-mirla. Mientras tanto, uno de los mayores valores que una empresa obtie-ne de un directivo consiste en sus realizaciones creativas, pero qu he he-cho a este respecto? Un directivo necesita tiempo para pensar. Sin embargo, hoy ha sido un da tpico, exactamente como la mayor parte de los otros das, y he hecho poco o casi nada de trabajo creativo. Los pro-yectos que me entusiasmaban esta maana estn exactamente en el mismo punto que estaban ayer. Y lo que es peor, no tengo ninguna garanta de que maana por la noche, o pasado maana, estn ms avanzados. Esto es realmente un problema y tiene que haber una respuesta.

Peter contina: Trabajar de noche? S, ocasionalmente. Bien entendi-do. Pero, recientemente, lo he hecho demasiado, debo una parte de mi tiempo a mi mujer y a mi familia. Trabajo para ellos. Si estoy forzado a pasar ms tiempo lejos de ellos, no cumplo mis objetivos personales. Qu pensar del trabajo que hago en el club? Debo eliminarlo? Dedico bastante tiempo, pero creo que debo igualmente algn tiempo a los dems. Adems, pienso que, con este trabajo, hago una valiosa aportacin. A lo mejor, puedo reducir un poco el tiempo que paso en mis actividades de-portivas. Pero, qu me quedara como tiempo personal?"

Peter busca una solucin. A lo mejor es que organizo mal mi tiempo. Pero no lo creo. Ya he estudiado mis costumbres de trabajo. Pienso que lo planifico inteligentemente y que delego funciones. Tengo necesidad de un adjunto? Es posible, pero, en tal caso, es un proyecto a largo plazo y no creo que pueda justificar el gasto adicional que representa como gastos generales. De todas las maneras, dudo que esto resolviera el problema".

En este momento, Peter ha dejado la autopista para entrar en la calle que conduce a su casa. El problema an est vivo en su mente. "De hecho, no conozco realmente la respuesta", se dice a s mismo llegando al garaje. "Todo pareca tan sencillo, pero, sin embargo...

Trabajo 1. Hechos y problemas con el estilo directivo de meter Know 2. Plantear posibles soluciones personales y organizativas en la empresa

1. Cules son las causas de la falta de tiempo del directivo en su traba-jo...? La frustracin que expresan gran nmero de ejecutivos respecto al mal uso de este importante factor en la vida es un problema no privativo de la empresa; todos sufrimos de alguna manera ese fenmeno. Sus efec-tos son cada vez ms insoportables, ya que producen mayor tensin e ineficacia en las tareas del ser humano. El tiempo es un bien insustituible, y limita al directivo al no poderse aumentar o almacenar como otros recursos financieros o materiales. Una correcta administracin del tiempo es vital; la costumbre y los fa-mosos ladrones del tiempo nos impulsan a realizar actividades no tan importantes (muchas veces urgentes) y que interfieren en las que s lo son. Los socilogos enumeran algunos rasgos generales para identificar el problema del tiempo:

- La educacin del pas en relacin con este factor. - Hbitos y cultura empresarial. - Valor excesivo que se otorga en cada empresa a la accin (hacer

cosas por encima de todo aumenta la tensin de trabajo...). - Actitudes personales.

Dentro del comportamiento individual del directivo, tambin podra-mos aadir (A. Pinedo. Rev. Staff, otoo 1994):

La falta de delegacin en la toma de decisiones. Viajes y reuniones excesivos. Jornadas de trabajo excesivamente largas, con la consiguiente falta

de dedicacin familiar. La dispersin y dedicacin a trabajos menores Quin lleva la iniciativa en las actividades? Interrupciones continuas.

2. C. Pumpin (Management Estratgico. ESIC. Madrid, 1986) nos propo-ne un modelo de reflexin estratgica del tiempo personal, que comien-za, primero por la identificacin de las tareas que debe realizar cada di-rectivo, segundo, por ponderacin de stas (estratgicas y operativas)


COMENTARIOS Y METODOLOGA

CASO N 3 33

(Sigue COMENTARIOS Y METODOLOGA)

y, tercero, una separacin entre las muy relevantes (a las que debe de-dicarse la mxima atencin) y el resto. Indudablemente, la delegacin de decisiones y trabajos a otros niveles, la dedicacin de algn tiempo a identificar estos sectores de ineficacia, la eliminacin de las actividades superfluas, etc., son medicinas bsicas en esta enfermedad de nuestro tiempo.

