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CAPÍTULO 6: NUEVOS PRODUCTOS. DE LA IDEA AL LANZAMIENTO 6.1 ¿Qué es un nuevo producto? Ante todo, debe señalarse que el concepto de nuevo producto no es el mismo para la empresa que para el consumidor o usuario final. Un producto puede ser nuevo para la empresa. pero ser uno más para el usuario. Por otra parte. un cambio tecnológico puede dar lugar a un nuevo producto para una empresa, mientras que para el usuario representa algo imperceptible. Es, en realidad, lo mismo. Cambiando ahora los ejes: una modificación de las propiedades del producto, un cambio de envase, puede representar un nuevo producto para el consumidor, y para la empresa, prácticamente, es el mismo producto. ¡Atención, por tanto, ,a este mundo de confusiones! No se puede caer en ti trampa de forma permanente. No es importante la definición de nuevo producto. Ni siquiera merece la pena profundizar más en lo dicho. Pero... No debe olvidarse que, a veces, la empresa, cuando piensa en un nuevo producto, está pensando en inversiones, riesgos.... cuando, en realidad, el mercado tiene otra visión del concepto de nuevo. Para desarrollar un nuevo producto, desde la óptica del mercado, con un poco do creatividad quizás sería suficiente. La experiencia demuestra que: 1. El desarrollo y la búsqueda de nuevos productos es un tema que muchas empresas tienen abandonado, lo cual a menudo es el causante de una posible crisis. 2. Aun ocupándose de esta función de desarrollo de nuevos productos, debe hacerse bastante mal, ya que aunque hoy en día este porcentaje haya disminuido, es bien conocida la frase: nueve de cada diez productos nuevos fracasan. 3. Siempre hay un riesgo en el desarrollo y el lanzamiento de un nuevo producto. Sin embargo, las causas de los elevados porcentajes de fracasos existentes son debidas a que: a. En muchas ocasiones no se testea un nuevo producto antes de ser lanzado y fracasa algún punto del plan de marketing (precio. cualidad no aceptada, etc.). b. A menudo. d nuevo producto no aporta nada innovador al mercado. lo que provoca la ignorancia del posible consumidor. 4. Hay unas reglas de oro para asegurar el éxito de un nuevo producto: a. Que aporte algo al mercado (novedad). b. Que tenga una ventaja diferencial con respecto a los productos existentes (competencia). 5. Los dos puntos de partida básicos para una empresa que se ha dado cuenta de la necesidad de preocuparse a fondo de los nuevos productos son: a. Determinar qué objetivo(s) se pretende(n) alcanzar con ellos. b. Determinar sobre qué modalidades de nuevos productos operar.
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CAPÍTULO 6: NUEVOS PRODUCTOS. DE LA IDEA
AL LANZAMIENTO
6.1 ¿Qué es un nuevo producto? Ante todo, debe señalarse que el concepto de nuevo producto no es el mismo para la
empresa que para el consumidor o usuario final. Un producto puede ser nuevo para la
empresa. pero ser uno más para el usuario.
Por otra parte. un cambio tecnológico puede dar lugar a un nuevo producto para una
empresa, mientras que para el usuario representa algo imperceptible. Es, en realidad, lo
mismo. Cambiando ahora los ejes: una modificación de las propiedades del producto,
un cambio de envase, puede representar un nuevo producto para el consumidor, y para
la empresa, prácticamente, es el mismo producto.
¡Atención, por tanto, ,a este mundo de confusiones!
No se puede caer en ti trampa de forma permanente.
No es importante la definición de nuevo producto. Ni siquiera merece la pena
profundizar más en lo dicho. Pero... No debe olvidarse que, a veces, la empresa, cuando
piensa en un nuevo producto, está pensando en inversiones, riesgos.... cuando, en
realidad, el mercado tiene otra visión del concepto de nuevo. Para desarrollar un nuevo
producto, desde la óptica del mercado, con un poco do creatividad quizás sería
suficiente.
La experiencia demuestra que:
1. El desarrollo y la búsqueda de nuevos productos es un tema que muchas
empresas tienen abandonado, lo cual a menudo es el causante de una posible
crisis.
2. Aun ocupándose de esta función de desarrollo de nuevos productos, debe
hacerse bastante mal, ya que aunque hoy en día este porcentaje haya disminuido,
es bien conocida la frase: nueve de cada diez productos nuevos fracasan.
3. Siempre hay un riesgo en el desarrollo y el lanzamiento de un nuevo producto.
Sin embargo, las causas de los elevados porcentajes de fracasos existentes son
debidas a que:
a. En muchas ocasiones no se testea un nuevo producto antes de ser
lanzado y fracasa algún punto del plan de marketing (precio. cualidad no
aceptada, etc.).
b. A menudo. d nuevo producto no aporta nada innovador al mercado. lo
que provoca la ignorancia del posible consumidor.
4. Hay unas reglas de oro para asegurar el éxito de un nuevo producto:
a. Que aporte algo al mercado (novedad).
b. Que tenga una ventaja diferencial con respecto a los productos existentes
(competencia).
5. Los dos puntos de partida básicos para una empresa que se ha dado cuenta de la
necesidad de preocuparse a fondo de los nuevos productos son:
a. Determinar qué objetivo(s) se pretende(n) alcanzar con ellos.
b. Determinar sobre qué modalidades de nuevos productos operar.
Objetivos de los nuevos productos
Número
de
Orden
Objetivo Descripción Decisión
(tildar casilla)
1 Asegurar el futuro
El desarrollo de la tecnología, etc., indica que la
mayoría de productos de hoy no existía hace unos
años. Los nuevos productos aseguran el desarrollo
2 Combatir y frenar a la
competencia
La competencia puede tener una fuerte acción en
nuevos productos, que sólo puede frenar el propio desarrollo igual o superior.
3 Aumentar la
rentabilidad
Los márgenes sufren una erosión permanente por los
aumentos de costes, etc. Un nuevo producto puede
partir de fuertes márgenes, superiores a los de los
productos existentes
4 Equilibrar la gama
Muchas veces la empresa tiene unos productos
básicos; pero no dispone de una gama coherente. En
ocasiones tiene productos que están desprestigiados y
deben sustituirse.
5 Dispersar el riesgo
Muchas empresas tienen el 80% o más de su cifra de
negocio en dos productos. Esto e muy peligroso. Los
nuevos productos se encargan de dispersar el riesgo.
6 Aumentar la fidelidad
del mercado
Si la propia empresa se adapta permanentemente a las
necesidades de los usuarios o consumidores,
conseguirá una mayor fidelidad que si ello no ocurre.
7 Prestigio e imagen
En ciertos casos de cambios tecnológicos, por moda u
otra causa, es imprescindible la innovación permanente: la imagen y el prestigio disminuirán
paulatinamente.
8 Mantener o aumentar la
participación de
mercado
En los mercados de bienes de consumo, sobre todo, los
nuevos productos han de lanzarse sistemáticamente si
sólo se quiere mantener la cuota de mercado.
9 Eliminar reclamaciones
En ciertos productos industriales se pueden provocar
reclamaciones y anulaciones por un pequeño fallo. El
lanzamiento puede ser debido a querer subsanar esta
deficiencia.
En la tabla anterior se recogen los nueve objetivos aplicables a los nuevos productos de
una empresa. Probablemente, encontrará que, en su caso, varios de ellos le serían
aplicables y quizás usted pueda añadir algún objetivo más.
Por último, el siguiente esquema recoge ocho modalidades distintas de nuevos
productos, que han sido clasificadas en función del nivel de dificultad para la empresa.
Al igual que en el caso anterior, es posible que usted encuentre alguna otra modalidad
de nuevo producto.
Modalidades de nuevos productos
Grupo Consiste en: Da lugar a:
Nivel de
dificultad
(de menor
a mayor)
I
Cambios, generalmente pequeños, que se
provocan en una marca existente en la
empresa (modificación, embalaje, retoque de
una fórmula, etc.).
Modificación
gama
II
Adición a una marca o gama existente en la
empresa de nuevas variedades,
especialidades o formatos/tamaños.
Extensión de la
gama
III
Cambios, pero en este caso realmente
importantes, que se provocan en una gama
existente, debido a un proceso amplio de
innovación (del tipo que sea)
Cambio de una
gama. Nueva
gama
IV
Nuevos productos para la empresa aunque
existen en el mercado nacional,
comercializados por empresas locales
(dentro del mismo sector).
Diversificación
Horizontal
V
Nuevos productos para la empresa y para el
país, aunque existen en el extranjero,
comercializados por empresas locales
(dentro del mismo sector).
Diversificación
Horizontal
VI
Nuevos productos para la empresa, aunque
existen en el mercado nacional,
comercializados por competidores (pero
dentro de otro sector de negocio).
Diversificación
lateral
VII
Nuevos productos para la empresa y para el
país, aunque existen en el extranjero,
comercializados por empresas locales (pero
dentro de otro sector de negocio).
Diversificación
lateral
VIII
Nuevos productos no existentes en el mundo
y que constituyen una verdadera revolución
en el campo en cuestión.
Nuevos
negocios,
nuevas
empresas
6.2 Segmentación y nuevos productos
La actividad de nuevos productos que se desarrolla en una organización marca el
sentido de la dinámica de la empresa; figuradamente se podría afirmar incluso que
representa la renovación del flujo: sanguíneo de la organización.
Pero, sobre todo, la dinámica de marketing de nuevos productos ha de ser la búsqueda
de nuevos segmentos de consumidores en el mercado.
En efecto, se sabe que los productos perecen, que los deseos de la gente varían, que
surgen nuevos segmentos de población con necesidades bien distintas y que no es
cómodo, ni fácil ni barato, para ¡la ¡empresa estar constantemente al día. En muchas
ocasiones, lo habitual en una empresa es vivir de las rentas y no innovar por costumbre,
por dejadez o por falta de sensibilidad ante la evolución de las necesidades del
consumidor.
En otros muchos casos, a pesar de que la empresa no descuida la f1lnción de lanzar
nuevos productos al mercado, fracasa en su intento, con la consiguiente pérdida de
recursos. No debe olvidarse el hecho de que aproximadamente nueve de cada diez
productos nuevos lanzados al mercado fracasan. Por todo ello, la generación de nuevos
productos h, de ser uno de los temas que ha de cuidarse más en una empresa, pero nunca
se tiene que olvidar que ha de estudiarse la vida y las perspectivas de vida que tienen los
productos de la cartera actual de la empresa.
