La historia de unos jvenes de Finlandia.

En 2003 unos jvenes finlandeses decidieron convertir su amor por los videojuegos en una

compaa que creara sus propios videojuegos. Disearon y crearon un juego tras otro con la

esperanza de que alguno de ellos tuviera el xito suficiente para justificar el proyecto en el que

se haban embarcado.

Despus de 51 proyectos y 6 aos trabajando en la empresa crearon su juego nmero 52. Era

un simple juego en el que el jugador lanzaba unos pequeos pjaras con la intencin de derribar

edificios y estructuras.

Como probablemente hayas adivinado, la empresa se llama Rovio y su juego es el mundialmente

famoso Angry Birds.

Hoy en da, tienen ms de mil millones de usuarios, 500 empleados y han creado acuerdos de

colaboracin con Star Wars, la NASA e, incluso, el gobierno chino.

Sin embargo, la historia nos sirve para entender que el xito impresionante que consiguieron les

llev 51 fracasos previos (algunos no tanto porque les permiti subsistir como empresa).

La historia de Ferrucio.

Ferruccio era originalmente un agricultor que tena conocimientos de mecnica. Para mejorar

sus cultivos ide fabricar mejores tractores. Cre una empresa de tractores a la que finalmente

dedic todos sus esfuerzos.

Finalmente, su negocio tuvo tanto xito que fue uno de los hombres ms ricos de Italia. Con su

fortuna se dio caprichos que antes no poda. Incluso se lleg a comprar un Ferrari ltimo modelo.

Sin embargo el Ferrari del que era propietario le empez a dar problemas en su funcionamiento.

Al ser l mismo un buen mecnico trat de solucionar el problema por su cuenta. Descubri que

su Ferrari tena el mismo embrague utilizado en uno de sus tractores que fabricaba.

Como es lgico Ferruccio mont en clera porque entenda que un modelo deportivo como el

Ferrari necesitaba piezas de mayor calidad que las que monta un modesto tractor agrcola.

Ni corto ni perezoso se dirigi a la sede central de Ferrari en Mdena para quejarse de la baja

calidad de un componente tan importante en un deportivo. Enzo Ferrari, dueo de Ferrari, que

era un hombre muy arrogante le trat de malas maneras afirmando que el problema era debido

al agricultor Ferruccio y no debido al precioso automvil que fabricaba.

Ferruccio se sinti insultado. Tanto fue su impotencia y rabia al ser tratado tan injustamente que

se comprometi a hacer un coche digno de superar a un Ferrari.

Sus esfuerzos y la venganza se tradujeron en la creacin y desarrollo de uno de los automviles

ms potentes y renombrados que compite de t a t con los ltimos modelos de Ferrari hoy en

da.

Por cierto, te he dicho lo que es el nombre completo de Ferruccio?

Se llamaba Ferruccio Lamborghini.

La historia de Fred Smith

En 1965, mientras asista a la Universidad de Yale, Fred Smith escribi, como parte de las tareas

acadmicas encomendadas, un estudio econmico que exploraba la forma en la que las

mercancas eran transportadas en los Estados Unidos.

En aquella poca, los transportistas centraban sus esfuerzos en el transporte de grandes

paquetes en Estados Unidos. Con ese fin usaban aviones de pasajeros de lneas areas

domsticas y camiones principalmente.

Smith pens que una empresa que llevara pequeos, pero esenciales (en importancia y en

urgencia) paquetes poda constituirse en un transportista ms eficiente que las empresas que

existan por aquel entonces.

Fred Smith redact este estudio econmico con prisas y en el ltimo minuto (como casi todos

los estudiantes mediocres). Por lo que no le dio tiempo a entrar en detalles de cmo ejecutar

realmente un proyecto de este tipo. Su profesor le calific con una muy baja nota. Sin embargo,

la idea y ese concepto de entrega de mercancas tan revolucionario permanecieron en la mente

de Fred.

En 1971 cre una compaa de transporte para hacer realidad la idea que tena en su mente

durante varios aos.

Por desgracia, tres aos despus de que la creacin de la compaa, esta estuvo al borde de la

bancarrota. El rpido aumento de los combustibles llev a que las prdidas fueran elevndose

hasta generar un ritmo de prdidas de ms de 1 milln de dlares al mes.

En su punto ms bajo, la compaa solo dispona de 5000 dlares a su nombre. Esta cantidad era

notoriamente insuficiente para afrontar los gastos de combustible. Fred Smith intent obtener

financiacin adicional de empresas como General Dynamics, pero su peticin fue rechazada.

Como ltima medida desesperada Fred Smith tom los 5000 dlares, vol a Las Vegas y empez

a jugar al Black Jack ese fin de semana con esos fondos.

El lunes siguiente para sorpresa del resto de los altos directivos 32000 dlares haban aparecido,

como por arte de magia, en la cuenta bancaria de la compaa. Esta cantidad fue suficiente para

cubrir el gasto de combustible durante unos pocos das ms.

