Caso-practico Kia Motors
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CASO PRACTICO LOS SISTEMAS DE INFORMACION AYUDAN A KIA A SOLUCIONAR SUS PROBLEMAS DE CALIDAD 1.- ¿POR QUÉ LE COSTABA TANTO TRABAJO A KIA IDENTIFICAR EL ORIGEN DE LOS DEFECTOS EN LOS AUTOMOVILES QUE PRODUCIA? Porque no contaba con un sistema de información integrado osea no tenía un sistema de información adecuado para integrar todos los procesos de negocios que engloba la fabricación, venta y mantenimiento de sus vehículos y que le pudiera almacenar en un mismo archivo todos los defectos que estos pudieren presentar, ya sea en repuestos, accidentes, demandas, quejas de los clientes, etc. Y su información estaba fragmentada en siete sistemas distintos operando por los departamentos de garantía, repuestos, consumidor y asuntos legales, por lo que KIA no podía tener una visión completa de los defectos y esto hacía difícil a la hora de tomar las decisiones. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIALPágina 1
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CASO PRACTICO
LOS SISTEMAS DE INFORMACION AYUDAN A KIA A SOLUCIONAR SUS PROBLEMAS DE CALIDAD
1.- ¿POR QUÉ LE COSTABA TANTO TRABAJO A KIA IDENTIFICAR EL ORIGEN DE LOS DEFECTOS EN LOS AUTOMOVILES QUE PRODUCIA?
Porque no contaba con un sistema de información integrado osea no
tenía un sistema de información adecuado para integrar todos los
procesos de negocios que engloba la fabricación, venta y
mantenimiento de sus vehículos y que le pudiera almacenar en un
mismo archivo todos los defectos que estos pudieren presentar, ya
sea en repuestos, accidentes, demandas, quejas de los clientes, etc. Y
su información estaba fragmentada en siete sistemas distintos
operando por los departamentos de garantía, repuestos, consumidor y
asuntos legales, por lo que KIA no podía tener una visión completa de
los defectos y esto hacía difícil a la hora de tomar las decisiones.
Le costaba trabajo identificar el origen de los defectos en los
automóviles que producía, porque no contaba con un Sistema de
Información integrado dedicado a dar seguimiento a los defectos, ya
que su información estaba fragmentada en diferentes sistemas y esto
hacía difícil la toma de decisiones. Además su estrategia de negocios
era aumentar sus ventas y no le daban importancia a los defectos que
poseían sus vehículos.
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2.- ¿CUÁL FUE EL IMPACTO PARA KIA DE NO CONTAR CON UN SISTEMA DE INFORMACION PARA DAR SEGUIMIENTO A LOS DEFECTOS? ¿QUÉ OTROS PROCESOS DE NEGOCIOS RESULTARON AFECTADOS A PARTE DE LA MANUFACTURA Y LA PRODUCCION?
El impacto para KIA de no contar con un sistema de información para
dar seguimiento a los defectos, afectó la calidad de sus productos y
aumento los costos operativos.
Se elevaron los costos de operación y hubo estragos en sus utilidades.
KIA se enfrentó a un reto importante, por lo que la administración de
KIA optó por crear un sistema de notificación temprana de defectos
que tenía la capacidad de identificar problemas potenciales.
KIA motor tuvo que establecer un sistema para informar a la
Administración Nacional de Seguridad del tráfico en Carreteras de
Estados Unidos (NHTSA) de cualquier defecto, accidente o daño
relacionado con sus vehículos.
Constantes quejas de sus clientes por reclamos de garantías y
notificaciones de defectos de los vehículos. Las ventas y utilidades
comenzaron a disminuir ya que el porcentaje de defectos era elevado
y al tratar de quedar bien con sus clientes tuvieron que invertir fuertes
cantidades de dinero para solucionar el problema rápidamente, ya
que deseaban ser competitivos y no quedar en quiebra.