Hace algunos años nadie podía imaginar que, por ejemplo, se podrían comprar unos
tejanos o la ropa en general en máquinas automáticas, o la revolución que ha supuesto el
teléfono móvil y las oportunidades que dará el ordenador-teléfono. Tampoco se intuía
que el «Hágalo usted mismo» se iba a desarrollar tanto, ni que el segmento de la tercera
edad iba a suponer un enorme mercado de nuevos productos y servicios.
No hay ninguna empresa que pueda quedar apartada de la inquietud de investigar -en su
área, en su mercado- las tendencias de consumo, y que, para ello, de:;arrolle una
metodología para estar al día de una forma permanente, ya que es sabido que ningún
sector se escapa del cambio y de la búsqueda de nuevas satisfacciones. Por esto es
importante analizar de forma continua la, evolución de las principales tendencias del
consumido,. del mercado en que la empresa opera. En este sentido, el análisis de
segmentación de un mercado debe ser continuo.
Los nuevos productos han de dar respuesta a esta evolución del consumidor y del
consumo.
Los nuevos productos pueden también nacer a raíz de una estrategia de segmentación y
posicionamiento diferente de la actual, es decir, aunque objetivamente no se trate de un
producto física o tecnológicamente diferente de sus contemporáneos, puede ir
acompañado de una estrategia de segmentación y posicionamiento innovadora, que SH
diferencie de la competencia y que consiga que el producto sea más atrayente a un
grupo potencial de nuevos consumidores, a los cuales se ha podido observar en la
evolución de lo:; segmentos de consumo de un mercado.
Se va a dar un ejemplo práctico y real de nuevo producto que nació a partir de un
renovado análisis de segmentación. El ejemplo está alejado del mercado español y del
latinoamericano ya que es un caso tomado del mercado estadounidense. Se trata di: un
caso como cualquier otro al que se podría realizar el mismo paralelismo.
El ejemplo trata de ]a empresa de productos cosméticos Mennen, que pertenece al grupo
Colgate Palmolive. En 1989 la empresa investigó el mercado de los desodorantes para
identificar un posible potencial de crecimiento dentro de un entorno ya muy competitivo
y difícil.
El mercado, en ese momento, estaba muy segmentado entre hombre y mujer, con
multitud de productos dirigidos a cada uno de dichos segmentos.
Gracias a dicho análisis, el equipo de marketing se dio cuenta de que el segmento de las
chicas de entre 9 y 16 años; representaba ya 17 millones de consumidores y que
alcanzaría los 30 millones en la primera década de 2000. Además, las chicas de esa edad
tenían un potencial de compra que se cifraba aproximadamente en torno a los 50
millones de dólares al año, proveniente de asignaciones de los padres, cuidado de niños
y otros trabajos varios. Además, el estudio de consumo demostraba que no se gastaban
el dinero en comida o en su familia sino en productos de belleza. Por todo ello el grupo
Colgate Palmolive lanzó al mercado la marca de desodorantes Teen Spirt (algo así como
«espíritu adolescente») con una estrategia de segmentación y posicionamien1 o lo
suficientemente atractiva para dar respuesta a esta nueva realidad de consumo.
Hoy en día la marca Teen Spirit ha significado una plataforma de lanzamiento para
otros productos en el segmento de los adolescentes.
Este caso es perfectamente ilustrativo de cómo el concepto de segmentación de; un
mercado es dinámico y continuo en el tiempo y debe ser generador de ideas para nuevos
productos. Y todo ello a menudo sin necesidad de que el producto en sí incorpore una
nueva ventaja física o tecnológica.
6.3 Ciclo de vida y nuevos productos
Es bien sabido que los productos tienen una vida. Así, en síntesis, las etapas de esta vida
son cuatro:
Introducción o nacimiento.
Crecimiento.
Madurez.
Declive.
Es importante conocer siempre la etapa en que so encuentran los productos de la
empresa por razones obvias:
En las etapas de nacimiento y crecimiento los productos exigen fuertes inversiones
en publicidad y acciones de divulgación en general, y deben disfrutar de una alta
competitividad,
En las etapas da madurez y declive, son la promoción y el precio los elementos que
hacen primar.
Si al analizar los productos que comercializa una empresa, se deduce que la mayoría se
encuentra en la etapa de declive, los esfuerzos deberían ir dirigidos urgentemente hacia
la búsqueda, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Esta función pasará a ser
prioritaria con carácter urgente. En cambio, si los productos se encuentran
mayoritariamente en las etapas de desarrollo y crecimiento, la prioridad de la compañía
debería ser ante todo invertir para poder lograr las expectativas de negocio y cuota de
mercado.
Por tanto, aunque la actividad de nuevos productos es vital para una empresa, ésta ha de
ser administrada correctamente en el tiempo y según los recursos disponibles.
Ello no quiere decir que deba esperarse a que un producto entre en declive para lanzar
otro, sino que los medios de la empresa deben administrarse inteligentemente para que,
de esta manera, ni se lancen demasiados productos al mismo tiempo en el mercado (con
el riesgo de falta de «focus» en el esfuerzo y las disponibilidades) ni se pretenda
exprimir demasiado las ganancias que puedan generar los productos en fase de madurez.
Debe señalarse que en una organización industrial lo ideal es que las gamas de
productos se encuentren compensadas:
Respecto al número de gamas de producto. La organización debe cuidar que haya
varias gamas de productos (entre tres y cinco es lo ideal en una empresa de tamaño
medio).
Respecto a la edad o vida de las gamas de productos de una empresa.
Respecto del ciclo de vida del producto genérico de que se trate.
Así, en una situación extrema, la empresa que tenga pocas gamas de productos, con más
(.le diez años de vida y que, además, se encuentren en la fase de declive a nivel de
productos genéricos, está mostrando una situación bien distinta de la que -póngase por
caso- tiene otra empresa que dispone de cinco gamas, todas ellas en fase de desarrollo y
crecimiento, y que la edad de las mismas es equilibrada. Son dos situaciones extremas
de signo distinto.
El tipo de análisis de ciclo de vida de los productos de una empresa es algo así como el
carnet de identidad de la empresa.
Para poder diagnosticar en qué estado se encuentran las diferentes gamas de productos
de una empresa, se debe precisar para cada una de ellas, cuatro puntos esenciales:
1. La importancia que tiene dentro del total (porcentaje de la participación en las
ventas totales).
2. La edad que tiene dentro de la empresa.
3. La evolución que experimentan sus ventas en los últimos tres años.
4. La etapa del ciclo de vida del producto genérico en que se encuentra dicha gama.
De todos estos puntos, el más problemático puedo ser el del ciclo de vida, ya que en
muchas ocasiones es difícil discernir la etapa en que se encuentra el producto en
cuestión.
Diagnóstico
En general, se pueden dar muchas variantes de diagnóstico. Si la si1 ilación de una
organización es que está operando en el mercado con cinco, cuatro o tres gamas de
productos, de las cuales, dos de ellas sumasen entre el 50 % y el 75 % del negocio total,
se podrían dar cuatro grandes alternativas de diagnóstico:
Situación ideal
Si las gamas básicas tienen menos de cinco años.
Si su signo de ventas es creciente.
Si el ciclo de vida del producto genérico se encuentra en la etapa de introducción o
crecimiento
Situación buena
Si la edad de las gamas está equilibrada.
Si su signo de ventas es creciente.
Si el ciclo de v ida es equilibrado.
Situación regular
Si la edad de las gamas tiende a ser vieja (5-10 años, más de 10).
Si su signo de ventas es creciente y/o estacionario.
Si el ciclo de vida tiende a mostrar situaciones de madurez y declive.
Situación desastre
Si la edad de las gamas es de más de 10 años.
Si los signos do tendencia de ventas son de estacionalidad o descenso.
Si el ciclo de vida de las gamas es de declive.
El diagnóstico regular de la situación del ciclo de vida de los productos de una empresa
debe ayudar a administrar la política de nuevos productos, en el sentido de ayudar a
determinar el momento de lanzamiento, los recursos necesarios y, en algunos casos, la
urgencia en el desarrollo de nuevas gamas. .
Análisis de cartera y nuevos productos En la misma línea de lo que se ha descrito anteriormente, la técnica del análisis de la
cartera de una empresa es también un apoyo importante en la política de nuevos
productos que se ha de seguir.
La matriz del portafolio de productos de la Boston Consulting Group llega a la
conclusión de que existen cuatro posibles tipos de producto en la cartera de una
empresa:
Aquellos con una alta participación de mercado en un mercado en crecimiento.
Estos productos se denominan «estrella» y requieren que la empresa invierta
recursos en ellos.
Aquellos con una baja participación de mercado en un mercado en crecimiento. Son
productos denominados «interrogante» y sobre los cuales la empresa debe decidir si
invierte en ellos o no para lograr una mayor participación de mercado.
Aquellos con una alta participación de mercado en un mercado de bajo o nulo
crecimiento. Se denominan «vacas» o «provechosos» ya que la empresa debe
extraer de ellos el máximo de rentabilidad para reinvertir los recursos en productos
estrella e interrogante.
Aquellos con baja participación de mercado en un mercado con bajo o nulo
crecimiento. Se denominan «desastre», y son productos que la empresa debería
decidir interrumpir.
Los productos estrella e interrogante son los nuevos productos de la compañía dentro de
su cartera. Debe intentarse que el máximo número de nuevos productos se conviertan en
estrella, y que los interrogantes acaben convirtiéndose con el tiempo también en
productos estrella.
Dependiendo de la habilidad de la empresa en esta actividad, necesitará de más o menos
nuevos lanzamientos con mayor o menor frecuencia.
6.4 La búsqueda de nuevos productos: ¿problema de
investigación o de organización?
Aquí conviene ya desmitificar, desde un primer momento, los errores y los fallos en la
búsqueda, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Está demostrado que
obedecen más a problemas de organización que de investigación.
En otros términos, y para que quedo bien claro, los fallos no se producen porque el área
do investigación no inventa nada o poco, o porque se dispone de pocos recursos de
investigación, por ejemplo, que es lo más comentado, sino porque no existe una
organización idónea en la empresa que logre terminar con éxito total los proyectos.
