Capítulo 7 Administración del activo circulante

L

Administracióndel activo circulante7

conceptos del capitulo

1 La administración del activo circulante

es una ampliación de los conceptos

estudiados en el capítulo anterior y

entraña la administración del efectivo,

los valores negociables, las cuentas por

cobrar y los inventarios.

2 La administración del efectivo consiste

en ejercer control sobre las recepciones

y los pagos en efectivo con la finalidad

de minimizar los saldos de efectivo

improductivos.

3 La administración de los valores

negociables implica escoger entre

varias inversiones a corto plazo.

4 La administración de las cuentas por

cobrar y de los inventarios requiere

que las decisiones a nivel de crédito

y de inventarios se tomen con miras a

obtener un margen de rentabilidad.

5 Un concepto de importancia

fundamental es que cuanto menos

líquido sea un activo, tanto mayor será

el rendimiento requerido.

a industria de las ventas al menudeo es uno de los sectores más desafiantes para la administración del activo circulante. El tiempo o estado de la atmósfera- ra, las condiciones económicas, los cambios en losgustos de los clientes y las compras de temporada influyenen las ventas de la industria minorista. La industria da aconocer mensualmente las cifras de ventas y de este modose convierte en un barómetro de las actitudes de los consu-midores hacia los gastos. El pronóstico de las necesidadesde inventarios y de flujos de efectivo es extremadamentedifícil cuando las ventas no son como lo marca el plan.

La temporada de ventas navideña es la época del añode mayores ventas para la mayoría de los minoristas, y enla cual la economía —así como el estado atmosférico—tiene un fuerte impacto sobre la cantidad que los consumi-dores gastarán. En 2002, los consumidores aún se estabanrecuperando de una recesión y los gastos fueron decepcio-nantes. En 2006, las tiendas al menudeo mostraban preocu-pación acerca de los efectos continuados de los huracanesKatrina y Rita y los muy altos precios de la gasolina y el

aceite para calefacción. Los altos precios de los artículosde primera necesidad como éstos tuvieron un efecto sobreel ingreso promedio disponible de los consumidores y lastiendas al menudeo estaban preparadas para una tempora-da navideña bastante deslucida (la cual había sido precedi-da por una temporada poco entusiasta de ventas de regresoa la escuela).

Una gran cantidad de minoristas optan por mantenerinventarios ligeros durante estos periodos de días festivoscon bajas expectativas en un intento de evitar los grandesdescuentos posteriores a la Navidad. Esta estrategia nosiempre funciona bien porque los consumidores con fre-cuencia son impredecibles. Algunas veces las tiendas comoAbercrombie & Fitch tienen un desempeño tan bueno quese quedan sin mercancía popular, mientras que las tiendascomo Sears experimentan ventas inferiores a la par y termi-nan con más mercancía que la que necesitan.

Estas compañías que venden al menudeo se ocupan porcompleto de la administración de los activos circulantes.Aquellas que lo hacen bien, como Wal-Mart, establecen

185

Parte 3 Administración del capital de trabajo186

una ventaja competitiva que ayuda a hacer más grande su participación de mercado y quecon frecuencia crea un incremento en el valor de los accionistas por medio de un precio cre-ciente para las acciones. Ésta es la razón por la cual el administrador financiero debe asignarcon todo cuidado los recursos entre los activos circulantes de la empresa —efectivo, valoresnegociables, cuentas por cobrar e inventarios—. Al administrar el efectivo y los valores nego-ciables, el principal punto de interés debe ser la seguridad y la liquidez, en tanto que se da unaatención secundaria a la maximización de la rentabilidad. A medida que se mueve uno hacialas cuentas por cobrar y el inventario, se debe hacer frente a un examen de rentabilidad másdifícil. El nivel de inversión no debe ser una cuestión de coincidencia o determinación histó-rica, sino que debe satisfacer los mismos criterios de rendimiento sobre la inversión aplicadosa cualquier decisión. Es probable que sea necesario elegir entre un incremento de 20% en losinventarios y una nueva ubicación de la planta, o un programa importante de investigación.A continuación se analizan las técnicas de decisión que se aplican a las diversas formas deactivos circulantes.

Razones para el mantenimiento de saldos de efectivo

Existen varias razones para mantener efectivo: saldar transacciones, mantener saldos de reci- procidad en los bancos y motivos de precaución. El primer motivo implica el uso del efectivo para pagar los gastos corporativos planeados, como suministros, nóminas e impuestos, pero también incluye las adquisiciones planeadas de activos fijos a largo plazo. La segunda razón importante para el mantenimiento del efectivo resulta de la práctica de mantener saldos como manera de compensar a un banco por los servicios proporcionados en lugar de pagar en forma directa esos servicios.

El mantenimiento de efectivo con motivos de precaución supone que la administración desea mantener saldos en efectivo para propósitos de emergencia cuando los flujos de entrada del efectivo son inferiores a lo proyectado. Los saldos de efectivo preventivos es más probable que sean importantes en las industrias estacionales o cíclicas donde los flujos de entrada de efectivo son más inciertos. Las empresas que tienen necesidades de efectivo con propó- sitos de precaución recurren por lo general a líneas de crédito bancario no utilizadas. En la mayoría de las empresas, el motivo principal para el mantenimiento de saldos de efectivo es el que se relaciona con las transacciones.

Ciclo del flujo de efectivo

Los saldos de efectivo están principalmente determinados por el efectivo que diaria, semanal y mensualmente fluye por la compañía, como lo determina el ciclo del flujo de efectivo. Tal como se estudia en el capítulo 4, el presupuesto de efectivo es una herramienta común que se usa para efectuar el seguimiento de los flujos de efectivo y los saldos de efectivo resultantes. El flujo de efectivo depende del patrón de pagos de los clientes, de la rapidez a la cual los proveedores y los acreedores procesen los cheques y de la eficiencia del sistema bancario. La principal consideración que debe tenerse en cuenta al administrar el ciclo del flujo de efectivo

La administración del efectivo se está haciendo más elaborada en la era global y electrónica del nuevo siglo, a medida que los administradores financieros tratan de extraer hasta el último dólar posible de utilidad de sus estrategias de administración del efectivo. No importa que es lo que haya aprendido usted durante toda su vida con relación a las virtudes del efectivo, el administrador financiero corporativo busca activamente mantener a un nivel mínimo este activo porque no genera utilidades. Cuanto menos efectivo se tenga, tanto mejor se estar de un modo general; no obstante, nadie desea ser sorprendido sin fondos en efectivo cuando estos se necesitan. La minimización de los saldos de efectivo, así como la precisión las fechas en que el efectivo se desplazara hacia adentro y hacia afuera de la compañía, mejora la rentabilidad general de una corporación. Primeramente, se estudian las razones para mantener efectivo y después se examina el ciclo de flujos de efectivo para una empresa típica.

Administración del efectivo

Capítulo 7 Administración del activo circulante 187

Figura 7-1

El ciclo de flujo de

es asegurarse de que los flujos de entrada y salida de fondos se sincronicen de manera ade-cuada en cuanto a los propósitos de las transacciones. En el capítulo 6 se examinan la natu-raleza cíclica del crecimiento de los activos y el efecto de éste sobre el efectivo, las cuentaspor cobrar y los inventarios, ahora se amplían estos temas examinando de una manera máscompleta el proceso del flujo de efectivo. La figura 7-1 ilustra el ciclo de un flujo de efectivo simple donde la venta de los bienesy servicios terminados produce o una venta al contado o una cuenta por cobrar que deberápagarse en el futuro. En última instancia, las cuentas por cobrar se pagan y se convierten enefectivo, el cual se usa para comprar o producir inventarios que posteriormente se venden.Así, el proceso de generación de efectivo es continuo aun cuando el flujo de efectivo podríaser imprevisible o estar sujeto a cantidades desiguales.

Las ventas, las cuentas por cobrar y los inventarios forman la base del flujo de efectivo,pero otras actividades dentro de la empresa también afectan a los flujos de entrada y de salidade efectivo. El ciclo del flujo de efectivo que se presenta en la figura 7-2 amplía los detallesy las actividades que influyen sobre el efectivo. Los flujos de entrada de efectivo son gene-rados por las ventas y son afectados por el tipo de cliente, la ubicación geográfica dé éste, elproducto que se está vendiendo y la industria.

Una venta se hace al contado (McDonald's) o a crédito (Nordstrom). Algunas industrias,como la publicación de libros de texto, conceden términos de crédito de 60 días a las libre-rías, y otras, como las tiendas de departamentos, conceden crédito a los clientes por 30 días.

Una tendencia que está teniendo un efecto positivo sobre el flujo de efectivo es el incre-mento en las ventas a través del comercio electrónico. La mayoría de los negocios de ventasal menudeo tienen sitios web para la realización de compras. Usted puede ingresar a un bus-cador e introducir el nombre de una cadena al menudeo para ser dirigido al sitio web de ésta,donde con toda probabilidad podrá ingresar al registro de regalos o crear una lista de artículosdeseados. Wal-Mart, Kmart y Target, todas ellas cadenas de descuento, tienen sitios webde compras, lo mismo que los populares minoristas para el sector de ingresos altos, como

Kmar

TARGET

Clientes

Ventas

Cuentas por cobrar

Inventarios

Efectivo

K

Figura 7-2

Ciclo de flujo de efectivoampliado

Abercrombie y Fitch. Abercrombie cuenta tanto con www.abercrombie.com como con www.abercrombiekids.com. Uno de los beneficios de las ventas por Internet es que los clientestienen que comprar con tarjetas de crédito o de débito, las cuales generan un flujo de efectivomucho más rápido que una venta hecha con la propia tarjeta de crédito del minorista que tienetérminos de pago de 30 días. Las compañías de tarjetas de crédito entregan en forma antici-pada el efectivo al minorista dentro de 7 a 10 días. Como el flujo de efectivo empieza con laventa, los administradores financieros tienen que poner atención al porcentaje de ventas quees generado por el efectivo, por las tarjetas de crédito externas y por las propias tarjetas decrédito de la compañía.

Cuando se cobra una cuenta por cobrar, o la compañía de tarjetas de crédito entrega el pagoen forma anticipada, los saldos de efectivo aumentan y la empresa usa el efectivo para pagarlos intereses a los prestamistas, los dividendos a los accionistas, los impuestos al gobierno,las cuentas por pagar a los proveedores, los sueldos a los trabajadores y reemplazar los inven-tarios. Cuando la empresa tiene un exceso de efectivo, lo invertirá en valores negociables, ycuando necesite efectivo para los activos circulantes, generalmente optará o por vender valo-res negociables o por solicitar fondos en préstamo a los prestamistas a corto plazo.

188Parte 3 Administración del capital de trabajo

Clientes

VentasÁrea geográficaProducto o división Tipo de cliente

InventarioProductos terminadosProducción en procesoMateria prima

Cuentas por cobrar0-30 días31-60 días61-90 días91-120 días

Materiales y serviciosProveedores: Cuentas por pagarMano de obra. Sueldos por pagarOtros gastos

Impuestos del gobiernoImpuestos federales sobre ingresosImpuestos estatales y localesOtros impuestos

Prestamistas a corto plazoBancos comercialesPrestamistas no bancariosBancos y prestamistas extranjeros

Valores comercializables

Intereses y dividendos

Efectivo

http://www.abercrombie.com/

http://abercrombiekids.com/

W

El impacto de Internet en la administración del capital de trabajoLa red Internet está teniendo un efecto consi-

derable sobre la manera en que las empresas

manejan la compra de sus inventarios, el modo

en que venden sus bienes, la forma en la cual

cobran su dinero y el modo en que administran

sus fondos de efectivo. Los sistemas de trans-

ferencias electrónicas de fondos, los cuales se

estudian más adelante en este capítulo, existen

desde hace 20 años, aunque su crecimiento se

ha acelerado sólo en los últimos años.

Existen dos principales tendencias que afec-

taran a las prácticas y la rentabilidad corporativas

en las décadas por venir. La primera tendencia es

la creación y el uso de los intercambios de ofer-

tas industriales de negocio -a- negocio (B2B, por

la pronunciación en inglés bi-two-bi, business-

to-business) de ordinario iniciados por empresas

pertenecientes a la "vieja" economía. La segunda

tendencia es el uso de los mercados de subas-

tas, los cuales han sido creados por las compa-

ñias pertenecientes a la "nueva" economía con

la finalidad de permitir a los negocios comprar y

vender bienes entre ellos mismos.

Existen varios ejemplos de centrales de

intercambios de ofertas que tendrán un impacto

importante sobre la industria. Covisint (www.covi-

sint. com) es una de las centrales de intercambio

c o n perfil B2B más alto, lanzada en el año 2000.

Es una central de intercambios específica para

una industria apoyada por cinco de los produc-

tores más grandes de automóviles del mundo,

incluidos los fundadores Ford, General Motors,

Daimnler-ChrysIer, Nissan y Renault. Covisit favo-

rece la cooperación, la visión y la integración, y

es un mercado en línea donde los productores

de equipo original (productores OEM) y los pro-

veedores se reúnen para hacer operaciones de

negocios en un ambiente de negocios usando

las mismas herramientas y la misma interfaz del

usuario. Fue creada con la finalidad de reducir

los costos e incrementar la eficiencia a través

de su sistema de compras y licitaciones. En el

AÑO 2002, más de 500 licitaciones en línea se

procesaron a través de Covisint, con un volumen

total de gestiones de más de 30 000 millones de

euros. Para 2005, Covisint, la cual es una división

de Compuware, tenía más de 190 000 usuarios

en 96 países y además de sus miembros fun-

dadores, también incluía a Mitsubishi Motors y

Peugeot-Citroën. En agosto de 2005, también

anunció planes para crear una plataforma de

c u i dados para la salud con Michigan Blue Cross

y Blue Shield.

La segunda tendencia en la administración

del capital de trabajo es el uso de compañías

de subastas en línea, como FreeMarkets (www.

freemarkets.com), eBreviate (www.ebreviate.

com) y Perfect Commerce (www.perfect.com).

FreeMarkets empezó las subastas en línea

de negocio a negocio para compradores de

varias industrias y fue adquirida por Ariba en

enero de 2003. Creó especialidades y compra-

dores y proveedores calificados en más de 70

categorías de productos, como partes de plás-

tico moldeadas de inyección en carbono, manu-

facturas metálicas, productos químicos, tableros

de circuitos impresos y otros más. Actualmente

es parte de Ariba, y la información acerca de las

subastas no es muy transparente.

eBreviate, actualmente propiedad de A. T.

Kearney Procurement, la sección de consultoría

de Electronic Data Systems (EDS), es otra com-

pañía de subastas de abastecimiento electrónico

la cual ayuda a las organizaciones compradoras

a usar la tecnología de Internet para determinar

qué están comprando, de quién lo están com-

prando y en qué términos comerciales. Empezó

en 2000 y cuenta con vahos clientes importan-

tes, como Volkswagen, Procter & Gamble y JP

Morgan Chase, así como la marina de Estados

Unidos. La compañía eBreviate no es específica

de una industria, como sucede con Covisint.

