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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

La sustentación teórica del estudio sirve para orientar su ejecución,

ampliar horizontes para guiar al investigador para evitar desviaciones del

planteamiento original, inspira nuevas líneas, áreas de investigación que al

mismo tiempo proporcionan un marco referencial para la interpretación de

resultados. La revisión bibliográfica permite fundamentar teóricamente la

investigación; por lo tanto, se considera oportuno establecer las bases

técnicas requeridas y analizar los estudios anteriores que tengan una

relación con la presente investigación, para lo cual se revisaron los

siguientes trabajos.

2.1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Si bien el presente trabajo tiene sus propios objetivos específicos, cuyo

grado de cumplimiento puede ser determinado directamente a partir de los

resultados obtenidos, es necesario considerar que el contexto en el cual se

encuentra inmerso tiene un alcance más amplio y que debe considerarse

como el enfoque principal al momento de realizar cualquier análisis de las

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teorías relacionadas a las variables, planificación minera y confiabilidad

operacional.

De acuerdo con los antecedentes relacionados con la primera variable de

ésta investigación, se cito el estudio elaborado por, Baudino, Faúndez y

Beluzan (2009) presentaron un artículo científico titulado “Planificación

minera en la industria del cemento con Software Surpac y su Nuevo Modulo

Minesched”, en la Universidad Nacional de San Luís, Departamento de

Minería, Argentina. El objetivo general fue presentar una nueva herramienta

computacional, que permitió al planificador generar distintas alternativas de

planes mineros de uno o más canteras de trabajo, como también la creación

de cartas Gantt de las actividades realizadas, de una forma más rápida y

eficiente.

Este estudio se fundamentó bajo las teorías de Lerch y Grossman (1965)

y Degdelen (1969). La metodología aplicada fue descriptiva de campo, de

una Compañía Minera dedicada a la producción del Cemento, se estructuro

un diseño de investigación no experimental de corte transversal descriptivo

en el que se utilizaron los modelos de bloques, la topografía del sector y

tener los sectores delimitados para la extracción. La recolección de datos se

realizó a través de distintas hojas dentro de un Libro en Excel, donde se

pudo manejar diferentes tipos de datos y asignar diversos recursos al

proceso de planificación minera.

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Los resultados obtenidos arrojaron que esto traen grandes beneficios

como son la obtención de resultados consistentes en mezclas o leyes, el

conocimiento y la habilidad para resolver problemas de déficit o riesgo, y lo

más importante aún, aumentar los beneficios económicos de la compañía,

que permitan hacer del negocio minero no metálico una industria cada vez

más rentable.

Igualmente, este antecedente permite que la variable planificación

minera sea utilizada como una herramienta dentro de la empresa a la toma

decisiones, igualmente se establecen elementos básicos que configuran el

desarrollo de la variable aportando las teorías y disciplinas científicas a este

estudio que pueden ser aplicadas diferentes minas, independientemente del

tipo de mineral y del método de explotación aplicado.

En tal sentido, Castro (2009) presentó un artículo científico titulado

“análisis probabilístico de riesgo de planificación minera”, en la Conferencia

Internacional Mineplanning2009 en Chile. Tuvo como objetivos evaluar el

impacto de las distintas fuentes de riesgos y oportunidades existentes en la

planificación minera de Corporación del Cobre (CODELCO) para diferentes

escenarios de crecimiento. Así mismo, establecer un referente para la

definición de metas con base en la evaluación de riesgos productivos. El

enfoque conceptual se fundamentó en Learnig (2001), Zama Garza (2006),

Millán (2006), entre otros.

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El tipo de investigación fue experimental, con un diseño de campo,

aplicado a un modelo de evaluación de riesgos productivos, estudiándose los

escenarios presentados (subterráneo y mixto). El resultado de este artículo

permitió incorporar los principales riesgos y oportunidades existentes en el

proceso productivo a la definición de compromisos, bajo una perspectiva

trazable como objetiva. Por ende, los escenarios estudiados presentaron

fortalezas, debilidades que deben ser ponderadas para definir los

compromisos en la planificación minera. Igualmente, el escenario mixto

consintió en alcanzar mayores niveles de producción y presenta menor

riesgo que el escenario subterráneo.

El aporte de estudio permite el dominio de la variable de investigación

en el cual se enfoca en las experiencias numéricas, de evaluación y

comparación en el desempeño de distintas secuencias en la toma de

decisiones incorporando la opción de mejorar los niveles de producción,

permitiendo así incorporar el diseño de la secuencia como de la variable de

estudio para decisión del problema.

De igual forma, Carrasco (2009) realizó un artículo científico presentado

en la Revista del Instituto de Investigación de la Facultad de Ingeniería

Geológica, Minera, Metalúrgica y Geográfica titulado “Planificación y control

de producción en operaciones mineras”. Los objetivos planteados fueron

lograr la planificación y control de producción en operaciones mineras,

cumplir con los estimados de producción para cubrir la capacidad de la

21

planta concentradora, detectar oportunamente las áreas críticas para dar

solución inmediata, incrementar las labores de desarrollo, con el consiguiente

aumento de reserva de la unidad.

La metodología empleada ha sido el resultado de las observaciones,

investigaciones de programas de producción mensual en operaciones

mineras, aplicados en las diferentes unidades de producción de las

empresas minera del centro del Perú, como resultado del presente artículo.

En efecto, la no aplicación de la planificación y el control de producción,

conllevan a que simplemente no existan las metas, no se establezca un

estándar del número de trabajadores, de equipos, máquinas, herramientas y

no hay medición del tiempo de operaciones.

De allí, surgió la necesidad de aplicar la planificación y control de

producción minera para conseguir resultados positivos, haciendo que la

planificación entre en forma racional los elementos que tiene la empresa

(Hombre, equipos y máquinas) todo en función del tiempo. Por ende, se

requiere de una coordinación efectiva entre el personal del área productiva,

al intercambiar diariamente su experiencia en la solución de problemas y

cumplimiento de metas.

Este antecedente es un valioso aporte a la investigación porque además

del interés práctico que puede despertar este estudio, en el plano teórico la

conjunción de elementos en este artículo confluyen desde diversos puntos en

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la planificación y control de la producción minera contribuyendo a mejorar las

posibilidades de considerar aspectos adicionales de la planificación minera.

Así pues, Rubio (2009) presentó un artículo científico, en la Conferencia

Internacional Mineplanning2009, titulado “Planificación minera: Desafíos y

nuevas tendencias en la industria minera. El mismo tuvo como objetivo

analizar las nuevas tendencias en la industria minera. Estuvo fundamentado

bajo las teorías de Johnson (1969), Degdelen (1986), Caccetta (2003),

Ramazan (2005), Bonland (2007), Gaupp (2008), Lane (1964), Sevim y Lei

(1996), Wang y Sevim (1992), King (1999). La metodología fue tipo

experimental basándose en un programa de producción, aplicado al modelo

de optimización Geomet, utilizando como herramienta modelos de

confiabilidad basados en los algoritmos.

La discusión de los resultados de este artículo arrojaron que los

envolventes y secuencias capacitadas podrían cambiar el cálculo de las

reservas mineras, con una secuencia de bloques el cual permitió la

flexibilidad para la incorporación de mezclas como también la incertidumbre

que integra la métrica de confiabilidad para un mayor número de unidades de

planificación con implicaciones en los costos de mina. Así mismo, todas las

planificaciones mineras se entregaron en geometrías de explotación

diferentes lo cual obligan a manejar nuevos conceptos en tecnología minera.

Igualmente, este artículo se utilizó como antecedente ya que resultó

interesante incorporar un diseño de secuencia como variable para la toma

23

de decisiones de los problemas relacionado con la planificación minera en

cual se discutieron posibles extensiones para esta investigación y

oportunidades para la misma indagación.

Prieto (2007) realizó un Trabajo de Maestría, titulado “Incorporación de la

confiabilidad en la planificación minera y en la asignación de equipos”, en la

Universidad de Chile. Basado en las teorías de Rubio (2005), Mkherjee

(2002) y Salamanca (2007). El objetivo general fue desarrollar una

metodología que permita incorporar la confiabilidad del equipo minero en la

planificación minera y en la asignación de equipos, con el objeto de proponer

una métrica complementaria a un programa de producción diario, por medio

de la confiabilidad del sistema minero como una medida de la incertidumbre

asociada a cierto tonelaje a extraer.

Por consiguiente, el tipo de investigación fue experimental con un diseño

transaccional, calculando la confiabilidad del sistema para distintas metas

productivas el cual obtuvo como resultado 0.98, de manera similar, se aplicó

para distintas asignaciones de equipos, demostrándose que existen

estrategias de despacho que presentan una mayor probabilidad de éxito, a

través de una metodología matemática rigurosa.

Las conclusiones del estudio arrojaron que la aplicación de una

metodología alternativa de análisis de planes productivos y de operación

minera, la cual tiene la virtud de unir a las principales partes en una faena

minera, como mantenimiento, operación y planificación, a través de un

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indicador como lo es la confiabilidad. La confiabilidad en el mantenimiento,

en la operación y en la planificación se puede unir como una sola

probabilidad de cumplimiento del sistema minero, por lo tanto se trata de un

indicador que permitió tomar decisiones óptimamente globales a los

planificadores, mantenedores y despachadores.

Así pues, la motivación principal de tomar esta tesis como antecedente

es el aporte que presenta en el desarrollo de una investigación académica

que contribuye profundizar algunas herramientas disponibles en la teoría

para condensarlas en un modelo y una metodología de resolución en el

contexto de planificación minera.

En otro orden de ideas, y enfocándose en la variable confiabilidad

operacional, se encuentra la investigación para trabajo de grado de maestría

realizada por Gutiérrez (2010). Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, cuyo

propósito fue proponer un modelo de confiabilidad para la gestión logística en

muelles de tránsito de la industria petrolera venezolana, fue sustentada

teóricamente en los planteamientos de Moran (2005), Amendola (2002),

Fernández (2006), García (2006), Rodríguez (2006), Carrasquero (2006) y

Chávez (2008), entre otros.

El estudio se clasificó desde el punto de vista metodológico como

descriptivo, de campo, proyecto factible, bajo un diseño de investigación no

experimental transversal descriptivo, la población estuvo constituida por 12

sujetos encargados de la gestión de logística en muelles de tránsito de la

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industria petrolera del estado Zulia. Como técnica e instrumento de

recolección de datos se utilizó la observación mediante cuestionario,

conformado por 72 preguntas de tipo cerradas, utilizando el escalamiento de

Likert. La validación del instrumento estuvo a cargo de 6 expertos, se midió

la confiabilidad a través del método del Alpha-Cronbach con un valor de 0.75.

La información obtenida sirvió de preámbulo para formular la propuesta

de un modelo de confiabilidad para la gestión de logística en muelles de

tránsito con base a las funciones ya existentes, las cuales requieren mejorar

los procesos, por cuanto, se evidenciaron debilidades en la planificación de

las actividades, insuficiencia en los recursos humanos y financieros para

ejecutar las acciones requeridas en los muelles de la industria petrolera,

entre otras conclusiones.

Ante estos hallazgos el autor propuso un modelo de confiabilidad junto a

un nuevo esquema de trabajo que permitirá garantizar el proceso de

ejecución y cumplimiento de los requisitos logísticos del cliente con un

mínimo de errores para la gestión logística en muelles de tránsito de la

industria petrolera venezolana.

El trabajo reseñado aportó información válida para este estudio, en

cuanto, a los enfoques y planteamientos teóricos desarrollados, en particular,

en puntos concernientes a las debilidades encontradas en la situación actual,

presentando de esa manera semejanzas; sin embargo, la diferencia se

radicó en el contexto de uno en la industria petrolera y este en la carbonífera.

26

Las investigaciones anteriormente señaladas conducen a afirmar que la

relación en la planificación minera y la confiabilidad operacional son unos

aspectos fundamentales dentro de las empresas mineras, pues sólo a través

de ellas se puede verificar el estado actual de las condiciones, tanto internas

como externas de las minas y la real contribución que las mismas han

realizado al logro de los objetivos. Por otra parte, aporta datos sobre los

aspectos que deben ser analizados al estudiar la planificación minera, siendo

necesario conocer los requerimientos y necesidades en las industrias

carboníferas; tal como se ejecuta en el presente estudio.

Adharman (2009) presentó un trabajo titulado “Modelo de confiabilidad

para la ejecución de proyectos en empresas al servicio de la industria

petrolera”, propuso un modelo de esta naturaleza a las empresas de

servicios de la industria petrolera en el municipio Valmore Rodríguez del

estado Zulia. Se sustentó en autores como Cartay (1998), el PMBOK (2005),

Bustos (2006), Delta (2006), Gido y Clements (2003), entre otros.

El tipo de investigación fue descriptivo, proyecto factible, con diseño de

campo, no experimental, transaccional descriptivo, la población estudiada

estuvo integrada por 6 gerentes y 12 supervisores de las empresas

Coquivacoa C.A, HERBICA, Costa Bolívar Construcciones C.A, Constructora

Bertolucci, C.A COBSA, Atlantida International y EHCOPEK S.A.

La técnica aplicada fue la observación por encuesta, el instrumento de

recolección de datos fueron dos cuestionarios, uno para gerentes y el otro

27

para los supervisores de las mencionadas empresas. Los cuestionarios

fueron sometidos al proceso de validez a juicio de expertos en el área; la

confiabilidad de calculó por el método de coeficiente Cronbach, resultando en

valores 0.97 para gerentes y 0.98 para supervisores. Se tabularon los datos

utilizando estadísticas descriptivas simples.

Los resultados reflejaron que la situación actual de los proyectos tiene

buena aceptación, en virtud del 60 por ciento a 64 por ciento en promedio, lo

cual lo convierte en un aspecto positivo general. Asimismo, se ejecutan

proyectos, con alcance de llave en mano, y determinándose como moderado

el grado de complejidad; asimismo, los requerimientos, lo cual alcanza a casi

las tres cuartas partes de lo esperado, en tanto que las fases del modelo

están en moderada acción. Se propuso un modelo de confiabilidad para la

ejecución de proyectos en fase de ejecución.

Los datos referenciados en el trabajo consultado, están intrínsecamente

vinculados con esta investigación, contribuyendo ampliamente a la

conformación y profundización de las bases teóricas, específicamente, para

las fases del modelo; por lo tanto, se evidencia semejanza, contrariamente,

no se percibió diferencia alguna.

En tal sentido, Cardona (2009) elaboró un artículo arbitrado titulado

“Implementación de la confiabilidad operacional en proyectos de ingeniería

en busca del costo operacional óptimo”. IX Congreso de Mantenimiento

ACIEM. El objetivo general fue demostrar la simplicidad y viabilidad de

28

optimizar el costo de ciclo de vida de los activos, mediante la utilización de

un modelo lógico de proceso. Igualmente, este artículo estuvo sustentado por

Cardona (2005), Santamaría (2003), entre otros.

La metodología fue de tipo experimental con diseño de campo –

longitudinal, en cual aplicaron las técnicas la observación junto con un

cronograma de aplicación, así pues los instrumentos fueron Balance de

carga de trabajo, estimación de productividad y la secuencia de actividades

modelo, los cuales permitieron llegar a la conclusión que es un deber de las

organizaciones, así como obligación de los Ingenieros trabajar en equipos

para materialización de la confiabilidad operacional para lograr los resultados

tangibles que deben medidos en los indicadores del desempeño de los

procesos y personas de la organización.

Aporte, la investigación consultada mostró datos significativos sobre los

lineamientos metodológicos, en particular acerca de las técnicas de

observación y la construcción del instrumento para la recolección de la

información pertinente a cada objetivo, la diferencia se observó en el enfoque

fundamentado referente a la variable de estudio.

