UNIVERSIDAD YACAMBÚVICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADODOCTORADO EN GERENCIA

Caso FARMATODO

Participante:

Figueredo O., Marlene C.I: 7.065.557

Valencia, Junio 2011

Introducción

A medida que el mundo evoluciona, con el sus habitantes y el arte de cómo hacen

sus negocios. Es así como la gerencia efectiva de las organizaciones se vuelve más

poderosa y omnipresente, cada vez más las empresas la consideran un elemento clave

para su éxito. Esto utilizando como medio estratégico gerencial las diferentes

herramientas como: la Gerencia por Objetivo, Calidad total, Empowerment,

Downsizing, Coaching, Balanced scorecard, ABC costing, E-Business, Just in time,

Outplacement, Outsourcing, Reingeniería, entre otras. Un claro reflejo de ello es la

fuerte inversión en educación administrativo gerencial por parte de la mayoría de los

directivos de las empresas, incluso pertenecientes a las Pymes. Los ejecutivos

siempre hablan del valor estratégico de la alta gerencia y de cómo pueden aplicarla

para lograr una ventaja competitiva. Es así como el Caso Farmatodo es espejo de ello.

Por otra parte, en la actualidad las organizaciones tienen que enfrentar a otras

organizaciones de la misma área o región, sino que son aún más competitivas con

otras organizaciones de otras regiones y naciones, producto de la globalización en que

nos encontramos sumergidos. Es por ello que las empresas deben explorar métodos o

procedimientos que las conduzcan hacia una competitiva producción y calidad. A

través de las herramientas entre otras; como lo es el Benchmarking. La cual avala o

justifica todas las operaciones. Donde la posición del gerente es y será buscar lo

mejor de la industria incorporándola a sus procesos y planes. En lo que respecta a la

administración por objetivos debe aparecer como método de valoración y control

sobre el conocimiento de las áreas y organizaciones en pronto avance o desarrollo.

En líneas generales, la perspectiva y la estrategia de negocios permitirán visualizar

mejor el camino de los esfuerzos tanto particulares como colectivos de la empresa. El

desafío concierne en conocer y adaptar debidamente lo que debe monitorearse, para

informar en los niveles de la empresa, si se están logrando las estrategias por medio

de acciones muy precisas.

1) Origen del Negocio como Marca

La Compañía en sus inicios se remonta a 1918, en Barquisimeto Estado Lara,

donde Zubillaga y Morandi, fundan la Farmacia Lara, dedicada a la venta de

medicinas.

Luego de que uno de sus fundadores falleciera y que la compañía cambiase de

nombre “López Morandi y Cía”. En 1955, sufre otro cambio y pasa a llamarse

“Droguería Lara”, dedicándose a la venta de medicinas al mayor a nivel Nacional.

Durante los siguientes veinte años se dedicaron esfuerzos para expandir el

negocio, obteniendo como resultado: apertura de una tienda mayorista de medicinas

en Caracas, en el año 1965 abre sus puertas la tercera mayorista de medicamentos en

Acarigua, y diez años después inauguran el cuarto mayorista medicinal en el Edo

Aragua, específicamente en la ciudad de Maracay.

Años después y debido a la ausencia por muerte de uno de sus dueños, asume la

presidencia de la compañía un joven economista Rafael Teodoro Zubillaga, recién

graduado con 23 años de edad y con muchas ganas de continuar el negocio familiar.

También, al poco tiempo se incorpora Bernardo Zubillaga hermano de Rafael, con 19

años de edad. Juntos enfrentaron la dirección general de la empresa.

Si bien es cierto que el emprender un negocio es una tarea de envergadura no es

sino hasta el año de 1984 cuando se inicia el más significativo proceso de

transformación organizacional dentro de la compañía farmacéutica. Es para ese año

cuando a raíz de una difícil situación se toma la decisión de vender todas las tiendas

en cargadas del mayoreo de medicamentos y se retoma la actividad de

comercialización directa de medicinas a través de las farmacias.

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Luego de esa dura y difícil situación y luego de rebuscar entre las mejores formas

de hacer crecer un negocio, los hermanos Zubillaga, consiguen el apoyo de la firma

International Executive Service Corps, firma sin fines de lucro encargada de brindar

asesoramientos gerenciales en mercados emergentes.