Y detrás de la organización se encuentran las personas. Directivos poco profesionales y
quizás la propia gerencia escondida, que se ampara en su propia incapacidad. Se han
hecho estudios serios, en distintas empresas de Europa y América, y los resultados
muestran claramente que la clave del éxito está en:
La mentalización de los directivos, así como su sensibilización al tema de los
nuevos productos.
Haber encontrado una organización que funcione adecuadamente.
Después, si existen muchos recursos, excelente. Pero si existen muchos recursos y no se
ha logrado alcanzar previamente los dos puntos citados, el fracaso permanente está poco
más o menos asegurado.
En la mayoría de ocasiones, detrás de los fallos se encuentra:
No haber dado importancia o prioridad al proyecto (primero ha sido el corto plazo).
La idea no ha tenido un padrino que la llevara hasta el final.
La figura que se presenta a continuación muestra los cuatro padres de las ideas sobre
nuevos productos, y se debe analizar para cada empresa cuál ha sido históricamente el
orden de importancia de estos fenómenos.
Reflexión
No concluir nunca que el problema en una empresa es su falta de recursos en
investigación, más bien se trata casi siempre de una preocupación insuficiente sobre
nuevos productos.
A continuación se presentan cinco recomendaciones básicas para que los nuevos
productos puedan germinar:
1. La gerencia tiene que estar mentalizada por encima de todo. Ha de dar prioridad'
absoluta al asunto y, además, ella misma debe vivir la evolución. El director
comercial en el caso de que la gerencia no tenga esta inquietud, tiene que luchar
para poder transmitir estas inquietudes. Es parte de su trabajo preocuparse por el
futuro de su empresa.
2. Todos los directivos de primer nivel en la empresa deben también estar
mentalizados de la misma forma. A su vez, y en cascada, han de provocar en sus
subordinados este género de inquietudes y de vivencias. ¿Se está preocupando
usted, en su parcela de responsabilidad, con la intensidad debida?
a. La gerencia debe llevar a cabo dos tareas fundamentales:
b. Fijar qué objetivos desea cubrir con los nuevos productos.
3. Delimitar las áreas de acción en las que debe moverse el equipo responsable.
4. Se ha de implantar una organización básica que funcione debidamente, que logre
generar ideas y que las conduzca hasta el parto sin interrupciones ni abortos.
5. Dicha organización básica debe poner en marcha una metodología de trabajo
que funcione. No puede desarrollarse a bandazos. Tiene que avanzar paso a
paso, pero siempre hacia adelante.
Pilares del la organización
Los tres pilares básicos de la organización, necesarios para el desarrollo de nuevos
productos, son los siguientes.
Departamento de I+D
Debe ponerse en marcha un departamento de I+D (investigación y desarrollo) que sea el
motor de la búsqueda y desarrollo de los nuevos productos.
Han de tenerse en cuenta las dos observaciones siguientes:
Debe depender del área comercial y no del área de producción.
Debe integrar el servicio de estudios de mercado (si existe en la empresa) para
potenciar la investigación técnica con la de mercado, y viceversa
Comité de búsqueda de ideas y de nuevos productos
Se ha de crear un comité de búsqueda de ideas y de nuevos productos que esté dirigido
por el director general o gerente e integrado por los directivos de primer nivel.
La misión de este comité es clara:
Que genere nuevas ideas regularmente.
Que se lleven a cabo políticas de nuevos productos. Éstas se darán por añadidura
detrás del punto anterior.
Que dé continuidad a esta temática.
Que dirija el punto siguiente.
Task force Se debe nombrar para cada idea aprobada por el comité un task force que desarrolle la
idea. El task force ha de estar formado por tres o cuatro personas procedentes de las
áreas que interese y según sea la naturaleza de la idea que se va a desarrollar.
El task force lo que debe hacer para cada proyecto es:
Realizar un estudio previo de viabilidad.
Filtrado en función de la problemática de la empresa, etc.
Aceptar o rechazar la idea.
Con las ideas aceptadas, proceder al desarrollo de las mismas.
Esta propuesta para el desarrollo de nuevos productos, es aconsejable para las pymes.
Delimitar las áreas de acción en las que debe moverse el equipo responsable.
6.5 Evaluación de la función de nuevo producto en la empresa Como se ha venido señalando, el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es
fundamental para una empresa. Por dos razones básicas: porque los productos envejecen
y mueren (por causas de índole diversa), y porque hay segmentos de mercado que
desaparecen, se transforman y, en muchos casos, surgen de forma impensada. Todos
estos movimientos provocan la necesidad de nuevos productos.
Al no existir ningún mercado estático en que no ocurra lo antedicho (si. acaso lo que
ocurre es que la velocidad con que se producen estas mutaciones es en casos
determinados muy lenta, en otros, irregular y, en otros, sencillamente vertiginosa), la
empresa que no tiene asumida esta realidad y no se cuida de destinar medios a renovar
las gamas de productos, un buen día puede darse cuenta de que ha quedado obsoleta e
incluso fuera de mercado.
La responsabilidad del desarrollo y lanzamiento de nuevos productos recae, por lo
general. en el departamento de marketing o, en ocasiones, en el departamento de
productos y desarrollo, que es el responsable de constituir un sistema o unidad
organizativa adecuada para funcionar a una determinada velocidad.
Esta unidad organizativa, para que sea operativa, debe reunir dos condiciones:
1. Que disponga de unos medios mínimos para investigación de mercado y para
investigación tecnológica (I+D).
2. Que la dirección de la empresa esté comprometida e implicada en el sistema y,
en consecuencia, haga el seguimiento de los trabajos que se desarrollen, exija
responsabilidades y, a la vez, facilite recursos para poder actuar.
Volviendo la oración por pasiva, se puede decir que si no hay medios destinados para
esta tarea y la dirección de la empresa no está comprometida, la unidad de nuevos
productos, por muy bien organizada que esté dentro de marketing, se limitará sólo a
estudiar pasivamente y en la medida que le permitan sus posibilidades. Se pone en duda,
por tanto, el éxito que pueda tener, ya que difícilmente sus proyectos se convertirán en
desarrollos concretos que terminen en lanzamientos al mercado con un mínimo de
garantías.
Lo que ocurre, y esto es un craso error, es que a veces, cuando se habla de nuevos
productos, se piensa en grandes innovaciones tecnológicas, en grandes inversiones, en
adquisiciones de empresas, en diversificación, etc. Y si bien estos elementos dan lugar,
por lo general, a nuevos productos, en realidad no son más que una de las fuentes. Hay
otras fuentes más simples, más baratas, e incluso más fáciles de desarrollar, que sólo
exigen creatividad e imaginación por parte de directivos y colaboradores.
En ocasiones es más difícil buscar y hallar una nueva idea que desarrollarla, ya que
entonces el proceso hasta convertirla en nuevo producto es más normal.
De todo lo señalado se desprende que son varios los aspectos que tiene que contemplar
una empresa preocupada por estos menesteres. Se pueden resumir en los siguientes:
Inquietud e implicación de la dirección de la empresa en lo., nuevos productos.
Búsqueda de nuevas ideas a nivel corporativo.
Existencia de una unidad organizativa que sea la responsable del desarrollo, estudio
y lanzamiento de los nuevos productos.
Consideración de todas las modalidades posibles de nuevos productos.
Dedicación oportuna de medios para el desarrollo (investigación de mercados, I+D)
y lanzamiento (inversiones comerciales) de estos nuevos productos.
En definitiva, para un diagnóstico del estado de los nuevos productos en la empresa, no
hay más remedio que pasar por estos puntos, complementándolos con un análisis vivo
de los tres últimos lanzamientos efectuados. Con este análisis la empresa mostrará sin
ninguna reserva sus puntos débiles y fuertes.
Sin embargo, y antes de pasar al cómo de este diagnóstico, es preciso aclarar lo
siguiente:
a) La búsqueda de nuevas ideas es previa a la búsqueda de In .levas productos. En
este sentido, de una lista de diez ideas pueden surgir dos o tres que tengan la
posibilidad de convertirse en nuevos productos. Más tarde sólo una llegará a
serlo (las otras se habrán convertido en ideas inviables por problemas de coste,
fabricación, etc.). Por estas circunstancias, debe separarse la búsqueda de ideas
del desarrollo del nuevo producto. (Aunque ambas tareas podrían ser
responsabilidad de la misma unidad organizativa, se separan porque la búsqueda
de ideas puede dar lugar por sí sola a un comité creativo compuesto por personas
de índole diversa y puede convertirse en la fuente de alimentación de la unidad
de desarrollo de nuevos productos.)
b) La formación del comité de búsqueda de ideas ha de ser diverso: personas
creativas de marketing, ventas, producción, administración, etc., con un máximo
recomendable de diez. No debe tenerse en cuenta el rango, la categoría, ni
siquiera la homogeneidad del grupo. La única característica que vale es la
creatividad e imaginación.
c) Aunque el tema de los nuevos productos se trate dentro del área de marketing, lo
que se explica es de aplicación, tanto si existe como si no, de este departamento
en la empresa.
El cuestionario siguien1 e constituye una guía para averiguar en qué estadio se
encuentra la empresa dentro del importante asunto de los nuevos productos. Se
compone de dos partes:
1. Estructural. Se analiza la situación de la empresa a nivel institucional.
2. Coyuntural. Se trata de registrar la forma en que se efectuaron los últimos tres
lanzamientos de productos y detectar las causas de los éxitos, aciertos, fracasos y
errores de los mismos
Esta segunda parte ha de servir de remate del análisis y no tiene otro objetivo que poder
reflexionar sobre unos hechos consumados y sacar las consecuencias oportunas.
Primera parte: Estructural
1. Inquietud gerencial e implicación de la alta dirección en los
nuevos productos.
No existe. Los lanzamientos se mueven por iniciativa de la
dirección comercial.
A medias. A veces.
Es total. Se hacen revisiones regulares por parte de la alta
dirección de la empresa ya 2 que toda la organización esta
implicada.
Factor ponderación
1
2
3
2. Búsqueda de nuevas ideas a nivel corporativo o similar.
No existe.
Existe, pero no es operativo.
Existe y funciona.
Puntos
0
1
2
3. Existencia de una célula organizativa responsable del desarrollo
de los nuevos productos.
No existe.
Ante cada proyecto que surja, se nombra.
Existe la responsabilidad concreta en un individuo o
departamento.
