1. Universidad Santa Maria La Antigua Tercera Asignacin Tecnologa Informacional

2. Book Review Un Ensayo La competencia en la Era de la informacin 3. Introducin A pesar de dcadas de existencia de la tecnologa y millones de inversin las organizaciones tienen an problemas de establecer ventajas competitivas a travs de tecnologa Obstaculo central falta de ver la tecnologa en conjunto con la estrategia entera de la organizacin Tema del libro es la esquema de alineacin estratgica que debe solver y evitar este problema- que busca de coordinar las decisiones del negocio- en concreto, sobre la estrategia de negocios, sobre la estrategia de tecnologa de informacin, sobre la infraestructuro de negocios e infraestructura de tecnologa de informacin 4. Oportunidades Desafo de los negocios:slo mediante el uso de tecnologa de informacin conjuntamente con la transformacin operativa del negocio Incertidumbre- cada vez ms dficil para organizaciones de predecir cambios- el modelo de alineacin puede hacer ms flexible la empresa Comprender el consumidores Comprender la globalizacin La realidad detrs de la transformacin: Prestar atencin a la cultura existente de la empresa 5. Desafos de la tecnologa de informacin Flexibilidad: Necesidad de designar una estrategia por todos los ejecutivos preparada para el futuro y diferentes circunstancias Dirigir el cambio e integrar el sistema: Ver la infraestructura tecnolgica en conjunto con la estrategia de negocio que debe sustentar 6. El modelo de alineacin estratgica 7. La alineacin de las estrategias de negocios y de tecnologa de informacin 8. Necsidad que los ejecutivos entiendan a pesar de su dificultad la tecnologa para decidir correctamente Ejecutivos deben ser un paso adelante con respecto a desarrollos tecnolgicos lo que puedan significar para su empresa El modelo consiste en cuatro cuadrantes: estrategia de negocios y de tecnologa de informacin y infraestructura y procesos organizacionales y de procesos de tecnologa de informacin Se deben considerar igualmente el factor externo como interno en decisiones sobre la tecnologa 9. Patrones principales de vinculacin entre las cuadrantes: ejecucin de estrategia, potencial tecnolgico, potencial competitivo, nivel de servicio Cuatro verificaciones de la realidad: calcular los beneficios financieros, verificar dnde termina el poder para tomar decisiones, evaluar la capacidad actual de la empresa, su capacidad organizacional 10. Las estrategias de tecnologa siempre se debe tomar en cuenta el dominio externo e interno de la empresa Externo Enfoque de tecnologa Competencias sistemticas Gobierno de la tecnologa de informacin Interno Arquitectura de tecnologa de informacin Procesos de tecnologa de informacin Competencias en tecnologa de informacin 11. Diferentes perspectivas que reflejan la orientacin de la administracin organizacional Perspectiva de ejecucin de estrategia Perspectiva de potencial tecnolgico Perspectiva de potencial competitivo Perspectiva de nivel de servicio 12. El logro de la alineacin estratgica Cuatro mecanismos de alineacin: Administracin de valores Gobierno Capacidad de tecnologa Capacidades organizacionales Sus procesos prinicpales: Diseo Desarrollo Adaptacin 13. Problemas que puede resultar insatisfaccin con inversiones de tecnologa falta de la comprensin de la estrategia de negocio que se une con la infraestructura tecnolgica considerar alineacin estratgica como evento, no como jornada falta de comunicacin como componente inicial de cada proceso 14. Aplicacin del modelo de alineacin estrtegica papeles de ejecutivos desglosar las perspectivas de la alineacin identificar cuadrante que ofrece mejores posibilidades a organizacin papel de equipo de estrategia que debe tener claro los objetivos 15. Factores posibilitadores e inhibidores para la alineacin Posibilitadores Apoyo ejecutivo para la TI Estrategia desarrollada Liderazgo para la TI Establece prioridades bien Comparte recursos Inhibidores Establece prioridades deficientemente Ninguna relacion estrecha no comprende compromisos no satisfacen no apoyo ejecutivo 16. Perspectiva de ejecucin de la estrategia (representa el 60% de las perspectivas adoptadas) ejecutivos como definidores y comunicadores gerentes de tecnologa de informacin ponen en prctica la estrategia de negocio mediciones financieras o de productividad de valor de la tecnologa de informacin mtodos de planeacin estrtegica 17. Perspectiva de potencial tecnolgico (dominante en ocasiones de transformacin tecnolgica) visionarios tecnolgicos ejecutan gerentes de tecnologa como arquitectos medidas de desempeo de valor