Commerce One empezó como un sitio de

subastas B2B, pero al igual que las otras ha

ampliado su campo para incluir lo que se ha con-

vertido en el concepto "política de gastos". En

otras palabras, estas compañías ayudan a otras

empresas a gastar su dinero de una manera inte-

ligente y eficiente mediante el empleo de la tec-

nología del comercio electrónico. Commerce One

tiene una lista de clientes estelares la cual incluye

a Boeing, Deutsche Telekom, Eastman Chemical,

Schlumberger y otros. En 2006, Commerce One

fue adquirida por Perfect Commerce.

La ventaja de estos sitios de subastas es que

eliminan las barreras geográficas y permiten a

los proveedores de todo el mundo presentar lici-

taciones en negocios que ellos nunca hubieran

pensado antes del advenimiento de Internet. Los

procesos de licitación tienen un límite de tiem-

po, el cual es de varias horas o días. Del mismo

modo que en cualquier otra subasta, los parti-

cipantes obtienen información sobre las ofertas

presentadas y pueden competir en el precio. Los

proveedores son previamente calificados de tal

modo que satisfagan los estándares de manu-

factura del comprador.

finanzas en

acción www.ford.com www.gm.com www. daimlerchrysler.com

www.nissanusa.com

La administración de los flujos de entrada de efectivo y los flujos de salida para los pagos es una de las funciones primordiales del administrador financiero. Los nuevos medios de transferencias electrónicas están cambiando el tiempo entre el envío de un cheque y el periodo

Cobros y desembolsos

http://www.perfect.com/

http://www.ebreviate/

http://freemarkets.com/

de cobranza. Aunque el ciclo del flujo de efectivo aún es afectado por los mecanismos decobranzas, como los apartados postales privados (servicio de lockbox), el sistema postal deEstados Unidos y las ventas internacionales, para nombrar tan sólo algunos de ellos, el usodel flotante disminuyó en su importancia cuando el Congreso de Estados Unidos aprobó laley de compensaciones bancarias para el siglo XXI, la cual entró en vigor el 28 de octubre de2004. Estos aspectos se presentan con detalle en la siguiente sección.

Flotante

Algunas personas se sorprenden al enterarse de que el efectivo que aparece en el balancegeneral no necesariamente representa el efectivo real que la compañía tiene en el banco.Existen en realidad dos saldos de efectivo de importancia: la cantidad registrada por la cor-poración y la cantidad acreditada a la corporación por el banco. La diferencia entre estasdos cantidades recibe el nombre de flotante. El flotante resulta de las demoras de tiempoen los envíos postales, el procesamiento y la compensación de cheques a través del sistemabancario. Una vez que un cheque es recibido en el correo y una vez que se hace un depósito,los fondos depositados no están disponibles para usarse sino hasta que el cheque haya sidocompensado en el sistema bancario y acreditado a la cuenta bancaria de la corporación. Estofunciona tanto para los cheques que se hacen para pagar a los proveedores como para los che-ques depositados por los clientes. Esto significa que es posible administrar hasta cierto puntoel flotante a través de una combinación de estrategias de desembolsos y cobranzas.

Uno de los principales cuellos de botella en el proceso de cobranzas y desembolsos hasido la presentación física del cheque original al banco emisor. Este proceso siempre tomabatiempo para el envío postal, la entrega y el procesamiento. La Ley de compensaciones ban-carias para el siglo XXI (Check 21), mencionada líneas atrás, le permite a los bancos y otrasinstituciones procesar un cheque de manera electrónica. De acuerdo con la Federal ReserveBoard, la ley Check 21:

... ha sido diseñada para promover la innovación en el sistema de pagos y mejorar su eficaciamediante la reducción de algunos de los impedimentos legales para el truncamiento de loscheques. La ley facilita el truncamiento de los cheques mediante la creación de un nuevoinstrumento negociable denominado cheque sustituto, el cual permite a los bancos truncar loscheques originales, procesar electrónicamente la información de los cheques y entregar chequessustitutos a los bancos que deseen continuar recibiendo cheques de papel. Un cheque sustituto esel equivalente legal del cheque original e incluye la totalidad de la información contenida en elcheque original.1

Esta nueva ley aún no ha sido totalmente implantada por todas las corporaciones y banco,pero su efecto consistirá en reducir los tiempos de procesamiento y entrega y reducir el flo-tante al número de días que se requieren para enviar un envío postal en Estados Unidos. Encaso de que las compañías envíen depósitos por la vía telegráfica y hagan pagos electrónicosa través del sistema bancario, la flotación se reducirá al mismo tiempo. La Reserva Federalafirma que en 2003 los consumidores y los negocios hicieron más pagos en forma electrónicaque a través de cheques. Incluso antes de que se aprobará la Check 21, la Reserva Federalestimó que en 1990 se habían usado 50 000 millones de cheques, y que en 2003 el numerehabía disminuido en 25% hasta alcanzar 37 000 millones de cheques. La posibilidad de efec-tuar pagos con tarjetas de crédito y de débito y de contar con la banca en línea para los con-sumidores, la ventaja de las transferencias telegráficas para las corporaciones y el incrementoen el comercio por Internet, continúan movilizándonos hacia una sociedad sin cheques.

Aquí se continúa con el ejemplo del flotante, ya que a pesar de la ley Check 21, el flotanteaún existirá hasta cierta medida a causa de la entrega postal de uno a tres días y debido a queno todos los bancos adoptarán de inmediato el uso de cheques sustitutos. El flotante ocasio-nado por los tiempos de procesamiento finalmente acabará por desaparecer.

1 Tomado de www.federalreserve.gov//payamentsys.htm.

Parte 3 Administración del capital de trabajo

190

http://www.federalreserve.gov//payamentsys.htm

191

En las tablas 7-1 y 7-2 se explica el empleo del flotante. La empresa utilizada comoejemplo deposita 1 millón de dólares en cheques recibidos de clientes durante la semana yha extendido 900 000 dólares en cheques a los proveedores. Con la nueva ley Check 21, lamayor parte del millón de dólares depositado se compensará en el día en que se reciben loscheques. Sin embargo, los 900 000 dólares en cheques que se enviaron a los proveedores por correo podrían requerir hasta 3 días para llegar a ellos. Los libros de la compañía mostraríanque se han extraído 900 000 dólares de la cuenta bancaria de ésta, pero el banco no sustraeríaese monto hasta que los cheques originales o sustitutos sean presentados para su pago. Estosignifica que incluso con la Check 21, el banco aún podría tener un saldo más elevado en lacuenta de la compañía que el que ésta ha apuntado en los libros. Si se requiere un día para que el correo sea entregado, este flotante de 500 000 dólares sólo durará un día.

Tabla 7-1

Día unoLibros bancarios(montos

realmentecompensados)

$100000

+ 1 000000

- 400 000

Libroscorporativos

$100 000

+ 1 000 000

- 900 000

+$ 200 000

Monto inicial

De pósitos

Cheques enviados a los

proveedores

Saldo

(Check 21, ausencia

de flotación)

(Flotación postal)

(Fondos +$ 700 000

+$500 000 de flotación

Supóngase que el banco carga a la cuenta de la compañía en el día dos una cantidad de300000 dólares de cheques que fueron compensados. Esto reducirá el flotante en una canti-dad correspondiente de 300 000 a 200 000 dólares.

Tabla 7-2

Día dosLibros bancarios

(montos

realmente

compensados)

$100

000

+1 000

000

Libros

corporativos

$100 000

+1 000 000

Monto inicial

Depósitos

Cheques enviados a los

proveedores

Saldo

(Check 21, ausencia

de flotación)

(Flotación postal)

(Fondos

-900000

+$ 200 000 +$ 400 000+$200 000 de flotación

Algunas compañías operan realmente con un saldo de efectivo negativo en los libros cor-porativos, sabiendo que el flotante les permitirá sobrevivir en el banco. Desde luego, el flo-tante ante 1 finalmente se pondrá al día en la empresa y entonces ésta tendrá que depositar másfondos en sus cuentas para cubrir los cheques emitidos. La mayoría de las empresas queparticipan en este juego tienen una línea de crédito en su banco de tal modo que si el flotantedesaparece más rápido de lo esperado, pueden solicitar fondos en préstamo contra su línea decrédito. Este préstamo podría durar un día, una semana o incluso más tiempo.

Forma de mejorar las cobranzas

Es posible expeditar el proceso de cobranzas y compensación de cheques por medio de variasestrategias.2 Un método popular consiste en utilizar muchos centros de cobranzas en toda el

- Los bancos grandes tienen grupos de asesoría sobre administración del efectivo que ofrecen valiosos consejos conrelación a estos asuntos.



área de mercadotecnia. Una compañía de seguros como Allstate, con oficinas centrales enChicago, podría tener 75 oficinas de cobranzas distribuidas por todo el país, cada una de lascuales desempeña las labores de facturación y de cobranzas y depósitos.

En el caso de aquellos que deseen disfrutar de los beneficios de una compensación expe-dita de cheques a un costo más bajo, un sistema de apartados postales privados (serviciode lockbox) podría reemplazar a la red de oficinas regionales de cobranzas. Con este planse pide a los clientes que envíen sus cheques a un apartado postal en la región geográfica deaquéllos y un banco local recoge los cheques. Luego, el banco procesa los cheques locales através de la cámara de compensación local para lograr una rápida cobranza y hacer que losfondos estén disponibles para su uso el mismo día.3 Ya sea que la corporación use un sistemade cobranzas o el sistema menos costoso de apartados postales, los excesos de los saldos deefectivo en los bancos locales se remiten al banco de las oficinas centrales a través de unatransferencia telegráfica diaria o de una cámara de compensación automatizada que hace quelos fondos estén inmediatamente disponibles para el uso corporativo.

Forma de ampliar los desembolsos

Es posible que usted haya oído hablar de una corporación multimillonaria con oficinas cen-trales ubicadas en el espacio más exclusivo del centro de Manhattan, pero con su principalcentro de desembolsos de cheques en Fargo, Dakota del Norte. Aunque la empresa podríahacer uso de técnicas agresivas para acelerar el procesamiento de los cheques que ingresen ala empresa, un patrón de tortuguismo describe de manera más apropiada los procedimientosde pago.

Aun cuando el ejemplo anterior representa un caso extremo, el tortuguismo de los desem-bolsos no es raro en la administración del efectivo. Incluso se le ha llegado a dar el nombrede "flotante ampliado de los desembolsos". Una gran cantidad de bancos que proporcionanservicios integrales ofrecen servicios para controlar los desembolsos, y también reconcilianlas discrepancias entre el sistema de procesamiento de cheques de la Reserva Federal y lostotales del banco. Esto le permite a la empresa elegir el mejor momento para sus pagos de talmodo que se mantengan sus saldos en efectivo el mayor tiempo posible. Aunque la intenciónde este texto no es fomentar o desalentar tales prácticas, su uso ampliamente extendido bienmerece una nota.

Análisis costo-beneficio

Un programa de administración de efectivo operado de una manera eficiente es una operacióncostosa. El empleo de centros remotos de cobranza y desembolsos significa costos adicio-nales, y los bancos participantes en el proceso requerirán que la empresa mantenga saldosadecuados en depósito, o que ésta pague honorarios suficientes para justificar los servicios.Aunque el uso de un sistema de apartados postales privados podría reducir el total de gastosindirectos corporativos, es probable que los costos todavía sean considerables.

Estos gastos deben compararse con los beneficios que podrían obtenerse mediante la apli-cación del análisis de costo-beneficio. Si una empresa tiene una remesa diaria promedio de 2millones de dólares y es posible ahorrar 1.5 días en el proceso de cobranza mediante el esta-blecimiento de una red compleja de cobros, la empresa habrá liberado 3 millones de dólarespara invertirlos en cualquier otra actividad. Además, al estirar el programa de desembolsosen un día, tal vez se pueda disponer de 2 millones adicionales para otros usos. Un ejemplode este proceso se presenta en la figura 7-3. Si la empresa es capaz de ganar 10% sobre los 5

3 Los cheques que se depositan en un banco son compensados a través del sistema de la Reserva federal, a través deun banco corresponsal, o a través de un sistema local de cámaras de compensación. Un cheque se cobra cuando esremitido al banco del pagador y realmente es pagado por ese banco al banco del beneficiario.

192

193

Figura 7-3

Red de administraciónde efectivo

Millones de dólares que están congelados, se podría gastar tanto como 500 000 dólares en loscostos administrativos resultantes del manejo del efectivo antes que los nuevos costos seaniguales al ingreso generado.

Transferencia electrónica de fondos

En la década actual, algunas de las técnicas para demorar los pagos y usar el flotante se estánreduciendo mediante el uso de las técnicas de transferencia electrónica de fondos, un siste-ma en el cual los fondos se desplazan entre las terminales de computadoras sin el uso de un"cheque". Por medio de una comunicación a través de terminales entre una tienda y un banco,el pago hecho al supermercado por un cliente se carga automáticamente contra la cuenta deéste en el banco antes de que salga de la tienda.

La mayoría de las corporaciones de gran tamaño han computarizado los sistemas de admi-nistración del efectivo. Por ejemplo, una empresa podría tener 55 oficinas de sucursales y 56bancos, un banco para cada oficina de las sucursales y un banco central en el cual se mantienela principal cuenta corporativa. Al final de cada día, el administrador financiero verifica todaslas cuentas bancarias de la compañía a través de una terminal de computadora en línea. Luegotransfiere electrónicamente todos los saldos de efectivo excesivos desde cada sucursal o ban-co regional hasta el banco central de la corporación para que sean invertidos durante la nocheen valores del mercado de dinero.

Las cámaras de compensación automatizadas (ACH, siglas de automated clearing-house) son un elemento importante de las transferencias electrónicas de fondos. Una ACH

Capitulo 7 Administración del activo circulante


transfiere información entre una institución financiera y otra y de cuenta a cuenta por mediode una cinta de computadora. Existen aproximadamente 30 cámaras de compensación regio-nales automatizadas a través de Estados Unidos, las cuales aseguran contar con más de 12 000instituciones financieras afiliadas. Estas instituciones transmiten o reciben asientos prove-nientes de las distintas ACH a través de instalaciones centrales operadas por la AmericanClearing House Association, el sistema de la Reserva federal, la Electronic Payment Networky VISA.

Según la National Automated Clearinghouse Association (NACHA), www.nacha.org,durante el año 2005 más de 5 millones de compañías usaban la red ACH. Esto representó unincremento a partir de 750 000 usuarios en 1997 y de 2 millones en el año 2000. Uno de losusos más populares de la red es el depósito directo de cheques. Más de 99% de los empleadosdel gobierno de Estados Unidos usan el depósito directo para sus cheques de nómina, segui-dos de 82% de beneficiarios de la seguridad social y 65% de la fuerza de trabajo privada. Lastransacciones comerciales que usan la red ACH han crecido en alrededor de 17% por añodesde 1989. NACHA estima que los estadounidenses ahorraron más de 1 000 millones dedólares en costos postales y en honorarios por atraso mediante el uso de pagos directos, mien-tras que las compañías y las agencias del gobierno ahorran miles de millones de dólares. Estono es sorprendente dado que cerca de 30 billones de dólares fueron procesados a través de lascámaras automatizadas de compensación en 2005. Uno de los principales factores contribu-yentes al crecimiento de las cámaras automatizadas de compensaciones ha sido el incrementoen los pagos con cheques electrónicos (ARC, siglas de accounts receivable e-check) de lascuentas por cobrar. Éstos fueron superiores a 208 millones en el segundo trimestre de 2004 ya 383 millones en el segundo trimestre de 2005.