Para este nuevo reto fue Dave Sommer el actor principal. Él como asesor experto

en el negocio y miembro fundador de la cadena de farmacias Rite Aid, la segunda

cadena de tiendas más importante de los Estados Unidos, aportó su experiencia y

conocimientos para implantar el novedoso concepto en Venezuela de farmacias,

orientadas al autoservicio incluyendo descuentos permanentes, manteniendo una

amplia variedad de productos farmacéuticos, de cosméticos y misceláneos.

Posteriormente el reto se vio realidad cuando para el año de 1985 se realizó la

prueba piloto del nuevo concepto en una farmacia ubicada en la ciudad de Yaritagua,

Edo. Yaracuy. Esto incluso con un poco de temor, y haciéndolo de la forma más

discreta posible, ya que temían fuese un fracaso.

Es a partir de ahí cuando se crea el primer almacén central y se comenzó la

negociación directa con los proveedores con el único propósito de obtener mejores

condiciones de compra, y de este modo implementar una política de promociones y

descuentos permanentes al cliente.

Es importante mencionar, que este resumen de la idea de negocio, hace referencia

a las estrategias y tácticas gerenciales donde la más resaltante e influyente fue la del

benchmarking, que según Camp, C. Robert (1993) la define como "la búsqueda de las

mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente". Esta

puede ser una definición más general, ya que no se enfoca solamente a la

competencia, sino a las empresas de mayor éxito -sin importar su giro ya que durante

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todo su proceso se compararon y tomaron las mejores prácticas de las grandes

cadenas americanas.

Al fin aprobado y seguros del concepto de autoservicios farmacéuticos por parte

del cliente se unificó la imagen de todos los locales bajo el nombre de Farmatodo, y

se inició el proceso de crecimiento sostenido.

Orden Cronológico

1918: Farmacia Lara en Barquisimeto

1920: Droguería Lara

1980: Reingeniería del negocio, se define como estrategia exclusiva las ventas por

unidad.

1985: Inicio de la transformación de la red. Se crean la Red de farmacias orientadas

al autoservicio.

1988: Creación del nombre comercial Farmatodo

1998: Se cumplen los primeros 90 años de la empresa y los primeros 20 de la marca

2) La Clave del Éxito

La incesante combinación de elementos dentro de la compañía, es el resultado de

un trabajo basado principalmente en:

• La innovación y la tecnología que le imprimió al rubro de las droguerías y boticas.

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• Asistencia y orientación al consumidor.

• Variedad y disponibilidad de productos.

• Comodidad en el servicio que se presta.

• Ubicación estratégica de cada uno de los establecimientos distribuidos en todo el

país.

• Precios competitivos.

• Mezcla de productos de que disponen las sucursales.

• Unificación de la marca.

• Estandarización de sus establecimientos.

Es así como la razón de ser es y será el satisfacer las necesidades, intereses y

conveniencia de sus consumidores, para brindarles una experiencia de compra

positiva. Y para esto, la organización utiliza lineamientos trascendentales que

fortalecen su oferta diferenciadora:

• Conoce a su cliente y le ofrece lo que quiere: la empresa procura disponer de

productos de calidad, en un amplio surtido y con precios competitivos.

• Cuenta con el mejor Recurso Humano: desde sus comienzos, la compañía concede

prioridad a la formación de su recurso humano, el cual es factor esencial para

asegurar la diferenciación y el crecimiento del negocio y es la base principal para

optimizar el concepto de calidad y servicio que se busca obtener.

• Trabaja por el país: la empresa tiene como premisa lograr un impacto significativo

en el ramo farmacéutico y en el conjunto de la actividad comercial del país.

• Las mejores instalaciones: a través de cómodos establecimientos, con amplios

pasillos y estacionamientos gratuitos, que combinan el concepto de farmacia con el de

tienda de conveniencia, donde la distribución y ambientación propician que el cliente

consiga todo fácilmente y organizado de la misma manera.

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• Servicio 24 horas: ofrece horarios de atención permanente durante todo el año,

permitiendo a sus clientes sentir la protección y seguridad de contar con un servicio

24 horas los 365 días del año.

• Asesoría especializada: la venta de medicamentos es supervisada las 24 horas por

un farmacéutico, quien asesora a los clientes acerca del mejor uso de los mismos.

Igualmente, se ofrece orientación personalizada en el área de dermocosmética.