Aguinaga (2007) elaboró un artículo científico titulado “Confiabilidad

operacional para la ingeniería del mantenimiento”. Congreso Iberoamericano

de Ingeniería del Mecánica. El objetivo fue implantar un modelo de análisis

de confiabilidad operacional para la ingeniería del mantenimiento. El tipo de

investigación fue experimental con un diseño longitudinal aplicando procesos

29

científicos técnicos, de planificación y gestión empresarial, que permitieron

alcanzar el mayor grado de confiabilidad en sus sistemas, máquinas,

equipos, instalaciones, procesos e infraestructura.

Las herramientas y técnicas metodológicas de análisis para optimizar la

gestión, planeación, ejecución y control de Diagrama de Pareto, Diagrama

Ishikawa, análisis de árbol de fallos, análisis de causa raíz, análisis modal de

falla y efecto y mantenimiento centrado en confiabilidad. Como resultado de

la implantación de un sistema de confiabilidad operacional automatizado en

las industrias posibilitó el incremento de la productividad beneficiando de

esta manera a toda la sociedad minera.

Este antecedente, se tomo por la relación existente entre una de las

variables de la investigación en curso, ya que la confiabilidad operacional, es

necesario en los requerimientos como los intereses de los gerentes, siendo

esta el factor fundamental en la calidad del servicio, partiendo de allí su

importancia de identificar los problemas que manifiestan las empresas

mineras.

De tal manera, Espina (2007) desarrolló una investigación titulada

“Confiabilidad Operacional de los equipos estáticos de una planta de

fraccionamiento”, dirigida a evaluar esta confiabilidad, motivada a los

alcances poco satisfactorios al proceso productivo por estos equipos. Como

basamentos teóricos se tomaron las referencias bibliográficas de los autores:

Duffuaa (2002), Woodhouse (2000), Newbrough (2001), entre otros.

30

Para tal efecto se realizó una investigación descriptiva, analítica, de

campo, proyectiva; bajo un diseño no experimental, transversal, se asumió

una población muestral que abarca el área fundamental de la Planta de

Fraccionamiento, la cual están conformada por diferentes sistemas de Aceite

Caliente, Aire instrumento, Contra Incendio, Gas Combustible, Refrigeración,

Aguas Servicios / Enfriamiento, Fraccionamiento, Almacenaje, entre otros.

La técnica de recolección de datos fue la observación directa de listas de

cotejo y procedimientos de trabajo desarrollados en la Planta de

Fraccionamiento, como instrumento se aplicó una entrevista no estructurada

a los mecánicos, electricistas y operadores de equipos, la cual fue validada

por un grupo de expertos. La metodología empleada para esta investigación

se basó en el empleo de las mejores prácticas de mantenimiento clase

mundial, como también, el análisis de criticidad e inspección basada en

riesgo y el mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC).

Los resultados revelaron que la planta posee una confiabilidad

operacional media, fundamentados en la condición de la integridad física de

los equipos y líneas, además, los equipos con oportunidad de mejoras está

representado por el sistema de refrigeración, dado que presentaron el mayor

índice de criticidad. La corrosión externa y bajo aislamiento resultaron ser los

factores condicionantes de mayor grado de incidencia crítica. La efectividad

de los equipos no se ve influenciada por la confiabilidad de los equipos y

31

proponiendo la aplicación de una herramienta de mantenimiento MCC, que

permita optimizar la frecuencia de inspección en los planes.

La investigación consultada aporto información relevante para

profundizar las fases del modelo de confiabilidad propuesto, en virtud a la

aplicación de varios de los indicadores utilizados en esta. De maneta tal, que

evidenció semejanza con este trabajo. La diferencia se puntualiza, en los

procesos distintos a los abordados en el proceso de extracción; dado el

contexto evaluado.

El trabajo constituye una contribución para las estrategias de

confiabilidad operacional, debido a que su estudio sistemático proporciona

una serie de criterios y prácticas que podrían ser utilizados por sus

representantes para generar competitividad en el futuro a fin de maximizar

las fortalezas en el conocimiento como a su vez la aplicación de estrategias

de confiabilidad operacional y aprovechar las oportunidades por el

crecimiento de la economía.

2.2.- BASES TEÓRICAS

Para continuar, se desarrolla la fundamentación teórica del estudio, cuyo

propósito primordial es mostrar una serie de temáticas referentes a las

variables planificación minera y confiabilidad operacional que se necesitan

insertar en el ámbito del trabajo. Igualmente, se plantean una serie de

factores críticos de éxito adaptados a las potencialidades de las empresas

carboníferas como Carbones del Guasare y la Guajira.

32

2.2.1.- PLANIFICACIÓN MINERA

La planificación minera es la que define cuándo y cómo serán extraídos

los recursos durante el horizonte de evaluación del proyecto. Rubio (2009,

p.17) afirma que dicha secuencia de extracción debe estar alineada con los

objetivos estratégicos de crecimiento de la empresa, puesto que determinan

reservas y capacidades productivas del proyecto que respaldan su valor.

Rubio (2008) también expresa que el fin último de planificación minera

será entregar un plan de producción, es decir el camino que se debe seguir

en busca de encontrar el mayor valor a las inversiones realizadas para la

explotación del recurso mineral. El programa de producción entrega la

información del ritmo de producción mina y las calidades de los minerales a

explotar durante el período de planificación. Por lo tanto, define la

planificación minera como el proceso de Ingeniera de Minas que transforma

el recurso mineral en el mejor negocio productivo, siendo esta una promesa

productiva y convirtiéndose en un documento auditable por los inversionistas,

de forma tal de maximiza la renta del negocio minero, activando cada una de

sus fuentes e integrando las restricciones impuestas por el recurso mineral,

el mercado y el entorno.

Lane (2001), menciona que la planificación minera puede definirse como

el proceso mediante el cual el recurso mineral se transforma en el mejor

negocio productivo para el dueño que se alinea con los objetivos estratégicos

de la compañía. Proceso de Ingeniería de Minas que transforma el recurso

33

mineral en el mejor negocio productivo. Este negocio está sujeto a

restricciones derivadas del recurso mineral además del mercado,

disponibilidad de recursos humanos, capital, tecnología y el entorno social y

medioambiental en el cual se desenvuelven las operaciones. En este

contexto se puede distinguir diversos subgrupos de planificación.

Por otro lado, Smith et al.(2008) indican que la planificación minera era

vista como una función de la ingeniería principalmente concentrada en el

diseño y excavación y la secuencia de la extracción de la secuencia del

mineral, tradicionalmente estos elementos de planificación están concentrado

en la en la estimación de la factibilidad y en los periodos de tiempo. En

realidad los elementos de esos dos grupos deben ser aplicados a la

categoría de la planificación del negocio que toma en cuenta los

componentes y decisiones que afecta el valor del mismo a largo plazo y los

escenarios, que incluyen las estrategias para la planificación de valor.

Así mismo, Troncoso (2006) afirma que la planificación minera engloba

aquellos factores que determinan el valor del recurso minero y cómo estos se

relacionan con el mercado respectivo, como también es el proceso que

delinea los recursos existentes para conducir a la meta productiva definida

como parte de la planificación estratégica que generalmente se enmarca

dentro de un ámbito de proyecto.

En esta etapa es donde se definen la capacidad de producción, reservas

y vida de la mina. De tal manera, que la minería y los procesos de producción

34

requieren de una programación detallada, específicamente para la

programación de la producción se requiere entregar la secuencia minera que

toma en cuenta las limitaciones físicas, a fin de definir en lo posible los flujos

de mineral a lo largo del periodo de evaluación.

Según Kuchta et al (2004, p. 45), afirma que la planificación, una vez que

la mina es puesta en operación, se realizan diversas actividades de

optimización de equipos y procesos que conducen a la consecución del plan

minero definido en la planificación conceptual. En esta etapa se produce

retroalimentación hacia la planificación conceptual de modo de redefinir

algunos conceptos y generar los proyectos que permitan alinearse con el

plan minero.

Por otra parte, Ortiz (2005) agrega que el proceso de planificación

minera se inicia con la elaboración de geológicos del yacimiento, del cual de

acuerdo a los límites económicos y grado de incertidumbre, se genera un

modelo de recursos y reservas mineral. Posteriormente se elaboran diversas

opciones de diseño de mina, en el caso de minería a cielo abierto, diseño de

la fosa final. Este diseño es evaluado desde el punto de vista de la geotecnia

del lugar, método de extracción del mineral, límites económicos, estrategias

de extracción, grados de riesgo, para luego ser optimizado hasta un diseño

definitivo.

Luego de tener determinado un diseño definitivo de la fosa se procede a

elaborar diferentes secuencias de explotación, ligadas a diferentes

35

escenarios y estrategias, optimizando el valor presente neto (VPN) de la

fosa, obteniendo como resultado una secuencia definitiva, que conlleva a un

proceso de toma de decisiones en cuanto a las tácticas que se deben llevar a

cabo para el cumplimiento de la meta, en cuanto a la producción de estéril y

mineral, establecido en el plan de mina.

Esto indica, que el objetivo primordial de Planificación Minera en el Corto

Plazo es generar un programa de producción a escala mensual indicando los

sectores productivos con sus respectivos porcentajes de aporte de material

como mezcla a la producción total de la mina, cantidad y calidad, curva

tonelaje-ley por sector, así como las productos intermedios y finales a venta,

validando el compromiso adquirido por la División en el programa

presupuestario.

Generalmente, el proceso de planificación minera debe lidiar con la

incertidumbre de muchas de las variables asociadas a la explotación minera

como son la ocurrencia de eventos de interferencia y las capacidades reales

de la infraestructura productiva minera. La comprensión y control de esta

aleatoriedad intrínseca en el proceso de planificación son fundamentales

para lograr que las operaciones mineras sean capaces de reproducir el

comportamiento productivo propuesto por el plan de producción. Sin

embargo, actualmente el proceso de planificación es incapaz de incorporar

esta naturaleza aleatoria por lo que el grado de incertidumbre asociado al

cumplimiento de un plan de producción dado (que sustenta el valor del

36

negocio) es muy elevado y poco entendido, por lo que se pone en juego el

futuro económico de la faena.

Actualmente, los ciclos de planificación se basan en una serie de

supuestos que intentan capturar la variabilidad intrínseca de la producción y

plasmarla en los planes de producción propuestos, sin embargo estos

supuestos son incapaces de adaptarse a las condiciones cambiantes de la

explotación minera y reflejarla en sus resultados, por lo que pierden validez.

Específicamente, hoy resulta bastante difícil acoplar y comprender como los

planes de desarrollo que indican cómo la mina debe construirse en el tiempo,

afectan el grado de cumplimiento de un plan de producción.

En este sentido, Araneda et al, (2004) afirma que un sector productivo

tiene una cantidad finita de puntos, la productividad total del sector se

obtiene como la suma de las productividades de cada punto. Entendiendo

que el sistema de manejo de minerales asociado también es limitado y afecto

a numerosos eventos dependientes de la operación o del macizo rocoso

propiamente tal que interfieren en su funcionamiento planificado, su

disponibilidad es incorporada al sistema como horas efectivas de operación

por período, lo que puede reflejar o no la posible existencia de un cuello de

botella a nivel de puntos de extracción o bien aguas abajo en el sistema de

producción.

Por su parte, Smith (1776) citado por Camus (2002) expresa que las

razones por las cuales se debe realizar planificación minera son las

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siguientes: La minería como negocio es uno de los que involucran la mayor

cantidad de capital y posee los más altos niveles de incertidumbre, así

mismo, la minería es uno de los negocios que ha llevado a la banca rota la

mayor cantidad de inversionistas, como también típicamente los proyectos

mineros en vez de pagar el capital, lo consumen en conjunto con las

utilidades.

Lo planteado anteriormente denota lo riesgoso del negocio minero, lo

cual desencadena que a no ser por la cantidad de dinero involucrada, no

existirán inversionistas para un negocio de estas características, por lo que la

planificación minera toma un papel fundamental para disminuir los niveles de

incertidumbre y de este modo transformar a la minera en un negocio

rentable. La planificación minera debe ser coherente (acorde con los

objetivos estratégicos de la empresa), sistémica (incluye diferentes Áreas de

la ingeniera, además de otras disciplinas como geóloga, geofísica, entre

otros.), y dinámica (analiza el comportamiento operacional en las labores y

luego es modificada de acuerdo a este análisis).

Gracia et al. (2010) clasifican la planificación minera en planificación

estratégica y planificación táctica, definiendo la parte estratégica como la que

tiene como objetivo sincronizar el mercado con los recursos disponibles y los

objetivos de los inversionistas. Sus principales funciones son el

reconocimiento constante del recurso mineral, la definición de los métodos y

ritmos de explotación, de la secuencia de producción y de las leyes de corte.

38

Por otra parte, la planificación táctica es definida como el proceso que

delinea los recursos existentes para conducir a la meta productiva definida

por la planificación estratégica, enmarcándose en un ámbito de proyecto.

Sus principales funciones son establecer la envolvente económica, el

programa de producción y el diseño del proceso, evaluar los recursos a

utilizar, realizar un estudio de costeo y valoración, y establecer los

indicadores de desarrollo sustentable.

Todo lo anterior conduce a la obtención del plan minero, que

corresponde a la definición de que, cuando y como se extraerán los recursos

en cada uno de los periodos del negocio minero, representando el plan de

negocios de la compara reconocimiento constante del recurso mineral, la

definición de los métodos y ritmos de explotación, de la secuencia de

producción y de las leyes de corte.

Por otra parte, García (2005) también menciona que dentro del proceso

de planificación minera existe una planificación conceptual que delinea los

recursos existentes para conducir a la meta productiva definida por la

planificación estratégica, enmarcándose en un ámbito de proyecto. Sus

principales funciones son establecer la envolvente económica, el programa

de producción y el diseño del proceso, evaluar los recursos a utilizar, realizar

un estudio de costeo y valoración, y establecer los indicadores de desarrollo

sustentable. Todo lo anterior conduce a la obtención del plan minero, que

corresponde a la definición de que, cuando y como se extraerán los recursos

39

en cada uno de los periodos del negocio minero, representando el plan de

negocios de la compañía .

Así mismo, debe existir una planificación operativa que se encarga de

producir una retroalimentación hacia la planificación conceptual de modo de

redefinir algunos conceptos y generar los proyectos que permitan alinearse

con el plan minero, lo que permite la definición de los indicadores

operacionales.

Otro aspecto relevante dentro de la planificación minera, es el de los

horizontes de planificación, que corresponden a una herramienta para tratar

la incertidumbre del proceso minero. Smith et al. (2008), Señalan que

mientras la planificación de largo plazo típicamente se encarga de maximizar

el valor del proyecto, la planificación de corto plazo está comúnmente

asociada a un objetivo basado en las metas de producción con límites

máximos o mínimos de ciertos constituyentes químicos críticos, como por

ejemplo, en minería de carbón con altos contenidos de sulfuros, el minimizar

la producción de estos sulfuros. De este modo, se definen los siguientes

horizontes:

La planificación de largo plazo: se encarga de la definición del tamaño y

vida de la mina, como de las reservas de ella. Para ello, en este horizonte se

define la envolvente económica, el método, ritmo y secuencia de explotación,

el perfil de leyes de corte y principalmente la inversión y los costos de forma

40

tal de entregar la mayor información posible a los inversionistas,

incorporando proyectos con diferentes niveles de riesgo.