Basado en un relato de St. Gill Un. y adaptado por el autor.

Cuando se encontraba de paso hacia la cantina de la empresa, Rolf Sommer tuvo noticias de que haban surgido dificultades en una de las ca-denas en las que recientemente se haban introducido algunas innovacio-nes.

Rolf Sommer es director de la empresa en el departamento de fabrica-cin de la fbrica de zapatos Zollinger. La seora Weber, una de sus res-ponsables, le comunic que haba que tomar alguna medida. La innova-cin introducida, de la que aqu se va a hablar, nace de la existencia de nuevos planes de fabricacin diseados por la oficina de preparacin de trabajo y organizacin de la empresa.

Rolf Sommer estuvo informado permanentemente, bien a travs de la seora Weber, bien a travs de los diferentes colaboradores del departa-mento de organizacin arriba mencionado. Rolf Sommer estudi deteni-damente estos informes, sobre los que hizo un report de trabajo. Lo que verdaderamente le interes fueron las cifras de produccin de cada una de las cadenas de fabricacin. De todas las conversaciones mantenidas, y de las informaciones disponibles, se dedujo la situacin siguiente:

En conjunto, se haban establecido en la nave de fabricacin diferentes tipos de zapatos. En cada una de estas cadenas trabajaban 13 mujeres, y se les haba prescrito un determinado nmero de zapatos, lo que constitua la norma de produccin que se deba alcanzar. De entre las 13 trabajadoras, una de ellas ejerca la funcin de preparar el material.

La tarea de estas preparadoras consista en preparar la plantilla interior de los zapatos para poder continuar las distintas fases del proceso de fa-bricacin. Unos peones traan estas plantillas en montones provenientes del departamento de almacenamiento. En el periodo previo al que se hizo el cambio arriba mencionado, estos peones se dedicaban a rasgar el papel protector que exista entre las diferentes plantillas interiores de los zapa-

Caso n 4 El conflicto en la fbrica de zapatos ZOLLINGER


tos. Esta operacin se realizaba antes de que este material se introdujese en la cadena de fabricacin. Estos papeles de proteccin se pegaban en las plantillas de los zapatos y, frecuentemente, era difcil quitarlos.

Despus de realizar la modificacin organizativa arriba mencionada, las encargadas tenan que realizar, ellas mismas, esta tarea. Como fase si-guiente del proceso, impregnaban las plantillas con un pegamento, y las presionaban sobre moldes de madera que, a travs de una prensa circular, llegaban al siguiente puesto de trabajo al que corresponda la tarea de ras-gar o separar. Esta trabajadora separaba la plantilla del zapato de las ma-deras y las colocaba cuidadosamente a un lado de la caja de transporte. La que estaba encargada de la labor de separacin de la plantilla de madera aada las correspondientes armaduras de madera, que, con la plantilla in-terior y la armadura, preparaban las siguientes operaciones de trabajo.

Las preparadoras comenzaban su trabajo independientemente de la ca-dena, y terminaban tambin antes. Dentro de determinados lmites, podan realizar su trabajo de forma ms rpida o ms despacio. Si trabajaban de forma ms rpida que la velocidad de la cadena, esto es, si trabajaban de forma mucho ms rpida de lo que le era posible a la trabajadora encarga-da de separar la plantilla del molde de madera, podan almacenar las pie-zas ya preparadas y devolver las maderas segn su propia actividad a la cinta. De esta manera, las preparadoras podan abandonar su puesto de trabajo para descansar o para desayunar, o para charlar con otras trabaja-doras, como ellas quisieran.

