Universidad de Guanajuato Divisin de Ciencias Econmico-Administrativas

Maestra en Administracin

Caso de estudio organizacional: VALVE Corporation

Leonardo Ramrez Ramrez Guanajuato, Guanajuato a 11 de abril de 2014

Sumario INTRODUCCIN 3 VALVE: ANTECEDENTES E HISTORIA 4 STEAM 4 STEAMOS Y STEAMBOX 5 MODELO ORGANIZACIONAL 7 COMETER ERRORES MERECE LA PENA LTIMA? 13 PROYECTO PIPELINE 16 ANLISIS 17 CONCLUSIONES 19 BIBLIOGRAFA 20

Introduccin

Valve Corporation es una compaa de software de entretenimiento fundada en Septiembre de 1996 por un grupo de veteranos ex ejecutivos e ingenieros de Microsoft. La compaa ha producido una serie de comercialmente exitosos y aclamados por la crtica, juegos de video, el primero de ellos, Half Life, fue puesto a la venta al pblico en Noviembre de 1998. El caso que analizamos aqu se basa en la estructura organizacional de sta corporacin: La organizacin plana u horizontal.

La problemtica percibida es, sin duda alguna, la falta de controles internos y supervisin puesto que, en la compaa no existen gerentes o administradores con gente a su cargo. Nadie es jefe de nadie. Sin embargo en el extenso de este documento veremos tanto las fortalezas como las debilidades de la empresa, as como las sugerencias y conclusiones a las que se llega con base a la informacin del caso.

VALVE: Antecedentes e Historia

VALVE Corporation inici en 1996 y sus fundadores son Gabe Newell y Mike Harrington. Gabe y Mike, ambos ex empleados de otra gran empresa del desarrollo de software: Microsoft, donde se dedicaban al desarrollo de su en aquel entonces Sistema Operativo, Windows 3. Posteriormente decidiran dedicarse a la programacin de videojuegos y lanzaran su opera prima del entretenimiento digital de aquella poca: Half-Life.1

Valve recibi aclamadas crticas, premios y ovaciones ante el tremendo xito de Half Life, lo que llev a rpidamente colocarlos en el mapa como un puntero de los videojuegos en su poca. Simultneamente, Valve desarroll proyectos comunitarios lado a lado con los videojugadores proactivos de la poca, como muestra del trabajo en conjunto se liber posteriormente mundialmente aceptado Counter Strike, que al igual que Half Life, era un juego First Person Shooter.

Tras un largo tiempo de espera entre Half Life y su sucesor, Half Life 2 fue lanzado el 16 de noviembre de 2004 en todo el mundo mediante su plataforma Steam.

Steam

Steam, lanzada en 2003, es una plataforma basada en internet mediante la cual se distribuyen contenidos de entretenimiento digital, mayormente videojuegos que no necesariamente son fruto de Valve en s. En palabras ms prcticas podramos decir que es un supermercado en lnea puesto que el acceso a publicar un videojuego no est limitado a las grandes empresas, por tanto, frecuentemente se pueden ver contenidos creados por pequeos desarrolladores independientes, as como grandes corporaciones de software. La plataforma implementa tambin varias vas de comunicacin entre sus usuarios, miembros de la gran comunidad en lnea, mediante la posibilidad de utilizar chat de voz en cualquier momento y

actualizaciones automticas para todos los juegos que ofrece. Sin embargo, para poder acceder a todos los beneficios de Steam se requiere crear una cuenta gratuita, a la cual se enlazarn todas las compras e historial de actividades de juego e incluso la posibilidad de agregar amigos para facilitar el juego en multijugador. La ventaja sobre el mtodo convencional de videojuegos en formato fsico, tales como el DVD y Blu-Ray es que Steam acepta por default todoslos juegos que se ofrecen para la compra en la plataforma en s, como ciertos juegos comprados en tiendas fsicas.

A pesar del xito de su plataforma, Valve se alej un tiempo del desarrollo de videojuego y se enfoc ms en expandir su dominio en el sector: Valve se dedicara a desarrollar su propio sistema de videojuegos para entretenimiento casero: SteamOS y SteamBox.