El crecimiento en este medio de transferencias de fondos tiene la misma fuerza motivadoraque ha impulsado a Amazon.com y a otras compañías de Internet —un costo bajo y la faci-lidad de uso—. Por ejemplo, el precio unitario cargado por el Fed para el procesamiento decheques es de 4.5 centavos de dólar mientras que el precio unitario para un pago a través deuna ACH es de 1.8 centavos. El precio unitario cargado por el sistema de la Reserva federalpara un cheque es ahora 2.5 veces más alto que el de un pago hecho a través de una ACH.

La figura 7-4 presenta en forma de diagrama el flujo de fondos a través de una red ACH. Elcreador puede ser un individuo, una corporación o alguna otra entidad que inicie los asientosen la red de compensaciones automatizadas. El creador envía los datos de la transacción decrédito o débito a la institución financiera depositaría creadora (ODFI, siglas de originatingdepository financial institution), la cual entonces clasifica y transmite el archivo a un opera-dor de una cámara de compensación automatizada. Luego la ACH distribuye el archivo a lainstitución financiera depositaría receptora (RDFI, siglas de receiving depository financia!

Figura 7-4

194

institution), la cual en ese momento pone los fondos a la disposición del individuo, la corpo-ración, o cualquier otra entidad que haya autorizado al creador a iniciar un asiento de créditoo de débito en la cuenta del receptor mantenida en la RDFI. Las transferencias electrónicas de fondos a nivel internacional se llevan a cabo prin-cipalmente a través del SWIFT (www.swift.com). El SWIFT es el acrónimo de Society forWorldwide Interbank Financial Telecommunications. Durante 2005, el SWIFT proporcionópagos internacionales las 24 horas entre 7 750 instituciones financieras en 204 países. ElSWIFT usa un sistema de mensajes seguros patentado (sistema electrónico de transferenciade fondos) en el cual cada mensaje representa una transferencia de divisas para pagos, admi-nistración de tesorería, valores y el comercio. Un solo mensaje podría consistir en instruc-ciones para transferir 100 o 1 000 millones dólares de una institución a otra. La figura 7-5muestra el número de mensajes anuales en millones y el crecimiento anual en los mensajes.El volumen total de 2.3 billones de mensajes representa muchos billones de dólares.

Capitulo 7 Administración del activo circulante 195

http://www.swift.com/

http://www.nacha.org/

Figura7-5 Tráfico de mensajes de cinco años de SWIFTnet

En este campo de las finanzas es necesario cumplir normas de seguridad muy rígidas, cadamensaje está cifrado (codificado de una manera secreta) y cada transacción de dinero es legi-timada por otro código. Estas medidas de seguridad son importantes para los miembros asícomo para el SWIFT, quien asume la responsabilidad financiera por la exactitud, lo completoy la confidencialidad de las instrucciones de la transacción desde y hacia el punto de conexióncon los circuitos electrónicos de la institución afiliada. Un área de interés creciente ha sido elfraude electrónico, y el SWIFT está usando una tecnología avanzada de tarjetas inteligentespara mejorar su sistema de seguridad. Además, automatizará el proceso por medio del cuallas instituciones financieras intercambian claves secretas de autentificación entre ellas.

2 299

Una empresa podría mantener excesos de fondos para anticiparse a un desembolso de efec-tivo. Cuando los fondos se están manteniendo para otro propósito distinto al de las transacciones inmediatas, deben convertirse de efectivo en valores negociables capaces de ganarintereses.4

El administrador financiero tiene un supermercado virtual de valores de dónde escoger.Entre los factores que influyen en esa elección están el rendimiento, el vencimiento, la inver-


Administración internacional del efectivo

Las corporaciones multinacionales transfieren fondos de un país a otro del mismo modo queuna empresa podría transferir fondos desde los bancos regionales hasta el banco central. Justocomo las instituciones financieras de Estados Unidos se han implicado más en las transferen-cias electrónicas de fondos, también se ha desarrollado un sistema internacional de pagos. Sinembargo, la administración internacional del efectivo tiene muchas diferencias con respectoa los sistemas de administración de efectivo utilizados en los distintos países. Los métodosde pago difieren de país a país. Por ejemplo, en Polonia, Rusia y otros países europeos orien-tales, los cheques raras veces tuvieron la preferencia sobre el efectivo; en tanto que en otrospaíses, los pagos electrónicos son más comunes que en Estados Unidos. La administracióninternacional del efectivo es más compleja porque la administración de la liquidez, la cualincluye los saldos de efectivo a corto plazo y los déficit, tiene que manejarse a través de fron-teras internacionales y zonas de tiempo y está sujeta a los riesgos de las fluctuaciones mone-tarias y los cambios en las tasas de interés de todos los países. También existen diferencias enlos sistemas bancarios y los procesos de compensación de cheques, en la administración delos saldos de las cuentas, en los sistemas de presentación de información, y en las desemejan-zas culturales, fiscales y contables.

Una compañía podría preferir mantener saldos de efectivo en una moneda en lugar de otra,o aprovechar las altas tasas de interés disponibles en un país particular para realizar inversio-nes a corto plazo en valores negociables. En los periodos en los cuales la moneda de un paísestá aumentando de valor con relación a otras monedas, un administrador financiero inteli-gente tratará de mantener tanto efectivo como le sea posible en el país que tenga la mone-da más fuerte. En los periodos en los cuales el dólar está aumentando con relación a otrasdivisas, se mantienen muchos saldos en cuentas bancarias de Estados Unidos o en cuentasbancarias denominadas en dólares en bancos extranjeros, más comúnmente conocidos comodepósitos en eurodólares. Los mercados internacionales de dinero han crecido en alcance ymagnitud, por lo que estos mercados se han convertido en un aspecto mucho muy importantede la administración eficiente del efectivo.

Los administradores de efectivo internacionales y nacionales emplean las mismas técnicasy se basan en métodos de pronóstico que usan presupuestos de efectivo e informes diariosde efectivo para predecir los saldos en efectivo. En el caso de aquellas compañías que notienen la capacidad de administrar de una manera dinámica sus saldos de efectivo, los bancosles proporcionan con frecuencia cuentas especiales para administrar sus flujos de efectivo yganar un rendimiento sobre sus excesos de fondos. La cuenta de transferencias automáti-cas es aquella que permite a las compañías mantener saldos de cero en tanto que los excesosde efectivo son depositados de inmediato en una cuenta que gana intereses. La mayoría de losbancos tienen cuentas que permiten a los clientes corporativos girar cheques sobre cuentascon saldo de cero, en el entendimiento de que cuando el cheque se presente para su pago, eldinero se desplazará desde la cuenta que gana intereses hasta la cuenta apropiada. Estos ejem-plos ilustran la manera en la que los bancos ayudan a administrar los excesos de efectivo parasus clientes corporativos. La siguiente sección explica el modo en que las compañías admi-nistran sus propios saldos excesivos de efectivo mediante la compra de valores negociables.

4 La única excepción posible a este principio se encuentra en la práctica del mantenimiento de saldos compensadores

en los bancos comerciales, tema que se estudia en el capítulo 8.

Valoresnegociables

197Capitulo 7 Administración del activo circulante

sión mínima requerida, y la seguridad y la comerciabilidad. En condiciones normales, cuantomás prolongado el periodo de vencimiento de un valor, tanto más alto el rendimiento, comose indica en la figura 7-6.

El problema de “estirar” el vencimiento de una inversión es que podría llegar a teneruna perdida. Un pagare de la tesorería de 5000 dólares emitido inicialmente a 5.5%, contres años pendientes para su vencimiento, podría valer tan solo 4800 dólares si la tasa deinterés actual asciende a 7% y si el inversionista tiene que recuperar el efectivo antes del ven-cimiento. Este riesgo es considerable más alto a medida que la fecha de vencimiento seamplia. En el capítulo 16 se hace un análisis completo del “riesgo de la tasa de interés”.En la tabla 7-3 se describen las varias formas de valores negociables t inversiones, ponien-do de relieve el corto plazo. Las características clave de cada inversión se examinan junto conejemplos de los rendimientos en cuatro diferentes periodos.Como se observa en la tabla 7-3, se proporcionen para cuatro periodosque comienzan el 22 de marzo de 1980, cuando las tasas de interés eran extremadamentealtas debido a una inflación de dos dígitos, y terminan en septiembre de 2005, cuando las

Figura 7-6Examen de las característicasdel rendimiento y el vencimiento

Tabla 7-3 Tipos de inversiones a

Rendimiento Rendimiento Rendimiento Rendimiento

al 22 de al 14 de al 9 de al 12 de

Monto marzo julio enero septiembre

Vencimiento* mínimo Seguridad Comerciabilidad de 1980 de 2000 de 2003 de 2005

Valores del

gobierno federal:

Certificados de

la Tesorería* 3 meses $1 000 Excelente Excelente 14.76 6.06% 1.18% 3.45%

Certificados de

la Tesorería 6 meses 1 000 Excelente Excelente 13.85 6.34 1.24 3.67

Pagarés de la

Tesorería 1-10 años 5 000 Excelente Excelente 13.86 6.29 2.24 4.13

Valores de la

Tesorería protegidos

contra la inflación(TIPS)t 10 años 1 000 Excelente Excelente — 4.03 2.39 1.68

Valores de agencias

federales:

Federal Home

Loan Bank 1 año 5 000 Excelente Excelente 14.40 6.78 1.40 3.92

Valores que no

son del gobierno:

Certificados de

depósito (grandes) 3 meses 100 000 Buena Buena 16.97 6.65 1.29 3.75

Certificados de

depósito (pequeños) 3 meses 500 Buena Deficiente 15.90 6.00 1.31 2.85

Papel comercial 3 meses 25 000 Buena Regular 17.40 6.50 1.28 3.71

Aceptaciones

de banqueros 3 meses Ninguno Buena Buena 17.22 6.51 1.31 3.83

Depósitos en

eurodólares* 3 meses 25 000 Buena Excelente 18.98 6.75 1.32 3.84

Cuentas de ahorros Abierto Ninguno Excelente Ninguna 5.25 3.00 1.25 1.00

Fondos del mercado

de dinero Abierto 500 Buena Ninguna 14.50 6.00 0.96 2.87

Cuentas de depósito

del mercado dedinero (instituciones

financieras) Abierto 1 000 Excelente Ninguna — 5.50 1.20 2.26

Varios de los instrumentos anteriores pueden ser comprados con vencimientos más largos que los indicados. Los señalados son los que se cotizan

con mayor frecuencia.

* Los certificados de la Tesorería se cotizan sobre la base del rendimiento de los cupones en lugar de cotizarse sobre la base del descuento. Desde1970 los inversionistas estadounidenses podían comprar sólo certificados de la Tesorería en montos de 10 000 dólares, pero desde el 10 de agostode 1998 esta cantidad se disminuyó a 1 000 dólares.

t Los valores de la Tesorería protegidos contra la inflación se cotizan en tasas de interés reales. Al monto del principal se le agrega una prima de

inflación, lo que hace competitivos a los rendimientos comparables.♦Aunque no son comercializables, estas inversiones son todavía altamente líquidas por el hecho de que los fondos se podrían retirar sin ninguna

sanción.Fuentes: The Wall Street Journal, 13 de julio de 2000 y 14 de septiembre de 2005, pp. B4, C8, C10; y el St. Louis Federal Reserve Bank.

tasas de interés estaban aumentando por arriba de sus puntos más bajos de todos los tiemposalcanzados en 2003. Tal vez, las tasas de julio de 2000 representen tasas más normales quelas de los otros tres periodos. Las tasas bajas de 2003 representaron un intento por parte dela Federal Reserve Board para estimular una economía que había caído en recesión duranteel mes de marzo de 2001 y cuya recuperación era incierta debido a los ataques terroristas de11 de septiembre de 2001. Observe que las tasas de interés para los diversos valores habían

198 Parte 3 Administración del capital de trabajo

Capítulo 7 Administración del activo circulante

disminuido de 10 a 16% entre 1980 y 2003. La comparación de los datos de 2000 con los de2003 y 2005 también demuestra la capacidad de las tasas de interés para aumentar y dismi-nuir rápidamente. La tabla 7-3 bien podría representar los puntos altos y bajos de las tasas deinterés durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial.

Examínense las características de cada valor de la tabla 7-3. Los certificados de laTesorería son obligaciones a corto plazo del gobierno federal y son un instrumento muypopular para "estacionar los fondos" debido a la existencia de un mercado activo y de grantamaño. Aunque estos valores se emiten originalmente con vencimientos de 91 y 182 días,e l inversionista podría comprar un certificado de Tesorería en circulación al que sólo le falteUN día para su vencimiento (probablemente dos inversionistas anteriores lo hayan mantenidodurante 45 días cada uno). Como el gobierno emite nuevos certificados de la Tesorería en forma semanal, siemprese dispone de un amplio intervalo de elecciones. Los certificados de la Tesorería son únicosEN tanto que se negocian sobre la base de un descuento, lo que significa que el rendimientoque se recibe ocurre como resultado de la diferencia entre el precio que se paga y el valor alvencimiento.

Los pagarés de la Tesorería son obligaciones del gobierno con un vencimiento de 1 a 10años. y podrían comprarse con fondos a corto plazo o a plazo intermedio. En el año de 1997,la Tesorería de Estados Unidos introdujo valores de la Tesorería indexados por la inflaciónque se denominan Valores de la Tesorería para Protección contra la Inflación (TIPS,siglas de Treasury inflation protection securities). Estos valores pagan intereses en formasemestral iguales a una tasa real de rendimiento especificada por la Tesorería de EstadosUnidos, más un principal al vencimiento que se ajusta anualmente para reflejar el efecto de lainflación sobre el poder adquisitivo. Los TIPS son una inversión útil a corto plazo si las tasasde interés deben aumentar en forma acelerada debido a incrementos rápidos en la inflación,Incluso si el inversionista posee una emisión a largo plazo, el valor del principal no fluctuarámucho en respuesta a tasas de interés de mercado creciente o decreciente. Esta estabilidadde precio ocurre porque el monto del principal se ajusta por la inflación cada año.