agregado para la tecnologa de informacin mtodo de planeacin estrtegica 18. Perspectiva del potencial competitivo ejecutivos como visionarios de negocios gerencia de tecnologa de informacin como catalizador de negocios valoracin de la tecnologa de informacin mtodo de planeacin estrtegica 19. Perspectiva del nivel de servicio papel de ejecutivos de dar prioridad a los proyectos de tecnologa de informacin gerentes de tecnologa como proveedores de servicios evaluacin de la tecnologa para el usuario final mtodo de planeacin estrtegica 20. Modelo de Alineacin estrtegica Fuerza del modelo es, que aborda todas las reas que influyen el potencial de la tecnologa informacional para proporcionar valor al negocio sistemticamente punto clave es la identificacin de la perspectiva correcta modelo permite a los gerentes de tecnologa y los ejecutivos de negocio de comunicarse y ponerse de acuerdo armona entre estrategia de negocio y la tecnologa de informacin como fin principal de la planeacin administrativa 21. Nuevas estrategias competitivas para la alineacin estrtegica Elegir cuidosamente el modelo de negocio (invencin, produccin masiva, mejora continua y produccin masiva segn especificaciones individuales) adecuado-> debe apoyar organizacin con respecto a clientes, competencia y su mentalidad de cultura organizacional Enfsis en asegurar que la tecnologa apoya y mejora la organizacin 22. Matriz de cambio de productos y procesos para examinar empresa al modelo adecuado Remedio de evaluar la posicin competitiva al comprender dnde han estado sus compaias en el pasado Seleccionar conscientemente un modelo de negocios apropiado al ambiente de hoy Aclarar como utilizar el sistema de alineacin estratgica para conformar las estrategias de negocios y de tecnologa de informacin, las infraestructuras y los procesos adecuados para el modelo 23. Aplicacin Analizar las viejas estrategias competitivas: invencin y produccin masiva Transformacin a las nuevas estrategias competitivas: mejora continua y produccin masiva segn especificaciones individuales->enfocados al cliente, ecnomicos, estructurado Cada uno de los modelos tiene implicaciones significativas para el estilo y la estructura de la organizacin y su uso de la tecnologa de informacin 24. Mejora continua: Cambio de producto estable y proceso dinmico- Importancia de equipos- >colaboracin integrada y constante entre especialistas de procesos Produccin masiva segn especificaciones individuales: cambio de producto dinmico, cambio de proceso estable-> redes dinmicas que permite combinacin adaptada de pasos de procesamiento para cualquier pedido de cliente Conclusin: Combina la variedad de productos del modelo de invencin, con la eficiencia de productos del producto masivo 25. Produccin masiva segn especificaciones individuales utiliza tecnologa de informacin para mejorar las relaciones, pero desesepcializa las tareas; la invencin usa tecnologa de informacin para mejorar las realizaciones y especializaciones; la produccin masiva emplea tecnologa de informacin para desespecializar tareas y pone nfasis en procesos, antes que en realciones; la mejora continua usa la tecnologa de informacin para mejorar especializaciones pero pone nfasis en procesos antes que en relaciones 26. Creacin de una arquitectura modular de procesos Esta estructura de tecnologa de informacin refleja la arquitectura modular de procesos que permite de formar una red para unir dinmicamente los procesos que mejor satisfacen el cliente Se requiere para esta red, desarrollar mdulos de procesos de alta calidad, flexibles y con capacidad de respuesta, adems es desarrollar vinculaciones-> en forma ideal el sistema de vinculacin hace posible que los procesos se unan instnteamente sin costos algunos, de modo uniforme y sin friccin alguna. 27. Organigrama de aplicacin Concepto de aplicacin -> ancla, pivote, impacto Paso primero es decidir, cual punto es el fundamento de todo-la ancla de la estrategia Segundo paso es poner el pivote- es decir, la estragia que soporte la estrategia principal De esta manera se encuentra el camino de seguir para recibir el mejor sistema estrtegico Estrategia de negocio Estrategia organizacional Estrategia de nueva tecnologa Tecnologa actual Ancla Pivote Impacto 28. Conclusin Para adoptar con xito un modelo de negocio, la organizacin tiene que trabajar para alinear todos los componentes organizacionales y de tecnologa de informacin para formar un paquete cohesivo y en el que se centre la atencin. El marco de la alineacin estrtegica proporciona la base para poner en ejecucin exitosamente el modelo de negocios.