SteamOS y SteamBox Las Steam Machines o SteamBox es en realidad un producto hbrido ya que fungir como consola de videojuegos pero en realidad es una computadora personal. 2 Para no ensuciarse las manos con el proceso de manufactura, Valve lanz la convocatoria globalmente para atraer a titanes de la industria del hardware, entre ellos atrajo a Alienware, que son la divisin de alto rendimiento de DELL; Origin, los antiguos dueos y fundadores de Alienware; as como otros muchos tales como Falcon Northwest, iBuyPower y CiberPowerPC por mencionar a los ms importantes. Estas consolas sern distribuidas a partir de 2014 basadas en las especificaciones mnimas que solicita Valve Corporation para licitar el proyecto. Las consolas ejecutarn SteamOS, un sistema operativo de cdigo abierto basado en Linux, el cual tiene como funcin principal ejecutar sin problemas de compatibilidad cualquier juego del catlogo de la plataforma Steam, adicionalmente tendr otras funciones de entretenimiento. El beneficio principal

para los usuarios ms avanzados es que los dispositivos sern libres de modificar en cuestin de hardware, en caso de que requieran de ms poder de procesamiento, memoria RAM o cualquier otra especificacin que ellos deseen modificar. Adems, Valve se encuentra en la etapa de desarrollo casi final de un control tctil con interfaz hptica, destinado a proveer a los jugadores con un nivel de precisin similar al ratn y el teclado utilizados en muchos juegos de PC, as como proporcionar la funcionalidad de un controlador de una consola comn.

Modelo Organizacional Valve Corporation es una empresa con un modelo totalmente horizontal a un nivel en el cual muchos incluso llaman, organizacin por asignacin. Esto quiere decir que en Valve no hay rangos medios de supervisin tales como gerentes, supervisores o superintendentes.

(Gabe Newell, fundador y todos los dems en la organizacin)

En una entrevista en la Bloomberg BusinessWeek, el cofundador Gabe Newell responde lo siguiente ante la pregunta: Por qu creaste un lugar de trabajo sin gerentes?: 6 Trabaj en Microsoft por 13 aos y una de las cosas que hice fue salir y hablar con los clientes. Termin expuesto a un sinfn de organizaciones diferentes, con modelos de procesos muy diferentes entre s. Como resultado, acab pensando ms en opciones organizacionales que nunca antes. Se volvi bastante obvio para mi que los diferentes tipos de organizacin eran buenos en diferentes tipos de industrias y en diferente tipos de procesos.

(Estructura de los equipos de trabajo, donde no hay jefes ni supervisores)

Cuando Valve se inicia en 1996, el primer pensamiento que sali de los fundadores fue que la compaa necesitaba un model organizacional idneo para las actividades que iban a realizar. Nos dimos cuenta que nuestro trabajo era crear cosas sin precedentes. En el caso de los administradores, aceptamos que es un buen rol y modelo, sin embargo, consideramos que son buenos para procesos institucionalizantes. En nuestra lnea de trabajo, eso no siempre es bueno.

(Cada nodo representa un grupo de trabajo dentro del universo de Valve y las lneas interconectan los proyectos)

La industria del videojuego se encuentra en un boom tecnolgico tan importante que necesitan a alguien que pueda reconocer y facilitar un flujo de diseo, programacin y facilidad artstica. Es por ello que en Valve consideran que es bastante raro que alguien se encuentre en un rol vital, de toma de decisiones en ms de un proyecto a la vez.

La terminologa que usamos es habilidad indivual de contribucin y habilidad grupal de contribucin. En el caso del segundo, su labor consta de servir como pivote de ayuda para permitir a otros ser ms productivos sacrificando un poco de la productividad personal. Es un trabajo de altos niveles de estrs, en el cual se te interrumpe ms. Por eso se ubican en un proyecto a la vez.