Las trabajadoras encargadas de la operacin de separar la plantilla del molde de madera, por el contrario, tenan que realizar su trabajo acorde con la velocidad de la cadena, y no podan establecer su ritmo de trabajo independientemente del ritmo de esta. Mientras que las trabajadoras que hacan la preparacin del trabajo tenan una cierta responsabilidad, por ejemplo, en cuanto a la adecuada eleccin del tamao de la plantilla, aquellas otras trabajadoras que realizaban las tareas de ajustar la plantilla y la estructura del zapato tenan que hacerlo de forma exacta, y tenan la responsabilidad de observar los nmeros de calzado prescritos dentro del programa diario de fabricacin.

Las 13 diferentes funciones o tareas que tenan lugar en cada una de las 40 cadenas de fabricacin se implantaron por el departamento de organi-zacin de la empresa despus de un detenido estudio y clculo de cada uno de los procesos de fabricacin. Estas funciones no presentaban gran-des diferencias en lo que respecta a las exigencias, fueran de tipo fsico o de capacidad de terminacin, a pesar de que algunas de estas operaciones por parte de las trabajadoras se consideraban como difciles o como ms sucias. Por estos motivos se concedi una bonificacin adicional a tres

CASO N 4 37

trabajadoras por cada una de las cadenas. Todas las dems trabajadoras perciban el mismo salario. Todas las trabajadoras estaban de acuerdo en que las tres funciones mencionadas justificaban plenamente las pequeas compensaciones especiales, y no exista ningn celo entre aquellas traba-jadoras que ganaban ms o menos.

Rolf Sommer record que, cuando se establecieron las cadenas de tra-bajadoras que preparaban el trabajo, no disponan de ningn pen adicio-nal; ahora bien, los responsables de la preparacin del trabajo y del de-partamento de organizacin haban considerado necesario, despus de un mes de puesta en marcha de las cadenas, realizar algunas modificaciones o innovaciones. Los responsables de la oficina de preparacin del traba-jo tuvieron la siguiente idea:

Si nosotros ponemos a disposicin de las que preparan el trabajo unos peones, estas trabajadoras pueden actuar en otros lugares de la cadena cuando otras trabajadoras de esta cadena tuvieran que abandonar por pe-riodos muy cortos de tiempo el trabajo, de tal manera que las sustituye-sen.

Los controladores de tiempo establecieron clculos oportunos, y llega-ron a la conclusin de que, con la introduccin de los peones, se podan ahorrar una serie de trabajadoras auxiliares, con lo que tampoco era nece-sario que las trabajadoras encargadas de la preparacin del trabajo tuvie-ran que inmiscuirse en la cadena. En su conjunto, se calcul, para esta modificacin de la organizacin, una reduccin de costes en el departa-mento de fabricacin.

El primer intento pareci confirmar esta opinin: pero, despus de unos cuantos meses, se lleg a la conclusin de que los resultados no co-rrespondan a las expectativas. Por este motivo, el departamento de pre-paracin de trabajo y organizacin determin que la divisin original te-na que volverse a introducir, esto es, que las trabajadoras encargadas de la preparacin del material no tuvieran ningn pen de ayuda. Lo cual tuvo como consecuencia que, al introducir nuevamente el antiguo sistema, las trabajadoras que preparaban el material tenan que separar, lo mismo que antes, el papel protector del forro de la plantilla, tenan que trabajar de forma regular durante todo el da, y no podan abandonar, como lo haban hecho en la segunda fase de la organizacin, su puesto de trabajo una me-dia hora antes. Tampoco les era posible poder almacenar, en este tercer estadio, material para poder lograr tiempos libres para charlar o para aten-ciones personales.