La planificación de mediano plazo: se encarga de adaptar los modelos

que sustentan la planificación de largo plazo, produciendo planes de

producción que conduzcan a la operación a las metas de producción

definidas. El resultado obtenido en este horizonte, permite adaptar la

definición de negocios de la mina mediante el reemplazo de infraestructura,

reconocimiento de nuevos recursos, proyectos de contingencia, entre otros.

La planificación de corto plazo: se encarga de la recopilación y utilización

de la información operacional de modo de retroalimentar la planificación de

mediano plazo. Además, se analizan los recursos utilizados en la operación

de la mina y se definen indicadores de modo de corregir los modelos que

sustentan la planificación de modo de soportar el presupuesto de

operaciones de la mina. Por su parte, Smith et al., también agregan que el

proceso de planificación minera involucra los siguientes pasos:

Modelación de recursos: Realizar interpretación en 3D de los sondajes

realizados, llevándolos a un modelo de bloques. Debido al costo de los

sondajes o a las limitaciones de longitud de ellos, es posible que un

yacimiento pueda ser sólo estudiado hasta cierta profundidad, por lo cual no

se puede apreciar una variabilidad mineralógica importante, lo que lleva a

realizar diseños mineros limitados según las características iniciales de

41

yacimiento, los cuales no están preparados para soportar ni sustentar esta

variabilidad.

Diseño minero: Determinar según las características físicas y geológicas

del yacimiento el método de explotación a utilizar y todos los procesos

necesarios para la obtención del producto que se desea comercializar. Lo

anterior estará delimitado por la interpretación geológica anterior, puesta que

una mala interpretación del yacimiento, puede provocar que en el futuro,

frente a cambios de mineralización, se deban realizar también importantes

cambios de infraestructura y procesos para continuar con la producción.

Plan de producción: En el caso de una mina a cielo abierto, se debe

definir la fosa final, el secuenciamiento en fases, realizar una desratización

en unidades de reserva (fase banco, bloques) y definir en qué período de

tiempo se extrae cada una de ellas. Si no se considera la variabilidad de la

mineralización en el yacimiento, los planes de producción definidos para el

largo plazo, presentarán importantes diferencias con los planes de corto

plazo. Particularmente, la planificación de minas a cielo abierto

tradicionalmente se ha realizado en forma secuencial y realizando

optimizaciones en cada uno de sus procesos.

Actualmente, la planificación minera de corto plazo en una mina a cielo

abierto se realiza mediante una metodología manual de prueba y error, en la

cual el planificador realiza cortes en la fase-banco en explotación (dada por

la planificación de largo plazo) los cuales deben cumplir con la capacidad de

42

movimiento mina dada por los equipos de carga y acarreo, con la capacidad

de alimentación de mineral a la planta de chancado y con ciertas

características mineralógicas y geometalúrgicas de este mineral de

alimentación. Una vez realizado un corte , se analizan las variables

involucradas y en el caso de cumplir se acepta dicho corte y en caso

contrario se debe probar con otro. Esta forma de realizar la planificación una

serie de problemas los cuales se señalan a continuación:

La planificación realizada depende principalmente de la mano del

planificador y de la experiencia de éste, lo cual se traduce en los tiempos

involucrados en realizarla. El realizar cortes en una fase-banco determinada

no asegura el cumplimiento de las restricciones de calidad del mineral,

puesto que la fase-banco cumple con dichas restricciones en forma global

según la planificación de largo plazo, pero al realizar cortes individuales

dentro de ella, estos no necesariamente lo van a hacer.

El diseño y la planificación minera de largo plazo se realizan sin

considerar mezclas. Esta metodología manual de planificación se realiza sin

visión en el tiempo, es decir, sólo se trata de cumplir con los requerimientos

actuales, sin considerar lo que se dejará para explotar en el futuro. Asimismo,

los equipos utilizados para realizar la extracción de estos cortes fueron

planificados según el largo plazo para una operación con características

masivas y a la hora de realizar esta tarea se encuentran con una operación

43

mayormente selectiva lo que trae como consecuencia una reducción en la

productividad de los equipos involucrados.

2.2.1.1.- CRITERIOS DE PLANIFICACIÓN MINERA

La planificación minera es un proceso complejo que debe tomar en

cuenta muchos aspectos para poderse llevar acabo y de esta manera

generar valor agregado a este negocio. Según Ortiz et al.(2002) entre estos

aspectos se encuentran criterios iniciales para comenzar a trabajar en un

proyecto de explotación de un yacimiento descubierto o en la ampliación de

una mina existente y por tanto también en la elaboración de los planes

anuales o mensuales. Estos criterios se refieren condiciones o reglas que

permite tomar una decisión en cuanto a la elaboración de la planificación.

Por otra parte, García (2001) describe estos criterios como condiciones

económicas que determinan el diseño, producción, ritmo, entre otros, por lo

cual se suele proyectar la evolución de una mina en función de obtener un

rápido rendimiento de la producción en la misma; esto nos conduce a

planificar la extracción de la forma que antes se obtengan beneficios.

Así mismo, Hartman (2002) describe estos criterios como una serie de

aspectos que deben ser tomados en cuenta para llevar a cabo la

planificación minera y de esta manera garantizar un plan que se encuentre

ajustado a la realidad del yacimiento. Entre estos criterios se encuentran la

cantidad de reservas, el límite económico de minería, la capacidad instalada

44

y la secuencia de explotación definida en base a la búsqueda de generar

valor a la empresa.

Los autores anteriormente citados coinciden en que existen criterios que

deben ser tomados en cuenta para llevar a cabo el proceso de planificación

minera. El investigador define estos criterio, fijando posición con Ortiz et al.

(2002), como el conjunto de reglas y condiciones iniciales que deben ser

tomados en cuenta al momento de elaborar los planes de mina, para de esta

manera lleva a cabo un conjunto de decisiones certeras con respecto a la

elaboración de la planificación.

2.2.1.1.1.- Reservas

Según Steffer (2001) Todas las reservas parten de las funciones de

la planificación inician con una apreciación del recurso del minera estimado,

el cual es un componente asociado al riesgo por ende se es necesaria una

buena interpretación de los recursos minerales. Esta interpretación de

recursos es representada por lo general por una curva de tonelada vs. grado

en el cual puede afectar en la decisión de la explotación de recursos

minerales. Para efecto de planificación se asume que los recursos minerales

se categorizan como: recursos inferidos, indicados y medidos o reserva

posibles, probables y probadas como se presenta en la figura 1, donde se

puede observar que su condición de reservas o recursos viene dado tanto

por el grado de certeza geológica del yacimiento, como de las

45

consideraciones económicas, tecnológicas y sociales. La minería es una de

las actividades económicas más antiguas de la humanidad. No es por nada,

que se clasifica las épocas prehistóricas de la humanidad según los

minerales utilizados (edad de piedra, edad de bronce, edad de hierro).

Desde que en los años ’70 existe una confusión profunda referente a la

sostenibilidad de la minería. El estudio en mención pronosticó en el año ’72,

que las reservas mundiales de varios recursos minerales estaban en camino

de agotarse en un futuro cercano. La realidad actual nos muestra

claramente, que esto no fue así. Sin embargo, de ahí nació en principio el

concepto de que la minería es una actividad no sostenible.

Figura 1 Clasificación de Reservas Minerales.

Fuente: Steffer (2001)

Por otro lado, Jiménez (2001) menciona que la disponibilidad de recursos

minerales está sujeta al grado de incertidumbre debido a que la existencia o

no de los mismos puede ser calculado de manera exacta. Los parámetros

46

que mejor han sido aplicados para una adecuada definición y clasificación

has sido el grado de certeza geológico y el nivel de factibilidad técnico –

económico, lo cual lleva a clasificar los mismos en recursos y reservas. Estos

a su vez pueden distinguirse entre recursos identificados que pueden ser

explotados o no de acuerdo a las condiciones económicas y tecnologías

disponibles en un momento determinado. La figura 2, conocida también

como caja de McKlevey, muestra los diferentes conceptos utilizados para

clasificar las reservas de acuerdo a estos criterios.

Figura 2 Clasificación de Recursos Minerales “Caja de McKelvey”.

Fuente: Jiménez (2001).

De acuerdo a esta clasificación las reservas minerales medidas son

aquellas que se encuentran bien identificadas y que son económicamente

47

rentables con la tecnología vigente. En cambio, las reservas indicadas son

aquellas que han sido calculadas por mediciones específicas y por

proyecciones con evidencia geológica. Así mismo, las reservas deducidas se

conocen como aquellas que han sido inferidas únicamente en base al

conocimiento geológico. Los restantes recursos están constituidos por

yacimientos no descubiertos (“hipotéticos”, en áreas conocidas

“especulativos”, en áreas desconocidas) y por aquellos cuya explotación no

es totalmente rentable en términos económicos.

Por su parte, Cruz, (2005) define las reservas minerales como la

cantidad de materia prima contenida en un yacimiento que puede ser

potencialmente extraídos y procesados, dados los conocimientos científico –

tecnológicos existentes, produciendo un beneficio económico. De allí la

importancia del conocimiento que deben tener las empresas mineras de las

reservas del yacimiento, pues estas determinan desde un punto de vista la

viabilidad económica, así como, la vida útil del yacimiento, repercutiendo en

su producción anual y la decisión final de explotar o no determinado

yacimiento.

En base al conocimiento o grado de certeza geológico y los diversos

factores, tales como , tecnológicos, políticos, económicos, etc. que permiten

que la explotación de un yacimiento sea rentable, Cruz (2005) hace una

definición de la clasificación mostrada por Staff (2001) en la figura 1, donde

establece diferencias entre reservas y recursos, definiendo a los recursos

48

minerales como concentraciones de material de interés económico intrínseco

en o sobre la corteza terrestre en forma y cantidad que haya razones para

una eventual extracción económica. Clasificando dichos recursos de la

siguiente manera:

Recurso Mineral Inferido: es aquella parte de un Recurso Mineral por la

cual se puede estimar el tonelaje, ley y contenido de mineral con un bajo

nivel de confianza. Se infiere a partir de evidencia geológica y se asume pero

no se certifica la continuidad geológica ni de la ley. Se basa en información

inferida mediante técnicas apropiadas de localizaciones como pueden ser

afloramientos, zanjas, rajos, laboreos y sondajes que pueden ser limitados o

de calidad y confiabilidad incierta.

Recurso Mineral Indicado: es aquella parte de un Recurso Mineral para

el cual puede estimarse con un nivel razonable de confianza el tonelaje,

densidad, forma, características físicas, ley y contenido mineral. Se basa en

información sobre exploración, muestreo y pruebas reunidas mediante

técnicas apropiadas en ubicaciones como pueden ser: afloramientos, zanjas,

rajos, túneles, laboreos y sondajes. Las ubicaciones están demasiado

espaciadas o su espaciamiento es inapropiado para confirmar la continuidad

geológica y/o de ley, pero está espaciada con suficiente cercanía para que

se pueda suponer continuidad.

Recurso Mineral Medido: es aquella parte de un Recurso Mineral para el

cual puede estimarse con un alto nivel de confianza el tonelaje, su densidad,

49

forma, características físicas, ley y contenido de mineral. Se basa en la

exploración detallada e información confiable sobre muestreo y pruebas

obtenidas mediante técnicas apropiadas de lugares como pueden ser

afloramientos, zanjas, rajos, túneles, laboreos y sondajes. Las ubicaciones

están espaciadas con suficiente cercanía para confirmar continuidad

geológica y/o de la ley.

Por otro lado aclara que las reserva minerales conforman la parte

económicamente explotable de un recurso mineral medido o indicado,

incluyendo la dilución de materiales y tolerancias por pérdidas que se puedan

producir cuando se extraiga el material, a los cuales se le han realizado las

evaluaciones apropiadas, que pueden incluir estudios de factibilidad e

incluyen la consideración de modificaciones por factores razonablemente

asumidos de extracción, metalúrgicos, económicos, de mercados, legales,

ambientales, sociales y gubernamentales. Estas evaluaciones demuestran

en la fecha en que se reporta que podría justificarse razonablemente la

extracción. Así, se clasifican las reservas de la siguiente manera:

Reservas Probables: es la parte económicamente explotable de un

Recurso Mineral Indicado y en algunas circunstancias Recurso Mineral

Medido, en base a datos geológicos o de ingeniería, pero que requieren

confirmación más avanzada para poder clasificarse como probadas

50

Reservas Probadas: es la parte económicamente explotable de un

Recurso Mineral Medido, en que se estima que puede ser explotado, en

zonas ya conocidas, bajo condiciones económicas y operativas existentes.

2.2.1.1.2.- Limite Económico

Luego de determinadas las reservas probadas de un yacimiento, se

procede a la optimización de un diseño final de la fosa a explotar. De

acuerdo a Cummings (2007), este límite se refiere a la extensión tanto

vertical como horizontal, en el cual el proceso de explotación es rentable. De

esta manera, la relación existente entre el costo de remover el material estéril

contra el valor del mineral es el elemento que principalmente determina este

límite. Otros factores que pueden influenciar este límite es la cercanía a

infraestructura importante, así como, limitaciones debido a regulaciones

existentes.

Por otra parte, Lane (1991), citado por Steffen (2006) define el limite

económico como el frente hasta donde el yacimiento puede ser recuperado,

debido bien sea a el aprovechamiento total de las reservas, excesivo costo

de explotación, posibilidades de riesgo geotécnico en los frentes de

explotación o limitación en regulaciones gubernamentales.

Así mismo, la razón principal por la cual se establece el límite de la

explotación es económica, puesto que el objetivo principal de la planificación

minera es el aprovechamiento máximo de los recursos minerales para la

51

obtención de beneficio económico. De allí la importancia de una revisión

constante de los limites de explotación, puesto que un conocimiento certero

de los mismos permite concentrar los esfuerzos en las zonas donde es

altamente rentable la explotación del mineral, reduciendo los costos y

aprovechando al máximo el yacimiento.

Dagdelen (2007), hace distinción en los límites económicos para el caso

minería del carbón y el caso de minería de metales. En el primer caso este

límite viene establecido por la relación de sobrecarga, es decir la razón de

los metros cúbicos de estéril a remover para obtener una tonelada de carbón.

De allí que diseño final, para explotaciones a cielo abierto de carbón, deben

cumplir con una relación estéril/carbón que sea económicamente rentable

para un máximo aprovechamiento del recurso. En el caso de minería

metálica, Dagdelen (2007) define como límite económico la Ley de Corte, la

cual toma en cuenta la concentración de metales que posee el mineral y su

valor en el mercado, junto con el precio de extracción del estéril necesario

para remover una tonelada de dicho mineral.

Existen diversos métodos para la determinación de este límite

económico, siendo los más usados el Algoritmo del Cono Móvil, el método de

Lerchs-Grossman, método de Ley de Corte. El Algoritmo del Cono Flotante

consiste en una rutina que pregunta por la conveniencia de extraer un bloque

y su respectiva sobrecarga. Para esto el algoritmo se aplica sobre cada

bloque de valor económico positivo y genera un cono invertido, donde la

52

superficie lateral del cono representa el ángulo del talud. Solo si el beneficio

neto del cono es mayor o igual a un beneficio deseado, dicho cono se extrae.

La desventaja de esta metodología se encuentra en que genera un óptimo

para un solo precio y su análisis es por máximo beneficio sin dar orientación

al perfil de costos en la definición de las expansiones.

El método Lerchs – Grossman es una técnica tridimensional que permite

diseñar la geometría de la fosa que arroja la máxima utilidad neta en una

envolvente. El método resulta atractivo por cuanto elimina los procesos de

prueba y error de diseñar manualmente la fosa en cada una de las

secciones. La metodología es conveniente para el procesamiento

computacional. Esta metodología si permite establecer el costo incremental

del paso entre expansiones y por ende definir en primera instancia la

secuencia de explotación previo a un diseño operacional.