La compaa poco despus fue capaz de recaudar una importante cantidad de dinero. Ya en

1976 gener sus primeras ganancias, a pesar de los grandes desafos por los que haba pasado.

Desde entonces no han mirado para atrs.

Por cierto la compaa se llama FEDEX y es el mayor transportista urgente del mundo.

Las Menestras del Negro

Cuando Juan Pablo Campaa lleg a Quito proveniente de Santo Domingo de los Colorados, lo

primero que comenz a extraar era ese olorcito de los puestos de menestra con carne asada,

que inunda el ambiente de esa ciudad a partir de las seis de la tarde.

Iba para el centro, y nada; los buscaba en los alrededores, y nada. No haban menestras en

Quito!, algo incomprensible en una ciudad habitada por 'chagras' adictos a ese plato.

Entonces, haba que inventarlas. Y esa idea le qued rondando en la cabeza. En esa poca

todava era estudiante de secundaria, y tena otras cosas que resolver. En el colegio conoci a

Juan Manuel Pachano, y se hicieron 'grandes panas', no solo por los estudios, sino porque Juan

Manuel tambin tena ese gustito por la comida y le atraan los riesgos.

Se hicieron socios y emprendieron en un negocio de entrega de almuerzos en oficinas bancarias;

despus madrugaban casi todos los das a Tandayapa, cerca de Nanegalito, a comprar truchas

frescas para sondear los gustillos gastronmicos de sus clientes; un tiempo les dio por los

ceviches. Y todo eso mientras todava eran estudiantes. El nico problema que tenan era su

edad. Demasiado jvenes para el gusto de los bancos. Y solo despus de tanta insistencia,

lograron un pequeo prstamo. En ese rebotar de un lugar para otro, fueron a parar en un

localito de tres por cuatro metros, en la Roca y Seis de Diciembre, donde no caban ms de 15

personas. Y all comenzaron a vender menestras con carne y pollo, con la ayuda de una parrilla

casera.

Ellos mismos madrugaban al mercado, cocinaban, servan y por la noche estudiaban.

A las pocas semanas, el local ya les quedaba pequeo, lo cual los oblig a buscar uno ms grande

y a ponerle un nombre atractivo, que adems tuviera un gancho criollo. Y as naci Menestras

del negro, uno de los lugares de comida ms concurridos en Quito, y una de las cadenas ms

slidas, que en dos aos ha logrado abrir seis restaurantes y planea abrir un sptimo y

expandirse al resto del pas.

Juan Pablo tiene ahora 23 aos, y Juan Manuel, 24. Pasaron sin saber cmo, de estudiantes a

empresarios, de vendedores de almuerzos a gerentes de una considerable cadena especializada

en uno de los platos ms tradicionales del Ecuador. "Resucitamos la menestra, y ya tu ves..."

comenta alegre Juan Pablo y lo festeja Juan Manuel.

Cuando pueden, ellos mismos van a los restaurantes y se dedican a servir los platos. Es una

manera de guardar el sentido de equipo que tienen con los empleados, que suman ms de 80,

entre meseros y personal administrativo.

Lo que naci como una 'hueca' para saciar el hambre de los burcratas en la tardecita, es ahora

una de las cadenas de restaurantes ms importantes de Quito. Y todo, porque Juan Pablo

Campaa extraaba las menestras de Santo Domingo.

Cortos

Alrededor de este negocio funcionan decenas de empresas proveedoras: vendedores de

tarrinas, de servilletas, fabricantes de vasos, comerciantes de arroz, de frjol y de lentejas,

criadores de pollos, etc.

Son ms de 80 familias, que se benefician de esta fuente de trabajo.

La Favorita

La pequea bodega de jabones, velas e importados, abierta en 1945 por Guillermo Wright

Vallarino es hoy una de las 500 empresas ms eficientes del continente y la mayor red de

supermercados de Ecuador.

El espectacular crecimiento del grupo La Favorita fue construido con base en una mezcla de

buenas ideas, organizacin, disciplina y decisiones acertadas.

Las cifras de La Favorita, 62 aos despus de su fundacin, impresionan: entre diciembre de

2002 y noviembre de 2003 ms de 23,5 millones de clientes pasaron frente a las registradoras

de sus almacenes, en una nacin de poco ms de 12 millones de habitantes. Es como si el pas

entero hubiera entrado dos veces a comprar en la cadena.

La historia de la expansin empieza en 1957, cuando La Favorita inaugur el primer autoservicio

del pas y fue creciendo como negocio poco a poco hasta 1970, cuando se subi en la nueva ola

de los centros comerciales, que empezaban a construirse en Ecuador, siguiendo la moda de los

grandes malls en Estados Unidos.