Hoy en da, en Valve, no tienen una organizacin tradicional respecto al modelo de mercadotecnia o de ventas. Cada empleado es responsable de atender de la mejor manera al cliente. En su manual para nuevos empleados7, Valve explica brevemente su estructura en el capitulo denominado Welcome to Flatland. El cual se cita textualmente como:

Bienvenidos a la tierra plana La jerarqua es grandiosa para mantener la predictibilidad y repetitividad. Simplifica la planeacin y hace mucho ms fcil controlar a un gran grupo de personas de arriba hasta abajo, razn por la cual las organizaciones militares confan tan ciegamente en esta estructura. Pero cuando eres una compaa de entretenimiento que ha pasado la ltima dcada saliendo a buscar y reclutar a las personas ms inteligentes, innovadoras y talentosas del planeta, decirles que vengan y tomen asiento en un escritorio y hacer lo que se les diga, oblitera 99 porciento de su valor. Queremos innovadores, y eso significa mantener un ambiente donde florezcan. Por eso Valve es plana. Es nuestra forma de decir que no tenemos administradores y que nadie reporta a ningn otro. S tenemos un presidente/fundador, pero ni siquiera l es tu gerente. Esta compaa es tuya para que la manejes hacia las oportunidades y lejos de los riesgos. T tienes el poder de darle luz verde a los proyectos. T tienes el poder de envar y recibir productos. Una estructura horizontal quita todas y cada una de las barreras organizacionales entre tu trabajo y el hecho de que el cliente disfrute de ese

trabajo. Cada compaa te dir que el cliente es el jefe, pero aqu esa frase tiene peso. No hay un lmite impidindote descubrir por ti mismo lo que nuestro clientes quieren, y nada te impide drselos. Si ests pensando, -Guau, eso suena como demasiada responsabilidad-, ests en lo correcto. Y es por eso que contratar gente es la nica y ms importante labor que hars en Valve. Cada vez que entrevistes a un candidato, necesitas preguntarle no solo si son talentosos o colaborativos, sino tambin si sern capaces de, literalmente, dirigir esta empresa, porque

as ser. Cosa curiosa es el hecho de que en Valve, TODOS los escritorios tienen ruedas, mismo que se explica en el manual para el nuevo empleado de la siguiente manera:

Piensa que esas rueditas son un recordatorio simblico de que debes considerar a todo momento a dnde deberas moverte para ser de ms valor. Pero tambin piensa en esas ruedas como ruedas literales, porque eso es lo que son, y sers capaz de mover tu

escritorio con ellas. Es por esta razn que en Valve, dependiendo del lugar desde el cual est conectada tu computadora, pueden rastrearse entre colaboradores a travs de una simple interfaz en internet.

De la mano a lo descrito en el manual, tenemos la gran interrogante: Y, cmo se integran entonces los grupos de trabajo si no hay jefes que te asignen a uno en especfico?

Para esto, Valve le pide a sus empleados que se planteen lo siguiente:

De todos los proyectos existentes, Cul es el ms valioso en el que podra

trabajar? Qu proyecto tendr el mayor impacto directo en nuestros clientes?

Cunto le beneficiar mi talento a ese proyecto? Hay algo que Valve no est haciendo an que debera? (Costo de

oportunidad) Qu es interesante? Qu es gratificante? En qu se basan mis

fortalezas como individuo? El diseo de la compaa tiene defectos, sin duda. La compaa misma describe los siguientes puntos como sus debilidades y reas de oportunidad.

Ayudar a la gente a encontrar su camino. Tenemos este manual para ayudarlos dentro de la empresa, pero ese es todo su alcance.

Servir como mentores. Diseminar la informacin internamente. Encontrar y contratar personas en disciplinas totalmente nuevas y

diferentes a las nuestras. Hacer predicciones para lapsos de tiempo ms all de unos cuantos meses. Nos perdemos de la dicha de contratar gente talentosa que prefiere trabajar

en empresas con una estructura ms tradicional. Darse cuenta si un elemento est fallando es difcil y tardado. Una decisin con un criterio pobre al contratar puede causar mucho dao a

la empresa. Entonces, si cada empleado hace la toma de decisiones autnomamente, Cmo es que esto no se convierte en caos? La filosofa de Valve converge en que todos sus empleados estn enfocados en entablar una relacin de largo plazo con los clientes.