Los valores de las agencias federales representan ofertas de organizaciones gubernamen-tales, como el Federal Home Loan Bank y la Student Loan Marketing Association. Aun cuan-do carecen del respaldo directo de la Tesorería de Estados Unidos, están garantizados por laagencia emisora y proporcionan toda la seguridad que normalmente se requeriría. Asimismo,existe un excelente mercado secundario para los valores de las agencias que permite a losinversionistas vender una emisión en circulación en un mercado activo y líquido antes de lafecha de vencimiento. Las emisiones de las agencias del gobierno pagan rendimientos ligera-mente más altos que las emisiones directas de la Tesorería. Otra opción para las inversiones son los certificados de depósito (CD, siglas de Certifícateof deposit), que ofrecen los bancos comerciales, las instituciones de ahorros y de préstamosy otras instituciones financieras. El inversionista coloca sus fondos en depósito a una tasa deinterés periodo establecida y durante un tiempo determinado que se especifican en el certi-ficado recibido. Este es un mercado de dos niveles, el cual incluye certificados de depósitode cuantía pequeña (500 a 10 000 dólares) que llevan tasas de interés más bajas, mientrasque los certificados de depósito de mayor cuantía (100 000 dólares y más) tienen cláusulasde intereses más altos y un cierto grado de comercialidad para aquellos inversionistas quedesean vender sus certificados de depósito antes del vencimiento. El mercado de certificadosde depósito quedó completamente fuera de la regulación por el gobierno federal en el añode 1986. Los certificados de depósito están ordinariamente asegurados (garantizados) por elgobierno federal hasta por un monto de 100 000 dólares.

Un instrumento comparable en rendimiento y calidad a los certificados de depósito dealta denominación es el papel comercial, el cual representa pagarés no garantizados emi-tidos para el público por grandes corporaciones mercantiles. Cuando Ford Motor CreditCorporation requiere fondos a corto plazo, podría optar por solicitar fondos en préstamo enel banco o ampliar sus recursos de crédito mediante la emisión de papel comercial para elpúblico en general en unidades mínimas de 25 000 dólares. El papel comercial por lo común.

199

es retenido hasta el vencimiento por el inversionista, y no tiene ningún mercado secundarioactivo en existencia.

Las aceptaciones bancarias son valores a corto plazo provenientes por lo general delcomercio exterior. La aceptación es una letra de cambio girada sobre una institución bancariapara su pago cuando se le presente al banco. La diferencia entre un giro bancario y un chequees que una compañía no tiene que depositar fondos en el banco para cubrir el giro hasta queel banco lo haya aceptado para su pago y presentado a la compañía. En el caso de las acepta-ciones bancarias que surgen de operaciones de comercio exterior, el giro podría ser aceptadopor el banco para el pago futuro de la cantidad requerida. Esto significa que el exportador quemantiene ahora la aceptación bancaria podría tener que esperar 30, 60 o 90 días para cobrarel dinero. Debido a que existe un mercado activo para las aceptaciones bancarias, el exporta-dor puede vender la aceptación sobre una base de descuento a cualquier comprador y de estemodo recibir el dinero antes de que el importador reciba los bienes. Esto proporciona unabuena oportunidad de inversión en las aceptaciones bancarias. Las aceptaciones bancariastienen una categoría ligeramente inferior a la de los certificados de la Tesorería y la de loscertificados de depósito como vehículos para inversiones viables a corto plazo.

Otra popular inversión internacional a corto plazo que surge del comercio exterior es elcertificado de depósito en eurodólares. La tasa sobre esta inversión es por lo general másalta que las tasas de los certificados de la Tesorería de Estados Unidos y las de los certificadosbancarios de depósito de los grandes bancos de Estados Unidos. Los eurodólares son dólaresestadounidenses que los bancos extranjeros mantienen en depósito y que a la vez son presta-dos por estos bancos a cualquier persona que busque dólares. Puesto que el dólar estadouni-dense es la única divisa internacional aceptada en todo el mundo, cualquier país la puede usarpara ayudar a pagar bienes comprados a través del comercio internacional. Por lo tanto, existeun gran mercado para los depósitos y los préstamos en eurodólares.

Es probable que la inversión que genera el rendimiento más bajo sea la libreta de cuentade ahorros que se mantiene en un banco o en una institución de ahorros y préstamos. Aunquelas tasas de interés sobre las cuentas de ahorros ya no son prescritas por las regulacionesfederales, de todos modos constituyen una forma de inversión relativamente poco atractiva entérminos del rendimiento.

De interés particular para los inversionistas pequeños es el fondo del mercado de dineroun producto propio de los periodos de dinero escaso de la década de 1970 y principios de lade 1980. Por una cantidad tan pequeña como 500 o 1 000 dólares, un inversionista podríacomprar acciones en un fondo del mercado de dinero, el cual a la vez invierte los fondos encertificados de depósito bancarios de 100 000 dólares que proporcionan un rendimiento alto,en papel comercial de 25 000 a 100 000 dólares, y en otros valores de alta denominación yalto rendimiento. El inversionista recibe luego su porción prorrateada de los fondos de intere-ses diariamente como un crédito a sus acciones.

Los fondos del mercado de dinero permiten a los inversionistas o a los negociantes peque-ños participar de una manera directa en valores que producen altos rendimientos. Con dema-siada frecuencia en el pasado, el pequeño inversionista se veía forzado a colocar los fondos encuentas de ahorros de bajo rendimiento, mientras que el dinero "inteligente" se estacionabaen inversiones de valores unitarios mayores y de alto rendimiento. Algunos ejemplos de losfondos del mercado de dinero son Dreyfus Liquid Assets Inc. y Fidelity Daily Income Trust.El inversionista puede normalmente girar cheques sobre un fondo del mercado de dinero.

A partir del mes de diciembre de 1982, los fondos del mercado de dinero encontraron unanueva competencia cuando los bancos comerciales, las instituciones de ahorros y préstamos y las uniones de crédito fueron autorizados por las agencias reguladoras y el congreso estado-unidense para ofrecer cuentas del mercado de dinero inspiradas en los fondos del mercadode dinero. Debido a esa liberación, las instituciones financieras tienen la capacidad de pagartasas de mercado competitivas sobre las cuentas de depósito del mercado de dinero. Aunqueno existe un saldo mínimo prescrito por las dependencias federales, el mínimo normal es de1 000 dólares. Los términos varían ampliamente de institución a institución. En general estascuentas podrían permitir sólo tres depósitos y tres retiros por mes y no tienen como finalidad


Capítulo 7 Administración del activo circulante201

ser cuentas para transacciones, sino un ámbito para mantener los saldos excesivos de efectivo.Pueden ser usadas por individuos o corporaciones, pero son más atractivas para las empresaspequeñas que para las grandes (las cuales disponen de mucho más alternativas). Estas cuentasestán aseguradas hasta por 100 000 dólares por las agencias federales, lo cual las hace ligera-mente menos riesgosas que los fondos del mercado de dinero. Aunque no es una inversión a corto plazo como tal, la mayoría de las instituciones finan-cieras también ofrecen cuentas del tipo NOW. Las cuentas NOW son cuentas de cheques quepagan intereses. (Estas cuentas no se incluyen en la tabla 7-3 porque el propósito principal deestas es la emisión de cheques.)

Una porción cada vez mayor de la inversión en activos corporativos ha sido en las cuentas por cobrar a medida que las ventas en expansión, fomentadas en ocasiones por presiones infla- cionarias, han ejercido cargas adicionales sobre las empresas para que mantengan saldos más grandes para sus clientes. Con frecuencia, las recesiones también han estirado los términos depago cuando los clientes pequeños han tenido que recurrir a los proveedores para la obtencióndel crédito. Las cuentas por cobrar como un porcentaje de los activos totales han aumentadocon relación al inventario, y esto es motivo de preocupación para algunas corporaciones en laadministración de sus activos circulantes.5

Las cuentas por cobrar como una inversión

Como es verdad en el caso de otros activos circulantes, las cuentas por cobrar deben conce-birse como una inversión. El nivel de las cuentas por cobrar no debe juzgarse como demasia-do alto o demasiado bajo basándose en los estándares históricos de las normas de la industria,sino más bien, la prueba debería consistir en si el nivel del rendimiento que se es capaz deganar a partir de este activo es igual o superior a la ganancia potencial proveniente de otrasinversiones. Por ejemplo, si se conceden a los clientes cinco días adicionales para "limpiar"sus cuentas, el saldo en cuentas por cobrar aumentará, lo que extraerá fondos de los valoresnegociables y tal vez disminuirá el nivel del inventario. En estos términos, uno debe pregun-tarse si se está optimizando el rendimiento, a la luz de las consideraciones apropiadas delriesgo y la liquidez.

Un ejemplo de un incremento en las cuentas por cobrar se presenta en la figura 7-7, acom-pañado de un financiamiento de apoyo proporcionado mediante la reducción de activos debajo rendimiento y el incremento en los pasivos de bajo costo.

Administración de la política de crédito

Al considerar la extensión del crédito, existen tres principales variables de política que sedeben considerar en conjunción con el objetivo en cuanto a utilidades.

1. Normas de crédito

2. Términos comerciales

3. Política de cobranzas

Normas de crédito La empresa debe determinar la naturaleza del riesgo de crédito basán-dose en los registros de pago anteriores, la estabilidad financiera, el capital contable actual yotros factores. Cuando se crea una cuenta por cobrar, se ha extendido un crédito a un cliente

- Federal Trade Commission and Securities and Exchange Commission, Quarterly Report for ManufacturingCorporations, 4o. trimestre, 1971, y 2o. trimestre, 2005.

Administraciónde las cuentas

Figura 7-7

Financiamiento delcrecimiento en cuentas porcobrar

de quien se espera que lo reembolse de acuerdo con los términos comerciales. Los banquerosse refieren algunas veces a las 5 C del crédito (carácter, capital, capacidad, condiciones ycolaterales) como indicación de si un préstamo se reembolsará a tiempo, en forma extem-poránea, o si no se reembolsará nunca. El carácter se refiere a la calidad moral y ética delindividuo que es responsable del reembolso del préstamo. Una persona de principios o unacompañía administrada por personas que profesan altas normas éticas, es de esperar que seanun buen riesgo de crédito. Una decisión sobre el carácter es un juicio por parte del prestamistay se considera como uno de los aspectos más importantes cuando se concede un préstamo. Elcapital es el nivel de recursos financieros que están disponibles para la compañía que busqueel préstamo e implica un análisis de las deudas con respecto al capital contable y la estructurade capital de la empresa. La capacidad se refiere a la disponibilidad del flujo de efectivo y ala capacidad de la empresa para sostenerlo a un nivel lo suficientemente alto para liquidar elpréstamo. Las condiciones se refieren a la sensibilidad del ingreso de operación y los flujosde efectivo a la economía. Algunas industrias, como la de fabricación de automóviles, la deproductos químicos y la de producción de papel, son bastante cíclicas y presentan ampliasfluctuaciones en los flujos de efectivo a medida que la economía se desplaza a través del cicloeconómico de contracción y expansión. Cuanto más sensible el flujo de efectivo a la econo-mía, tanto mayor el riesgo de crédito de la empresa. Cuando la economía está en recesión,la salud de los negocios es débil en general, y la mayoría de las empresas son más riesgosas.La garantía colateral está determinada por los activos que se ceden en garantía contra elpréstamo. Del mismo modo que un automóvil sirve como garantía colateral para un préstamosobre automóviles o una casa para apoyar una hipoteca, las compañías pueden pignorar los



activos que estén disponibles para que sean vendidos por el prestamista si el préstamo no sereembolsa. Obviamente, cuanto mejor la calidad de la garantía colateral, tanto más bajo elriesgo del préstamo.

La evaluación del riesgo de crédito y la fijación de estándares de crédito razonables, quepermitan a las áreas de mercadotecnia y finanzas fijar metas y objetivos en forma conjunta,se basan en la capacidad para obtener información y analizarla. Las agencias de crédito hancrecido una amplia red electrónica de información de crédito a través de todo Estados Unidos.La fuente más prominente de información de negocios es Dun & Bradstreet InformationServices (DBIS), la cual produce herramientas para el análisis de la información de negocios,publica libros de consulta y proporciona acceso por computadora a la información conte-nida en su base de datos internacional de más de 40 millones de negocios. DBIS tiene unextenso personal de análisis el cual actualiza de manera constante información provenientede fuentes públicas y privadas. La información se reúne, describiendo en detalle la línea denegocios, el capital contable, el tamaño de la compañía, los años en el negocio, la adminis-tración y muchos otros datos más. DBIS produce varios informes diferentes, pero BusinessInformation Report (BIR) es el producto informativo que constituye su piedra angular y unaherramienta de apoyo en las decisiones de crédito. Además del BIR, Dun & Bradstreet es conocida por diversos informes sobre puntaje ocalificación de crédito que le asignan una categoría a los hábitos de crédito de las empresascon relación a su grupo de iguales. Esto es muy importante cuando, por ejemplo, una compa-ñia está realizando negocios con un cliente nuevo y no existe un registro de seguimiento delos pedidos y pagos. Algunos de los otros informes incluyen una evaluación del proveedor,un informe de puntaje de crédito comercial, un informe de puntaje de crédito de negociospequeños, un informe de análisis de pagos, un informe de capacidad financiera y un informede puntaje de crédito de la industria. La tabla 7-4 presenta la primera página del informe dela calificación de crédito de la industria del transporte por carretera. La comprensión de losdetalles no es tan importante como el entendimiento del concepto en términos generales.