0
1
2
4. Modalidades de nuevos productos en que opera la empresa.
Cambios pequeños sobre productos/marcas existentes
(envases/fórmulas, etc.).
Adición a fármacos, tamaños, variedades nuevas sobre
marcas/productos existentes.
Cambios importantes peor hallazgos básicos en nuevas
tecnologías.
Nuevas gamas, nuevas marcas, nuevos renglones, nuevas
líneas, nuevos sectores.
(Señalar en este apartado 4 el o los números que correspondan)
1
2
3
4
5. Dedicación de medios
a) Búsqueda ideas/desarrollo de productos.
Insuficientes.
Regular
Aceptables
b) Lanzamiento de productos. (Inversiones comerciales.)
Insuficientes
Regular-muy justas
Correctas
0
1
2
0
1
2
Valoración
Factor de ponderación (1)
Puntos (2, 3, 4, y 5)
Total
X___
_____
=____
Segunda parte: Coyuntural
Cuestionario diagnóstico
Diagnóstico y tratamiento
El cuestionario es suficientemente claro y concreto para que no tenga que plantear duda
alguna. De la propia respuesta se desprende fácilmente dónde se encuentran los
problemas, las deficiencias u, incluso, qué conviene hacer para subsanarlas. Sin
embargo), se pueden plantear varias alternativas de diagnóstico desde la óptica de la
generalidad de re:;puestas, con el deseo, como siempre, de poder dar unas pautas y unas
ayudas para la interpretación (pero nunca unas recetas) .
1. A nivel global:
Si la puntuación es inferior a 15 puntos, la organización y/o) consideración de los
nuevos productos es netamente insuficiente y conviene hacer una revisión de la
misma actuando en consecuencia.
Si la puntuación está entre 15 y 30 puntos, es aceptable, aunque debe mejorarse en
los puntos débiles, con lo cual se asegurará una rápida potenciación.
Si la puntuación es superior a 30 puntos, la empresa dispone de una potente
organización y lo único que puede aconsejarse es que debe conservarla.
2. Si en el análisis de los últimos tres lanzamientos de productos:
Uno fue un éxito, otro un fracaso y otro está por ver, es el ratio que puede
considerarse normal.
Los tres fueron un fracaso, la organización debe ser revisada.
Los tres fueron un éxito, realmente no es habitual (aun con la mejor de las
organizaciones).
3. Debe hacerse una clara correlación entre el signo de los resultados del cuestionario
estructural y del coyuntural. En caso contrario, hay alguna circunstancia extraña que
está enmascarando este paralelismo y que podría confundir. En rigor, tiene que aparecer
una clara convergencia hacia un lado u otro.
6.6 Los veinticinco motivos que provocan el fracaso de un
nuevo producto
Puede resultar interesante pasar revista a los típicos errores que se cometen en el
desarrollo y el lanzamiento de un nuevo producto; si se reflexiona de antemano sobre
ellos, pueden ser evitados.
Se aconseja el análisis uno por uno de dichos errores posibles, junto con la reflexión que
sigue a cada exposición. Finalmente. se recomienda que se formalice el cuestionario que
figura al final de este apartado aplicándolo a dos fracasos que usted haya vivido o
conocido.
Será altamente reconfortante darse cuenta de que usted o su empresa cayeron en una
típica trampa.
1. La falta de una idea de un concepto o de una promesa sobre el producto que soporte
al mismo.
Reflexión: Un producto es, ante todo, una idea, un concepto. Si éste no existe, el
producto no tendrá alma. Dejará de existir y caerá irremisiblemente.
2. La evaluación errónea de las actitudes de la clientela o del público objetivo hacia el
nuevo producto.
Reflexión: A veces se piensa que el producto será comprado loca e
incondicionalmente y luego resulta que ello no ha sido así. Ni siquiera ha llamado la
atención de la clientela.
3. El rechazo por parte del punto de venta o del canal de distribución.
Reflexión: El producto puede ser muy bueno, pero fracasa si no entra bien en el canal
por falta de condiciones, etc.
4. Las orientaciones y los enfoques erróneos en la comunicación (esencialmente en la
publicidad y en la argumentación de venta).
Reflexión: La comunicación debe ser idónea y ajustada, teniendo en cuenta siempre
los problemas de la clientela final y jamás el orgullo de la empresa.
5. Los defectos en el servicio posventa o servicio de consultas técnicas que ciertos
productos pueden exigir.
Reflexión: En ciertas ocasiones, un fallo (aunque relativo) en el servicio de posventa,
o no atender debidamente las consultas y dudas de la clientela pueden hacer caer en
picado un nuevo producto.
6. La irregular acción de venta (frecuencias de visita equivocadas) en combinación con
un tiempo de servicio de entrega demasiado largo que puede provocar rupturas de
stocks.
Reflexión: Un error en este terreno puede provocar la desnutrición del producto. Es
como si una planta recién trasplantada no es abonada o se deja de regar.
7. El desconocimiento del rol que pueden desempeñar en el proceso de decisión de
compra figuras clave como el prescriptor y los líderes de opinión.
Reflexión: En ocasiones se piensa sólo en el comprador fina I y se prescinde de las
figuras que, de una forma indirecta, pueden provocar la compra o, quizás, llegar a
bloquearla.
8. Los defectos técnicos que provocan insuficientes rendimientos en el producto en
comparación con lo que se había prometido.
Reflexión: No son defectos de calidad. Por las razones que ser' en ocasiones se
modifican ciertos aspectos del producto, y ello da lugar a modificaciones ligeras en
las promesas constatadas en un folleto, por ejemplo. Se ha demostrado que ciertas
variaciones llegan a hacer perder la confianza que había adquirido el cliente.
9. Haber considerado que el mercado potencial era mayor que el que realmente ha
resultado ser.
Reflexión: En ocasiones. el producto no ha fracasado en realidad por haberse vendido
poco, sino que se le pedían unos resultados totalmente inalcanzables por un error de
estimación. ¿Puede en este caso hablarse de verdadero fracaso?
10. La errónea interpretación de las necesidades del mercado objetivo es no analizar
los huecos o insatisfacciones que el público podía tener.
Reflexión: Hay productos que parecen estar creados para satisfacer necesidades de
otro mundo, en producto es un satisfactor y tendrá más éxito en la medida en que se
adapte mejor a las necesidades del mercado.
11. Ser un producto que no puede tener buena imagen, ya que tampoco la tiene la
empresa que lo está ofreciendo al mercado.
Reflexión: Hay productos que fracasan porque no logran ganarse la confianza del
público; por ejemplo, una empresa de productos lácteos que pretendiera vender un
automóvil.
12. El nombre dar o al producto como marca, ya que la misma ni evoca, ni sugiere,
ni recuerda el tipo de producto.
Reflexión: Realmente, hay marcas que no sólo no dicen nada, sino que dicen cosas
negativas sobre el producto.
13. El precio de venta no es adecuado dentro del binomio precio-calidad o es
netamente superior al de la competencia.
Reflexión: El equivocarse en el precio os muy corriente y es claramente un motivo de
fracaso. A veces, incluso, se da la mejor calidad (a un precio elevado), pero puede
fracasar si el público realmente no está deseando tanta calidad.
14. Pasar inadvertido por no tener ninguna ventaja diferencial sobre sus
competidores.
Reflexión: Todo producto debe aportar algo nuevo al mercado. En otro sentido, tiene
que aportar algo distinto de sus competidores (es la ventaja diferencial). En caso
contrario, ¿cuál es la razón de ser del producto, desde el punto de vista del mercado?
15. Los defectos en el embalaje o caja exterior (presentación en general).
Reflexión: No es suficiente que el producto sea muy bueno desde el punto de vista
técnico, también debe tener una apariencia inmejorable (en estética, resistencia,
cantidad, etc.).
16. No haber efectuado tests de producto, ideas o conceptos que hubiera podido
evaluar la reacción del mercado.
Reflexión: No se puede desarrollar un producto a espaldas del mercado potencial.
Tiene que consultarse al mismo para pedid e la opinión sobre el desarrollo del
producto. La pues1 a en marcha de estos tests aseguran el éxito o, si se quiere, evitan
los fracasos.
17. Los problemas de calidad y el insuficiente control de la misma.
Reflexión: Un nuevo producto debe ser impecable. Si hay altibajos en la calidad,
puede conducir al fracaso todo un resto de aciertos.
18. El programa de lanzamiento erróneo o poco realista (en definitiva, por un plan
de marketing desenfocado).
Reflexión: Típicos problemas que conducen al fracaso son: errores de entrega,
retrasos, inoportunidad en la época del lanzamiento, etc. La coordinación, además, ha
de ser total, y en muchas ocasiones falla estrepitosamente.
19. El nivel de publicidad inadecuado o un error de base en los medios de
comunicación elegidos.
Reflexión: A veces, el mensaje es adecuado, pero fallan los medios de transporte del
mensaje. En otras ocasiones, la masa de publicidad es insuficiente y no llega con la
intensidad necesaria para sintonizar.
20. La falta de formación de la red de ventas o falta de motivación, que hace que no
vibre ante el esfuerzo inicial del lanzamiento, vital para la suerte del producto.
Reflexión: En ocasiones, un plan magnífico falla porque los hombres de venta no han
sido entrenados convenientemente y les falta fuerza y eficacia a la hora de la verdad.
21. Las acciones de la competencia, llamadas «de barricada», frente al canal.
Reflexión: En ocasiones, se lanza un producto nuevo y se olvida que la competencia
ya estaba allí. Entonces, si ésta es agresiva, puede boicotear el canal o llegar a
comprarlo. Ello significa que el canal de distribución debe ser cuidado al máximo
para evitar sorpresas desagradables.
22. Las acciones de la competencia a nivel de mercado final (como bajas de precios,
anticipación en acciones promociónales, etc.).
Reflexión: Las acciones que puede desarrollar la competencia en el mercado final
pueden ser causas de fracaso del nuevo producto. Conviene tener en cuenta en el plan
de desarrollo y lanzamiento el nivel de preparación de la competencia y prever, en
consecuencia, las acciones que pueden ser necesarias para contrarrestar posibles
acciones guerrilleras de k competencia.
23. La ausencia de acciones promociónales que pueden dejar al producto un tanto
abandonado a su suerte.