La Ley de Corte: Es la concentración mínima que debe tener un

elemento en un yacimiento para ser explotable, es decir, la concentración

que hace posible pagar los costes de su extracción, tratamiento y

comercialización. Es un factor que depende a su vez de otros factores, que

pueden no tener nada que ver con la naturaleza del yacimiento, como por

ejemplo pueden ser su proximidad o lejanía a vías de transporte, avances

tecnológicos en la extracción, entre otros.

53

2.2.1.1.3.- Capacidad de Producción

Cummings (2001) define la capacidad de producción o capacidad

productiva como el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una

estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para

la gestión de cualquier empresa, especialmente de la industria minera, en

cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de sus

recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los

incrementos y disminuciones de esta capacidad productiva provienen de

decisiones estratégicas de inversión y desinversión. También esta capacidad

es la que permitirá al planificador elaborar una secuencia correcta de

explotación que se adapte a los equipos existentes en la mina y al yacimiento

mineral y al mismo tiempo determina la tasa anual de producción que junto

con las reservas establecen la vida útil del yacimiento.

Heizer y Render (2007) hace una distinción entre la capacidad de

producción diseñada y la real, describiendo a la capacidad de producción

diseñada como la máxima producción teórica que se puede obtener de un

sistema en un periodo determinado en condiciones ideales. En cambio,

denomina capacidad efectiva o real a aquella que espera alcanzar la

empresa dadas sus actuales limitaciones operativas.

De acuerdo al Manual de Rendimiento Caterpillar (2007), la capacidad de

producción en la industria minera viene dada por la capacidad de los equipos

de manejar tanto material estéril como mineral. El cálculo de esta capacidad

54

viene determinado de acuerdo al sistema productivo de la mina. En el caso

de minería a cielo abierto, bajo el método Open Pit, la técnica más común es

el sistema pala - camión, donde la capacidad de este sistema es el que

determina principalmente la capacidad de producción de la mina.

Esta capacidad viene medida en unidades de volumen por hora que

puede mover el sistema (m3/h), en el caso del estéril, o en toneladas por hora

en el caso de mineral. Así mismo, en la mayoría de los casos esta capacidad

se calcula multiplicando la cantidad de carga por cada ciclo por el número de

ciclos por hora por el número de equipos de carga.

Ortiz (2001), agrega que para el cálculo de la capacidad de producción

es necesario un claro conocimiento del trabajo a realizar, la disponibilidad

real de los equipos de carga y acarreo existentes. Se precisa, pues, de una

cuidadosa preparación de la base de datos y un análisis completo del trabajo

a ejecutar. Además, para el cálculo de la producción es preciso considerar el

tipo de material minero que se va a cargar y transportar.

Para reducir los costos de extracción, es necesario obtener del equipo de

transporte la más alta capacidad de producción. Los tiempos de espera

deben mantenerse en el mínimo posible. El problema se complica, en cuanto

a que por lo general, en la minería de carbón, existen varios puntos de carga

y una flota varia de camiones y se trata de conseguir una optima saturación

de todos ellos. Por tanto, existen dos corrientes operativas a la hora de

55

seleccionar el tamaño y número de equipos de carga y acarreo para lograr el

mejor equilibrio entre ambos.

La primera corriente es la saturación de la capacidad de carga, donde se

dispone de un número de unidades acarreo necesarias y con un factor de

cobertura. Y una segunda corriente, la saturación de la capacidad de

transporte, donde se dispone de los equipos de carga sin saturar totalmente

para que en ningún momento se reduzca el transporte. De acuerdo a la

corriente operativa diseñada, la capacidad de producción estará limitada por

la flota de equipos de carga (en el caso de la primera corriente) o por la flota

de acarreo (en el caso de la segunda corriente).

Es de suma importancia para el planificador conocer la capacidad del

sistema de producción, puesto que este es uno de los grandes criterios que

permitirán llevar a cabo un plan certero, el cual permitirá la elaboración de las

estrategias correctas para la consecución de los objetivos planteados por la

empresa y de esta forma optimizar el aprovechamiento del recurso mineral.

2.2.1.1.4.- Secuencia de Explotación

Según Ortiz (2001), la secuencia de explotación es el camino o los pasos

que se deben seguir ordenadamente para llegar al final de la mina. Es el plan

táctico que se debe llevar a cabo para alcanzar los objetivos del plan de

mina, tanto en el corto como en el largo plazo, donde a través de diferentes

técnicas y procedimientos se procede a describir las operaciones necesarias

56

para alcanzar la explotación de un bloque determinado y cuál es el conjunto

de bloques a ser excavados en el proceso de minería.

Así mismo, Rubia, Barrera y Troncoso (2009) definen la secuencia de

explotación como el programa de producción, mediante el cual se lleva a

cabo la proyección de la minería a través del tiempo, elaborando un conjunto

de actividades a través de fases, las cuales en su conjunto conllevan a la

realización del plan de mina.

Por su parte, Astashkin (2010) define la secuencia de explotación como

la predicción de la distribución del trabajo de extracción sobre los frentes de

trabajo relacionados con los diferentes horizontes de tiempo. Así mismo,

dicha secuencia sirve como base para la preparación de materiales y

equipos necesarios para la preparación de los trabajos de extracción.

La secuencia de explotación permite la distribución de los trabajos en

función de las secuencias para así verificar las reservas de forma objetiva,

puesto que las reservas minerales pueden ser explotadas con rentabilidad

bajo condiciones económicas existente en determinado período.

2.2.1.2.- TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN MINERA

Según Chiavenato (2005), la planificación en una empresa se podría

definir como el arte de dirigir un asunto para lograr el objeto deseado, o la

guía explícita para el comportamiento futuro. También estaría el concepto de

planificación estratégica que encaja perfectamente en el concepto buscado.

57

La función de planificación es el hito de referencia y el proceso de conexión

entre los objetivos, estrategias, políticas y decisiones de la empresa. La

planificación representa el estudio y fijación de los objetivos de la empresa

tanto a largo plazo como a corto plazo como referentes al sistema total y a

cada uno de los subsistemas empresariales.

Por lo tanto, Rubio (2008) las técnicas de planificación minera se

instrumentalizan en una serie de planes representativos tomando en cuenta

la dirección por objetivos, toma de decisiones, técnicas de simulación y

control de proceso en las empresas. Por ende, deben basarse en diferentes

técnicas que permitan elaborar un plan es toda la formalización de una

actividad o conjunto de acciones a desarrollar en períodos futuros. Se trata

de decidir por anticipado qué es lo que se va hacer y qué pasos son

necesarios para ello.

Por otra parte, Ortiz (2001) menciona que la planificación minera parte en

un principio de un diseño de mina, a través del cual se conocen las

cantidades de reservas minerales que pueden ser explotadas de dicho

yacimiento. Para la elaboración de estos diseños, de donde parte el plan de

mina es necesario el desarrollo de un conjunto de conocimientos, habilidades

y destrezas que permitan llevar a cabo un diseño adecuado de mina y a su

vez garantizar un plan minero exitoso en la empresa. Este conjunto de

conocimientos, métodos y habilidades es lo que se denominan técnicas de

planificación minera.

58

El desarrollo socioeconómico integral y armónico de un país se alcanza

mediante el aprovechamiento técnico y racional de sus reservas naturales

con miras a incrementar y mejorar las condiciones de vida de la colectividad.

Para planificar este desarrollo es preciso inventariar las reservas naturales

con que contamos y planificar su explotación técnica con miras a un

verdadero aprovechamiento racional.

Por lo tanto, la industria de la construcción requiere un hormigón de

calidad para la ejecución de sus proyectos. Para lo cual se requiere de

agregados de calidad, que cumplan las normas técnicas internacionales,

eliminando las impurezas tales como arcillas, sales, materiales orgánicos,

etc. que contribuyen a la pérdida de calidad y resistencia mecánica final del

hormigón.

Bajo estas premisas se ha desarrollado este trabajo, donde adquiere

singular importancia el conocimiento geológico de la zona para así

determinar el comportamiento geomecánico de la roca, el conocimiento de la

forma del yacimiento y de su calidad, que hacen posible una planificación

técnica del arranque, trasporte y proceso minero a seguir para una adecuada

explotación. La planificación técnica a seguir para una adecuada explotación

es la base de éste trabajo, teniendo en cuenta que tal Planificación Minera

debe estar acorde con el medioambiente del sector.

59

2.2.1.2.1.- Dirección por objetivos

La Dirección por Objetivos se puede definir en palabras de Odiorne

(2005, P. 85) como:

“Un proceso por el cual los directivos principales y los directivos

subordinados pertenecientes a una organización identifican conjuntamente

los objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de

cada uno en función de los resultados que se espera que cada uno de ellos

logre y en el que se utilizan estos parámetros como guías para dirigir la

sección, departamento, etc. de los que cada directivo es responsable y para

valorar la aportación que realiza cada uno de los directivos participantes”.

El sistema de dirección por objetivos, propone introducir una vinculación

del mismo a retribuciones, si bien dicho instrumento no debe introducirse

hasta tanto este funcionando satisfactoriamente el sistema. Dicho sistema,

funcionaría a través del complemento de productividad, y para su cálculo se

tendrían en cuenta dos elementos: El grado de consecución de los objetivos

asignados (que pueden ser de una sola unidad o de toda la Dirección

General) y El nivel del puesto de trabajo de la persona que los percibe.

Otra de las funciones administrativas que cumple el gerente, y es la

mayor importancia es la dirección, la cual de acuerdo a Chiavenato (2005),

es considerada la más importante en la administración. Del mismo modo,

Caraballo (2008, p. 37), plantea que “la dirección como función administrativa

60

debe motivar, conducir e influenciar a las personas dentro de la institución a

logro de los objetivos gerenciales”.

Dentro de las teorías analizadas, reviste especial importancia la dirección

por objetivo, máximo cuando se enfatiza la necesidad de contar con

mecanismos que posibiliten la obtención de resultados concretos a partir de

acciones orientadas por una finalidad común: el objetivo . Por tanto, al

analizar el papel de los objetivos dentro del proceso de dirección, constituye

el exponente más significativo.

Si bien no existe una persona a la que se le pueda considerar creadora

de una administración que haga énfasis en los objetivos, la historia ha

reconocido como promotor y defensor de esta idea a Peter F. Drucker 1954

citado por Raia (2003), el cual señaló la importancia de definir objetivos para

cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra

angular para cualquier organización. Aún así, resulta innegable que a partir

de ello, se considera que los objetivos son necesarios en cualquier área

donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la

supervivencia y la prosperidad de la empresa, se inició una nueva era para la

dirección bajo el nombre de Administración por Objetivos.

Lo anterior confirma la necesidad de disponer en las organizaciones de

elementos que garanticen y obliguen a desarrollar un pensamiento que parta

del análisis correspondiente entre los resultados actuales y las aspiraciones

futuras. Para ello, los sistemas de dirección han de contar con

61

procedimientos que posibiliten evaluar la visión de la organización, su

análisis interno y externo, sus objetivos, planes como también mecanismos

de control, así como el desarrollo de un personal implicado en el

mejoramiento del sistema, aspectos que hoy forman parte del enfoque

estratégico en las organizaciones.

Por otra parte, Ruiz et al. (2007, p.167), expresan que la dirección por

objetivo consiste en “obtener unos resultado u objetivos con la activa

participación de otros y responder de los resultados logrados con el personal

que labora en la organización”, por lo cual, se requiere del esfuerzo de todos,

de allí que se tomen en cuenta dentro de esta función, la integración, la

motivación, la delegación y la comunicación, como elementos básicos para

poder establecer relaciones efectivas entro todos para trabajar en equipo.

Aunado a esto, para desarrollar la función de dirección, en la gerencia de la

industria minera se debe contar con diferentes técnicas como competencias,

con las cuales manifiesta los conocimientos, las habilidades y destrezas que

le permiten administrar dentro de la misma.

Del análisis de las experiencias prácticas y de la opinión del autor

especializado, el investigador puede argumentar que no existe un único

modelo de dirección por objetivos. Las características del modelo que se

propone son su carácter marcadamente participativo, su vinculación al

sistema de retribuciones y recompensas, su apuesta por potenciar la

62

delegación y el aprendizaje de técnicas directivas por los diferentes niveles

de la organización y el énfasis que pretende hacer en el futuro.

2.2.1.2.2.- Toma de decisiones

La toma de decisiones corresponde a uno de los procesos de la gerencia

empresarial, el busca elevar la calidad de las funciones que se cumplen a

través de la misma, brindando la oportunidad a las personas involucradas en

la decisión tomada, de expresar sus puntos de vista contribuyendo así a

brindar la alternativa más razonable, lo que ayude a satisfacer las

necesidades básicas y pondrá mayor entusiasmo en la ejecución de lo

decidido.

Al respecto, Lerner y Baker (2001), señalan, “para tomar decisiones se

amerita de acciones conjuntas que llevan a la cooperación del esfuerzo de

los subordinados obteniendo así mayores niveles de productividad” (p. 120).

Es decir, los responsables de la toma de decisiones necesitan tener

comprensión de la naturaleza de las organizaciones donde los niveles

vinculantes requieren del intercambio para las decisiones.

En este sentido, Munch y García (2007), plantean “la toma de decisión

es una etapa del proceso gerencial llamada ejecución y la misma es de

trascendencia que la administración hacia la dirección se convierten en una

misma cosa” (p.47). Por otra parte Robbins (2004), señala la toma de

decisión vista como elección de alternativas, sería una visión de la misma

63

demasiado simplista, la misma corresponde a una serie de pasos que

comienzan por identificar una alternativa pudiendo resolver un problema para

terminar evaluando la eficacia de tal decisión.

Ambos autores, coinciden que la toma de decisiones es un proceso, por

lo tanto, está conformada por una serie de fases que permiten sistematizar

las acciones, seleccionando la mejor alternativa para trascender en la

institución. En efecto, la toma de decisión como proceso puede ser

programado. La primera requiere ser ejecutada en la mayoría de las

situaciones para ello el modelo racional es más valido en problemas simples

con pocas alternativas las mismas pueden ser confrontadas por aquellos

que ocupan niveles bajo y medio dentro de la organización.

Al respecto, Koonts y Weihrich (2004), manifiesta que, “la toma de

decisiones en la selección de un curso acción entre varias alternativas”.

(p.190), esta permite seleccionar la ruta más viable para poner en práctica

los objetivos planificados para alcanzar un fin que permita la eficacia la

proyección de la organización al realizar una gestión general eficiente con

sentido de pertenencia. Robbins y Dencenzo (2002), definen la toma de

decisiones como “el proceso como un conjunto de ocho pasos que se inician

con identificar un problema, elegir una solución para evaluar la eficacia de

esta” (p.115), es decir, que para tomar una decisión asertiva se hace

necesario todos los factores que intervienen a la hora de actuar.

En el mismo orden de ideas, Chiavenato (2003) expresa que:

64

“La toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad administrativa. El administrador debe coincidir constantemente que hacer, quien debe hacerlo, cuando y donde hacerlo. Ya sea el establecer objetivos, asignar recursos o resolver problemas que surgen, sopesando los efectos de la decisión de hoy en las oportunidades de mañana”. (p.325).

Cabe destacar que la acción de tomar decisiones, es una gran

responsabilidad sobre todo para las industrias de la minería, quienes dirigen

un grupo de personas que laboran por un fin para así desarrollar

procedimientos específicos. Para estos autores existen dos tipos de técnicas

en la toma de decisiones, las tradicionales, que se refiere al uso de las

normas, políticas, rutinas de oficina: costumbres, estructura organizativa

referida al as expectativas comunes, sistemas de subjetivos, canales de

información bien definidos, las técnicas modernas que abarcan las

investigaciones operativas como modelos de análisis, matemática,

simulación por ordenador y el procedimiento electrónico por datos.