Los productos de calificación de crédito de Dun & Bradstreet ayudan a facilitar las deci-siones de crédito sobre más de 10 millones de negocios de Estados Unidos. Los informesde calificación de crédito ayudan a predecir la probabilidad de que una compañía incurraen morosidad grave (más de 90 días después del vencimiento) al pagar sus cuentas por unperiodo de 12 meses. De igual manera, se dispone de calificaciones de crédito de negociospequeños e industrias específicas, cuya información se actualiza de manera continua. Los puntajes de crédito se basan en los modelos estadísticos de D&B, los cuales estándiseñados para analizar el riesgo de una cuenta mala. Algunas de las variables más importan-tes que se incluyen en estos modelos son la antigüedad de la compañía en años, los registrospúblicos negativos (pleitos, gravámenes, juicios y prácticamente todo el expediente de lasdeclaraciones de quiebra de los negocios, etc.), el número total de empleados, la propiedad delas instalaciones, los datos de los estados financieros, la información de los índices de pagoy las experiencias satisfactorias o de pago lento. El modelo tiene como finalidad predecir losproblemas de pago hasta 12 meses antes de que ocurran. Dado que el mundo está realizando cada vez más operaciones de negocios a escala global,

el tener la capacidad de seguirle la pista a las empresas de todo el mundo usando una basede datos que contiene más de 40 millones de compañías es una gran ventaja. Las compañíasincluidas en la base de datos se verifican mediante un número D-U-N-S®, el cual es aceptadopor las Naciones Unidas y otras organizaciones internacionales como un estándar global deidentificación comercial. El Data Universal Number System (D-U-N-S) es un código únicode 9 dígitos asignado en la base de información a cada negocio por los servicios de informa-ción de Dun & Bradstreet (DBIS). El número D-U-N-S se puede usar para seguir la trayec-toria de familias enteras de compañías relacionadas por lazos de propiedad. Las subsidiarias,las divisiones y las sucursales se pueden relacionar con su compañía matriz final en la partesuperior de la pirámide de la familia. Por ejemplo, esta capacidad de seguimiento podría usar-se para identificar oportunidades adicionales de ventas dentro de una familia corporativa. Unejemplo de esta relación jerárquica es el de Gorman Printing Company Inc. que aparece en la

203


Tabla 7-4 Informe de Dun &

Calificación de crédito de la industria del transporte por carretera, nivel 2:Gorman Manufacturing Company

COPYRIGHT 1999 por Dun & Bradstreet Inc. ESTIPULADO bajo contratopara el uso exclusivo del suscriptor 230-151290

INFORME DE CALIFICACIÓN DE crédito de la industria del transporte POR CARRETERANivel 2

Enero 20 de 1999

Octubre 12, 1998

FECHA DE IMPRESIÓN:FECHA DE REGISTRODEL NEGOCIO:

D-U-N-S: 80-473-5132

GORMAN MANUFACTURING COMPANY. INC.[Y SUCURSAL(ES) O DIVISIÓ.N(ES)|

492 KOI.LER STREETSAN FRANCISCO, CA 94110TEL: 650-555-0000

RESUMEN DEL NEGOCIOCONTROL: 1965EMPLEADOS: 105CAPITAL CONTABLE: S2 838 982

SIC: 27 52

LOB: IMPRESIONES COMERCIALES

PAGOS DECLARADOS POR LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA DEL TRANSPORTE PORCARRETERA(los montos se podrían redondear a la cifra más cercana dentro de los intervalos prescritos)

Antic - Anticipado (Pagos recibidos antes de la fecha de factura)Disc - Descuento (Pagos recibidos dentro del periodo de descuento)Ppt - Puntual (Pagos recibidos dentro de los términos concedidos)

ÚLTIMA

DECLARADO REGISTRO CRÉDITO AHORA SALDOS TÉRMINOS VENTA

DE PAGO ALTO DEBE VENCIDOS DE VENTA DENTRO06/98 Ppt 1 000 500 0 N3004/98 (002) 0 0 0

Satisfactorio03/98 Ppt 100 000 20 000 0 N30 1 mes

Lento 15 90 000 70 000 0 N30 1 mesLento 210 2 500 2 500 2 500 1 mes(006) 7 500 7 500 7 500 1 mesColocado para cobranza(007) 2 500 1 000 1 000 N30 1 mes

Algunas veces las cuentas se establecen para su cobro aun cuando la existencia o la cantidadDe la deuda están en disputa.

Las experiencias de pago reflejan cómo se pagan las cuentas en relación con los términosconcedidos. En algunos casos el pago fuera de los términos es el resultado de disputas sobre lamercancía, facturas saltadas, etcétera.

Cada una de las experiencias que se muestran aquí representa una cuenta separada presentada porun proveedor. Las experiencias comerciales actualizadas reemplazan a las presentadas anteriormente.

La CALIFICACIÓN DEL RIESGO DE CRÉDITO DE LA INDUSTRIA DEL TRANSPORTE PORCARRETERA predice la probabilidad de que una empresa pague las facturas de transporte de manera atrasada(con un plazo de atraso de 90 días) durante los 12 meses siguientes, basándose en la información de los archivosde Dun & Bradstreet. El puntaje se calculó usando modelos estadísticamente válidos y derivados de los extensosarchivos de información de D&B e incluye un análisis de la información sobre pagos de la industria del transporte.

El PERCENTIL clasifica a la empresa con respecto a todos los negocios que usan servicios de transporte porcarretera. Por ejemplo, una empresa situada en el percentil 80o. representa un mejor riesgo que 79% de todoslos clientes del transporte por carretera.

La FRECUENCIA DE LOS PAGOS ATRASADOS es la proporción de los clientes del transpone por carreteracon puntajes en este intervalo reportados con un saldo vencido de 90 días atrasados por miembros de la industriadel transporte por carretera. La frecuencia de los pagos atrasados para la totalidad de la población de los clientesde la industria fue de 11.89c a lo largo del año pasado:

CALIFICACIÓN DEL RIESGO DE CRÉDITO DE LAINDUSTRIA DEL TRANSPORTE POR CARRETERA: 24(1, RIESGO MÁS ALTO; 100, RIESGO MÁS BAJO)

PERCENTIL: 1

FRECUENCIA DE LOS PAGOS ATRASADOS

PARA LOS CLIENTES DEL TRANSPORTE POR

CARRETERA CON PUNTAJES 21-25: 74.2%

Fuente: Reimpreso con permiso de Dun & Bradstreet.


Todos los datos son ficticios

Gorman Printing Co. Inc.80-480-0217 (EE.UU

Compañia matriz global original)

Apex Graphics03-563-9298(subsidiaria

estadounidense)

Apex Graphics03-563-9298(subsidiaria

estadounidense)

Universal Printing Inc.03-563-9413(subsidiaria

Estadounidense)


Estadounidense)

TransportInternational Ply. Ltd

89-047-5502(Subsidiaria australiana)

TransportInternational Ply. Ltd

89-047-5502(Subsidiaria australiana)


Estadounidense)


Estadounidense)


Estadounidense)


Estadounidense)

CargoInternational, inc.

71-864-8116(subsidiaria japonesa)


71-864-8116(subsidiaria japonesa)


71-864-8124(sucursal japonesa)







figura 7-8. Como es claro, el uso de las bases de datos continuará ahorrándole a las empresastiempo y dinero al tomar sus decisiones de crédito.

Figura 7-8

Sistema de seguimientonumérico de Dun

Términos comerciales Los términos de la extensión del crédito que se establezcan tendránun efecto considerable en el tamaño final del saldo de las cuentas por cobrar. Si una empresatiene un promedio de 5 000 dólares en ventas diarias a crédito y concede términos de 30 días,el saldo promedio de las cuentas por cobrar será de 150 000 dólares. Si los clientes se man-tienen durante un periodo de 60 días, se tienen que mantener 300 000 dólares en cuentas porcobrar y se necesitará una gran cantidad de financiamiento adicional.

Al establecer los términos de crédito la empresa también debe considerar el uso de undescuento en efectivo. El ofrecer los términos 2/10, neto 30, le permite a un cliente deducir2% del valor de carátula del monto de la factura cuando el pago se haga dentro de los diezprimeros días, pero si el descuento no se toma, el cliente debe remitir la totalidad del montoen un plazo de 30 días. Hasta aquí, se han estudiado las normas de crédito y los términoscomerciales. Otro punto de interés fundamental es la política de cobranza.

Política de cobranza Al evaluar la política de cobranza, es posible aplicar varias medidascuantitativas al departamento de crédito de la empresa.

Cuentas por cobrara) Periodo promedio de cobranza =

Promedio de ventas diarias a crédito

205

Fuente: Reimpreso con permiso de Dun & Bradstreet.


Un incremento en el periodo promedio de cobranza podría ser el resultado de un plan pre-determinado para ampliar los términos de crédito, o la consecuencia de una administracióndeficiente del crédito.

b ) Razón entre cuentas malas y ventas a crédito.

Una razón creciente podría ser indicio de una gran cantidad de cuentas débiles o una políticadinámica de expansión del mercado.

c) Antigüedad de las cuentas por cobrar.

La antigüedad en las cuentas por cobrar es una forma de descubrir si los clientes estánpagando sus cuentas dentro del periodo prescrito en los términos de crédito. Si existe unincremento en las cuentas por cobrar más allá de los términos normales de crédito, los flujosde entrada de efectivo sufrirán las consecuencias y podría haber necesidad de implantar tér-minos de crédito y procedimientos de cobranzas más rigurosos. Con el objeto de ilustrar elconcepto, a continuación se presenta un informe de antigüedad.

Antigüedad de las cuentas por cobrar, 31 de mayo de 200X

Antigüedad Porcentajede las cuentas adeudado

Mes de ventas por cobrar (días)Montos de las cuentas

Mayo........................ 0-30 $ 60 000 60%

Abril......................... 31-60 25 000 25

Marzo....................... 61-90 5 000 5

Febrero.................... 91-120 10 000 10

Total cuentas

Si los términos normales de crédito son de 30 días, la empresa está haciendo algo malporque 40% de las cuentas están vencidas, de las cuales 10% se hallan dentro de un periodode 90 días.

Una decisión de crédito real

A continuación se examina una decisión de crédito que conjunta los diversos elementos de laadministración de las cuentas por cobrar. Supóngase que una empresa está considerando haceruna venta a un grupo de clientes que aportará 10 000 dólares en ventas anuales nuevas, de loscuales 10% será incobrable. Aunque ésta es una tasa muy alta de incumplimiento de pago, lacuestión de importancia fundamental es, ¿cuál es la contribución potencial a la rentabilidad?

Supóngase que el costo de las cobranzas sobre estas cuentas es de 5% y que el costo deproducir y vender el producto es de 77% de las ventas en dólares. Supóngase que se está en unnivel fiscal de 40%. La utilidad sobre las ventas nuevas es como se describe a continuación:

Ventas adicionales....................................................................... $10 000

Cuentas Incobrables (10% de las ventas nuevas)....................... 1 000

Ventas anuales adicionales......................................................... 9 000

Costos de cobranzas (5% de las ventas nuevas)......................... 500

Costos de producción y de venta (77% de las ventas nuevas).... 7 700

Utilidad anual antes de impuestos.............................................. 800

Impuestos (40%)......................................................................... 320

Utilidad anual adicional después de impuestos........................... $ 480

Aunque el rendimiento sobre las ventas es de sólo 4.8% (480 dólares/10 000 dólares), elrendimiento sobre los dólares invertidos podría ser considerablemente más alto. Supóngaseque la única inversión nueva en este caso es un incremento en las cuentas por cobrar. (El


capital de trabajo actual y los costos fijos son suficientes para respaldar al nivel de ventas másalto). Supóngase que un análisis de las cuentas indica una razón de rotación de 6 a 1 entrelas ventas y las cuentas por cobrar. El nuevo saldo en cuentas por cobrar será en promedio de1 167 dólares.

Ventas6 $10 000 Cuentas por cobrar = = = $ 1667

Rotación 6

En estos términos, se está comprometiendo una inversión promedio de tan sólo 1 667dólares para obtener un rendimiento después de impuestos de 480 dólares, de modo que elrendimiento es la muy atractiva cifra de 28.8%. Si la empresa tuviera un rendimiento mínimorequerido después de impuestos de 10%, ésta sería a todas luces una inversión aceptable.A continuación, cabría preguntar si se debe considerar el tomar 12%, o incluso 15%, en lascuentas incobrables, permaneciendo leales al concepto de maximizar el rendimiento sobrela inversión y haciendo a un lado cualquier noción acerca de que las cuentas riesgosas soninherentemente buenas o malas.

Administración delinventario

En una compañía manufacturera, el inventario se divide por lo general en tres categoríasbásicas: materias primas usadas en el producto; producción en proceso, la cual refleja par-cialmente los productos terminados, y productos terminados, los cuales están listos para laventa. Todas estas formas de inventario necesitan ser financiadas, y su administración eficazincrementa la rentabilidad de una empresa. La cantidad de inventario no está siempre total-mente controlada por la administración de la compañía ya que es afectada por las ventas, laproducción y las condiciones económicas.

A causa de sus ventas cíclicas, las cuales son altamente sensibles al clima económico delos negocios estadounidenses, la industria de fabricación de automóviles es un buen caso deestudio en la administración de los inventarios. Los productores de automóviles han sufridocon frecuencia las consecuencias de los incrementos de inventarios cuando las ventas decli-nan porque el ajuste de los niveles de producción requiere tiempo. Durante la década de 1980,de nuevo en el año 2002-2003 y en 2005, los tres grandes (General Motors, Ford y Chrysler)se turnaron para poner en práctica programas de incentivos para los compradores, como pla-nes de financiamiento descontados a tasas muy inferiores a las tasas de mercado y programasde rebajas en efectivo. Estos programas redujeron los márgenes de utilidad por automóvilpero generaron un flujo de efectivo y redujeron los gastos de inversión relacionados con elmantenimiento de altos niveles de inventarios.

Como el inventario es el menos líquido de los activos circulantes, debe proporcionar elrendimiento más alto para justificar la inversión. Aunque el administrador financiero podríatener un control directo sobre la administración del efectivo, los valores negociables y lascuentas por cobrar, el control sobre la política de inventarios se comparte por lo general conla administración de la producción y con el área de mercadotecnia. Examínense ahora algu-nos factores clave que influyen en la administración del inventario.

Producción estacional y producción uniforme

Una empresa manufacturera debe determinar si se debe seguir un plan de producción unifor-me o estacional. La producción uniforme se examina en el capítulo 6. Aunque una produc-ción uniforme (constante) a lo largo de todo el año permite lograr la máxima eficiencia enel uso de la mano de obra y la maquinaria, podría resultar en incrementos innecesariamentealtos en los inventarios antes de que sean embarcados, en particular en un negocio estacional.Por ejemplo, un productor de trajes de baño no desearía un inventario excesivo de 10 000trajes en el mes de noviembre.

: En realidad se podría argumentar que el compromiso de desembolsos en efectivo para con las ventas es de 82%(77% de costos de producción y de ventas más 5% de costos de cobranza) multiplicado por 10 000 dólares, u 8 200dólares. Esto indicaría un compromiso aún más pequeño para las cuentas por cobrar.

207


Si se produce sobre una base estacional, el problema del inventario se elimina, pero enton-ces se tendrá una capacidad no usada durante los periodos de bajas ventas. Además, cuandose cambia al modo de operación máxima para satisfacer las necesidades estacionales, unose podría ver forzado a pagar sueldos extras a la mano de obra y sostener otras ineficienciascuando los equipos se usen en forma excesiva.

Ahora se tiene un problema clásico en el análisis financiero. ¿Son los ahorros en costosderivados de una producción uniforme suficientes para justificar los gastos adicionales queresultan del mantenimiento de un inventario? Examínese un caso típico.

Producción

Uniform

e

$100 000

50 000

Estacional

$70 000

60 000Inventario promedio...................................

Costos de operación, después de

Aunque se tendrán que invertir 30 000 dólares más en un inventario promedio con unaproducción uniforme (primera línea), se ahorrarán 10 000 dólares en costos de operación(segunda línea). Esto representa un rendimiento de 33% sobre la inversión. Si la tasa requeri-da de rendimiento es de 10%, esto sería a todas luces una alternativa aceptable.

Política de inventarios en épocas de inflación (y deflación)

El precio del cobre se desplazó de 3.00 dólares a 0.50 de dólar por libra y nuevamente volvióa subir durante las dos últimas décadas. Una inestabilidad similar de precios ha ocurrido enel trigo, el azúcar, la madera y varias otras materias primas. Sólo un administrador de inven-tarios muy sagaz puede aspirar a prosperar en este tipo de ambiente. El problema es posiblecontrolarlo parcialmente tomando posiciones moderadas de inventario (sin comprometersepor completo a un precio).