Esta innovacin, esto es, el retroceso a la vieja organizacin del traba-jo, tena que introducirse, de acuerdo con la opinin de la oficina de pre-paracin de trabajo y de organizacin, de forma pausada en los departa-


mentos de fabricacin. En un principio, se tenan que ir retirando los peo-nes de unas pocas cadenas. Por ltimo se lleg a la conclusin de que las trabajadoras encargadas de la preparacin del material se tenan que ayu-dar, de manera que en los dos das primeros tenan que disminuir consid-erablemente la velocidad de la cadena. A pesar de esta disminucin, se ga-rantizaba a las trabajadoras el sueldo completo, aun cuando la produccin no alcanzase las normas previstas. Al tercer da despus de la introduccin se tena que empezar ya a trabajar de acuerdo con los datos del plan y al-canzar las velocidades normales, lo que implicaba que se esperaba de las trabajadoras que preparaban el material que adoptasen las prestaciones exigidas. En el caso en que no llegasen a alcanzar estas cuotas necesarias de preparacin de material, se tendran que detener las cadenas, de vez en cuando, hasta que se dispusiera de los productos preparados necesarios, lo que conllevaba que las cifras de produccin prescritas no se alcanzaran en las distintas cadenas, con lo que el salario se ajust solamente a las canti-dades efectivamente producidas.

La seora Weber era la encargada del primer grupo de cadenas de pro-duccin que se vieron afectadas por esta innovacin. Antes de ser nom-brada encargada de esta cadena, fue, durante 15 aos, trabajadora y una persona de confianza en todas las funciones de trabajo correspondiente a la cadena de fabricacin de zapatos. A pesar de que la seora Weber era respetada por todas sus compaeras, stas no tenan ningn problema para hablar con ella como si fuera una igual.

Cuando la seora Weber comunic a las trabajadoras encargadas de la preparacin del calzado que en el futuro no dispondran de ningn pen para ayudarles en la tarea, stas opinaron que esto significaba otro mto-do de fabricacin para cargarnos con ms trabajo. Las trabajadoras que preparan el material presionaron a la seora Weber con preguntas sobre por qu se introducan estas modificaciones; a lo que la seora Weber contest: Cmo voy a saberlo yo? Yo hago lo que se me encarga y no planteo ninguna pregunta, y os recomiendo que vosotras hagis lo mis-mo.

El primer da de este nuevo programa, la seora Weber no estuvo con tanta frecuencia en la cadena de fabricacin como era su costumbre; apa-rentemente, se escudaba en excusas ms o menos justificables. Una de las trabajadoras que preparaba el material, Kathi, no poda, siquiera, mante-ner la misma velocidad que necesitaba la preparacin del material con la velocidad ya reducida de la propia cadena, por lo que la cadena tuvo que interrumpirse varias veces hasta que se dispona del material preparado por estas trabajadoras. Kathi se haba colocado en esa cadena durante la

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segunda fase de preparacin, y haba sido colocada de nuevo en este pe-riodo en el departamento de fabricacin. Era, precisamente, la nica nue-va en el primer grupo que se vea afectado por la innovacin arriba men-cionada. Las relaciones de Kathi con el resto de las trabajadoras eran muy cordiales. Antes de la introduccin de la nueva vieja organizacin ayu-daba frecuentemente a las otras trabajadoras de su cadena en los momen-tos que tena disponibles. Muchas de sus compaeras intentaron en este primer da de la innovacin ayudar, por su parte, a Kathi, y se ofrecieron a separar el papel protector del forro de la plantilla. Kathi rechaz esta ayu-da: No necesito ayuda!.

Durante el segundo da se increment la velocidad de la cadena. Ca-sualmente, apareci una amiga de Kathi que en pocas anteriores trabaja-ba en el departamento de fabricacin. Esta amiga se sent junto a Kathi y le ayud durante el segundo da. Gracias a ello fue posible que la cadena de Kathi en este segundo da alcanzase la produccin prescrita de fabrica-cin de zapatos. Sin embargo, esto no se logr con la capacidad de presta-ciones propias de Kathi.

Por ltimo, durante el tercer da, se implant en la cadena la velocidad existente al principio, y todas las trabajadoras perciban su retribucin de acuerdo con el destajo, esto es, de acuerdo con el nmero de zapatos fa-bricados. Kathi no tom ninguna iniciativa para acelerar su ritmo de traba-jo. La seora Weber no tard en dirigirse a ella y, concretamente, con las siguientes palabras: Qu es lo que te crees Kathi? Con tu comporta-miento no logras nada. Cuanto ms rpidamente abandone

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