2.2.1.2.3.- Técnicas de simulación

La simulación es una técnica muy poderosa y ampliamente usada en las

ciencias para analizar y estudiar sistemas complejos. Muchas veces estos

sistemas han sido estudiados a través de la elaboración de modelos que

pueden ser resueltos en forma analítica. En casi todos estos tipos de

modelos de simulación la meta es determinar soluciones óptimas. Sin

embargo, debido a la complejidad, las relaciones estocásticas, no todos los

problemas del mundo real se pueden representar adecuadamente en forma

de un modelo simple.

65

Por ello, Hustrulid (2006) expresa que cuando se intenta utilizar modelos

analíticos para sistemas como éstos, en general necesitan de tantas

hipótesis de simplificación que es probable que las soluciones no sean

buenas, o bien, sean inadecuadas para su realización. En eso caso, con

frecuencia la única opción de modelado y análisis de que dispone quien toma

decisiones es la simulación. Simular, es reproducir artificialmente un

fenómeno o la relación entrada-salida de un sistema. Esto ocurre siempre

cuando la operación de un sistema o la experimentación en él son

imposibles, costosas, peligrosas o poco prácticas, como en el entrenamiento

de personal de operación, entre otros.

En tal sentido, Morales (2005) afirma que si esta reproducción está

basada en la ejecución de un programa en una computadora digital,

entonces la simulación se llama digital y usualmente se conoce como

simulación por computadora, aunque esto incluye la misma en las

computadoras analógicas. Está técnica por computadora está relacionada

con los simuladores.

Por ende, se entiende no sólo un programa de simulación y la

computadora que lo realiza, sino también un aparato que muestra

visualmente y a menudo físicamente las entradas y salidas (resultados) de la

esta, como es el caso de los procesos de carga y acarreo a través de los

métodos estadísticos, aunque en este curso no se hablará sobre los

simuladores ni sobre la simulación analógica. A partir del advenimiento de las

66

computadoras electrónicas, la simulación ha sido una de las herramientas

más importantes y útiles para analizar el diseño y operación de complejos

procesos o sistemas. Simular, según el Diccionario Universitario Webster, es

“fingir, llegar a la esencia de algo, prescindiendo de la realidad”.

Por otra parte, Shannon (2005) define la simulación como el proceso de

diseñar un modeló de un sistema real y realizar experimentos con él para

entender el comportamiento del sistema o evaluar varias estrategias (dentro

de los límites impuestos por un criterio o por un conjunto de criterios) para la

operación del sistema. Por lo que se entiende que el proceso de simulación

incluye tanto la construcción del modelo como su uso analítico para estudiar

un problema. Un modelo de simulación comúnmente toma la forma de un

conjunto de hipótesis acerca del funcionamiento del sistema, expresado con

relaciones matemáticas o lógicas entre los objetos de interés del sistema.

En contraste con las soluciones matemáticas exactas disponibles en la

mayoría de los modelos analíticos, el proceso de simulación incluye la

ejecución del modelo a través del tiempo, en general en una computadora,

para generar las representativas de las mediciones del desempeño o

funcionamiento. En este aspecto, se puede considerar a la simulación como

un experimento de muestreo acerca del sistema real, cuyos resultados son

puntos de muestra.

Sumado a lo expuesto, la simulación se utiliza en la etapa de diseño para

auxiliar en el logro o mejoramiento de un proceso o diseño o bien a un

67

sistema ya existente para explorar algunas modificaciones. Se recomienda la

aplicación de la simulación a sistemas ya existentes cuando existe algún

problema de operación o bien cuando se requiere llevar a cabo una mejora

en el comportamiento. El efecto que sobre el sistema ocurre cuando se

cambia alguno de sus componentes se puede examinar antes de que ocurra

el cambio en el sistema para asegurar que el problema de operación se

soluciona o bien para determinar el medio más económico para lograr la

mejora deseada. Todos los modelos de simulación se llaman modelos de

entrada-salida.

Por su parte, Dagdelen (2007), afirma que producen la salida del sistema

si se les da la entrada a sus subsistemas interactuantes. Por tanto los

modelos de simulación se corren en vez de resolverse, a fin de obtener la

información o los resultados deseados. Son incapaces de generar una

solución por sí mismos en el sentido de los modelos analíticos; solos pueden

servir como herramienta para el análisis del comportamiento de un sistema

en condiciones especificadas por el experimentador. Por tanto la simulación

no es una teoría, si no una metodología de resolución de problemas. Además

la simulación es solo uno de varios planteamientos valiosos para resolver

problemas que están disponibles para el análisis de sistemas.

Sobre la base de lo explicado, se puede definir a la simulación como la

técnica que imita el funcionamiento de un sistema del mundo real cuando

evoluciona en el tiempo. Esto se hace por lo general al crear un modelo del

68

mismo. En síntesis, cada modelo o representación de una cosa es una forma

de simulación. Este es un tema muy amplio y mal definido que es muy

importante para los responsables del diseño de sistemas, así como para los

responsables de su operación. Aunque la técnica de simulación

generalmente se ve como un método de último recurso, recientes avances

en las metodologías de simulación y la gran disponibilidad de software que

actualmente existe en el mercado, han hecho que la técnica de simulación

sea una de las herramientas más ampliamente usadas en el análisis de

sistemas. Además de las razones antes mencionadas, Thomas H. Naylor

(2005) ha sugerido que un estudio de simulación es muy recomendable

porque presenta las siguientes ventajas:

A través de un estudio de simulación, Morales (2005) afirma que se

puede estudiar el efecto de cambios internos y externos del sistema, al hacer

alteraciones en el modelo del sistema y observando los efectos de esas

alteraciones en el comportamiento del sistema, como también, una

observación detallada del sistema que se está simulando puede conducir a

un mejor entendimiento del sistema y por consiguiente a sugerir estrategias

que mejoren la operación y eficiencia del sistema. Asimismo, la simulación de

sistemas complejos puede ayudar a entender mejor la operación del sistema,

a detectar las variables más importantes que interactúan en el sistema y a

entender mejor las interrelaciones entre estas variables.

69

De esta forma, la técnica de simulación puede ser utilizada para

experimentar con nuevas situaciones, sobre las cuales tiene poca o ninguna

información. A través de esta experimentación se puede anticipar mejor a

posibles resultados no previstos, esta técnica también se puede utilizar para

entrenamiento de personal. En algunas ocasiones se puede tener una buena

representación de un sistema, entonces por medio de este es posible

entrenar y dar experiencia a cierto tipo de personal. Asimismo, cuando

nuevos elementos son introducidos en un sistema, la simulación puede ser

usada para anticipar cuellos de botella o algún otro problema que puede

surgir en el comportamiento del sistema.

Al mismo tiempo, Morales (2005) agrega que los sistemas los cuales son

sujetos de investigación de su comportamiento no necesitan existir

actualmente para ser sujetos de experimentación basados en la simulación.

Solo necesitan existir en la mente del diseñador. El tiempo puede ser

comprimido en los modelos de simulación. El equivalente de días, semanas y

meses de un sistema real en operación frecuente pueden ser simulados en

solo segundos, minutos u horas en una computadora. Esto significa que un

largo número de alte rnativas de solución pueden ser simuladas y los

resultados pueden estar disponibles de forma breve y pueden ser suficientes

para influir en la elección de un diseño para un sistema.

Finamente, en simulación cada variable puede sostenerse constante

excepto algunas cuya influencia está siendo estudiada. Como resultado el

70

posible efecto de descontrol de las variables en el comportamiento del

sistema necesitan no ser tomados en cuenta. De modo que, debe ser hecho

cuando el experimento está desarrollado sobre un sistema real. Es posible

reproducir eventos aleatorios idénticos mediante una secuencia de números

aleatorios. Esto hace posible usar las técnicas de reproducción de varianza

para mejorar la precisión con la cual las características del sistema pueden

ser estimadas para dar un valor que refleje el esfuerzo de la simulación.

En referencia a lo anterior, el investigador deduce que la simulación

ofrece poderosas ventajas pero sufre de mayores desventajas también.

Afortunadamente muchas de estas desventajas están disminuyendo en

importancia en el tiempo, gracias a las herramientas que emplean

simulación. Metodologías, desarrollo de computadoras y de software y

decrementos en los costos de los mismos. Como se ha visto la simulación

tiene una categoría extremadamente buena, aun ahora en medio de tantas

alternativas y sus méritos podrían continuar a través del tiempo.

A su vez, se define la simulación, para el caso de los procesos mineros,

como la técnica que consiste en el establecimiento de una serie de modelos

de programas mineros con una igual producción final, y actuando sobre las

distintas combinaciones de áreas, bloques y/o niveles, con unos beneficios u

otros criterios, midiendo los resultados en cada alternativa, a fin de elegir la

mejor opción, en términos de comparación con los objetivos básicos.

71

2.2.1.2.4.- Control de Proceso

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento. Para Robbins (2006) el control puede definirse como “el proceso

de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron

planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” (p.654). Si el

control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no

significa que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el

control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones los

gerentes difícilmente puede delimitar si está planeando o controlando;

incluso para algunos autores el control de proceso forma parte de la

planeación misma.

Asimismo, Much y García (2007) expresan que el control de proceso es

una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente

con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una

dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de

la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los

hechos van de acuerdo con los objetivos.

De esta manera, continúan los autores que tradicionalmente se ha

concebido el control de proceso como una serie de procedimientos

complicados donde se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la

ejecución de los planes, una vez que han sucedido. De tal manera, esta

etapa se percibe como un método el cual reprime y presiona a los individuos

72

de la organización, estableciendo límites arbitrarios para la actuación, y

comprender solamente hechos pasados o históricos.

De los autores señalados se ha llegado a definir el control de proceso

como de vital importancia dentro de la organización ya que mediante el, se

va a aumentar la efectividad, a minimizar los errores para así lograr metas

trazadas, el control se aplica a todo, tanto a las personas como a los actos.

En relación a este punto, Chiavenato (2004, p. 104), plantea el control de

proceso como “la función administrativa que permite verificar que todo

sucede de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas

comprobando si todas las etapas marchan de conformidad con el plan de

adoptado, las empresas transmitidas y los principios”.

En tal sentido, se puede considerar el control de proceso como parte de

la gerencia donde se evalúa el esfuerzo sistemático al implantar normas de

desempeño efectivo, para establecer si existe desviaciones y tomar las

medidas necesarias, buscando así que todos los recursos de la institución,

sean aprovechados de forma eficaz y efectiva para lograr los objetivos.

Según López (2004), entre las tareas de control que necesitan ejecutar

la gerencial se encuentran las de establecer los mecanismos necesarios para

la misión gerencial de la empresa, comparar los resultados obtenidos con los

objetivos y metas propuestas en el plan anual, sugiriendo cualquier acción

correctiva a que hubiera lugar. De igual manera, debe ajustar la

programación anual a la luz de los resultados obtenidos durante la aplicación

73

del proceso de control, hacer cumplir con los planes de evaluación y

seguimiento del personal de la empresa.

Por otro lado, Bounds y Woods (2004, p. 179), exponen que el control de

proceso “es el proceso donde se usan las herramientas y técnicas que

ayudan a una persona u organización a mantenerse en curso para alcanzar

sus objetivos”. Igualmente, plantean que uno de los controles más utilizados

en la actualidad es el preventivo, pues éste ayuda a garantizar que no

existen desviaciones entre la cantidad y calidad de insumos utilizados por el

personal al realizar sus actividades. Este comprende también el asegurarse

que los mismos cuenten con la debida capacitación para el cargo ocupado.

Dentro de este orden de ideas, el control ha alcanzado un nivel muy

significativo de aceptabilidad industrial en aplicaciones prácticas de control

de procesos. Es una estrategia de control que se basa en la utilización de

forma explícita de un modelo del proceso para predecir el valor de las

variables controladas a lo largo de un horizonte temporal especificado por el

usuario, calculándose el valor de las variables manipuladas para hacer que

en ese horizonte las variables controladas estén en sus valores de

referencia.

En conclusión el investigador aporta que el control de proceso permite la

supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados

esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté

llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los

74

límites de la estructura organizacional. El control predictivo es una tecnología

probada y con numerosas aplicaciones industriales en la que, además, se

realizan continuamente nuevas formulaciones para abordar problemas de

robustez, modelos no-lineales, aplicación a nuevos sistemas, entre otros.

2.2.2.- CONFIABILIDAD OPERACIONAL

Según Parra (2005, p.76) la confiabilidad operacional es la integración

de la confiabilidad del equipo, proceso y humana, de este modo se requiere

centrar la atención del gestor de operaciones para garantizar la eficacia

como la calidad del trabajo. Asimismo, se basa en la integración de equipos

de trabajo y la recopilación de datos se puede proporcionar acciones

imprescindibles que se apoyan en sus observaciones.

Por su parte, García (2006) expresa que las técnicas de control de la

gestión e integración de activos tienen que estar presentes para conseguir

claramente las metas definidas e hitos a nivel estratégico, táctico,

operacional para optimizar y mejorar la confiabilidad humana. Para permitir a

las compañías que tomen decisiones estratégicas, para evaluar nuevas

oportunidades como también conocer nuevas demandas. Igualmente, aplicar

un modelo de gestión integrada de activos, siendo estos capaces de

proporcionar información detallada sobre las capacidades de producción de

las instalaciones existentes, preferiblemente como una función del tiempo.

75

De esta manera, se puede afirmar que la planificación y estructuración

de la gestión integrada de activos tiene su lugar en el nivel táctico. La

entrada de datos técnicos es necesaria para nuevos diseños o rediseños de

las instalaciones existentes. La función mantenimiento debería ser capaz de

estimar la probabilidad de conocer ambas demandas solicitadas en términos

de promedio a largo plazo dado como una función basada en el tiempo.

Lo antes expuesto, conlleva a explicar que los elementos críticos del

proceso deberían ser identificados con anticipación para centrarse

eficazmente en actividades de diseño y gestión del mantenimiento. Cuando

sea posible, las estrategias de mantenimiento deben estar basadas en

cálculos de coste/beneficio. Junto con la información técnica y humana, esas

recomendaciones deben estar trazadas en un plan de referencia del

mantenimiento centrado en el capital intelectual y la confiabilidad, la

estructura que tiene que ser reflejada en el modelo de datos del sistema

integrado de confiabilidad para cada empresa.

Por otra parte, Woodhouse (2006) define la confiabilidad operacional

como “una serie de procesos de mejora continua, que incorporan en forma

sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico, metodologías de

análisis y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación,

ejecución y control, de la producción industrial”.

Motivo por el cual, se afianzan las creencias más básicas acerca de la

operación y el mantenimiento de los activos, debido a la gran cantidad de

76

variables que están presentes en un contexto operacional determinado, es

difícil determinar una relación directa y única entre el tiempo de vida útil de

los equipos y sus probabilidades de falla.

De acuerdo con lo expuesto, es fundamental mencionar que la

confiabilidad operacional es un sistema de mantenimiento eficiente implica

las actividades dirigidas a conservar la vida útil de los equipos en excelentes

condiciones de operación para evitar las fallas imprevistas, esta es una de

las más recientes estrategias que generan grandes beneficios a quienes la

han aplicado. Se basa en los análisis estadísticos y los análisis de condición,

orientados a mantener la confiabilidad de los equipos, con la activa

participación del personal de empresa.