Otra forma de proteger una posición de inventarios consistiría en obtener una coberturapor medio de un contrato a futuro para vender a un precio estipulado después de algunosmeses contados a partir de hoy.

Los movimientos de precios rápidos en el inventario también podrían tener un efecto con-siderable sobre la utilidad manifestada de la empresa, un proceso que se describe en el capítu-lo 3. Una empresa que use el método PEPS (primeras entradas, primeras salidas) podría tenergrandes utilidades en el inventario cuando el inventario antiguo y menos costoso sea elimina-do contra los nuevos precios más altos en el mercado. Los beneficios podrían ser transitorios,ya que el proceso se invierte cuando los precios disminuyen.

El modelo de decisión del inventario

En los últimos años se ha dedicado mucha investigación a la determinación del tamaño ópti-mo del inventario, la cantidad de la orden, la tasa de consumo y a otras consideraciones simi-lares. Una rama entera del área de investigación de operaciones está dedicada al tema.

Al elaborar un modelo de inventarios, es necesario evaluar dos costos básicos relacionadoscon el inventario: los costos de mantenimiento y los costos de ordenamiento. Por medio de unanálisis cuidadoso de estas dos variables, es posible determinar el tamaño óptimo de la ordenque minimizará los costos.

Costos de mantenimiento Los costos de mantenimiento incluyen los intereses sobre losfondos comprometidos en el inventario y los costos del espacio del almacén, de las primasde seguros, así como los gastos del manejo de materiales. Existe también un costo implícitorelacionado con los peligros de la obsolescencia o de la condición perecedera y con un cam-bio de precios rápido. Cuanto mayor la orden que se coloque, tanto mayor el promedio delinventario que se tendrá disponible y tanto más altos los costos de mantenimiento.


Costos de pedido Como un segundo factor, se debe considerar el costo de pedido y elprocesamiento del inventario hacia el almacén. Si se mantiene un inventario promedio rela-tivamente bajo en el almacén, se necesita colocar muchos pedidos y los costos totales depedido serán altos. Los patrones opuestos relacionados con los dos costos se describen en lafigura 7-9.

Figura 7-9

Determinación del nivelóptimo del inventario

A medida que aumenta el tamaño de la orden, los costos de mantenimiento ascienden por-que se tiene más inventario disponible. Desde luego, con órdenes más grandes, se ordenarácon menor frecuencia y los costos generales de pedido descenderán. El equilibrio entre lasdos opciones se calcula mejor mediante el examen de la curva de costos totales. En el puntoM de esa curva, de un modo apropiado se han contrapuesto las ventajas y desventajas delos costos respectivos. Con pedidos grandes, los costos de mantenimiento serán excesivos,mientras que a un tamaño de pedido reducido, un ordenamiento constante llevará a un puntoindeseablemente alto sobre la curva de costos de pedido.

Cantidad económica de pedido

De este modo, la pregunta se convierte en ¿cómo se determina matemáticamente el puntomínimo (M) sobre la curva de costos totales? Se podría usar la siguiente fórmula:

2SO C (7-1)EOQ =

El término EOQ es la cantidad económica del pedido, esto es, la cantidad más ventajosaque la empresa debe ordenar cada vez. Este valor se determinará, se convertirá en un tamaño

M


promedio del inventario y luego se determinará el monto mínimo del costo total (M). Lostérminos de la fórmula de la EOQ se definen como se describe a continuación:

S = Ventas totales en unidadesO = Costos de ordenamiento para cada pedidoC = Costo de mantenimiento por unidad en dólares

Supóngase que se anticipan ventas de 2 000 unidades; costará 8 dólares colocar cada pedido:el precio por unidad es de 1 dólar y se incurre en un costo de mantenimiento de 20% parasostener un inventario promedio; el cargo de mantenimiento por unidad es de 0.20 de dólar.Al insertar estos valores en la fórmula, se obtiene lo siguiente:

$32 000

$0.202SO C

160 000EOQ = $0.20

= 400 unidades

El tamaño óptimo de la orden es de 400 unidades. Basándose en el supuesto de que el inventariose usará a una tasa constante a lo largo de todo el año, el inventario promedio disponible será de200 unidades, como se indica en la figura 7-10. El inventario promedio es igual a EOQ/2.

Figura 7-10

Patrón de consumodel inventario

Los costos totales con un tamaño de la orden de 400 y un inventario con un tamaño prome-dio de 200 unidades se calculan en la tabla 7-5.

Tabla 7-5

Costos totalesdel

Unidades2 0001. Costos de pedido = 5 pedidos

400 Tamaño del pedido

5 pedidos a $8 por pedido = $40

2. Costos de mantenimiento = Inventario promedio x Costos de mantenimiento en unidades por unidad

200 x $0.20 = $40

3. Costos de pedido $40

Costos de mantenimiento + 40

Costo total $80

A un tamaño del pedido de 400 unidades, el punto M de la figura 7-9 es posible consi-derarlo equivalente a un costo total de 80 dólares. En ningún otro punto de pedido resulta

2x2000x$8 = = =

=

posible lograr costos más bajos. Los mismos principios básicos de minimización del costo total que se han aplicado al inventario se pueden aplicar también a otros activos. Por ejemplo,se podría suponer que el efectivo tiene un costo de mantenimiento (costo de oportunidad delos intereses perdidos sobre valores negociables como resultado de ser efectivo) y un costo deordenamiento (costos de las transacciones resultantes de comprar y vender valores negocia-bles) y luego proceder a la determinación del nivel óptimo de efectivo. En cada caso se estátratando de minimizar los costos generales e incrementar las utilidades.

Inventarlos de seguridad y faltantes de inventarios

En el análisis realizado hasta este momento se ha supuesto que el inventario se usará a una tasa constante y que se recibirán nuevos inventarios cuando el antiguo inventario llegue a cero. No seha considerado específicamente el problema de incurrir en faltantes de inventarios. Un faltante de inventarios ocurre cuando una empresa se queda sin un artículo específicoen el inventario y es incapaz de vender o entregar el producto. El riesgo de perder ventas afavor de un competidor podría hacer que una empresa mantenga un inventario de seguridadpara reducir ese peligro. Aunque la empresa podría usar el modelo del tamaño económico depedido 1 para determinar la cantidad óptima que se debe pedir, la administración no puedesuponer siempre que los programas de entrega de los proveedores serán constantes, o que habráuna entrega de inventarios nuevos cuando el inventario antiguo llegue a cero. Un inventario deseguridad protegerá contra la posibilidad de entregas tardías ocasionadas por las condicionesmeteorológicas, las demoras en la producción, las descomposturas de los equipos, y las muchasotras cosas que pueden salir mal entre la colocación de una orden y la entrega de ésta.

Un inventario de seguridad mínimo incrementará el costo del inventario porque los costosde mantenimiento aumentarán. Este costo debe ser compensado mediante la eliminación de laspérdidas de utilidades sobre las ventas a causa de faltantes de inventarios y también por mediode mayores utilidades provenientes de pedidos inesperadas que ahora podrán ser surtidas.

En el ejemplo anterior, si se mantuviera un inventario de seguridad de 50 unidades, la cifradel inventario promedio sería de 250 unidades.

Inventario promedio = + Inventario de seguridad (7-2)

Inventario promedio = + 50

= 200 + 50 = 250

El costo de mantenimiento del inventario aumentará ahora a 50 dólares.

Costos de mantenimiento = Inventario promedio X Costos de mantenimientoen unidades por unidad

= 250 X $0.20 = $50

Es probable que la cantidad del inventario de seguridad que una empresa mantiene seaafec tada por la capacidad para predecir el consumo del inventario y el tiempo necesario parasurtir las órdenes del inventario. El análisis que se hace a continuación indica que es posibleque el inventario de seguridad se reduzca en el futuro.

Administración de inventarios justo a tiempo

La administración de inventarios justo a tiempo (JIT, siglas de just-in-time) fue diseña-da por la empresa japonesa Shigeo Shingo para Toyota y posteriormente fue introducida enEstados Unidos. La administración de inventarios justo a tiempo es parte de un concepto deproducción total que a menudo interactúa con un programa de control total de la calidad. Unprograma de inventarios justo a tiempo tiene algunos requisitos básicos: 1) una producción conuna calidad que satisface de manera continua las exigencias de los clientes; 2) vínculos estre-chos entre proveedores, productores y clientes, y 3) una minimización del nivel del inventario.

211Capitulo 7 Administración del activo circulante

EOQ2

4002

Por lo general, los proveedores se localizan cerca de las compañías manufactureras y tienenla capacidad de fabricar órdenes consistentes en lotes de tamaño pequeño debido a plazos deentrega muy cortos. Un efecto secundario ha sido que los productores reduzcan su númerode proveedores para asegurar la calidad, así como disminuir la complejidad de la colocaciónde órdenes y la entrega. Para que un sistema justo a tiempo funcione de manera adecuada, serequieren sistemas computarizados de seguimiento entre el ordenamiento y el inventario tantoen la línea de ensamble como en las instalaciones de producción del proveedor.

Ahorros en costos provenientes de un inventario más bajo Se supone que los ahorrosen costos provenientes de niveles de inventarios más bajos y de una reducción en los costosde financiamiento son los mayores beneficios de los sistemas justo a tiempo. En promedio,se estima que en el curso de la década anterior los sistemas de inventarios justo a tiemporedujeron las razones entre inventarios y ventas en más de 10%. Algunos casos individualesson más extraordinarios.

Harley-Davidson redujo su inventario en proceso y su inventario en tránsito en 20 millonesde dólares en una sola planta, y General Electric recortó el inventario en 70% en 40 plantas.En cierto sentido, el productor transfiere una parte del costo de financiamiento al proveedorSi el proveedor también impone un sistema justo a tiempo a sus proveedores, esas eficienciasse extenderán corriente abajo de la cadena de proveedores para crear un sistema de produc-ción más simple para la economía como un todo.

Otros beneficios Existen otros ahorros en costos, no tan obvios, atribuibles a los s i s te -mas de inventarios justo a tiempo. Debido al reducido espacio de almacén necesario para elinventario, algunas plantas en la industria automotriz han disminuido el espacio de piso en70% con respecto a las plantas más tradicionales que almacenaban inventarios. Esto originaahorros en los costos de construcción y reduce los gastos indirectos por servicios públicosy mano de obra. Los sistemas justo a tiempo han sido ayudados en los últimos años por eldesarrollo de la red Internet y los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI) entre losproveedores y los departamentos de producción y de manufactura. El intercambio electrónicode datos reduce la recaptura de errores y la duplicación de formas para las funciones financie-ras y contables. Xerox implantó un proceso de calidad junto con un sistema justo a tiempo yredujo su lista de proveedores a 450, lo cual le proporcionó un ahorro de 15 millones de dóla-res en programas de control de calidad. Las reducciones en costos provenientes del controlde calidad son frecuentemente pasadas por alto por los analistas financieros a causa de queel sistema justo a tiempo previene la existencia de defectos en lugar de detectar una calidaddeficiente; por lo tanto, no se reconocen los ahorros en los costos. Un último aspecto es laeliminación del desperdicio, lo cual es uno de los beneficios complementarios de un sistemade control total de la calidad acoplado con sistemas de inventarios justo a tiempo. Es importante darse cuenta de que el sistema de inventarios justo a tiempo es muy compa-tible con el concepto de la cantidad económica de la orden. La esencia consiste en equilibrarla reducción en los costos de mantenimiento que resulta de mantener menos inventario conel incremento en los costos de pedido. Afortunadamente, el intercambio electrónico de datosminimiza el efecto de tener que colocar pedidos con mayor frecuencia.

Los inconvenientes de los sistemas justo a tiempo Las principales compañías deEstados Unidos, como Wal-Mart, Harley-Davidson, Mattel, Papa John's Pizza, Dell, Ciscoy Gap usan una administración de inventarios justo a tiempo. Cuando los métodos justo atiempo funcionan como lo planeado, las empresas son capaces de mantener una cantidad muypequeña de inventarios, reducir el espacio de almacenamiento del almacén y reducir el costode financiar un inventario de gran tamaño. Algunos sistemas de administración justo a tiempopermiten niveles de inventarios que van desde un valor en partes equivalente a una hora hastaun valor máximo de 16 horas. Sin embargo, existen costos relacionados con un sistema justoa tiempo integrado que no deben ignorarse.Cuando los sistemas justo a tiempo funcionan, ahorran dinero, pero no significa que esténexentos de problemas. Esta es una lección que el mercado de la electrónica aprendió muy bien


finanzas en acción

NASA: El sistema de control de inventarios de la NationalAeronautics and Space AdministrationCuando se trata de la administración de inventarios libros de texto de finanzas generalmente la atención en la capacidad de unacompañía para ordenar la cantidad correcta deinventarios a efecto de minimizar el costo. Estacantidad "correcta" de inventarios depende del programa de producción, el número de unidadesvendidas, el costo de almacenamiento del inven-tario y los métodos de inventarios que se usen.Asimismo, existen aspectos del control de inven-tarios que son diferentes de los ciclos de manu-factura y de ventas. ¿Y qué hay de un inventariodisponible que no sea para la venta? Po r ejemplo, la NASA tiene un inventariode equipo para apoyo terrestre (GSE) el cualestá siendo constantemente usado y necesitae s t a r d isponible en el momento de la notifica-ción misma. La National Aeronautics and SpaceAdministration opera una planta de instalacio-nes de 122 kilómetros cuadrados en el CentroEspacial Kennedy en Florida. El sistema de con-trol de inventarios tiene que ser capaz de localizarcualquiera de los 300 000 artículos del inventarioalmacenados en 100 edificios del complejo. Elinventario podría ser cualquier cosa, desde lla-ves de torsión hasta miembros de refuerzo paraorbitador que se usan cuando los transbordado-res espaciales son reacondicionados. El tratarde localizar el equipo solía ser un verdadero pro-blema y ocasionaba el desperdicio de una gran

cantidad de horas-hombre por día. La NASA, conayuda de su principal contratista, United SpaceAlliance (USA), instaló un sistema de comunica-ciones de datos por frecuencia de radio capazde señalar la ubicación de 98% de los equiposen unos cuantos segundos. Se estima que estesistema ahorra casi 1 000 millones de dólaresanualmente como resultado de la reducción deltiempo requerido para localizar el equipo necesa-rio. Esto hace a todo mundo más eficiente graciasa la eliminación del tiempo improductivo.

El sistema de control de inventarios ope-ra de una manera muy similar a los sistemasque se encuentran en las tiendas de abarrotes,sólo que las tiendas de abarrotes no tienen unaextensión de 122 kilómetros cuadrados. Siempreque una pieza de equipo se mueve, el empleadoescanea el código de barras del equipo con unacomputadora portátil. Los datos almacenadoscontienen el número del modelo y la ubicacióndel artículo. La computadora portátil transfiere lainformación recogida usando una señal de radioque se envía a un repetidor colocado en unaposición alta. Existen varios repetidores localiza-dos por todo el complejo, lo que permite pasar lainformación a cualquier computadora portátil entiempo real.