La tendencia a la innovación es intrínseca a la organización, que desde sus inicios

ha propiciado la evolución del sector farmacia en el país. Todo lo anterior le permite

a la cadena introducir novedosos conceptos que le permiten ofrecer soluciones

innovadoras a las exigentes expectativas de sus clientes:

• Capital 100% Venezolano y más de cuatro mil empleados en el ámbito nacional.

• 135 establecimientos propios, con presencia comercial en 18 estados para dar

cobertura a 80% del país.

• Amplia red de proveedores de la mayor calidad y variedad.

• El más avanzado Centro de Distribución: ubicado en Charallave, siendo uno de los

más modernos de Latinoamérica.

• Desde 1993, el CENDIS garantiza que las tiendas Farmatodo tengan los productos

que nuestros clientes buscan.

• Altos estándares en innovación tecnológica.

• Estricto apego a la normativa legal vigente.

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• Orientación al cliente.

• Variedad y disponibilidad de productos.

• Comodidad y servicios.

• Precios competitivos.

• Una marca sólida que abarca desde el diseño y orden de los establecimientos,

pasando por la disposición de los productos en los estantes, hasta los descuentos que

ofrece y la formación del personal.

Carr, G. Nicholas (2003) también admitió que “a medida que la tecnología de la

información se ha vuelto más poderosa y omnipresente, las empresas la consideran

cada vez más como un elemento clave para su éxito”. Es de incumbencia mencionar

que el éxito de FARMATODO es el resultado de un trabajo basado en la

combinación de elementos como: la innovación y la tecnología que le imprimió al

rubro de las droguerías y boticas, la asistencia y orientación al consumidor, la

variedad y disponibilidad de productos, la comodidad en el servicio que se presta, así

como la ubicación estratégica de cada uno de los establecimientos distribuidos en

todo el país, los precios competitivos y la mezcla de productos de que disponen las

sucursales.

Por otro lado la gente, su recurso más valioso. Hoy en día son cerca de 5 mil

trabajadores certificados en calidad de servicio. Tienen 90 años de servicio,

innovando para complacer todas las necesidades de sus clientes, innovando y

sirviendo a la comunidad y Todo esto posible gracias a sus empleados y

colaboradores, que son quienes hacen de la compra en Farmatodo una experiencia

única.

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3) Entorno Competitivo

Si bien es cierto que la empresa y el mercado están íntimamente relacionados, el

conocer las estructuras competitivas del mercado es más necesario aun, ya que la

finalidad es comprender la actuación de las empresas y sus estrategias, tomando en

cuenta factores como los productos y servicios ofertados y vendidos por la

competencia. Definir el entorno competitivo de esta gran cadena, quizás no sea fácil,

ya que Farmatodo es muy amplio y sus categorías son múltiples dentro de la cadena.

En tal sentido, Manuel Isidoro recuerda que: pasaron un poco mas de 7 años en el

proceso de transformación y que más que competir ferozmente en el mercado

farmacéutico, su lucha fue con El Gobierno de ese momento, el Ministerio de Sanidad

e incluso su propio gremio. Dice que se dedicaron a prohibir, a negar y obstaculizar

cualquier tipo de permisologia requerida. Recuerda que la estrategia más baja fue el

amenazar a sus trabajadores (farmacéuticos) con vetarlos en el mercado y hasta

perder sus títulos universitarios.

Sin duda fue una situación difícil de manejar, ya que el principal recurso son los

empleados. En ese momento, el mercado empezó a desarrollarse (antiguos

supermercados y perfumerías) y aparecieron formatos como Locatel, Farmahorro,

Farmacias SAAS que son una tenaz amenaza para el negocio.

Es ahí cuando la empresa gira estrategias para analizar y evaluar el entorno

competitivo en todas y cada una de sus dimensiones tomando como base: el factor

socio-cultural del País, la económica cambiaria, lo legal de aquel momento y las

tecnológicas de Información y Comunicación, con la finalidad de determinar

posibilidades de mejoras endógenas a mediano y largo plazo. Fue así como la

empresa pudo plantear de forma firme y segura su competitividad con un grado de

competencia eficiente en el mercado en el que actúa.

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4) Rompiendo Paradigmas en el Mercado

Como seguimiento de esta actividad Céspedes A. Hugo (2010) expresa que:

La innovación se constituye como la rentabilización de las ideas, ideas de las cuales, una de sus fuentes reconocidas es la "creatividad". Sin embargo, para dar con una idea innovadora es necesario seguir un "proceso creativo" para poder lograr romper los paradigmas a los cuales estamos acostumbrados a regirnos en nuestro diario vivir, en nuestra manera de pensar. (www.hcglobalgroup.com).