Para Prieto (2007), la confiabilidad es más que una probabilidad; es una

nueva forma de ver el mundo, en realidad es una cultura que debe

implementarse a todos los niveles de la empresa. Posee cuatro frentes:

confiabilidad humana, confiabilidad de procesos, confiabilidad de equipos y

confiabilidad de diseño. Los cuales todos en su conjunto conllevan a la

empresa a la determinación de políticas que conlleven al logro de los

objetivos del negocio, a través de un alto nivel de confiabilidad operacional

de la empresa.

En resumen, es importante definir el impacto de las decisiones

relacionadas con el proceso de mejoramiento de la fiabilidad (calidad del

diseño, operaciones, tecnología, complejidad técnica, frecuencia de fallos,

77

costes de mantenimiento preventivo/correctivo, niveles de mantenibilidad y

accesibilidad), ya que estas decisiones, tienen una gran influencia sobre el

desempeño de los activos a lo largo del ciclo de vida.

En el mismo orden de ideas, Amendola (2002, p.89) explica que una

estrategia de aplicación de confiabilidad humana basada en la gestión del

conocimiento y trabajo en equipo, se trata de formar equipos naturales de

trabajo para implementar confiabilidad operacional proactiva, la cual ofrece

un mapa estratégico de la instalación para mitigar y diagnosticar los fallos a

tiempo desde el punto de vista operacional y humano. De esta forma puede

confeccionarse una matriz de agrupación directamente en trabajo de grupo o

puede hacerse una propuesta preliminar para buscar consenso.

En este contexto, la confiabilidad de un sistema o un equipo, es la

probabilidad de que dicha entidad pueda operar durante un determinado

periodo de tiempo sin pérdida de su función. El fin último del Análisis de

Confiabilidad de los activos físicos es cambiar las actividades reactivas y

correctivas, no programadas y altamente costosas, por acciones preventivas

planeadas que dependan de análisis objetivos, situación actual, e historial de

equipos, y permitan un adecuado control de costos.

Según García (2006) la confiabilidad del talento humano se define como

la probabilidad de desempeño eficiente y eficaz de las personas, en todos los

procesos, sin cometer errores o fallas derivados del conocimiento y actuar

humano, durante su competencia laboral, dentro de un entorno

78

organizacional específico. El sistema de confiabilidad humana incluye varios

elementos de proyección personal, que permiten optimizar los conocimientos,

habilidades y destrezas de los miembros de una organización con la finalidad

de generar capital humano.

De acuerdo con lo antes citado, se puede aportar que para determinar

las prioridades, es necesario que la alta gerencia, debe realizar debates

abiertos sobre los cambios de paradigmas necesarios para lograr resultados

significativos. El desarrollo de estos permitirá establecer que las creencias

deben cambiarse, para lo cual debe proveerse el soporte administrativo

necesario.

En síntesis, Amendola (2002) explica que la confiabilidad además de ser

un elemento de gran importancia en el mantenimiento, está llamada a ser

una nueva forma de vida que garantiza el excelente desempeño de la

industria, por ello, no puede simplemente trabajarse como un cálculo

matemático de probabilidades. La confiabilidad debe ser una nueva forma de

pensar, que involucre un cambio de actitud del personal de mantenimiento y

producción. Para conseguir los resultados deseados se debe hacer énfasis

en la importancia de la misión y del trabajo en equipo, en búsqueda del bien

común.

Así pues, el aporte de la investigación es valioso, ya que se fundamenta

sobre una aproximación de sentido común hacia la excelencia empresarial

en la industria minera. Este planteamiento no es la solución, sin embargo,

79

introduce una aproximación sistemática, basada en conocimiento, para la

eliminación de las causas de fallas y los actores de mala confiabilidad que

afectan los procesos críticos y la rentabilidad total de dichas empresas.

Por otra parte, la necesaria confiabilidad integral de un sistema no es de

quien la desea o la necesita, sino de quien la hace realidad con su actuación

y previsión. En este punto confluyen aspectos técnicos y de gestión al

constituir cualquier elemento tecnológico un sistema interactivo hombre-

máquina.

Los fallos pueden ser clasificados según el grado de severidad

(consecuencias) que originen. Según su frecuencia de ocurrencia, según su

relación y según su forma de acontecer. La combinación más útil y empleada

es la clasificación de fallos según su severidad y su frecuencia de ocurrencia,

ya que con estos elementos se puede estimar el riesgo asociado y si este es

tolerable o no para la organización. Las dos fuentes principales que generan

costos para la confiabilidad son los costos de las consecuencias de los fallos

con no tolerables para la organización y los defectos crónicos tolerados.

Los costos de confiabilidad van siendo favorables y rentables en la

medida que se logra reducir fallos indeseables que generan consecuencias

no tolerables para la empresa, así como defectos crónicos tolerados, gracias

a una correcta y oportunidad intervención de los costos de prevención. La

prevención es la esencia de la calidad de cualquier proceso y por ende de los

resultados en confiabilidad de los sistemas en explotación.

80

2.2.2.1.- NIVEL DE CONFIABILIDAD

Según Cabrera (2007), la confiabilidad operacional ofrece recursos que

contribuyen a lograr determinados niveles de confiabilidad de los activos,

pero no pueden hacer realidad la decisión y el compromiso de ser

consecuentes con ellas en la actuación cotidiana. Tal resolución pertenece a

la dirección de las organizaciones y a los que tienen el privilegio de la

sabiduría de conducir, por el camino adecuado, al capital humano. El hecho

trascendental y definitivo esta dado, una vez más, por el liderazgo que sea

capaz de generarse en la organización.

De esta manera, en la confiabilidad operacional se encuentra los niveles

quienes en ese proceso se encargan de determina la probabilidad de que un

activo (o conjunto de activos) desempeñe su función, libre de fallos, y bajo

determinadas condiciones, durante un periodo de tiempo también

determinado. En definiciones más concisas se puede decir que, desde el

punto de vista del mantenimiento, confiabilidad es una medida de la

seguridad y del riesgo. Es un grado de confianza de que un activo cumplirá

su función, bajo ciertas condiciones, durante un tiempo dado. Es la

probabilidad de un desempeño libre de fallos, bajo condiciones

especificadas. Para hablar de confiabilidad integral del activo, al menos

desde el punto de vista del autor, no es posible obviar los elementos

representados.

81

Por otra parte, Duran (2006) expresa que durante el desarrollo de los

procesos de producción continua una de las condiciones ideales del control

de procesos es obtener la confiabilidad máxima, es decir de un valor cercano

al ciento por ciento. Desafortunadamente las condiciones de falla están

dentro de los eventos con los que se tiene que contar internamente en el

control de un transcurso, debido a un mal funcionamiento del equipamiento

industrial, presencia de perturbaciones en el paso de medición de variables,

o interpretación errónea del estado en que se encuentra un proceso, llevando

a procedimientos inadecuados sobre los insumos, o a una combinación entre

algunos de los factores ya mencionados.

Por consiguiente , los niveles de confiabilidad se basan en los sistemas

de producción las variables de estado del proceso son de naturaleza

discreta, hay una función de proyección de variables continuas a estados

discretos. Para sistemas con las características de perturbación

mencionadas anteriormente no pueden utilizarse reglas puntuales para

determinar cambios en la región de operación, ya que puede ocurrir que

durante un período de tiempo se conmute sucesivamente de una región a

otra, de acuerdo al período de muestreo de los dispositivos de medición,

ocasionando que se tomen medidas de control inadecuadas, lo cual no es

recomendable en misiones de control críticas.

Mackenzie, (2007), explica que además, algunos elementos que

pertenecen a estos niveles también pueden presentan fallas, que de alguna

82

manera se reflejan en las variables medidas y cuya ocurrencia es difícil de

detectar de manera directa. Por ende, dedica enormes esfuerzos para

visualizar, analizar, implantar y ejecutar estrategias para la solución de

problemas, que involucren decisiones en áreas de alto impacto: seguridad,

ambiente, metas de producción, calidad de productos, costes de operación y

mantenimiento. La mayor parte de estos esfuerzos, no sólo buscan

garantizar la máxima eficiencia en sus procesos productivos, sino que

adicionalmente, buscan satisfacer las necesidades de sus clientes y del

personal que labora en estas organizaciones.

Asimismo, dentro del entorno de la función mantenimiento, las

organizaciones de categoría clase mundial, en las cuales las exposiciones

Labib (2001), propone mejorar los procesos a partir de la práctica

denominada: Producción basada en la optimización de la fiabilidad

operacional, lo cual esta teoría se relaciona de manera directa con las

realidades de la investigación. Por otra parte, esta práctica para Woodhouse

(2006) con quien se fija posición expresa que es la capacidad de una

instalación o sistema (integrados por procesos, tecnología y gente), para

cumplir su función dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto

operacional específico”. Es importante puntualizar que en un programa de

optimización de fiabilidad operacional, es necesario el análisis de cuatro

factores habilitadores: fiabilidad humana, fiabilidad de los procesos,

mantenibilidad de los equipos y la fiabilidad de los equipos.

83

2.2.2.1.1.- Confiabilidad de Equipo

Según García (2006), el proceso de confiabilidad de equipo representa la

integración como la coordinación de actividades que involucra a diferentes

áreas de la central, con la finalidad de evaluar los equipos, desarrollar e

implementar un plan a largo plazo de mantenimiento, un monitoreo de

equipo, también realizar un continuo de ajuste de las tareas y frecuencias de

mantenimiento preventivo basadas en la experiencia operativa de los

equipos y en su tendencia de falla. Este proceso incluye actividades

normalmente asociadas con programas como: mantenimiento centrado a

confiabilidad, mantenimiento preventivo y predictivo, regla de mantenimiento

y monitoreo de equipo.

De otro modo, para el desarrollo de este proceso, se toma como base lo

indicado por Vanderhaegen, (2001), el cual menciona como aspectos

importantes a considerar en el Proceso de confiabilidad los siguientes:

Identificar equipos críticos basados en la importancia de su función,

capacidad de paro seguro y capacidad de generación de potencia, asimismo,

establecer bandas aceptables para el comportamiento de equipos y

sistemas, el monitoreo requerido y las acciones correctivas a ser tomadas en

caso de identificarse alguna tendencia adversa.

Por otra parte, Luna (2005), explica que reducir las fallas en equipos

críticos en servicio a cero entre los intervalos de mantenimiento

programados, de esta forma se establece un análisis a profundidad de la falla

84

de equipo de acuerdo a la importancia, la confiabilidad, la seguridad de la

planta y su probabilidad de recurrencia, como también implementa

tecnologías de mantenimiento predictivo para detectar cualquier degradación

de equipos en su etapa incipiente y así optimizar su comportamiento.

Por consiguiente, Duran (2006) expone que la importancia de la

confiabilidad de equipo permite operar, así como mantener los equipos con

mayor horas de uso aplicando técnicas de mantenimiento preventivo y

predictivo, hasta que estos sean reemplazados por obsolescencia ó

modernización, a su vez documentar las bases técnicas para todas las

actividades de mantenimiento preventivo, para así mejorar la confiabilidad de

equipo a través de un proceso que permita que los equipos operen

eficientemente, para finalmente crear un proceso para colectar y analizar los

datos de comportamiento de equipo, con la finalidad de identificar

prontamente los problemas, así como sus causas-raíz.

Por lo tanto, el proceso de confiabilidad está conformado por seis

módulos de actividades dentro de las cuales se encuentran:

1.- Identificación de funciones importantes y componentes críticos.

2.- Monitoreo de comportamiento.

3.-. Acción correctiva.

4-. Mejora continua de la confiabilidad de equipo.

5.- Planeación a largo plazo y administración del ciclo de vida.

85

6.- Implementación de programas de mantenimiento.

Los expertos señalan, que la confiabilidad pasa a ser una disciplina clave

en el proceso de mantenimiento, donde se aplican conceptos

extremadamente útiles y simples, conceptos que permitieron que algunos

autores hablen hoy de mantenimiento centrado en la confiabilidad. Por lo

tanto, la confiabilidad puede ser definida como la “confianza” que se tiene de

que un componente, equipo o sistema desempeñe su función básica, durante

un período de tiempo preestablecido, bajo condiciones estándares de

operación. Otra definición importante de confiabilidad es; probabilidad de que

un ítem pueda desempeñar su función requerida durante un intervalo de

tiempo establecido y bajo condiciones de uso definidas.

2.2.2.1.2.- Confiabilidad Humana

Para García (2006) la confiabilidad humana se define como la

probabilidad de desempeño eficiente y eficaz de todas las personas, en

todos los procesos, sin cometer errores o fallas derivados del conocimiento y

actuar humano, durante su competencia laboral, dentro de un entorno

organizacional específico. Por ello, el sistema de confiabilidad humana

incluye varios elementos de proyección personal, que permiten optimizar los

conocimientos, habilidades y destrezas de los miembros de una organización

con la finalidad de generar el capital humano.

86

Dicho de otro modo, este sistema representa el incremento en la

capacidad de producción alcanzado mediante el desarrollo de las

competencias de los trabajadores de la empresa. Está formado por el

conocimiento y el ingenio que hacen parte de las personas, su salud mental y

la calidad de sus hábitos de trabajo. También es común señalar al capital

humano como indispensable para la competitividad de las economías

modernas ya que su productividad se basa en la generación, difusión y

utilización el conocimiento.

Dentro de este orden de ideas, se puede inferir que el mejoramiento de

la confiabilidad humana se puede lograr mediante la integración de

estrategias que incluyan una adecuada gestión del conocimiento, la

consolidación de los equipos naturales de trabajo, aplicación de modelos de

competencias y la creación de comunidades de comprensión para el

desarrollo del mantenimiento, gestionando su desempeño, con el fin de

asegurar la competitividad y poder preservar el discernimiento de la

organización.

En este sentido, es pertinente citar a Cáceres (2004) quien dentro de las

estrategias de la confiabilidad humana se encuentra la gestión eficaz del

conocimiento el cual se define como el proceso sistemático que provee el

talento humano capacitado para ejercer las labores industriales y preservar el

capital intelectual de la organización, por eso desde el punto de vista

empresarial.

87

Asimismo, se puede afirmar que el conocimiento está inmerso dentro de

la información que posee valor para ella, es decir la información que permite

generar acciones encaminadas a satisfacer las demandas del mercado y

apoyar las oportunidades a través de la explotación de las competencias

centrales de la organización. Así pues, es evidente destacar la importancia

de obtener información de utilidad, de manera sistemática y determinare

cuales son los instrumentos de hoy, para la localización como la obtención

de esa información.

Con lo expuesto anteriormente, Cáceres (2004) precisa que la

confiabilidad humana es la fuerza del trabajo como capital intelectual, es

quien resuelve los problemas y provee las actividades que aseguran el éxito.

No obstante se requiere el compromiso de la alta gerencia para liderar

procesos de capacitación, motivación e incentivación de los trabajadores,

para generar nuevas actitudes, aptitudes, reconocimiento y confianza, tanto

en el mediano como en el largo plazo. Bajo estos preceptos, se pueden

gestionar estrategias para generar nuevo conocimiento, es de vital

importancia para las empresas que sin la asociación afectiva de la

información que le sirva de soporte, no se logra una buena administración ni

generación de valor.

Finalmente, la sustentación de los autores es fundamental debido a la

relevancia de su aporte a la investigación permitiendo a la industria minera

aprovechar su capital intelectual, como a su vez incrementar la capacidad de

88

aprendizaje, que potencien la innovación constante y la generación de

nuevos conocimientos y que diseñen los sistemas para que sean usados con

la tecnología necesaria, tomando la posibilidad de afrontar los retos

venideros.