El gran salto ocurre tras la construccin del Centro Comercial Iaquito, en Quito, donde La

Favorita abri un Supermaxi en 1971, iniciando el modelo y el nombre que llevaran a la empresa

a consolidarse en los aos ochenta y noventa. Para 1981 la marca Supermaxi ya estaba en los

centros comerciales Amazonas, CCI, Amrica y el Centro Comercial del Sur y para 1988 La

Favorita ya tena 1 029 accionistas frente a los tres con que contaba en el ao de su fundacin.

Nuevamente otra decisin acertada, como la de entrar en los centros comerciales, le dio impulso

a la empresa: en 1977 sus ejecutivos resolvieron que era mejor centralizar las bodegas, esto

signific que la mercanca no iba a ser recibida por cada local, sino que ira a un nico lugar de

almacenamiento desde donde sera repartida a cada almacn. Para los ejecutivos de La Favorita

esta decisin, aparentemente simple, tuvo un gran impacto en el crecimiento de la empresa.

El control sobre los proveedores se hizo ms eficiente, los costos (una vez centralizados)

disminuyeron, la verificacin de calidad se hizo ms sencilla y La Favorita racionaliz un proceso

que era largo y difcil. Sus competidores no adoptaron esta estrategia y por eso no han logrado

las tasas de crecimiento de La Favorita, dice uno de los ejecutivos de esta ltima.

El efecto inmediato del modelo fue la posibilidad de que La Favorita, una vez resuelto el

esquema de provisin, pudiera abrir locales en otras ciudades del pas.

Una prueba de fuego

El modelo de centralizacin traera consigo, tambin, uno de los mayores retos que debi

afrontar La Favorita en su historia.

En la noche del 15 agosto de 2001 un incendio redujo a cenizas los 45 mil metros cuadrados de

bodegas de la empresa en Quito, que haban sido inauguradas en 1988, tras 15 aos de

construccin por etapas, y que concentraban las provisiones para sus supermercados.

Fue literalmente una 'prueba de fuego' para la administracin de La Favorita. "Dejamos de

entregar la mercanca a los almacenes solo durante 24 horas. Al da siguiente ya estbamos

recibiendo legumbres en bodegas alquiladas a nuestros mismos proveedores y continuamos

funcionando", dice un ejecutivo de La Favorita para quien "ah se vieron la capacidad, la

organizacin, la fuerza de la empresa y el compromiso de su equipo humano".

Las firmas Unilever, Bopp, La Universal, Medias Roland y la familia Abedrabo les prestaron sus

bodegas durante un ao, pero La Favorita convirti el problema nuevamente en una

oportunidad de negocios: inaugur en septiembre de 2002 un moderno complejo administrativo

y de bodegas cerca de Sangolqu, a las afueras de Quito.

Son 100 mil metros cuadrados de rea de almacenaje, donde la disciplina para todos los

proveedores es espartana: cada proveedor tiene un da y una hora exactas para descargar sus

productos, si no fuera por eso, atender a ms de 6 000 surtidores sin un horario fijo derivara en

el caos total: "Es por eso que nunca tenemos filas de camiones frente a las bodegas", recalca un

empleado de La Favorita.

Identidad y apertura

La Favorita es una de las pocas empresas en Ecuador que hace pblicos sus balances, porque

cotiza en la Bolsa desde hace 25 aos (en eso tambin es pionera). Tiene el 50% de su capital

representado en acciones y un modelo de administracin de burocracia cero, en el que nadie se

queda sentado ocho horas frente a un escritorio; la cpula de la empresa visita constantemente

los almacenes, mezclndose con el pblico, para medir de primera mano cmo van las cosas.

Otra ventaja que le permiti crecer es el hecho de haber tenido siempre una identidad bien

definida y un foco claro, segn un ejecutivo de la empresa. La Favorita nunca quiso abrir grandes

hipermercados al estilo Carrefour, K Mart o Wall Mart, se hizo ms bien a un perfil de

supermercados medianos y grandes pero no tanto como para convertirse en bodegas.

Otro de los puntales de la filosofa de la empresa tambin le ha servido como plataforma de

crecimiento: La Favorita entra a producir en las reas en las que el mercado no est listo para

suplir la demanda de productos.

Un ejemplo de esto es el segmento de carnes. La empresa vio la necesidad de mejorar la calidad

del producto y comenz a monitorear las reses en los criaderos para asegurarse de que el

ganado no supere los 24 meses de edad y que la carne sea suave.

Adicionalmente, La Favorita abri un camal frigorfico en Santo Domingo de los Colorados

(Pichincha), para controlar los procedimientos de sacrificio del ganado y mont una red de fro,

que no exista antes.

La Favorita tambin tiene una empresa dedicada a la cra de pollos, una pasteurizadora de leche,

pan fresco con la lnea Maxipan.

Benchmarking

Para mantenerse eficientes, monitorean a los dems supermercados de la regin y se comparan

con ellos constantemente; la prctica se llama benchmarking y es uno de los motores que

empuja a la empresa a continuar innovando pese a que ocupa ya una posicin de lder

indiscutido en el mercado local y, al parecer, sin amenazas a la vista.