Para introducir el concepto de Farmatodo, como se expreso anteriormente, se

comenzó a analizando todas las infraestructuras de las tiendas existentes,

específicamente se evaluaron las variables de mercadeo que hacían que las personas

en los Estados Unidos prefiriesen ese tipo de negocios.

Posteriormente los consumidores reales de Venezuela llevaron el resultado de

investigaciones propias por la empresa, factores como las preferencias y gustos del

consumidor y sobre las expectativas que tenían las personas sobre una farmacia de

autoservicio en Venezuela, fueron los determinantes para romper el paradigma en el

mercado emergente vivido. La idea era logar un cambio de hábito en la compra de los

productos por parte del consumidor y hacer de ello una experiencia diferente a la

rutina de las antiguas farmacias.

Es por ello que el estudio indico que en las farmacias tradicionales prevalecía el

mostrador que era una barrera que impedía que el consumidor tuviese contacto

directo con los productos al momento de realizar su compra. En tal sentido, el grupo

de trabajo analizo la situación y planteo la instalación de estanterías fuera del

mostrador y colocar productos de cuidado al alcance del consumidor.

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Es cierto también, que otro factor que ayudo a romper el paradigma farmacéutico

fue el marco político legal para el momento, ya que favoreció al ramo medicinal y fue

a partir de ese momento cuando las promociones a nivel del ramo farmacéutico

comienzan a ser implementadas, específicamente desde el año 1991, cuando el

presidente de la República de Venezuela, Carlos Andrés Pérez, le dio el ejecútese a la

nueva ley de medicinas en Venezuela. Si bien nada es color de rosa, para la Empresa

fue un reto el inicio del proceso de transformación, ya que el gobierno y el Ministerio

de sanidad se oponían al otorgamiento de permisos, atrasando aun más el proceso de

instauración.

Cabe destacar que para 1998 esta situación empeora a causa de las fuertes e

inminentes políticas de regulación económicas y a las recientes amenazas de

expropiación e intervención de empresas. Lo cual fue una desmotivación o

motivación para la no inversión de capital foráneo.

Es entonces donde los siguientes factores fueron relevantes para el éxito en la

introducción del concepto al mercado venezolano:

•Medicinas y misceláneos vendidos en la misma tienda.

•Atención farmacéutica personalizada.

•Descuentos permanentes en medicamentos.

•Promociones y descuentos publicados semanalmente en hoja volante encartada en

19 diarios en todo el país.

•Nuevos servicios: horario extendido y tiendas abiertas 24 horas:

“Concepto de formato Free-standing; ventanilla de autoservicio; servicio de foto

revelado, asesoría de belleza”.

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Actualmente su directiva afirma que quieren ser la cadena farmacéutica

internacional con más sólidas y rentables operaciones en Latinoamérica y un

liderazgo indiscutido en Venezuela, basados en la experiencia de compra que brindan

a sus clientes y apoyados en la eficiencia operativa, la innovación, el compromiso

social y la cultura de servicio y valores de la organización.

Durante 2008, esta gran marca, creció de manera sostenida en Venezuela, con la

instalación de entre 10 y 12 nuevas tiendas para el cierre de ese año, reiterando con

ello su propósito de continuar invirtiendo y contribuyendo con el desarrollo social del

país, manteniendo la calidad de servicio y haciendo llegar los productos y servicios a

un mayor número de consumidores venezolanos.

Hoy por hoy en Venezuela existe un fuerte posicionamiento de la marca,

destacándose como sinónimo de alto estándar de calidad de servicio al cliente con

128 tiendas que operan de manera directa en el 80% del país, y que a partir de este

año se extenderán a otros territorios.

La próxima meta serán 5 años se concentraran en optimizar el valor

permanentemente de su negocio, basados en la innovación de procesos para proveer

eficientemente al cliente una experiencia única de compra.

FARMATODO como marca, se propone crecer de manera sostenida en

Venezuela, con la instalación de 10 nuevas tiendas para el cierre de cada año,

generando de manera continua nuevas fuentes de empleo, el cual se incrementará en

300 puestos por año, aproximadamente.

De esta manera, el esfuerzo de crecimiento y consolidación será hacia Colombia.