2.2.2.1.3.- Mantenibilidad

Yañez, y De la Vega (2001) definen la mantenibilidad como la medida de

qué tan fácil y rápido puede un sistema o equipo restaurarse a un estado

operacional después de una falla. es función del diseño del equipo y la

instalación, disponibilidad del personal con los niveles de habilidad

requeridos, procedimientos de mantenimiento y de prueba de equipo

adecuado y el ambiente físico bajo el cual se lleva a cabo el mantenimiento.

Según Parra y Crespo (2006) es la característica inherente de un activo,

asociada a su capacidad de ser recuperado para el servicio (programada/ no

programada) a partir de la ejecución de tareas de mantenimiento. En la

práctica, se puede expresar en términos de factores de: frecuencia de

mantenimiento, tiempo empleado en mantenimiento y costes de

mantenimiento. El parámetro fundamental para calcular la mantenibilidad lo

constituye el tiempo promedio de reparación de los fallos.

Por su parte, Sols (2003), agrega que la mantenibilidad es una

característica inherente a cada elemento, asociada a su capacidad de ser

recuperado para el servicio cuando se realiza la tarea necesaria para el

89

mantenimiento necesario, estudiando a su vez la complejidad, los factores y

recursos relacionados con las actividades necesarias para mantener la

funcionalidad del proceso.

2.2.2.2.- POLÍTICAS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

Según Huerta (2004) durante la última década los gerentes y directores

de plantas industriales han venido reconociendo, que mantener la maquinaria

trabajando libre de interrupciones es una parte fundamental de cualquier

estrategia operativa exitosa. Será imposible competir si las compañías no

sufren sorpresas, ya sean contratiempos operativos, de mantenimiento, o

importantes desviaciones financieras.

Es necesario por tanto, contar con una buena política de confiabilidad

fijada por la alta gerencia. La política compromete al directivo a nivel

filosófico con las actividades de mejora continua. La política explica

claramente que la gerencia entiende lo que la confiabilidad puede hacer por

el proceso industrial.

Por ende, para lograr el ambiente de implementación necesario, los

gerentes tienen que promover y seguir reforzando el enfoque y la proacción.

Primero se deben determinar las brechas y proporcionar la capacitación

mínima. Luego, establecer las responsabilidades y desarrollar los medios

para darle vigencia. Finalmente, establecer las recompensas o formas de

reconocimiento para aquellos individuos que demuestren nuevos

90

comportamientos. Puede que no sea agradable pensar que somos criaturas

que responden a premios y castigos, pero el hecho es que funciona.

Asimismo, Murillo (2003) expresa que para progresar en la confiabilidad,

sin duda será necesario implementar varias formas de capacitación. Si el

personal desconoce cómo realizar las tareas, no las puede desempeñar. A

menudo se requiere capacitación en: Para lograr la transformación, los

gerentes deben seleccionar el mejor momento para involucrar al personal de

campo. Existe el riesgo de involucrar al personal operativo en los cambios de

cultura necesarios, antes de contar con un grupo del personal estratégico

realmente convencido.

De este modo, Duran (2006) afirma que la confiabilidad en el

mantenimiento es el bien más importante del departamento; cada una de las

actividades será indispensable en su gestión. La tarea principal del facilitador

será organizar un departamento que suscite seguridad y confianza, y permita

alcanzar la misión de la compañía. El Talento Humano debe conocer bien

sus tareas y el sitio que ocupa y así poder integrarse como miembro de un

equipo solidario. Puede por consiguiente, afirmarse que los objetivos del

departamento de mantenimiento son los mismos de los individuos que lo

componen.

Por ende, sin objetivos que cubran las necesidades de capacitación

básica y sin una firme política de formación integral, no será posible poner

las bases de un programa de confiabilidad, y mucho menos que este sea

91

eficaz. El nivel estratégico de la empresa por su parte, debe colaborar al

perfeccionamiento de su gente, promoviendo el adiestramiento y la

capacitación, delegando las tareas adecuadas, exigiendo elevadas normas

de desempeño, y dando oportunidades de participación para proporcionar

fundamentos administrativos. Todo ello debe ir acompañado de las políticas

de motivación e incentivación necesarias para que el personal realice sus

labores con agrado y satisfacción.

Según Sols (2003), el proporcionar la necesaria motivación al trabajador

es otra función que corresponde a la dirección; todo plan de incentivos, para

que pueda dar buenos resultados, necesita ser bien proyectado y

administrado, a más de tener un alcance razonablemente completo. En el

campo del mantenimiento, un plan de motivación bien hecho puede no seguir

un patrón determinado; para que sea eficaz, necesita lograr un más alto

desempeño del Talento Humano, promover buenas relaciones de trabajo y

estimular la iniciativa de los individuos. Además, debe ser equitativo y justo

para todos, y lo suficientemente flexible para adaptarse al cambio.

Para progresar en la Confiabilidad, sin duda será necesario implementar

varias formas de capacitación. Si el personal desconoce cómo realizar las

tareas, no las puede desempeñar. Es tan simple como eso. A menudo se

requiere capacitación en análisis causa raíz, mantenimiento centrado en

confiabilidad, inspección basada en riesgo, optimización costo riesgo y

gestión del conocimiento .

92

Todo plan de incentivos bien concebido deben tener presente las

necesidades de la empresa los trabajadores y el público. La empresa desea

la más alta producción posible, siempre acorde con una buena calidad,

seguridad del trabajador y una gestión adecuada de sus activos fijos. Los

trabajadores desean que se evalúe con acierto su desempeño, que el

incentivo que se les brinde sea atractivo con una cobertura razonablemente

amplia, y que lo puedan entender con facilidad. El público por su parte,

desea un producto de máxima calidad, a precio razonable y que satisfaga

sus expectativas.

2.2.2.2.1.- Análisis Causa Raíz

Según Sojos (2004) una de las actividades más importante de la

confiabilidad es el análisis causa raíz. Las fallas nunca se planean ni se

sorprenden a la gente de mantenimiento y producción, porque casi siempre

originan producción y pérdida. De este modo, hallar el problema adyacente o

la raíz de la causa de las fallas provee a la empresa la solución del problema

y elimina el porqué fallan los equipos. Una vez que se han identificado la

causa raíz, se pueden ejecutar su plan correctivo.

De tal manera, Almann (2005) expresa que cuando ocurre una falla, ésta

se percibe a través de ciertas manifestaciones o síntomas, no así la causa de

falla. Esto lleva en muchas oportunidades a actuar sobre las consecuencias y

no sobre la raíz del problema, de modo que la falla vuelve a repetirse una y

93

otra vez. Por ende, a mayor complejidad del sistema, habrá mayor dificultad

en localizar el origen o raíz de la falla. Identificar la causa raíz es

fundamental, pero sólo de por sí, no resuelve el problema, para ello habrá

que estudiar distintas acciones correctivas.

En este sentido, el análisis de causa raíz es una herramienta utilizada

para identificar causa de falla, de manera de evitar sus consecuencias, para

así determinar un análisis más profundo es mejor para ayudar a comprender

los eventos y mecanismos que actuaron como raíz del problema, los cuales

se pueden clasificar de la siguiente forma de análisis de falla de

componentes, la cual implica el estudio de las piezas dañadas.

Motivo por el cual, Sols (2003), afirma que la investigación de causa de

raíz, es una herramienta que investiga las causas físicas. El análisis de

causa raíz, ésta herramienta incluye a los dos anteriores, y estudia además

el error humano. Para realizar el análisis de causa raíz a fondo, se debe ir

más allá de los componentes físicos de la falla o raíces físicas y analizar las

acciones humanas o raíces humanas que desataron la cadena causa –efecto

que llevó a la causa física, lo cual implica analizar por qué hicieron eso, si

debido a procedimientos incorrectos, a especificaciones equivocadas o a

falta de capacitación, lo cual puede sacar a la luz raíces latentes, es decir

deficiencias en el gerenciamiento, que de no corregirse, pueden hacer que la

falla se repita nuevamente.

94

El Análisis de Causa Raíz, tiene distintas aplicaciones, que van incluso

más allá del Mantenimiento:

1.- Análisis de fallas, para encontrar fallas complejas en equipos o

procesos críticos, lo cual es una aplicación reactiva.

2.- Análisis de fallas recurrentes de equipos o procesos críticos, lo cual

es una aplicación Proactiva.

Análisis de modos de falla y sus efectos, el cual se utiliza también en el

análisis.

3.- Análisis de errores humanos, en el proceso de diseño y aplicación de

procedimientos.

4.- Análisis de accidentes e incidentes, en sistemas de gestión de

seguridad y salud ocupacional.

El análisis de Causa Raíz es un proceso de deducciones lógicas que

permite graficar las relaciones causa-efecto que nos conducen a descubrir el

evento indeseable o causa raíz, en el cual se pregunta ¿cómo? es la forma

que puede ocurrir una falla, ¿por qué? o cuáles son las causas de la misma.

Los hechos deben respaldarse mediante observación directa, documentación

y deducciones científicas.

Asimismo, García (2006) expresa que el análisis causa raíz es una

herramienta utilizada para determinar las causas fundamentales que generan

una repetición de falla o en su defecto dentro de un conjunto de fallas, la

95

anomalía de mayor peso en cuanto al impacto operacional, económico y de

seguridad y de medio ambiente. Es una herramienta sistemática que se

aplica con el objetivo de determinar las causas que originan las fallas, sus

impactos y frecuencias de aparición, para luego mitigarlas o suprimirlas

totalmente.

De esta forma, se aplica generalmente en problemas puntuales para

procesos, equipos y/o componentes críticos cuando existe la presencia de

fallas repetitivas. Para aplicar análisis causa raíz se debe tener una definición

clara del sistema para comprender la interrelación existente entre los

diversos niveles de un proceso, lo que permitirá a la hora de realizar un

estudio, considerar todos los aspectos y condiciones que están presentes en

un entorno, ya que cualquiera de ellos puede generar una falla. Por otra

parte, es necesario analizar el activo que será objeto para la aplicación de

esta metodología de confiabilidad operacional.

Finalmente, esta es la razón por la cual en muchos casos se tiene una

forma poco efectiva de usarlo, y hay comunicación deficiente o nula entre

quienes lo usan. Si está usando diversas formas de análisis causa raíz,

entonces, al comparar los resultados no se estar comparando un elemento

con el mismo elemento. Aquí se viene a explorar la disciplina necesaria para

darle consistencia al programa de análisis causa raíz mejorando totalmente

su credibilidad y la comunicación de los resultados.

96

2.2.2.2.2.- Mantenimiento Centrado en confiabilidad

Sobre el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC), el Manual

Básico de Confiabilidad PEQUIVEN (2002), lo define como el proceso usado

para determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento físico

continúe desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional

presente”. Busca establecer estrategias de mantenimiento para mitigar o

evitar los modos de falla mejorando la disponibilidad, confiabilidad y

rendimiento operacional de los activos.

El MCC se centra en la relación entre la organización y los elementos

físicos que la componen. Antes de que se pueda explorar esta relación

detalladamente, se necesita saber qué tipo de elementos físicos existentes

en la empresa, y decidir cuáles son las que deben estar sujetas al proceso

de revisión.

Explica el Manual Básico de Confiabilidad PEQUIVEN (2002), cuando se

establece el funcionamiento deseado de cada elemento, el MCC pone un

gran énfasis en la necesidad de cuantificar los estándares de funcionamiento

siempre que sea posible; estos estándares se extienden a la producción,

calidad del producto, servicio al cliente, problemas del medio ambiente, costo

operacional y seguridad. Los pasos básicos para la aplicación de la

metodología incluye la selección del sistema, conformación del equipo

natural de trabajo y la recolección de información.

97

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es aplicable a cualquier

sistema o grupo de componentes, donde la disponibilidad de los equipos es

inaceptable y los costos de mantenimiento son demasiado altos; el objetivo

es dar prioridad y seleccionar sistemas para el análisis que den la mejor tasa

de retorno basándose en los resultados previstos del análisis.

De este modo, Sols (2003), expresa que para realizar una selección

adecuada, son claves las características del mismo tales como la cantidad de

funciones, subsistemas, componentes, etc.; este no debería ser ni el más

complejo en la instalación ni el más sencillo. Si se está planificando un

esfuerzo de implantación de MCC a gran escala, las consideraciones que

entran en la selección del sistema serán diferentes, el objetivo es dar

prioridad y seleccionar los sistemas para un análisis de MCC que dará los

mejores resultados basados en todos los objetivos generales del esfuerzo del

MCC.

Las consideraciones para la selección serán: (a) Criticidad para la

seguridad. b) Impacto potencial sobre la disponibilidad. c) Costos

potenciales e históricos de mantenimiento. d) Requisitos específicos de

mantenimiento programado (por ejemplo, compromisos). e) Ahorros

potenciales del costo por el análisis.

Igualmente, es pertinente la conformación del equipo natural de trabajo.

El equipo natural de trabajo en MCC, indica Manual Básico Confiabilidad

PEQUIVEN (2002), es un grupo de personas pertenecientes a diferentes

98

funciones de una organización, que necesitan trabajar juntas por un período

determinado, para analizar problemas ínter departamentales comunes. La

principal característica de un equipo natural de trabajo lo constituya la

sinergia, no es más que el efecto multiplicador que se obtiene cuando

miembros del equipo interactúan de manera simultánea, buscando un

objetivo común.

Según García (2006) las áreas que se deben cubrir con la experiencia

del grupo de MCC incluyen: el Facilitador, con conocimiento de la

metodología MCC y el mantenimiento de la planta. El Mecánico familiarizado

con la reparación y el mantenimiento del sistema. El electricista o

Instrumentista familiarizado con el mantenimiento del sistema. El Ingeniero

de Procesos con una visión global del proceso. El Operador experto en el

manejo, operación de sistemas y equipos, familiarizado con las condiciones

normales y anormales de operación, y El Planificador con una visión

sistemática de la actividad.

En ese orden de ideas, el equipo natural de trabajo, formula el Manual

Básico Confiabilidad PEQUIVEN (2002), no debe tener más de ocho

individuos y algunos individuos deben proveer la información necesaria de

dos o más personas listadas anteriormente y cada individuo deberían tener

un adiestramiento o experiencia con el MCC.

Asimismo, es pertinente explicar sobre la recolección de información, al

respecto, el referido manual, explica que el objetivo de este paso es localizar

99

todas las fuentes de información útiles de modo que estén disponibles para

apoyar los elementos subsiguientes del proceso, mientras más información

de fallas y desempeño esté disponible, el equipo de trabajo estará mejor

preparado para identificar las acciones recomendadas. Se debe recoger

tanta información como este disponible.

Sin embargo, el grupo de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

(MCC), consiste en expertos en el equipo, así que la falta de algunas fuentes

de referencias no sería tan perjudicial para el análisis. Las fuentes típicas de

la información técnica usadas en el proceso del MCC incluyen: La

información de diseño, implicando la descripción del sistema; así como las

especificaciones del diseño, los esquemas del sistema, los cambios de

campo e ingeniería y los documentos del vendedor.

Igualmente, otra de las fuentes típicas es la referida a la Información de

Operación: la cual incluye Instrucciones de operación, las normas de

condición, el desempeño, los registros de capacitación; como también, las

ordenes de trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo. Asimismo,

representan otras fuentes de información los análisis de funciones, de Modos

y Efectos de Fallas (AMEF), así como, la determinación de las estrategias

para el mantenimiento.