Reflexión: Un producto, una idea, un concepto son siempre elementos débiles en una
primera etapa. Hoy día prácticamente todos los mercados sor competitivos y precisan
de, vitaminas especiales para poder desarrollar nuevos componentes. La promoción
puede ser el elemento clave del éxito en un lanzamiento
24. El olvido de precauciones sanitarias, disposiciones legales y similares.
Reflexión: Cada día son precisos más requisitos para poder lanzar o crear un
producto. Depende del sector, pero la problemática es muy habitual. Además, las
exigencias internacionales, entre otras, están provocando novedades permanentes al
respecto. No deben olvidarse en absoluto estos extremos. ya que darse cuenta de
olvidos fuera de tiempo puede provocar fracasos irremediables.
25. Haber utilizado una marca todavía no concedida en el momento del lanzamiento.
Reflexión: En ocasiones. se lanzan al mercado productos con una marca que no ha
sido concedida todavía por el Registro do Patentes y Marcas. Ello puede implicar que
los competidores ejerzan acciones legales sobre marcas similares, etc., las cuales
pueden llegar a 1acer retirar el producto del mercado (problemática idéntica en el
caso de patentes).
Se adjunta a continuación un cuestionario de evaluación de los motivos de fracasos en el
lanzamiento de nuevos productos.
Cuestionario evaluación Fracaso nuevo producto
Núm.
Motivos posibles fracaso
(Destacar código
correspondiente)
Producto Producto
1 Falta idea, concepto, promesa Si 1 Si 1 No 0
2 Evaluación errónea de actividades Si 1 Si 1 No 0
3 Rechazo canal de distribución Si 1 Si 1 No 0
4 Enfoques erróneos de comunicación
Si 1 Si 1 No 0
5 Defectos del servicio posventa Si 1 Si 1 No 0
6 Irregular acción de venta Si 1 Si 1 No 0
7 Olvido prescriptor o líder opinión Si 1 Si 1 No 0
8 Defectos técnicos del producto Si 1 Si 1 No 0
9 Evaluación errónea mercado
potencial Si 1 Si 1 No 0
10 Errónea interpretación necesidades Si 1 Si 1 No 0
11 Falta buena imagen de la empresa Si 1 Si 1 No 0
12 Nombre dado al producto Si 1 Si 1 No 0
13 Precio de venta Si 1 Si 1 No 0
14 Falta de ventaja diferencial Si 1 Si 1 No 0
15 Defectos de embalaje Si 1 Si 1 No 0
16 Falta de test de producto Si 1 Si 1 No 0
17 Problemas de calidad Si 1 Si 1 No 0
18 Programa de lanzamiento erróneo Si 1 Si 1 No 0
19 Nivel publicidad inadecuado Si 1 Si 1 No 0
20 Formación/motivación red de
ventas Si 1 Si 1 No 0
21 Acciones competencia “de
barricada” Si 1 Si 1 No 0
22 Acciones competencia al
consumidor Si 1 Si 1 No 0
23 Ausencia acciones promociónales Si 1 Si 1 No 0
24 Olvido disposiciones legales Si 1 Si 1 No 0
25 Utilización marca no concedida Si 1 Si 1 No 0
6.7 Metodología práctica para la búsqueda de nuevos
productos (1).
Cinco etapas
El siguiente cuadro plantea cómo se debe proceder para llegar al nuevo producto,
teniendo en cuenta cada grupo o modalidad de nuevo producto:
Búsqueda nuevos productos
Modalidad nuevo producto ¿Cómo conseguirlo…?
I Modificación gama A través de la propia responsabilidad del directivo que
lleva la gama regular, propia inercia
II Extensión de la gama Comentario similar al I
III Cambio de una gama-nueva
gama Metodología práctica (Vid. a continuación)
IV
V-VI
VII
Diversificación Lateral
Horizontal
Metodología práctica (Vid. a continuación)
VIII Nuevos negocios nuevas
empresas
Generalmente vía adquisiciones, vías políticas
empresariales de destinar recursos a investigación básica
Debe precisarse que las modalidades III, IV, V, VI y VII son las más habituales en la
búsqueda de nuevos productos y las que han hecho el objeto de la llamada
«Metodología práctica» que se desarrolla a continuación. No quiere decirse que en los
otros grupos no sea preciso una mayor atención. Lo que ocurre es que, en ocasiones, las
decisiones de nuevos productos vienen marcadas en algunos casos por otros factores
extra comerciales y :m otros por la lógica.
A continuación se resume la razón de ser y los objetivos de cada una de las cinco etapas
que se han previsto y que es necesario seguir para desarrollar un nuevo producto con el
máximo coeficiente de seguridad.
Evidentemente, siempre queda en manos del director comercial o responsable de esta
actividad pasar por alto alguna de las etapas o incluso de las operaciones que las
componen.
Etapa 1a: Exploración y filtraje
Objetivo
Es quizás la más delicada. Trata de buscar ideas que puedan convertirse en nuevos
productos.
Al final de la etapa se llega a unas «ideas-candidato» que serán la base de partida.
Comentarios
Las técnicas específicas de búsqueda de ideas y los estudios previos son los elementos o
herramientas básicas para poder operar y llegar a tener unas ideas-candidato que
permitan del posterior desarrollo.
Las ideas-candidato a que se llega al final de esta etapa pueden centrarse
exclusivamente en el grupo de producto que puede sor de interés.
Exploración y filtraje
Etapa 2a: Desarrollo del concepto
Objetivo
Las ideas-candidato se desarrollan aquí. Se trata de ir dando forma al posible nuevo
producto.
Al final de la etapa se llega a unos «conceptos-candidato».
Comentarios
En esta etapa puede decirse, realmente, que el producto es engendrado. Se parte de
grupos de productos-ideas que la empresa ha decidido desarrollar, aunque en realidad
no exista el producto.
Aquí éste empieza a tomar forma y ge llega al final de la misma con verdaderos
conceptos de producto, que, además, han sido testados ya en el mercado y han sido
aprobados o aceptados por él.
Desarrollo del concepto
Etapa 3a: Evaluación final
Objetivo
El concepto es sometido a un serio examen con el fin de evaluar su viabilidad final. Al
terminar la etapa, esta decidido el nuevo producto (y definido).
Comentarios
El concepto sufre un duro examen para determinar si puede encajar dentro de las
posibilidades de la empresa y no va a provocar grandes traumas en el seno de la
organización.
La herramienta clave, que es única, es la existencia del check list, el cual permite pasar
revista a dicho producto, teniendo al principio la forma de candidato, Al final de la
etapa, puede decirse que existe ya producto, 1 Se llega finalmente, pues, a un concepto
aprobado.
Evaluación final
Etapa 4a: Desarrollo del producto
Objetivo
El concepto es desarrollado. El nuevo producto, físicamente, aparece. Se somete a una
prueba final que más que examen es un plan de marketing preliminar. El producto está
listo.
Comentarios
En esta fase el concepto se convierte en producto físicamente. Es desarrollado
íntegramente por fabricación.
Una vez obtenido el producto final, éste es sometido a un check list decisional
determinante, que más que un nuevo examen consiste en un paso previo al plan de
marketing, el cual deberá elaborarse a continuación sobre el mismo. Debe tenerse claro
que en esta etapa se han tenido que hacer inv81siones importantes en ciertos productos.
Por tanto, está ya terminado.
Desarrollo del producto
Etapa 5a: Lanzamiento al mercado de prueba
Objetivo
Se prepara el plan de marketing del lanzamiento y se efectúa el lanzamiento a nivel de
mercado de prueba para experimentar el plan de marketing y el producto. Al final se
rechaza el producto o se lanza a escala nacional. Sin embargo, debe tenerse en cuenta
que cada vez que se elude una operación aumenta el riesgo de fracaso en el desarrollo y
lanzamiento del nuevo producto.
Comentarios
En esta etapa, el producto es sometido a la última evaluación: el lanzamiento en un
mercado de prueba.
El objetivo es claro: contrastar a pequeña escala cuál puede ser la aceptación del
producto de una forma real.
La operación de lanzamiento al mercado de prueba comprende dos tareas
fundamentales: la elaboración del plan de marketing del lanzamiento y la
comercialización real del producto.
Al final de esta última etapa se loma la decisión de si el producto debe ser todavía
eliminado o revisado o lanzado definitivamente.
Lanzamiento al mercado de prueba
6.8 Metodología práctica para la búsqueda de nuevos
productos (II). Técnicas para la búsqueda de ideas
La metodología práctica que aquí se propone precisa, ineludiblemente, de un comité de
nuevos productos.
Las razones son bien claras; para que las ideas se generen o puedan fructificar, es
preciso que haya un cuerpo organizativo capaz de tirar adelante de una forma
sistemática las distintas tareas.
Es bien sabido que muchos fracasos han sido debidos a la falta de un cuerpo vivo capaz
de desarrollar una idea. Dicho esto, que es absolutamente fundamental, véanse las dos
grandes fuentes de ideas para nuevos productos y los circuitos que deben seguir los
f1ujos de ideas una vez van apareciendo.
En el cuadro siguiente se pone de manifiesto cuáles son las fuentes de estas ideas sobre
nuevos productos. Así, mientras en el circuito I las ideas se originan en el propio
mercado, en el caso del circuito II éstas nacen en el seno del comité de nuevos
productos.
Fuentes de ideas
Si bien, tanto el mercado como el comité de nuevos productos son fuentes muy
importantes de ideas para nuevos productos, el tratamiento que se ha de seguir es
distinto según sea su procedencia.
Así, si la idea se origina en el mercado, debe ser contrastada en el comité. Cuando, por
otro lado, surge una idea en el comité, ésta debe ser presentada al mercado y devuelta al
comité con las observaciones que haga el mercado potencial.
Sin embargo, el punto básico son las técnicas que se utilizan para obtener ideas. El
siguiente cuadro esquematiza 1as posibilidades:
A continuación se analizan las tres técnicas mencionadas anteriormente.
Técnicas para obtener ideas
Fuentes de ideas Técnicas
Mercado Reunión de grupos creatividad (en torno a consumidores posibles del
producto
Comité
nuevos
productos
Brainstorming (a través de los propios miembros)
Reuniones sistemáticas de creatividad interna
Reunión de grupo creatividad
Objetivos
Obtener ideas del posible mercado consumidor final. Estas ideas pueden generarse de
forma espontánea u obtenerse de una forma más forzada.