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A parte de manufactura y producción, resultaron afectados los
procesos de calidad, el de administración, marketing, el proceso de
ventas, asuntos legales, mantenimiento, almacén y por último atención
al cliente.
3.- ¿CUÁNTO MEJORÓ EL NUEVO SISTEMA DE REPORTE DE DEFECTOS DE KIA LA MANERA EN QUE OPERABA SU NEGOCIO?
El nuevo sistema ayudó a KIA a reducir 1.4 los defectos de sus
vehículos, mejorar los procesos de producción y reducir los costos por
reparación de garantía.
Además, le permitió determinar estrategias más rentables para
enfrentar sus problemas de calidad, ya que en el 2002 mejoró de
2.75% a 2.12% defectos por autos y en el 2005 bajo a 1.40% del
porcentaje de defecto por auto, ocupando el 2do. lugar de calidad en
la categoría de automóviles compactos, detrás de su más cercano
competidor Toyota Motor. Actualmente, mantiene sus costos de entre
un 10 a 15 por ciento más barato que los de sus competidores. Este
nuevo sistema permitió unir todos los procesos de negocios en los
cuales los vehículos de esta compañía tenían problemas. Esto a su
vez le permitió a KIA Motor tener más exactitud en cuanto a cuales
defectos corregir y así evitar pérdidas mayores.
Mejoro al identificar el porcentaje de vehículos que podrían tener
problemas, lo cual mejoro sus procesos de producción antes de
agrandar el problema.
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4.- ¿QUÉ ASPECTOS DE ADMINISTRACION, ORGANIZACIÓN Y TECNOLOGIA TUVO QUE ENFRENTAR KIA CUANDO ADOPTO SU NUEVO SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD?
KIA tuvo que hacer muchos cambios en sus procesos con el único fin
de llegar al fondo del problema de calidad que enfrentaba en ese
momento. Por ejemplo la implementación de sistema de notificación
temprana de defectos, que recolectaban datos exactos de los cuales
eran los principales reclamos de garantías, cuáles eran los repuestos
más vendidos, etc. Toda esta información llegaba a una base de datos
la cual era estudiada por la gente de KIA y mediante eso se logró
mejorar muchos aspectos de calidad.
ASPECTOS DE ADMINISTRACION
Nuevos informes para la toma de decisiones, Revisiones periódicas de
las quejas de los clientes y de los defectos de los vehículos.
ASPECTOS DE ORGANIZACIÓN
En los informes de los sistemas de quejas, pudiendo centrarse en sus
ventas, permitiéndoles mantener un control en la producción siguiendo
un estándar de calidad.
ASPECTO TECNOLOGICO
Un software motor de reclamaciones de garantía.
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5.- ¿QUE NUEVOS PROCESOS DE NEGOCIOS HICIERON POSIBLE EL NUEVO SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD DE KIA?
Entre los nuevos procesos de negocios introducidos con la
implementación del nuevo sistema en la compañía KIA están:
LOS PROCESOS DE CALIDAD:
Ya que se implementó un sistema de gestión de calidad, en la que
puedan identificar el origen de los defectos, con la cual se mejora la
calidad de sus vehículos, permitiendo un mayor flujo de información
para determinar estrategias más rentables que sirvan para mejorar los
problemas de calidad.
PROCESOS DE PRODUCCIÓN:
Por otro lado, también salió beneficiado el proceso de producción, ya
que al fabricar ciertas partes de los vehículos, se tiene que verificar el
informe de quejas de los clientes, el cual es revisado por el área de
calidad.
La detección de defectos desde muy temprano, apoyado en la
tecnología de la información, lo que hizo que se pudieran identificar los
defectos antes de salir al mercado.
La contratación de una empresa externa que creara el software para la
compañía.
Los nuevos procesos de negocios fueron que mediante los problemas
de calidad que enfrentaba KIA surgió la necesidad de implementar
sistemas computacionales los cuales brindaban información exacta de
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todos los movimientos que se daban en cuanto a reclamos y defectos
más comunes.
KIA utilizó el sistema de software Crystal Analysis.
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