El MCC explica CIED (2000), se aplica en áreas donde hay equipos que

presenten las siguientes características: (a) Que sean indispensables para la

producción, y que al fallar generen un impacto considerable sobre la

100

seguridad y el ambiente. (b) Generan gran cantidad de costos por acciones

de mantenimiento preventivo o correctivo. (c) Si no es confiable el

mantenimiento que se las ha aplicado. (d) Sean genéricos con un alto costo

colectivo de mantenimiento.

Igualmente, explican los beneficios del Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad, cuando se aplica correctamente el M.C.C se alcanzan los

siguientes beneficios: (a) Mayor protección y seguridad en el entorno. (b) Se

logran aumentar los rendimientos operativos. (c) Optimización de los costos

de mantenimiento. (d) Se extiende el período de vida útil de los equipos. (e)

Se genera una amplia base de datos de mantenimiento. (f) Motivación en el

personal. (g) Mayor eficiencia en el trabajo de grupo.

A la vez, Sojos (2004) refiere que las limitaciones del Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad, básicamente el M.C.C presenta dos barreras, las

cuales deben considerarse detalladamente a la hora de aplicar los planes

que el mismo genera, previo a un estudio. Ellas son: (a) El tiempo requerido

para obtener resultados es relativamente largo. (b) Si bien es cierto que a

largo plazo aumenta la relación costo/beneficio, en un principio, requiere una

alta inversión de recursos.

En síntesis, para la aplicación del MCC, es necesario tener una correcta

información del campo, es decir, la información sobre el activo debe ser de

buena calidad, para ello la recolección y uso de data, se debe recolectar la

data de forma precisa y segura, por cuanto, esta impulsa todo el proceso.

101

Asimismo, seleccionar los indicadores más efectivos en función de la data

recolectada. Disponer del sistema apropiado, como también, del recurso

humano exigido para el desarrollo de las funciones de forma eficaz, los

manuales requeridos. En resumen los datos requeridos al momento

oportuno.

Es una metodología que procura determinar los requerimientos de

mantenimiento de los activos en su contexto de operación. Consiste en

analizar las funciones de los activos, ver cuáles son sus posibles fallas, y

detectar los modos de fallas o causas de fallas, estudiar sus efectos y

analizar sus consecuencias. A partir de la evaluación de las consecuencias

es que se determinan las estrategias más adecuadas al contexto de

operación, siendo exigido que no sólo sean técnicamente factibles, sino

económicamente viables.

La efectividad en la aplicación de los métodos de confiabilidad

operacional y en el programa y control de las tareas y actividades del

mantenimiento se incrementará notablemente con el uso de herramientas

informáticas, es decir automatizando el mantenimiento. Es muy importante

que se adapte e implante un sistema de confiabilidad operacional

automatizado y la correspondiente base de datos para la programación,

ejecución y control de las actividades de mantenimiento en las industrias,

principalmente en las medianas y pequeñas lo que posibilitará el incremento

102

de la productividad beneficiando de esta manera a toda la sociedad

carbonífera.

2.2.2.2.3.- Inspección Basada en el Riesgo

Los estudios de Inspección basada en el Riesgo definen programas de

inspección. La información se genera por los tipos de daños que se esperan,

las técnicas de inspección a utilizar, donde se observa el daño potencial y

con qué frecuencia se pueden realizar dichas inspecciones. La inspección

basada en el riesgo se considera como una alternativa efectiva de costo para

la inspección tradicional. La inspección basada en el riesgo se utiliza para

planear e implementar programas de inspección y mantenimiento. La historia

dice que el 80% de los riesgos en las plantas industriales, en general, el 20%

se relacionan con el equipo de presión. Para ser más eficiente con las

inspecciones y el mantenimiento, es muy útil para identificar este 20% o más.

Según Prieto (2006) El propósito de la clasificación de riesgo del equipo

es proveer las bases para tener una idea de la inspección directa de riesgo

donde los recursos de mantenimiento (tiempo y dinero) se pueden optimizar

en el programa de inspección. Esto da como resultado operaciones más

seguras y fiables, mientras se controlan los recursos. Los pagos de los

programas de Inspección basada en el Riesgo están en promedio alrededor

de 10 a 1. Con la Inspección basada en el Riesgo, los Servicios Industriales

de SGS ofrece a sus Clientes la oportunidad de enfocar sus recursos de

103

inspección y mantenimiento en aquellos punto de sus plantas que contienen

los más altos niveles de riesgo.

Los expertos Sojos (2004) y García (2006) analizan la información

disponible, así como los registros históricos de inspección y mantenimiento,

realizan auditorías y donde los resultados de inspecciones adicionales son

necesarios, comparan con los hechos conocidos de la industria y determinan

un índice de riesgo para los bienes bajo investigación. Un Software avanzado

de Computadora nos permite fomentar el re trabajo de la información para

realizar un plan de inspección y mantenimiento específico que conviene a

esta situación específica.

A parte de la operación del Programa de Inspección basada en el riesgo,

el soporte para la implementación, la capacitación del personal y el

monitoreo continuo son parte de este servicio. Más servicios adicionales en

nuestro paquete de servicios de gestión de fiabilidad e integridad pueden

asistir a nuestros clientes para administrar el mantenimiento y asegurar la

integridad de sus bienes. Estos servicios adicionales de fiabilidad incluyen

una definición de la vida útil de los bienes, análisis de las causas de falla,

gestión de la fiabilidad y capacidad para el análisis del servicio.

La inspección basada en riesgo, explica el Manual Básico Confiabilidad

PEQUIVEN (2002), (1) permite determinar la probabilidad de falla en equipos

que transportan y/o almacenan fluidos y las consecuencias que estas

pudieran generar sobre la gente, el ambiente y los procesos, entre otros.

104

Esta metodología emplea las consecuencias y la probabilidad de falla como

base para dar prioridad y gerenciar los esfuerzos y los recursos de

mantenimiento a través del desarrollo de un plan de inspección óptimo.

La inspección basada en el riesgo (IBR), refiere Bureau Veritas Services

(2007), es un proceso que sirve para identificar, evaluar y definir los riesgos

industriales (debido a la corrosión y fracturas por exceso de tensión), que

pudieran poner en peligro la integridad de los equipos, tanto presurizados

como estructurales. La IBR aborda los riesgos que se pueden controlar

mediante inspecciones y análisis adecuados. Durante el proceso de IBR, (2)

los ingenieros diseñan la estrategia a seguir en la inspección (qué, cuándo,

cómo inspeccionar) que encaje mejor con los mecanismos de degradación

que se hubieran previsto u observado. El IBR aplica cuando se necesite:

(a) Fijar/revisar frecuencias de inspección. (b) Optimar costos de inspección.

(c) Cuantificar/modificar niveles de riesgos. (d) Mejorar productividad y

rentabilidad.

De tal manera, como se logra observar dado los aspectos referenciados

por el autor, que la inspección basada en el riesgo constituye una

herramienta con utilidad específica dirigida a la preservación de las

condiciones de los equipos de las empresas, como son las de objeto de este

estudio.

Igualmente, su producto principal es el nivel de riesgos de los equipos a

ser inspeccionados (matriz de riesgos). Existe una variante con gran apoyo

105

de un software para modelar el riesgo; cualitativamente inspección basada

en el riesgo en niveles I, II y cuantitativamente nivel III. Con la aplicación de

esta metodología, se optiman esfuerzos de inspección (alcance, costos y

frecuencia); evaluación del impacto de sobre el riesgo de acciones como:

modificaciones de procesos, instalación de válvulas de aislamiento,

instalación de sistemas de detección y mitigación, entre otros; apoyar la toma

de decisiones considerando el riesgo cuantificado.

Las ventajas de la Inspección Basada en el Riesgo (IBR) según Bureau

Veritas Services (2007), son las siguientes: Mejora el conocimiento de los

equipos que pueden suponer un riesgo potencial. Asimismo, contribuye al

funcionamiento más fiable de la planta y los equipos. También, proporciona

mayor seguridad; así como, permite la optimización de los costos al aplicar

técnicas de inspección no invasivas. Igualmente, ofrece la posibilidad de

adaptar el alcance del cierre a cada caso.

Del mismo modo, propicia la opción de ampliar el tiempo de

funcionamiento cuando la legislación local lo permita. También, permite

aumentar el trabajo en equipo durante el desarrollo del proceso; así como, la

elaboración de una base de datos con el diseño de los equipos,

características de los procesos, mecanismos perjudiciales y estrategias de

inspección.

En consideración a las formulaciones descritas, se logra observar un

conjunto de beneficios reportados por la aplicación la Inspección Basada en

106

el Riesgo, las cuales constituyen aspectos requeridos para las empresas de

la industria carboníferas estudiadas.

2.2.2.2.4.- Optimización Costo Riesgo

Según Sojos (2004) la Optimización Costo Riesgo es una metodología

que permite determinar los costos asociados a la realización de actividades

de mantenimiento preventivo y los beneficios esperados por sus ejecuciones,

sin dejar de considerar los riesgos involucrados, para identificar la frecuencia

óptima de las acciones de mantenimiento con base al costo total

mínimo/óptimo que genera. El objetivo de una optimización costo riesgo se

basa en determinar la frecuencia óptima de las acciones de mantenimiento

preventivo por medio de la realización de un balance de costos / riesgos

asociados a estas actividades y los beneficios que generan.

Los rasgos característicos de la metodología Optimación Costo Riesgo

permite realizar evaluaciones en un corto plazo con resultados certeros, así

como optimizar frecuencias y costos de actividades. Todo esto trae como

beneficio frecuencias óptimas de actividades de mantenimiento preventivo,

basadas en su contexto operacional, extendiendo la vida útil de componentes

y equipos, lo cual sirve para mejorar los inventarios de repuestos, así como,

optimizar la fuerza hombre asociada a ejecución de actividades de

mantenimiento, reduciendo los costos totales en la mejor relación producción

/ mantenimiento.

107

Ante las formulaciones descritas, se fija posición que el objetivo de esta

fase es determinar el origen de una falla, la frecuencia con que aparece y el

impacto que genera, por medio de un estudio profundo de los factores,

condiciones, elementos y afines que podrían originarla, con la finalidad de

mitigarla o redimirla por completo una vez tomadas las acciones correctivas

que sugerida por el mencionado análisis. Para el proceso de extracción

resulta importante conocer la causa o causas de los problemas que generan

deficiencia de sus actividades y tareas desarrolladas por los trabajos y

sistemas.

2.2.2.2.5.- Gestión del Conocimiento

Según Joyanes (2001) El conocimiento y su gestión como estrategia

competitiva en los mercados globales, regidos por la incertidumbre y los

rápidos cambios, parece haberse convertido en factor clave del éxito de las

organizaciones. Generar la nueva cultura de la Confiabilidad de los activos

fijos implica gerenciar de forma eficiente y eficaz el conocimiento. La gestión

del conocimiento se puede definir como un conjunto de procesos

(tecnológicos, estructurales, institucionales) orientados a la adquisición,

administración, organización, transferencia, generación y distribución del

conocimiento, en un entorno colaborativo cualquiera sea su propósito o

misión.

108

Debido a que la definición de la gestión del conocimiento está

íntimamente ligada al análisis del capital intelectual, bueno hace una

representación sistémica de la tríada conceptual. Afirmando que el capital

intelectual es el resultado de la integración de los activos intangible y la

gestión del conocimiento en las organizaciones.

La gestión del conocimiento es mucho más que tecnología y bases de

datos. Es conectar la gente a los expertos y a la información, es gestionar la

información para utilizarla como ventaja competitiva, para interpretarla de

modo que ayude a la toma de decisiones. La Confiabilidad operacional

considera los aspectos relacionados con el manejo del conocimiento,

prospectivos, nuevos escenarios, otras tecnologías, filosofías y habilidades

de liderazgo, que pueden inferir el logro de las metas establecidas. El

conocimiento se radica en los equipos de trabajo, generando nuevos roles y

promoviendo el liderazgo compartido.

La clave del proceso radica en el compromiso personal de los

empleados, que supone más sentido de pertenencia e identificación con la

misión de la empresa. Para lograr dicho compromiso y convertir el

conocimiento tácito en explícito y en productos y resultados constatables se

necesitan directivos que creen visión. Esta visión se apoya en la idea de que

la empresa es un organismo vivo, con identidad, que evoluciona y que tiene

una meta, y por tanto está abierta a la innovación y al cambio. Como

109

organismo vivo, la generación de conocimientos es una tarea que compete al

Talento Humano con ideas e ideales.

2.3.- DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

Variable: Planificación Minera

Definición Conceptual: Según Lane (2001) la planificación minera

puede definirse como el proceso mediante el cual el recurso mineral se

transforma en el mejor negocio productivo para el dueño que se alinea con

los objetivos estratégicos de la compañía. Proceso de Ingeniería de Minas

que transforma el recurso mineral en el mejor negocio productivo. Este

negocio está sujeto a restricciones derivadas del recurso mineral además del

mercado, disponibilidad de recursos humanos, capital, tecnología y el

entorno social y medioambiental en el cual se desenvuelven las operaciones.

En este contexto se puede distinguir diversos subgrupos de planificación.

Definición Operacional: Operacionalmente, la planificación minera es la

realización de acciones, con el objeto de obtener ciertos resultados, de la

manera como está llevando en la industria de la minería del carbón de la

región noroeste del Estado Zulia. Esta variable será medida a través de una

encuesta que será aplicado: a los gerentes y superintendentes para que

expongan sus criterios sobre planificación minera y confiabilidad operacional.

Variable: Confiabilidad Operacional

110

Definición Conceptual: Según Parra (2005, p.76) la confiabilidad

operacional es la integración de la confiabilidad del equipo, proceso y

humana, de este modo se requiere centrar la atención del gestor de

mantenimiento para garantizar la eficacia como la calidad del trabajo.

Asimismo, se basa en la integración de equipos de trabajo y la recopilación

de datos se puede proporcionar acciones imprescindibles que se apoyan en

sus observaciones.

Definición Operacional: la variable confiabilidad operacional será

operacionalizada a través de un instrumento tipo encuesta con cuatro

alternativa respuestas de acuerdo, totalmente de acuerdo, desacuerdo,

totalmente desacuerdo, por tal motivo es necesario determinar la relación

entre la planificación minera y la confiabilidad operacional en la industria de

la minería del carbón de la región noroeste del estado Zulia.

111

Tabla 1 Cuadro de Variables

Fuente: Espinoza (2011)

Objetivos Especificos Variables Dimensiones IndicadoresReservasLimite economicoCapacidad de ProducciónSecuencia de ExplotaciónDirección por objetivosToma de DecisionesTecnicas de SimulaciónControl de ProcesoConfiabilidad de EquiposConfiabilidad HumanaMantenibilidadAnalisis Causa RaizMantenimiento Centrado en ConfiabilidadInspeccion Basada en RiesgoOptimizacion Costo RiesgoGestion de Conocimiento

Describir las politicas de confiabilidad operacional en la industria carbonifera de la mineria del carbon de la region noroeste del estado Zulia.

Confiabilidad Operacional Politicas de

Confiabilidad Operacional

Objetivo General: Determinar la relación entre la planificacion minera y la confiabilidad operacional en la industria carbonifera

Establecer la relacion entre la planificacion minera y la confiabilidad operacional en la industria carbonifera de la mineria del

Planificacion Minera

Identificar los criterios de la planificacion minera en la industria carbonifera de la mineria del carbon de la region noroeste del estado Zulia.

Criterios de Planificación Minera

Describir las tecnicas de planificación minera en la industria carbonifera de la mineria del carbon de la region noroeste del estado Zulia.

Tecnicas de Planificación Minera

Determinar el nivel de confiabilidad operacional en la industria carbonifera de la mineria del carbon de la region noroeste del estado Zulia.

Nivel de Confiabilidad