Fuente: Transportation & Distribution, diciembre de1999, volumen 40, p. SCF6.

en el año 2000. Los faltantes de partes resultaron en ventas perdidas y una desaceleración en el crecimiento de la industria electrónica. Algunas partes que requerían cuatro semanas paraconseguirse en 1998 y 1999 estaban requiriendo 40 semanas en julio de 2000. Algunos tran-sistores de teléfonos celulares de alta frecuencia necesitaban ordenarse con una anticipaciónde 18 meses. Los expertos de la industria afirmaban que las empresas multinacionales dedimensiones gigantescas acostumbraban tener un mes de suministros en el inventario peroen esta ocasión nadie deseaba tener ningún inventario, y la industria fue agarrada despreve-nida sin capacidad para producir partes para los artículos con una gran demanda creciente, corno teléfonos celulares, computadoras, dispositivos portátiles y otros productos similares.El fracaso de los sistemas justo a tiempo consistió en que las ventas aumentaron mucho másrápidamente que lo pronosticado y los productores no pudieron mantenerse al ritmo de lademanda. En este caso, un suministro de inventarios de 30 días hubiera ayudado a los produc-tores de teléfonos celulares pero sólo por poco tiempo.

Lo contrario sucedió durante la recesión y la desaceleración económica del periodo 2001-2002. Las ventas disminuyeron tan rápido que incluso con sistemas justo tiempo, los inven-tarios se acumularon en los almacenes de los proveedores y los productores. Finalmente, lospronósticos de ventas y los programas de producción se ajustaron y los niveles del inventariose modificaron.

General Motors aprendió una lección diferente en 1998, cuando las huelgas organizadaspor United Automobile Workers hicieron que cesara con gran rapidez la producción de losautomóviles de General Motors porque la empresa no contaba con un inventario de productosterminados disponible para la manufactura continua.

213

www.nasa.gov

Tales fracasos de los sistemas de administración justo a tiempo ocasionarán una revalua-ción de su uso en las industrias de alto crecimiento que utilizan tecnologías cambiantes.

ResumenEste capítulo acerca de la administración de los activos circulantes amplía el análisis delcapítulo 6 centrando la atención en la administración del efectivo, los valores negociables,las cuentas por cobrar y los inventarios. Un concepto de importancia primordial en la admi-nistración del activo circulante es que cuanto menos líquido un activo, tanto más alto el ren-dimiento requerido.

En la administración del efectivo la principal meta debe ser mantener los saldos del efec-tivo al nivel más bajo posible, en concordancia con la noción de mantener fondos adecuadospara permitir la realización de transacciones y el mantenimiento de saldos compensadores. Elefectivo se desplaza a través de la empresa en un ciclo, a medida que los clientes hacen suspagos y la empresa paga sus facturas. Al administrar el flotante de la compañía, se trata deacelerar las entradas de fondos y diferir los flujos de salida de efectivo. El uso creciente de lossistemas de transferencias electrónicas de fondos tanto a nivel nacional como internacionalestá reduciendo el flotante y haciendo más oportunas las cobranzas y los desembolsos. El usode los mecanismos electrónicos de pago, como las cámaras de compensación automatizadasy la nueva ley Check 21, han cambiado la manera en que la administración realiza las cobran-zas y los pagos. El mundo se está moviendo hacia una sociedad sin cheques.

Un principio de la administración del efectivo consiste en no permitir que los excesos deefectivo se estacionen en los bancos y las cuentas de cheques cuando esos saldos de efecti-vo podrían estar ganando una tasa de rendimiento. Los excesos de fondos a corto plazo sepodrían colocar en valores negociables, que presentan una amplia selección de emisiones,vencimientos y rendimientos de dónde escoger. Las opciones se resumen en la tabla 7-3.

La administración de las cuentas por cobrar requiere la determinación de las normas decrédito y las formas de crédito que se ofrecerán, así como la elaboración de una política decobranzas efectiva. No existe algo parecido al crédito malo, sino tan sólo la extensión de uncrédito improductivo. También debe entenderse que la política de cuentas por cobrar estárelacionada con la política de administración de inventarios.

El inventario es el menos líquido de los activos circulantes, de manera que debe proporcio-nar el rendimiento más alto. Se reconocen tres tipos diferentes de inventarios: materia prima,producción en proceso y productos terminados. Los niveles de inventarios se administran pormedio de modelos como el modelo de la cantidad económica de pedido (EOQ), el cual ayudaa determinar el tamaño óptimo del inventario promedio que minimice el costo total de pedidoy el mantenimiento del inventario. El modelo de administración del inventario justo a tiempo(JIT) se enfoca en la minimización del mantenimiento del inventario, mediante técnicas deproducción de calidad y vínculos estrechos entre productores y proveedores. Tanto el modelode la cantidad económica de pedido como el modelo justo tiempo son compatibles y puedentrabajar de una manera conjunta en la administración del inventario.

Parece un concepto sencillo, pero se debe señalar que la compañía que administre susactivos circulantes de una manera eficiente minimizará (u optimizará) su inversión en ellos,liberando con eso fondos para otros usos corporativos. El resultado serán niveles más altos derentabilidad y de rendimiento sobre los activos totales para la empresa.

Lista de cámara de compensación

automatizada (ACH) 193transferencia electrónica de

fondos a nivel internacional 195cuentas de transferencias

automáticas 196certificados de la Tesorería 199pagarés de la Tesorería 199

ciclo del flujo de efectivo 186flotante 190Ley de compensaciones bancarias

para el siglo XXI (Check 21) 190sistema de apartados postales privados

(servicio de lockbox) 192análisis de costo-beneficio 192transferencias electrónicas de fondos 193



V alores de la Tesorería para Protección Data Universal Number System

contra la Inflación (TIPS) 199

• alores de la agencia federal 199

certificados de depósito (CD) 199

papel comercial 199

aceptación bancaria 200

certificados de depósito en

(D-U-N-S) 203

periodo promedio de cobranza 206

antigüedad de las cuentas por

cobrar 206

costo de mantenimiento 208

costo de pedido 209

cantidad económica del pedidoeurodólares 200

libretas de cuentas de ahorros 200

fondos del mercado de dinero 200

cuentas del mercado de dinero 200

las 5 C del crédito 200

Dun & Bradstreet Information Services

(EOQ) 209

inventario de seguridad 211

administración de inventarios justo

a tiempo (JIT) 211

(DBIS) 203

Preguntasde estudio1. En la administración del efectivo y los valores negociables, ¿por qué el interés principal

deben ser la seguridad y la liquidez en lugar de la maximización de las utilidades?

2. Explique las similitudes y las diferencias entre los sistemas de apartados postales priva-dos (servicio de lockbox) y las oficinas regionales de cobranzas

3. ¿Por qué razón podría estar interesado un administrador financiero en hacer más lentos los desembolsos?

4. Utilice The Wall Street Journal o alguna otra publicación financiera para encontrar las tasas de interés actuales correspondientes a la lista de valores negociables de la tabla 7-3. ¿Cuál valor elegiría usted para realizar una inversión a corto plazo? ¿Por qué?

5. Por qué razón son los certificados de la Tesorería un instrumento favorito para que los administradores financieros inviertan los excesos de efectivo?

6. Explique la razón por la cual el porcentaje de cuentas malas o cualquier otro porcentaje similar de control de crédito no es la medida concluyente del éxito en la administración de las cuentas por cobrar. ¿Cuál es la consideración clave en este contexto?

7. ¿Cuáles son tres medidas cuantitativas que pueden aplicarse a la política de cobranzas de la empresa?

8. ¿Cuáles son las 5 C del crédito que en ocasiones usan los banqueros y otros individuos para determinar si un préstamo potencial será reembolsado?

9. ¿Qué indica la fórmula de la cantidad económica de la orden? ¿Qué supuesto se hace acerca de la tasa de consumo en cuanto al inventario?

10. Por qué razón podría una empresa mantener un inventario de seguridad? ¿Qué efecto es probable que tenga éste sobre el costo de mantenimiento del inventario?

11. Si una empresa usa un sistema de inventarios justo a tiempo, ¿qué efecto es probable que se produzca sobre el número y la ubicación de los proveedores?

Problemasy soluciones1. Abbott Communications tiene ventas anuales a crédito de

1 800 000 dólares y cuentas por cobrar de 190 000 dólares. ¿Cuál es el periodo promedio de cobranza?

2. Archer Chemical está pensando en extender crédito comercial a nuevos clientes. Las ventas aumentarían en 800 000 dólares si se extendiera crédito a estos clientes. De las nuevas cuentas por cobrar relacionadas con estas ventas, 8% sería incobrable. Los

Decisiones de políticade crédito

215

215

Periodo promediode cobranza


costos adicionales de cobranzas serían de 4% de las ventas, y los costos de ventas y deadministración serían de 80% de las ventas. La empresa se encuentra en el intervalo fis-cal de 30%.

a ) Calcúlense las nuevas utilidades después de impuestos.

b ) ¿Cuál será el rendimiento porcentual sobre las nuevas ventas?

c) Si las cuentas por cobrar rotan cuatro veces por año, ¿cuál será la nueva inversiónen cuentas por cobrar?

d) ¿Cuál será el rendimiento sobre la inversión suponiendo que la única nueva inver-sión será en cuentas por cobrar?

Soluciones

Cuentas por cobrar1. Periodo promedio de cobranza =

Promedio diario de ventas a crédito

Cuentas por cobrar = $ 190 000

Ventas a crédito $1 800 000 Promedio diario de ventas a crédito = = = $5 000

$190 000 Periodo promedio de cobranza = = 38 días

ProblemasDeterminación

ele la flotación

1. Porky's Sausage Co. muestra los siguientes valores en sus libros corporativos:

Libros corporativos

Monto inicial.......................

Depósitos...........................

Cheques.............................

Saldo..................................

$10

000

+80

000

- 50

360360216 5 000216

b) Ingreso creciente $4 480 Ventas $80 000

c) Cuentas por cobrar Ventas Rotación de las cuentas por cobrar

$80 000 4

d) Rendimiento sobre la inversión Ingreso creciente $4 480 Cuentas por cobrar 20 000

2. a) Ventas adicionales................................................................................ $80 000 Cuentas Incobrables (8% de las ventas nuevas).................................... 6 400 Ingreso anual creciente.......................................................................... $73 600 Costos de cobranzas (4% de las ventas nuevas).................................... 3 200 Costos de producción y de ventas (80% de las ventas nuevas)............. 64 000 Ingreso anual antes de impuestos.......................................................... 6 400 Impuestos (30%)................................................................................... 1 920

Ingreso anual creciente después de impuestos ………………………... $ 4 480

= = 5.6%

=

= = $20 000

= 22.40%= =


El monto inicial en los libros del banco también es de 10 000 dólares. Sin embargo,sólo se han registrado 70 000 dólares en depósitos y sólo se han compensado 25 000dólares en cheques. Llene la siguiente tabla e indique el monto de la flotación.

Libros del bancoMonto

inicial.............................

Depósitos

Cheques. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Saldo

$10 000

Flotación

2. Beth's Society Clothiers, Inc., tiene centros de cobranzas a través de todo EstadosUnidos para acelerar las cobranzas. La compañía también hace pagos desde centrosremotos de desembolsos y por ende los cheques de la compañía necesitarán de mástiempo para que el banco los compense. El tiempo de cobranza se ha reducido en dosdías y medio y el tiempo de cobranzas ha aumentado en un día y medio debido a estaspolíticas. Los excesos de fondos se están invirtiendo en instrumentos a corto plazo quereditúan 6% por año.

a ) Si la empresa tiene 4 millones de dólares por día en cobranzas y 3 millones por díaen desembolsos, ¿qué cantidad de dólares habrá liberado el sistema de administra-ción de efectivo?

b ) ¿Cuánto es capaz de ganar la empresa en dólares por año sobre inversiones a cortoplazo hechas posibles por el efectivo liberado?

3. Neón Light Company de Kansas City despacha lámparas y aparatos de iluminación atodo Estados Unidos. La señora Neón ha resuelto que mediante el establecimiento decentros locales de cobranza por todo el país, se podrá acelerar la cobranza de los pagosen un día y medio. Además, el departamento de administración de efectivo de su bancole ha explicado que puede diferir sus pagos sobre sus cuentas en medio día sin afectaradversamente a los proveedores. El banco tiene un centro remoto de desembolsos enFlorida.

a ) Si Neón Light Company tiene 2 millones de dólares por día en cobranzas y 1 millónpor día en desembolsos, ¿qué cantidad de dólares liberará el sistema de administra-ción del efectivo?

b ) Si Neón Light Company es capaz de ganar 9% por año sobre los fondos liberados,¿de cuánto será el ingreso?

c ) Si el costo total del nuevo sistema es de 375 000 dólares, ¿debe implantarse?

4. Postal Express tiene tiendas de distribución a través de todo el mundo. También man-tiene fondos para propósitos de transacciones en muchos países extranjeros. Supóngaseque en 2007 mantenía 200 000 reales en Brasil con un valor de 70 000 dólares. Obtuvo10% de intereses, pero el real brasileño disminuyó 20% contra el dólar.

a ) ¿Cuál es el valor de las tenencias, basándose en dólares estadounidenses, al final delaño? (Sugerencia: Multiplíquese 70 000 dólares por 1.10 y luego multiplíquese elvalor resultante por 80%.)

b ) ¿Cuál es el valor de las tenencias, basándose en dólares estadounidenses, al finaldel año si obtuvo 8% de intereses en forma anual y el real ascendió 12% contra eldólar?

5. Sanders' Prime Time Company tiene ventas anuales a crédito de 1 800 000 dólaresy cuentas por cobrar de 210 000 dólares. Calcule el valor del periodo promedio decobranza.

Análisis costo-beneficiode la administracióndel efectivo

Análisis costo-beneficiode la administracióndel efectivo

Administracióninternacional delefectivo

Periodo promediode cobranza

217Capítulo 7 Administración del activo circulante


Saldo en cuentaspor cobrar

6. Barney's Antique Shop tiene ventas anuales a crédito de 1 080 000 dólares y un periodopromedio de cobranza de 40 días en 2007. Supóngase un año de 360 días. ¿Cuál es el sal-do promedio en cuentas por cobrar de la compañía? Las cuentas por cobrar son iguales alpromedio de las ventas diarias a crédito multiplicado por el periodo promedio de cobranza.

7. En el problema 6, si las cuentas por cobrar cambian en 2007 a 140 000 dólares, mien-tras que las ventas a crédito son de 1 440 000 dólares, ¿se debe suponer que la empresatiene una política de crédito más relajada, o menos relajada? Sugerencia: Vuelva a calcu-lar el periodo promedio de cobranza.

8. Mervin's Fine Fashions tiene un periodo promedio de cobranza de 40 días. El saldo delas cuentas por cobrar es de 80 000 dólares. ¿Cuál es el valor de las ventas a crédito?