Cometer errores merece la pena ltima? Curiosamente, nadie ha sido despedido por cometer un error. Para Valve no tiene ningn sentido operar de esa manera, por el contrario, proveer la libertad de fallar es una cualidad de la compaa para con sus empleados. Ni siquiera errores con repercusiones econmicas o que generen una imagen pblica de fracaso, el punto es que el dao se repare en conjunto al generar ms trabajo de valor. Para evitar lo anterior, Valve cuenta con dos mtodos formales de evaluacin: Resea de colegas y Stack Ranking (Rangos apilados). La primera es una evaluacin para crear retroalimentacin entre compaeros de trabajo (usualmente y de manera deductiva, slo los que han trabajado contigo pueden evaluarte). El Stack Ranking es ms un mtodo de ajuste para la compensacin del empleado que una evaluacin laboral. En esta herramienta hay cuatro categoras sin un particular orden o importancia:

Nivel de la habilidad/ Habilidades Tcnicas Productividad/ Resultados Contribucin al grupo Contribucin al producto

(Rangos apilados por empleado)

(Modelo T del empleado: Evala en la escala horizontal las habilidades genricas que tiene el

individuo y en el plano vertical el rea de especialidad)

Proyecto Pipeline Frecuentemente, jvenes de todos lados le preguntan a Valve (refirindonos a sus empleados como un todo): Qu se siente trabajar en la industria de los videojuegos? Qu debera estudiar? Qu universidad me recomiendan? Cmo puedo conseguir un trabajo en la industria de los videojuegos? Para eso se cre Pipeline. Para tener un lugar dnde se puedan discutir, todas estas dudas. Otra razn por la cual se piensa en esta iniciativa es la parte experimental, ya que habitualmente, Valve representa un muy buen lugar para trabajar siempre y cuando seas un desarrollador experimentado. Por el contrario, es un lugar en el que es muy difcil aprender cuando se viene directamente de una escuela, aunado a una falta de experiencia. El objetivo de Pipeline es ese. Observar si se puede tomar a un grupo de estudiantes con experiencia laboral nula o mnima y entrenarlos para obtener las habilidades y para aprender los mtodos necesarios para ser exitosos dentro de una compaa como Valve.

Anlisis En una empresa con una organizacin tradicionalista es fcil de detectar cuando alguien no ha hecho bien su trabajo, sin embargo, en una organizacin donde no hay jerarquas, como Valve, toma tiempo entender y evaluar si una persona encaja en la organizacin.

El anlisis de esta empresa se enfocar en tres rubros:

Contratacin Evaluacin de desempeo Crecimiento profesional del individuo dentro de la organizacin

Contratacin

En el modelo de Valve no existe un departamento de Recursos Humanos, luego entonces, no hay una poltica o norma de seleccin que cuente con un filtro estricto. De aqu pueden derivar una serie de problemas que bien podran causar caos, tales como, reclutamiento desmedido, decisiones pobres al reclutar, contratacin por confianza o dedazo y la ms importante de todas, sobrecontratacin.

Evaluacin de desempeo

Suponiendo que la problemtica de contratacin no representase una amenaza o bien, existiese un ptimo proceso de reclutamiento (aparente), el siguiente problema de la organizacin ser la evaluacin de desempeo del empleado.

El establecimiento de periodos sirve para limitar en tiempos, las actividades a desarrollar dentro de una empresa, dentro de ese mismo lapso, no solo se

mantiene la forma del trabajo sino que tambin permite evaluar en intervalos de tiempo el desempeo obtenido en funcin del rango establecido. Al ser Valve una organizacin horizontal sin revisiones y metas temporales, los periodos pierden importancia. Valve dice que s evala a los empleados, sin embargo, una resea de colegas es demasiado cualitativa para un proceso que se ve siempre mejor apoyado de las herramientas cuantitativas como los indicadores de desempeo que usualmente se utilizan en las empresas verticales.