La idea siempre se basa en la reunión de un grupo de entre 8-12 personas a las que se
las hace discutir sobre una problemática determinada.
Organización
Es prácticamente la misma que en el caso de las reuniones de grupo,.as cuales se
celebran de forma habitual. Aquí las diferencias estriban en que la selección de las
personas es mucho más estricta: se trata de hallar colaboradores con sentido crítico y
capaces de definir unas inquietudes (lo que no es posible en líneas generales para todo
el mundo).
La homogeneidad del grupo es indispensable.
Desarrollo de las sesiones
El moderador plantea el problema de partida, que puede enfocarse desde dos ángulos:
El de las insatisfacciones que ciertos productos producen entre los consumidores.
El de unas necesidades específicas.
En el primer caso, no se obtendrán nuevos productos, sino huecos e ideas para
productos que llenen las lagunas que existen entre los consumidores. En el segundo, se
va directamente a productos que pueden satisfacer necesidades (aquí las insatisfacciones
salen de forma indirecta).
El desarrollo a partir de este planteamiento (en ciertos casos es mejor el enfoque
primero y en otros el segundo, ¡no hay reglas!) es el habitual y ya ha sido descrito.
Brainstorming
Objetivos
Se trata de obtener ideas procedentes de la experiencia e imaginación de un grupo de
personas, sin considerar si más tarde tendrán una viabilidad práctica.
La obtención de ideas es independiente de conceptos como rentabilidad, etc. La clave
del brainstorming es eliminar la inhibición.
Organización
Los puntos clave del brainstorming son los siguientes:
Se prohíben las críticas a idea presentadas por cualquier persona (se puerlen decir
tonterías).
La imaginación debe poder trabajar a tope, sin límite alguno. Todo vale, fantasía
incluida.
Una idea de un participante puede y tiene que servir para desarrollar otra de mayor
alcance.
Generar muchas ideas. No debe olvidarse que la mayoría de ellas serán de escasa
calidad y no servirán de nada.
Pero siempre, el objetivo base consiste en lograr la total desaparición de la inhibición.
Desarrollo de las sesiones (deben ser grabadas)
El moderador plantea un tema, que es explicado con todo detalle: «vamos a buscar
posibles nuevos productos para esta empresa, dentro de la línea en que nos estamos
moviendo actualmente». Entonces se fijan las acotaciones.
Se produce un silencio absoluto. Cada persona que desea decir algo pide permiso
haciéndole una señal al moderador. Cuando éste se lo concede, expresa la idea
brevemente y se calla.
Otra persona solicita la palabra, etc. Y así sucesivamente, hasta que el tema queda
agotado.
No debe olvidarse que todo el mundo está pensando con mucha tensión en el transcurso
de la sesión. El cansancio es nota característica al cabo de una duración que raya en los
10-15 minutos de sesión.
Reuniones sistemáticas de creatividad internas
Objetivos
Obtener ideas una vez más, pero en este caso aprovechando la fuerza y la experiencia de
distintos directivos o especialistas de la empresa dentro de los diferentes campos:
producción, administración, comercial, informática, etc. !
Organización
Es conveniente que esta, reuniones de creatividad interna estén formadas por la mayoría
o la totalidad de los miembros del comité de nuevos productos junto con otras personas
Invitadas, en razón a:
Sus ideas e imaginación.
Su experiencia en la empresa y en el área en la cual están profesando su labor.
Se trata de invitar a las personas sin tener en cuenta otros criterios, tales como categoría
profesional, etc., y darles a entender que no deberá haber ninguna inhibición.
Se procurará expresar libremente sus puntos de vista. Es ideal cele] ¡rar las sesiones un
viernes por la tarde para evitar tensiones. Al final de la sesión, a casa.
Desarrollo de las sesiones
Se plantea la sesión como una búsqueda de ideas pero también como un juego. Aquí es
posible criticar entre sí las ideas, pero con fundamento. También se trata de fomentar y
ampliar ideas en embrión.
El enfoque es similar al caso del brainstorming, pero en éste se permite la exposición de
la idea en su totalidad. Más tarde, la crítica. Lo que no se puede hacer es que dos
personas hablen, interrumpan, etc. al mismo tiempo. La disciplina es la misma que en el
caso del brainstorming: se ha de pedir la palabra.
Es increíble ver la capacidad que un equipo de diferentes personas de la empresa tiene
para dar ideas (es un caudal de posibilidades normalmente mal explotado:.
6.9 Metodología práctica para la búsqueda de nuevos
productos (III). El estudio previo
El objetivo básico del estudio previo es cribar las ideas que han podido aparecer en una
primera etapa, para poder llegar a unas ideas-candidato que permitan el desarrollo real
de un producto.
Características fundamentales del estudio previo
Rapidez frente a perfeccionismo
Debe ser realizado en un período de tiempo relativamente corto. Generalmente entre
uno y tres meses. En caso contrario, el desarrollo de nuevos productos se haría
interminable.
Coste limitado
No implica coste de encuestas o estudios ad hoc en general. No requiere, por tanto,
presupuestos especiales. Se ha de basar en la búsqueda de datos secundarios.
Cómo actuar
Se trata, simplemente. de cubrir la obtención de información de la mejor manera
posible.
A continuación se presenta el índice que debe tener un estudio previo. Más adelante se
detallan las pautas que se h¡ n de seguir al analizar la viabilidad comercial del nuevo
producto.
Índice del estudio previo
Viabilidad comercial Potencial mercado
Competencia
Publicidad y promoción
Distribución
Posible participación en el mercado
Viabilidad industrial Fórmula
Instalaciones
Personal
Know how
Viabilidad aprovisionamientos Materias primas
Envases y embalajes
Tipos proveedores
Diagnostico final (a la luz de la información anterior)
Recomendaciones al comité Sobre el posible nuevo producto en sí
Sobre la viabilidad al lanzamiento
(teniendo en cuenta las características de la empresa)
Viabilidad comercial
Potencial mercado
1. Definición producto. Ciertos productos exigen de unas especificaciones previas
(granel-envasado, tecnología a. tecnología b. etc.).
2. Volumen. Estimación del posible volumen del mercado (especificando si la medida
es de consumo, de producción. etc., y en qué unidad de medida: precios venta, venta
detalle, etc.).
3. Evolución del mercado en los últimos cinco años. Para estudiar la tendencia del
mercado.
4. Cálculo consumo per cápita. Para observar los niveles de saturación del mercado.
5. Productos sustitutos.¡ Análisis de los juntos fuertes y débiles de productos
competidores del producto que se está estudiando.
6. Perspectivas para los próximos años. Signo esperado en el mercado.
7. Análisis importaciones-exportaciones. Para ver las implicaciones del mercado
internacional en el producto.
8. Evolución mercado por tipos. Cuando el mercado pueda subdividirse en tipos:
mercado de particulares, mercado de profesionales, mercado institucional...
9. Influencias estacionales. Una primera visión de la regularidad del mercado en el
tiempo.
10. Homogeneidad-heterogeneidad del mercado. Para ver si el mercado es
homogéneo en todo el país, o má:; bien, se halla concentrado en ciertas manchas o
segmentos.
Competencia
1. Evolución y desarrollo. ¿Mercado dinámico, estable'? ¿Aparecen cada aí1o nuevo;
competidores? ¿Hay un dominio de unos cuantos?..
2. Nivel técnico. Capacidad técnica de los principales competidores.
3. Información comercial detallada. Elaboración, en la medida de lo posible, de unas
fichas para cada uno de los principales competidores, con datos del tipo siguiente:
señas, marcas poseídas, presentaciones, precios, condiciones comerciales, etc.
4. Conclusión general sobre el sector. Situación del campo de batalla: qué es favorable
y qué es desfavorable,
Publicidad y promoción
1. Análisis histórico. Cómo ha evolucionado la publicidad en los últimos arios: i ha
crecido naturalmente?, ¿se ha desarrollado artificialmente por agresividad?, etc.
2. Análisis técnico de las comunicaciones. Evaluación de los plus points o ventajas
diferenciales
3. Estimación forma de construir los presupuestos. Intento de llegar a evaluar o
adivinar el porcentaje sobre ventas, destinado a publicidad o promoción ventas.
4. Volúmenes de publicidad controlados. Estimación de los montantes de dinero
destinados a estos medios.
5. Análisis técnico de las promociones. Objetivos o fines que se persiguen. diferentes
niveles de saturación de las promociones.
Distribución
1. Circuitos distribución. Estudio crítico de los distintos circuitos de distribución que
puede haber en el mercado que se estudia. Nivel de complejidad.
2. Organización de las redes de venta. Evaluación de las organizaciones de los
competidores por lo que respecta al equipo de ventas (vendedores, supervisores.
comisionistas, etc.).
3. Estimación de los costes de ventas y de la distribución que podría tener el nuevo
producto.
Posible participación en el mercado
Estimación previa y sin ningún propósito de concluir cuál podría ser el porcentaje de
mercado para el nuevo producto.
6.10 Metodología práctica para la búsqueda de nuevos
productos (IV). Check list de evaluación
Llega un momento en que el concepto está desarrollado. Es entonces cuando puede
decirse que existe un producto. Todavía se ha de desplegar, pero la idea, la
representación, la esencia, está ya presente.
Es entonces cuando tie1e que hacerse un ejercicio importante como es el de evaluar las
verdaderas posibilidades do este producto, ya que a partir de este punto es cuando se va
a gastar dinero en la empresa.
Hasta el momento presente, se han desarrollado sólo ideas y se ha invertido dinero en
tests.
Pero nada más. Ahora se !la de fabricar el producto, con todas las implicaciones que
ello va a suponer.
Es en este momento cuando la empresa tiene que tomar una importante decisión: se
sigue adelante o se archiva el concepto...
A continuación se proponen como elementos de ayuda en esta decisión dos ejercicios
complementarios.
Cuestionario de evaluación personal Este cuestionario tiene como objetivo el solicitar al responsable del proyecto su punto
de vista respecto a la decisión que se debe tomar en función de los acontecimientos
vividos hasta el momento.
Instrucciones para su administración
Para este cuestionario debe simplemente aceptarse la alternativa que el responsable crea
que se adapta más al caso.
Cuestionario de evaluación personal
Reflexión personal que puede hacer el responsable
sobre el concepto candidato
En este estadio.........................................................
Señalar situación escogida
No creo que el producto llegue a buen término.