9. Route Canal Shipping Company tiene el siguiente informe sobre la antigüedad de lascuentas por cobrar.

Política de crédito

Determinación delas ventas a crédito

Antigüedad de lascuentas por cobrar

Antigüedad de las cuentas por cobrar

30 de abril de 2007(1) (2) (3)

Antigüedad

Mes de las ventas de la cuenta MontosAbril 0-30 $105 000

Marzo 31-60 60 000

Febrero 61-90 90 000

Enero 91-120 45 000

Total de cuentas por cobrar $300 000

(4)Porcentaje

del monto adeudado

100%

a ) Llene la columna 4 en cada mes.

b ) Si la empresa tuviera 1 440 000 dólares en ventas a crédito a lo largo del periodo decuatro meses, calcúlese el periodo promedio de cobranza. Las ventas diarias prome-dio deben basarse en un periodo de 120 días.

c) Si a la empresa le gusta que sus cuentas se cobren en un periodo de 30 días, ¿debe-ría estar satisfecha ésta con el periodo promedio de cobranza?

d ) Haciendo caso omiso de su respuesta al inciso c) y considerando el informe de anti-güedad de las cuentas por cobrar, ¿debería estar satisfecha la compañía?

e ) ¿Qué información adicional aporta a la compañía el informe de antigüedad de lascuentas por cobrar que el periodo promedio de cobranza podría no mostrar?

10. Midwest Tires tiene ventas esperadas de 12 000 llantas o neumáticos este año, con uncosto de ordenamiento de 6 dólares por pedido y costos de mantenimiento de 1.60 dóla-res por llanta.

a ) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido?

b) ¿Cuántos pedidos se colocarán durante el año?

c) ¿Cuál será el inventario promedio?

11. Fisk Corporation está mejorando su sistema de control de inventarios y ha instaladouna computadora en línea en sus tiendas al menudeo. Fisk anticipa ventas de 75 000unidades por año, un costo de ordenamiento de 8 dólares por orden, y costos de mante-nimiento de 1.20 dólares por unidad.

a ) ¿Cuál es la cantidad económica de la orden?

b ) ¿Cuántas órdenes se colocarán durante el año?

c) ¿Cuál será el inventario promedio?

d) ¿Cuál es el costo total de ordenamiento y de mantenimiento del inventario?

Cantidad económicade pedido


1



12. (Véase el problema 11 donde se presentan los datos básicos.) En el segundo año, Fisk Corporation encuentra que es capaz de reducir los costos de pedido a 2 dólares por pedido pero también que los costos de mantenimiento permanecen en 1.20 dólares por unidad. De igual manera, el volumen permanece en 75 000 unidades.

a ) Vuelva a calcular los incisos a ) , b ) , c ) y d) del problema 11 para el segundo año.

b ) Ahora compare los años uno y dos y explique lo que sucedió.

13. Diagnostic Supplies tiene ventas esperadas de 135 000 unidades por año, costos de mantenimiento de 3 dólares por unidad, y un costo de ordenamiento de 4 dólares por pedido.

a ) ¿Cuál es la cantidad económica del pedido?

b ) ¿Cuál es el inventario promedio? ¿Cuál es el costo total de mantenimiento?

c) Supóngase que se requerirán 80 unidades adicionales de inventario como inventario de seguridad. ¿Cuál será el nuevo inventario promedio? ¿Cuál será el nuevo costo total de mantenimiento?

14. Wisconsin Snowmobile Corp. está considerando un cambio hacia una producción uniforme. Con una producción uniforme ocurrirán algunas eficiencias de costos, y los costos después de impuestos disminuirán en 30 000 dólares, pero el inventario aumentará en 250 000 dólares. Wisconsin Snowmobile tendrá que financiar el inventario adicional a un costo de 13.5%.

a ) ¿Debe seguir adelante la compañía y cambiar a una producción uniforme?

b) ¿Cuánto tendrán que disminuir las tasas de interés antes de que una producción uniforme sea factible?

15. Johnson Electronics está considerando la posibilidad de ampliar el crédito comercial a algunos clientes que anteriormente se consideraban como riesgos malos. Las ventas aumentarán en 100 000 dólares si el crédito se extiende a estos nuevos clientes. De las nuevas cuentas por cobrar generadas, 10% serán incobrables. Los costos adicionales de cobranza serán de 3% de las ventas, y los costos de producción y de ventas serán de 79% de las ventas. La empresa se encuentra en la banda impositiva de 40%.

Cantidad económicade pedido 1 coninventario de seguridad

Producción uniformefrente a estacional

Decisión de políticade crédito

a) Calcule la utilidad adicional después de impuestos.

b ) ¿Cuál será el rendimiento adicional sobre las ventas de Johnson si se aceptan estos nuevos clientes a crédito?

c) Si la razón de rotación de cuentas por cobrar es de 6 a 1, y si no se necesita ningún otro incremento de activos para atender a los nuevos clientes, ¿cuál será el rendimiento adicional de Johnson sobre la nueva inversión promedio?

16. Henderson Office Supply está considerando una política de crédito más liberal para incrementar las ventas, pero espera que 8% de las nuevas cuentas sea incobrable. Los costos de cobranzas son de 5% de las ventas nuevas; los costos de producción y de ventas son de 78%, y la rotación de las cuentas por cobrar es de 5 veces. Supóngase que se tienen impuestos sobre ingresos de 30% y un incremento en ventas de 60 000 dólares. No se requerirá ningún otro incremento de activos para dar servicio a las nuevas cuentas.

a )

Decisiones de políticade crédito: cuentaspor cobrar einventarios

¿Cuál es el nivel de cuentas por cobrar para sostener esta expansión en las ventas?

¿Cuál será el rendimiento adicional después de impuestos sobre la inversión deHenderson?

c) ¿Debe Henderson liberalizar el crédito si se necesita un rendimiento después de impuestos sobre la inversión de 15%?

Supóngase que Henderson también necesita incrementar su nivel de inventarios parasostener las nuevas ventas y supóngase también que la rotación del inventario es de cua-tro veces.

d) ¿Cuál sería la inversión total adicional en cuentas por cobrar e inventarios para sos-tener un incremento de 60 000 dólares en ventas?

219

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e ) Dados el ingreso determinado en el inciso b) y la inversión determinada en el inciso

d ) , ¿debe Henderson extender términos de crédito más liberales?

17. Comiskey Fence Co está evaluando la posibilidad de extender crédito a un nuevo grupo

de clientes. Aunque estos clientes proporciona 180 000 dólares en ventas de crédi-

to adicionales, es probable que 12% sea incobrable La empresa también incurrirá en 15700 dólares de gastos adicionales de cobranzas. Los costos de producción y comer- cialización representan 70% de las ventas. La compañía se encuentra en la banda impositiva de 34% y tiene una rotación de cuentas por cobrar de cinco veces. No se requerirá ningún otro incremento de activos para dar servicio a los nuevos clientes. La empresa tiene un rendimiento deseado sobre la inversión de 10%.

a) ¿Debe Comiskey Fence extender crédito a estos clientes?

b) ¿Debe extenderse el crédito si 15% de las ventas nuevas resulta incobrable?

c) ¿Debe extenderse crédito si la rotación de las cuentas por cobrar disminuye a 1.5 y 12% de las cuentas son incobrables (como en el inciso a)?

18. Vuélvase a considerar el problema 17c). Suponga que el periodo promedio de cobranza es de 120 días. Todos los demás factores son los mismos (incluyendo 12% de cuentas

incobrables). ¿Debe extenderse crédito?

19. Global Services está considerando una campaña promocional que incrementará las ventas anuales a crédito en 400 00 dólares. La compañía requerirá inversiones en cuentas por

cobrar, inventarios y planta y equipo. La rotación de cada uno de ellos es como sigue:

La totalidad de los 400 000 dólares de ventas será cobrable. Sin embargo, los costosde cobranza serán de 4% de las ventas, y los costos de producción y de ventas serán de76% de las ventas. El costo de mantenimiento del inventario será de 8% del inventario.Los gastos de depreciación sobre la planta y el equipo serán de 5% de la planta y elequipo. La tasa fiscal es de 30%.

a) Calcule las inversiones en cuentas por cobrar, inventarios y planta y equipo basán-dose en las razones de rotación. Súmense las tres.

b) Calcule los costos de cobranza de las cuentas por cobrar y los costos de produccióny ventas y súmense las dos cifras.

c) Calcule los costos de mantenimiento del inventario.

d) Calcule los gastos de depreciación sobre la planta y el equipo nuevos.

e) Sume todos los costos de los incisos b) , c ) y d) .

f ) Reste la cantidad obtenida en el inciso e) de la cifra de ventas de 400 000 dólarespara llegar a la utilidad antes de impuestos. Sustraiga los impuestos a una tasa de30% para llegar a la utilidad después de impuestos.

g) Divida la cifra del rendimiento después de impuestos calculada en el inciso/) entrela cifra de la inversión total del inciso a) . Si la empresa tiene un rendimiento reque-rido sobre la inversión de 12%, ¿debe emprender la campaña promocional descritaen este problema?

20. En el problema 19, si la rotación del inventario hubiera sido sólo de cuatro veces:

a) ¿Cuál sería el nuevo valor para la inversión del inventario?

b) ¿Cuál sería el rendimiento sobre la inversión? Se necesita volver a calcular la inver-sión total y los costos totales de la campaña para proceder a calcular las utilidadesdespués de impuestos? ¿Debe emprenderse la campaña?

Continuacióndel problema 19

220

Cuentas por cobrar………….. 4xInventarios………………………. 8x

Decisión de políticade crédito con variablescambiantes

Continuacióndel problema

Política de créditoy rendimiento sobrela inversión

(Los problemas 21-24 son una serie progresiva y deben resolverse en secuencia.)

21. Dome Metals tiene ventas a crédito de 144 000 dólares anualmente con términos de crédito de neto 30 días, el cual es también el periodo promedio de cobranza. DomeMetals no ofrece ningún descuento por pronto pago, de modo que sus clientes toman la totalidad de los 30 días para el pago. ¿Cuál es el saldo promedio de las cuentas porcobrar? ¿Cuál es la rotación de las cuentas por cobrar?

22. Si Dome Metals ofreciera un descuento de 2% por un pago en 10 días y si cada clienteaprovechara los nuevos términos, ¿cuál sería el nuevo saldo promedio de las cuentaspor cobrar? Utilice las ventas totales de 144 000 dólares para el cálculo de las cuentaspor cobrar.

23. Si Dome Metals reduce sus préstamos bancarios, los cuales tienen un costo de 10%, porel efectivo generado por la reducción en cuentas por cobrar, ¿cuál será la ganancia o lapérdida netas para la empresa (no olvide el descuento de 2%)? ¿Debe ofrecer la empre-sa el descuento?

24. Supóngase que la adopción de nuevos términos comerciales de 2/10, neto 30 incremen-tan las ventas en 15% porque el descuento hace competitivo el precio de Dome Metals.Si Dome Metals gana 20% sobre las ventas antes de descuentos, ¿debe ésta ofrecer eldescuento? (Considérense las mismas variables tomadas en cuenta en los problemas 21a 23, así como los incrementos de ventas.)

P R O B L E M A I N T E G R A D O R

Logan Distributing Company de Atlanta vende ventiladores y calentadores a tiendas al menu-deo en todo el sureste de Estados Unidos. Joe Logan, el presidente de la compañía, estáconsiderando la posibilidad de cambiar las políticas de crédito ofrecidas por la empresa paraatraer a los clientes de los competidores. La política actual requiere un descuento en efecti-vo de 1/10, neto 30. La nueva política requeriría un descuento en efectivo de 3/10, neto 50.Actualmente 30% de los clientes de Logan Distributing Company está tomando el descuentoy se prevé que este número ascendería hasta 50% con la nueva política de descuento. Además,se ha previsto que las ventas anuales aumentarían de un nivel de 400 000 a 600 000 dólarescomo resultado del cambio en la política de descuento en efectivo.

El incremento en las ventas también afectaría al nivel del inventario. El inventario prome-dio que se lleva en Logan Distributing Company se basa en la determinación de la cantidadeconómica de pedido. Supóngase que las ventas de ventiladores y calentadores aumentarande 15 000 a 22 500 unidades. El costo de ordenamiento de cada pedido es de 200 dólares y elcos to de mantenimiento por unidad es de 1.50 dólares (estos valores no cambiarán con el des-cuento). El inventario promedio se basa en la fórmula EOQ/2. Cada unidad en el inventariotiene un costo promedio de 12 dólares.

El costo de ventas es igual a 65% de las ventas netas, los gastos generales y de administra-ción equivalen a 15% de las ventas netas, y los pagos de intereses de 14% sólo serán necesa-rios para el incremento en los saldos de las cuentas por cobrar y del inventario. Los impuestoseran iguales a 40% de la utilidad antes de impuestos.

a) Calcule el saldo de las cuentas por cobrar antes y después del cambio en la política dedescuento en efectivo. Utilice las ventas netas (ventas totales — descuentos en efectivo)para determinar las ventas diarias promedio.

b) Determine la cantidad económica de la orden antes y después del cambio en la políticade descuento en efectivo. Convierta esto en inventario promedio (en unidades y dólares)antes y después del cambio en la política de descuento en efectivo.

Logan DistributingCompany(cuentas por cobrary política deinventarios)

Decisión de política de crédito con variablescambiantes

Capitulo 7 Administración del activo circulante 221


c ) Complete el siguiente estado de resultados.

Uno de los puntos explicados en este capítulo es el impacto de Internet sobre la administra-ción del capital de trabajo. FreeMarkets y Commerce One fueron dos compañías que se dis-tinguieron por hallarse a la vanguardia de la tendencia negocio a negocio (B2B, por businessto business). Vaya al sitio web de Perfect Commerce en www.perfect.com.

1. Haga clic en "Company" y lea la descripción. En un párrafo corto, describa lo que hacePerfect Commerce.

2. Haga clic en "Solutions". Deslícese hacia abajo hasta "SRM Solutions". En dos párra-fos cortos, explique qué soluciones ofrecen para compradores y vendedores.

3. Haga che en "Customers" en la parte superior de la página. Enumere tres tipos de clientes.

Nota: De vez en cuando las empresas rediseñan sus sitios web, de manera que en ocasiones un tema anotado enla lista es posible que se haya eliminado, actualizado o desplazado a una ubicación diferente. Si el visitante de lapágina web hace clic en el mapa del sitio o en el índice del sitio, será conducido a una tabla de contenido la cualdebe ayudarlo a encontrar el tema que está buscando.

222

Antes Después del cambio del cambiode política de política

Ventas netas (ventas – descuentos en efectivo)……….Costo de ventas……………………………………….Utilidad bruta………………………………………….Gastos generales y de administración………………..Utilidad de operación…………………………………Intereses sobre el incremento en cuentas por cobrar e inventarios (14%)…………………….Utilidad antes de impuestos………………………….Impuestos…………………………………………….Utilidad después de impuestos………………………

d) ¿Debe utilizarse la nueva política de descuentos en efectivo? Explique de manera breve.

E J E R C I C I O C O N S I T I O S W E B

http://www.perfect.com/

Capítulo 7 Administración del activo circulante

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