La proyección de crecimiento en el país hermano es desarrollar en el corto y mediano

plazo 50 puntos de venta a lo largo de ese territorio. En cuanto a generación de

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puestos de trabajo, tienen una proyección estimada que supera los 1.800 empleos

directos en los próximos cinco años.

5) Crecimiento Endógeno

Antes de entrar a consideración Vázquez Barquero (2002) citado por Díaz de Iparraguirre, Ana Mercedes manifiesta que:

En el escenario actual de transformaciones económicas, organizativas, tecnológicas, políticas e institucionales, es necesario adoptar una visión de la dinámica económica y social, que permita considerar las respuestas de los actores económicos para identificar vías que conduzcan al desarrollo económico sostenible. (www.eumed.net).

Aunado a la situación anterior la base del crecimiento endógeno son los retos y el

asumirlos, por lo menos así lo afirman los accionistas de esta gran marca.

Como muestra el primer reto fue introducir el formato de autoservicio en

Venezuela, ellos lo vieron como una oportunidad de demostrar que este modelo si

funciona en países como el nuestro, ya que en otros países desarrollados ha sido un

éxito total.

Esto sin duda, constituyo un reto interesante, pues fueron los pioneros en la

industrial del retail y por ende origino la apertura para el resto de los competidores

del mercado. El Free Standing fue quizás el segundo reto detonante para el

crecimiento desde adentro, que además de costoso implicaba dentro del contexto

local una innovación inigualable.

Su gerente de Negocios comenta que nunca dicen que ya han cumplido con la

satisfacción de los productos ofrecidos a sus clientes, pues para ellos este es un

negocio muy dinámico en donde el éxito del crecimiento y la expansión parten del

reinvento de sus categorías. Consideran a la marca como un ente vivo, que es capaz

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de introducir productos poco comerciales según las épocas del año, donde la mezcla

perfecta no existe dentro de sus categorías. Pues es así como manifiestan las

oportunidades ilimitadas que tienen como negocio.

Finalmente Farmatodo reconoce que aun hay sectores en donde no están, pero

están claros y consientes de que en algún momento estarán y dominando el mercado,

quieran o no. Su visión es categorizar el sector electrónico y de computación aunado

tal vez con el comercio electrónico, ya que sus estudios indican que sus clientes están

ávidos por encontrar lo nuevo en tecnología.

6) Conclusión

Indiscutiblemente que la visión es que las empresas deben prepararse para

beneficiarse del valor que proporciona la gerencia efectiva, el cual está representado

por equipos estrechamente integrados de socios de negocios trabajando de manera

colaborativa en atender las señales de demanda generadas por los clientes. Algunas

empresas ven en su cadena de proveedores a una cadena de valor, para resaltar la

importancia de los socios en el soporte de los requerimientos de los clientes.

La tendencia de la marca, está en formar relaciones de negocio aun más efectivas,

con las diferentes organizaciones como fabricantes y proveedores, hasta instituciones

financieras y empresas relacionadas con el medio.

Se pudiera inferir que el siguiente paso de la directiva es anticiparse a las

necesidades de sus clientes con base en el comportamiento previo de determinados

segmentos de clientes. Es decir, aplicar la estrategia de “Inteligencia de Negocios”,

que no es más que un conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la

administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en

la organización.

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Referencias Bibliográficas

Carr, G. N. (2003). La TI ya no es importante. Edición de Internet, 5 [Revista en línea], Disponible: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1432328. [Consulta: 2011, Junio 12].

Céspedes, A. H. (2010). Creatividad e Innovación, cómo romper paradigmas. [Documento en línea]. Disponible: http://hcglobalgroup.blogspot.com/2010/03/creatividad-innovacion-y-por-que-romper.html. [Consulta: 2011, Junio 13].

Lorena -Sampayo y Jean-Marc F. (2009). Farmatodo: ¿Crecer rápido o Crecer más rápido? Ediciones IESA. Disponible: CD_Farmatodo.pdf (PROTEGIDO)-Adobe Reader.

Camp C. R. (2003). Benchmarking. Primera edición. Editorial Panorama Editorial, S.A.

Díaz de Iparraguirre, A. M. (2009). La Gestión Compartida Universidad-Empresa en la formación del capital humano. Su relación con la Competitividad y el Desarrollo Sostenible. Edición en Internet. Tesis Doctorales de Economía. [Revista en línea]. Disponible: http://www.eumed.net/tesis/2009/amdi/Crecimiento%20endogeno.htm [Consulta: 2011, junio 10].

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