Tengo fuertes dudas sobre su éxito. Debería pararse
el proceso y olvidado.
0
El producto podría tener éxito. Pero debería darse
un fuerte viraje al proyecto. Es preciso replantearse
el asunto..
1
El producto funcionará. No hay duda de ello. Sin
embargo, será un producto más, sin pena ni gloria.
2
El producto, no es extraordinario, pero merece la
pena acabar de desarrollarlo y lanzarlo al mercado.
Tendrá un éxito aceptable.
3
El producto será un éxito seguro. Ha de representar
un boom indiscutible por las aportaciones que hará
en el mercado final. ,
4
Check list evaluación Pretende evaluar la viabilidad del concepto, a la luz de una serie de aspectos que han de
incidir para bien o para mal.
Instrucciones para su administración
Para el cuestionario check list evaluación, ante cada uno de los quince conceptos, debe
elegirse una alternativa: la más ajustada.
Check list evaluación
P=10
I. Diferenciación del producto
Prácticamente no hay diferenciación.
Diferenciación discutible.
Ligeras ventajas diferenciales.
Alguna diferenciación.
Gran diferenciación.
-3
-1
0
+1
+3
P=10
II. Nivel de satisfacción
Las necesidades ya están cubiertas por los otros
productos y, además, existe oferta excesiva.
Idem anterior aunque con oferta normal.
Las necesidades están cubiertas, pero el nuevo producto
apunta una mejor solución...
Las necesidades están ligeramente desatendidas por la
competencia.
Cubre necesidades básicas que, hasta ahora, estaban
insatisfechas por los otros productos.
-3
-1
0
+1
+3
P=8
III. Crecimiento
Mercado decreciente.
Mercado estático.
Mercado con crecimiento vegetativo.
Crecimiento superior al vegetativo (de la población o
del sector).
Crecimiento muy rápido y fuerte.
-3
-1
0
+1
+3
P=5
IV. Tamaño del mercado
Inferior a 500 millones de u.m.
De 500 a 1.000 mill.
De 1000 a 2.000 mill.
De 2.000 a 5.000 - Más de 5.000 mill.
Más de 5.000 mill.
-3
-1
0
+1
+3
P=3
V. Concentración del mercado
Concentración en una o dos áreas.
Diferencias regionales heterogéneas.
Apariencia nacional, pera falsa.
Homogeneidad en todo el estado
Homogeneidad en todo el estado, pero concentración en
las áreas más importantes del mismo.
-3
-1
0
+1
+3
P=8
VI. Sensibilidad a la coyuntura
Muy sensible a los factores económicos.
Sensible a los factores económicos.
Sensible sólo a ciertas variables económicas (lógicas).
Razonablemente estable.
Demanda fuerte e independiente.
-3
-1
0
+1
+3
P=3
VII. Estacionalidad
Ventas concentradas en das meses. - Ventas
concentradas en una parte del año.
Dos puntas fuertes en el año.
Alguna estacionalidad (lógica).
Ninguna estacionalidad en absoluto.
-3
-1
0
+1
+3
P=5
VIII. Competencia
Grandes compañías dominando mercado.
Sólo dos o tres compañías están dominando.
Hay sólo una gran compañía que domina, las restantes
son normales.
Mercado dividido entre dos o tres compañías locales.
Mercado muy fragmentado.
-3
-1
0
+1
+3
P=3
IX. Exigencias en inversión
Necesarios grandes inversiones (alto)
Necesarias inversiones continuadas.
Situación normal.
Exige pocas inversiones.
Prácticamente no exige inversiones.
-3
-1
0
+1
+3
P=8
X. Imagen corporativa
Lo imagen de la empresa no le favoreciera.
Lo imagen puede afectarle.
No le afecta ni o favor ni en contra.
Lo imagen actual le apoyará.
Le apoyará y le catapultará.
-3
-1
0
+1
+3
P=5
XI. Tecnología
Muy distinto de lo empleado por lo compañía.
No es muy distinto pero poco conocido.
Diferente, pero sin problemas.
Tecnología similar o lo actual.
Prácticamente es lo mismo.
-3
-1
0
+1
+3
P=3
XII. Posibilidad es aprovisionamiento
Se tendrás fuertes inconvenientes respecto o lo
competencia.
Se tendrán algunas desventajas.
No habrá problemas.
Se tendrán ventajas respecto o lo competencia.
Se dominará lo situación e incluso puede llegarse o
provocar turbulencias.
-3
-1
0
+1
+3
P=7
XIII. Organización comercial
Se está por debajo de la competencia.
Se tienen algunos puntos débiles.
Se está en situación similar.
Se tienen ventajas a favor.
Se va a ser netamente superiores a los competidores (o
no hay competencia).
-3
-1
0
+1
+3
P=5
XIV. Precios
Superiores a los de la competencia.
Superiores a algún competidor.
Precios similares.
Precios inferiores a la competencia (en algunos casos).
Precios siempre netamente inferiores.
-3
-1
0
+1
+3
P=8
XV. Circuitos distribución
La clientela será muy distinta.
Será algo distinta.
Similar distribución.
Los canales serán, en gran porte, los mismos que los
actuales.
Lo clientela será prácticamente la misma.
-3
-1
0
+1
+3
Consideraciones finales
1. Llegue a una cifra numérica final en el cuestionario check list. Para ello:
Observe que cada criterio tiene un valor de ponderación IP=10, etc.).
Multiplique la alternativa elegida por el valor de ponderación y ponga el total
halladlo en la casilla oportuna.
Totalice al final.
2. El valor total es +273 puntos como máximo y -273 como mínimo. Para que un
producto sea perfectamente válido y merezca la pena seguir adelante:
Debe haber conseguido una puntuación superior a 100 puntos.
En el cuestionario de evaluación personal tiene que haber obtenido una valoración 3
o 4.
Observación: Los valores de ponderación (que van desde P=3 hasta P=lO) son
arbitrarios. En cada sector pueden tener otros valores. Cada responsable deberá indicar
cuál es a su juicio el valor de ponderación que más encaja con su mercado. Los valores
dados son -según mi experiencia- los promedios. Idéntica observación para los valores
de cada una de las cinco alternativas (de -3 a +3).
6.11 Metodología práctica para la búsqueda de nuevos
productos (V). Check list decisión final
El check list propuesto es la última prueba final que ha de pasar el nuevo producto.
No debe olvidarse que en la etapa cuarta el producto toma forma y es definitivamente
concebido. Ello significa que el proceso está muy avanzado.
Sin embargo, conviene, a pesar de todo, pasar el check list adjunto con dos objetivos
bien claros:
Pasar revista, una vez más, a las condiciones del producto para estar seguro de que i
nada ha sido tergiversado y olvidado.
Es un paso previo al plan de marketing que deberá hacerse a continuación. Significa,
en este sentido tomar conciencia de la problemática comercial con que se encontrará
el producto y que deberá ser el objeto de serias consideraciones a la hora de planear
el lanzamiento real.
Instrucciones para su administración
Leer varias veces la pregunta que se hace en cada caso.
Destacar una de las dos posibilidades dadas en función a la situación que cree se,
adapta más su producto.
Simplemente, observar cuál es el resultado del análisis antelas cincuenta preguntas.
.Darse cuenta inmediatamente de que tiene ante sí un buen producto, que tiene un i
producto dude so o que es muy peligroso hacer el lanzamiento.
Check list decisión final
Núm. Ítems Sin problema Con problemas:
revisar
1 ¿Se tiene un producto que realmente aporta algo
nuevo al mercado? ¿Tiene razón de ser? 0 1
2 ¿Conlleva el producto una ventaja diferencial
respecto a productos similares? 0 1
3 ¿Puede encontrarse el producto con resistencias,
del tipo que sean, respecto a su posible clientela? 0 1
4 ¿Va a encontrarse con una demanda latente, al
menos, o más bien deberá ser creada? 0 1
5 ¿Está clara o se vislumbra la posible estructura del
mercado del producto, o está por ver? 0 1
6
¿La clientela del producto no puede perjudicar a la
que tienen otras marcas o líneas. de la propia
empresa?
0 1
7
¿No hay problemas respecto a la decisión de
compra, en el sentido de la forma en que la misma
se efectuará?
0 1
8 ¿Está claro cuál será el potencial del producto así
como la tasa de crecimiento del mismo? 0 1
9
¿La dimensión del mercado del nuevo producto
tendrá el tamaño suficiente como para jugar a
futuro? 0 1
10
¿Está clara cuál será la posible competencia del
nuevo producto, o el tema está muy difundido y
confuso?
0 1
11
¿Puede existir una competencia indirecta, en
ciernes, que complique y frene la implantación del
producto? 0 1
12
¿Se estará preparado para las posibles reacciones
de la competencia, o no?, y de haberlas, ¿puede
bloquear los planes?
0 1
13
¿Puede haber «canibalismo» en el seno de la
empresa2; y si es así, ¿puede ser bueno o más bien
malo? 0 1
14
¿Qué efectos puede tener el nuevo producto sobre
los otros de la empresa en el reforzamiento de
imagen, etc.? 0 1
15
¿La duración del ciclo de la vida del producto será
aceptable, o se prevén impactos inesperados por
avances en tecnología, etc.?
0 1
16
¿Se tiene claro qué nivel de inversiones
comerciales deberá hacerse y cómo podrán
soportarse? 0 1
17
¿Está bien calculado el escandallo del producto,
teniendo claro cuál es el problema de coste del
producto?
0 1
Núm. Ítems Sin problema Con problemas:
revisar
18
¿Se ha esbozado una cuenta de explotación, como
para darse bien cuenta de cuáles pueden ser las
expectativas?
0 1
19 ¿Se ha estudiado bien la estructura de presupuesto
necesario a nivel de marketing? 0 1
20
¿Se ha analizado bien la cuenta de explotación
para tener muy claro de dónde y cómo han de
venir los beneficios? 0 1
21
¿Se han hecho varios planes tentativos a 3-5 años
para intentar prever la evolución del producto en
la explotación?
0 1
22
¿Se ha conseguido, finalmente, un precio de venta
coherente y que puede estar bien emplazado
respecto a la competencia? 0 1
23
¿Existe un precio de cesión coherente y que no
engaña, sobre el cual no se tendrán problemas
luego?