El caso del Stack Ranking es punto y aparte.

A pesar de ser un elemento bastante cuantificable, representable y altamente confiable, volvemos a insistir en el uso de periodos ms cortos, ya que en el caso de esta evaluacin se contempla de manera anual.

Crecimiento profesional del individuo dentro de la organizacin

Uno de los beneficios ms notables en una estructura vertical o jerrquica es que la cotidianeidad del puesto lleva a aprender y dominar las actividades realizadas. Al superar toda dificultad enfrentada, el empleado busca cambiar y de manera lgica, subir en la jerarqua si es posible. En la estructura plana de Valve, el empleado no tiene cierto cmo saber si crece o no, ya que no hay niveles distintos, simplemente perfiles diferentes. Si bien, es totalmente posible que profesionalmente crezca en el sentido de adquirir experiencia, no es basado en capacitacin, ya que Valve no provee tal. La empresa busca a los mejores en su campo y esto elimina las figuras tradicionales del interno, practicante o en entrenamiento. Esto implica entonces que para contratar a alguien joven, deber tratarse de un nio genio.

Conclusin y Recomendaciones Contratacin. Si bien no podemos sugerir a Valve que cambie su tipo de organizacin, lo que s podemos hacer es sugerir que haga equipos multidisciplinarios. En este caso, en lugar de contratar sin visin a alguien, bien podran implementarse dos cosas: Los roles de equipo de Belbin7 (vase en la bibliografa) para aumentar la productividad y cohesin de las habilidades conjuntas de los individuos. La segunda sugerencia va de la mano con la primera, ya siendo un conjunto con mayor poder de cohesin, se recomienda que tomen la decisin de manera grupal a la hora de reclutar nuevos talentos. Evaluacin de desempeo. Aqu hay solo una adaptacin sugerida. Si bien el Stack Ranking funciona perfectamente habra que establecer herramientas que evalen al empleado en perodos ms cortos. Recomendamos un anlisis trimestral de la resea de colegas y la integracin del rol de observador a uno de los integrantes de cada equipo de trabajo, rotando de persona cada trimestre para mantener la objetividad de la evaluacin. Crecimiento profesional del individuo dentro de la organizacin. En este rubro Valve deja mucho que desear y lo sabe. Habra que esperar por lo menos un ao a que el proyecto Pipeline comience a dar resultados ya que debemos tener en cuenta que se inici apenas en Julio de 2013. La conclusin aqu es que no podemos sugerir un modelo de crecimiento profesional, pero s un modelo de aprendizaje comunal como lo son los Hackathons, es decir, eventos en forma de maratn (usualmente 24 o 48 horas seguidas) incluso en forma de pijamadas para que los empleados aprendan ms de su rea o bien, aprendan algo que otro empleado de la compaa pueda aportarles, por ejemplo, un programador aprendiendo pintura, o un mercadlogo aprendiendo a construir su primer robot hecho de legos, etc.

Bibliografa

1. Towns, William R. (2005-03-09). "Valve Corporation v. ValveNET, Inc., ValveNET, Inc.,

Charles Morrin Case No. D2005-0038". WIPO Arbitration and Mediation Center. World Intellectual Property Organization. Consultado el 2008-11-08.

2. Edwards, C. (2013). Valve Joins the Great Game Console War. Bloomberg Businessweek,

(4354), 45-46.

3. Valve Corporation. Pipeline FAQ. pipeline.valvesoftware.com Consultado el 2014-04-07.

4. Suddath, Claire (April 25, 2012). "What Makes Valve Software the Best Office Ever?". Business Week. Consultado el 2014-04-07.

5. Why Valve? Or, what do we need corporations for and how does Valves management

structure fit into todays corporate world?. valvesoftware.com. Consultado el 03-08-2012.

6. Suddath, Claire (April 27, 2012). "Why ThereAre No Bosses At Valve". Business Week.

7. "Belbin Team Roles". BELBIN Associates. belbin.com Consultado el 2014-04-11.