0 1
24
¿Se ha analizado bien la reglamentación del sector
(sobre todo si es nuevo para la empresa) en cuanto
a impuestos, reglas especiales? 0 1
25
¿Se ha construido une s listas de condiciones
realmente atractivos y bien dispuestas
psicológicamente? 0 1
26
¿Podrá ser distribuido el producto a través de los
canales convencionales del sector o puede ha ser
problemas?
0 1
27 ¿Cómo se piensa que los posibles mayoristas,
detallistas, cadenas, etc. recibirán el producto? 0 1
28 ¿Se deberá distribuir el producto a base de clientes
exclusivistas, o no será preciso? 0 1
29
¿No habrá problemas en calcular los distintos
precios de cesión bien escalonados a nivel de las
distintas figuras del mercado? 0 1
30 ¿Habrá problemas con los embalajes, cajas,
exteriores, etc., o todo está previsto? 0 1
31
¿Se han hecho bien las previsiones de venta a la
luz de la problemática de rotación del producto,
dentro de los distintos canales?
0 1
32
¿Se ha tenido en cuenta todo el tiempo que se
necesitará para poder introducir el producto,
recordando que el optimismo es el peor enemigo?
0 1
33 ¿Será preciso dotar de una formación especial a la
red de ventas, y si es así, se ha previsto bien? 0 1
34
¿No habrá sorpresas a la hora de pensar en el
merchandising? ¿Está previsto cuáles serán las
necesidades? 0 1
Núm. Ítems Sin problema Con problemas:
revisar
35
¿No serán necesarias ayudas especiales para la
distribución por las posibles exigencias del
producto? 0 1
36
¿Puede provocar el nuevo producto problemas
graves en la propia red de ventas? (Tiempo,
distintas argumentaciones, etc.)
0 1
37
¿Será incluso preciso pensar en una red especial o
adicional para el nuevo producto? ¿Está ello
considerado? 0 1
38
¿Cómo pueden ser consulta técnica, posventa, etc.,
los servicios anexos a la propia venta? ¿Serán
codificados o no hará falta nada?
0 1
39 ¿Están considerados todos los elementos precisos
de la comunicación del producto, o más bien no? 0 1
40
¿Se ha pensado y estimado la proporción adecuada
de esfuerzos e dicha comunicación? (publicidad,
relaciones públicas, etc.) 0 1
41
¿Se ha pensado en a línea de comunicación que se
ha de establecer para el nuevo producto? Si es así,
¿planteará algún problema insoluble?
0 1
42
¿Precisará el producto de una imagen especial,
que va a exigir de muchas precauciones, o
realmente será convergente con los otros ítems?
0 1
43
¿Existe una política, de marca por parte de la
empresa que obligará al nuevo producto a llevar a
cabo determinados requisitos? 0 1
44
¿Se ha diseñado bien el envase, el paquete, la
etiqueta, con el estilo adecuado o, o pesar de todo,
debe ser revisada?
0 1
45
¿Definitivamente, el nuevo producto no podrá
afectar la imagen corporativa o puede
perjudicada? 0 1
46
¿Se ha pensado bien cuáles serán los medios
publicitarios que va a requerir el nuevo producto y
sus implicaciones políticas?
0 1
47
¿Se han previsto pro nociones de ventas
adecuadas, se han olvidado, o simplemente no
serán precisas? 0 1
48
¿No existirán trabas por parte de la administración
en cuanto a sanidad u otro organismo similar
nacional o internacional?
0 1
49
¿Se tiene debidamente protegida la marca, o más
bien se ha solicitado simplemente un registro sin
respuesta alguna? 0 1
50
¿Conviene patentar e1 nuevo producto o un
proceso de fabricación determinado, o no vale la
pena? ¿Está bien estudiada esta problemática? 0 1
6.12 Cómo buscar y detectar huecos en el mercado: el sistema
hexagonal interactivo 50
Toda la problemática de los nuevos productos, tanto por lo que se refiere a la búsqueda
de ideas como a1 desarrollo y lanzamiento de estos nuevos productos, t a sido siempre
un tema importante para las empresas y cada día lo será más. Sin embargo, la búsqueda
de nuevas ideas en un entorno competitivo es cada vez más difíci1.
E1 sistema hexagonal interactivo 50, que es como los autores han bautizado a esta
metodología y que en su vida profesional han aplicado de forma continuada desde hace
mucho tiempo, tiene un objetivo concreto: buscar huecos en un mercado. Huecos que
permitan. a partir de ellos, diseñar y desarrollar nuevos productos.
En primer lugar, véase por qué se ha denominado al método así:
Sistema: porque es un conjunto estructurado de análisis que, aunque dividido en
distintas partes, debe ser integrado y ensamblado para que tenga sentido.
Hexagonal: porque tiene seis secciones, y para pasar de una a otra, debe haber sido
completada la anterior. Figuradamente, se puede representar este concepto como una
figura hexagonal.
Interactivo: puesto que los análisis ni son estáticos ni son independientes. Un
análisis realimenta al siguiente. El segundo gana fuerza con los resultados del
anterior, y así sucesivamente.
50: puesto que son cincuenta las preguntas básicas.
La figura anterior sintetiza la idea del método y muestra los contenidos de cada lado del
hexágono.
El método consiste en pasar revista (cuestionar), paso a paso, a toda una serie de
ingredientes que definen y constituyen un mercado. Los resultados de este cuestionario
son los que harán aflorar estos huecos o posibles agujeros, puntos de partida para
nuevos productos, además de que permitirán deducir las debilidades de la actual oferta.
Pautas para la aplicación de la metodología Más adelante se incluye el prontuario de la metodología descrita y que integra cincuenta
preguntas básicas. Pero primero se da una serie de pautas y consejos para el lector que
quiera adentrarse en la realización del ejercicio.
1. Este ejercicio no es fácil de realizar. Exige esfuerzo (mental esencialmente), pero,
además de la utilidad en sí para lo que fue concebido, permite darse cuenta de lo
difícil que es conocer un mercado y, en ocasiones, lo poco que se sabe de él.
Constituye de por sí, pues, un ejercicio de humildad.
2. Si bien quien está en posesión de la información es el consumidor o el último usuario,
muchos de los datos pueden darlos el distribuidor, el intermediario, el que toma la
decisión de a compra o el prescriptor. Se deja la libertad de elección al lector para que
vea en cada caso a quién debe acudir para obtener la información.
3. El sistema hexagonal interactivo 50 deja en libertad al directivo sobre la necesidad de
recurrir o n1 a la realización de estudios de mercado específicos, a la utilización de
información procedente de estudios ya realizados. a la recogida de la opinión de la
fuerza de venta o de otros componentes de la organización comercial de la empresa o,
en el más sencillo de los casos, a que el directivo se base totalmente en su intuición y
conocimiento personal del mercado.
El propio directivo se dará cuenta de la fiabilidad y credibilidad de las informaciones
detectadas en función de los métodos de obtención de información utilizados para
complementar el cuestionario.
La única exigencia del método es que no se quede ninguna pregunta sin contestar.
Lado 1. Necesidades genéricas
Ítem Preguntas Respuestas Comentarios
1 ¿Cuál es la necesidad genérica que tiene el
segmento del mercado estudiado? ……………………
……………………
Descríbala
detalladamente
2
¿Es una necesidad genérica propia del mercado
estudiado o es derivada y como consecuencia
de otro grupo o sector al cual sirve de mercado
estudiado?
……………………
……………………
……………………
Precise si e spropia o
derivada y por qué
Si la necesidad genérica es propia del mercado
Si la necesidad genérica es propia del mercado,
pero además está relacionada con otras
necesidades derivadas
Preguntas
3-8
3-11
Cuestiones para necesidades propias del mercado
Ítem Preguntas Respuestas Comentarios
3 ¿Cuál es la naturaleza o tipo de esta necesidad? ::::::::::::::::::::::::::::: Precise si es fisiológica,
social, técnica, etc.
4 ¿Cuál es la antigüedad de esta necesidad
genérica?
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Trate de definir el
origen
5 ¿Cuál o cuáles son los factores o hechos que
generan este tipo de necesidades?
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Si son varios los
factores, clasifíquelos
por orden de
importancia
6 ¿Es, a su juicio, una necesidad irremediable o
más bien de tipo superfluo, secundaria,
sustituible?
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Precise el nivel de
estabilidad y arraigo de
la necesidad
7 ¿es posible que en un corto plazo esta necesidad
pueda desaparecer o ser sustituida por otras?
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Especifique el nivel de
consolidación
8 ¿Cuáles son las razones de este posible cambio? :::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Sólo en el caso de
respuesta positiva en el
ítem 7
Cuestiones para necesidades derivadas (del mercado primario al cual sirve el
segmento estudiado)
Ítem Preguntas Respuestas Comentarios
9 Defina el sector, mercado, grupo…responsable
de la necesidad genérica del mercado que está
estudiando
:::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Enumere y detalle cada
uno de ellos
10 Especifique el orden de importancia de estos
mercados, grupos, sectores.
:::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: En el caso de varios en
el ítem 9
11 Para cada uno de ellos, describa su necesidad
genérica
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Proceda de la misma
manera que en el ítem 1
Lado 2. Cómo se satisfacen las necesidades
Ítem Preguntas Respuestas Comentarios
12 ¿Cómo se satisfacen las necesidades genéricas
del mercado estudiado? Describa cada uno de
los sistemas de consumo existentes
Sistema 1……………..
………………………..
Sistema 2……………..
………………………..
Sistema 3…………….. ………………………..
Sistema 4……………..
………………………..
Ejemplos:
Necesidad de lavar
ropa:
Sistema 1.Lavar casa
Sistema 2. Lavar en
lavandería
Necesidad de desplazarse:
Sistema 1: A pie
Sistema 2. En autobús,
etc.
13 Jerarquice los distintos sistemas de consumo
atendidos al criterio de mayor empleo
:::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: De un número de orden
a cada sistema
14 Trate de describir las razones por las cuales
existen distintos sistemas de consumo para satisfacer un mismo tipo de necesidad genérica
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Trate de llegar al fondo del ítem
Cuestiones para cada sistema de consumo
Ítem Preguntas Respuestas Comentarios
15 ¿Por qué se utiliza este sistema de consumo? :::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Trate de descubrir el
porqué
16 ¿Cuál es la antigüedad de este sistema de
consumo?
:::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Trate de fijar su origen
Cuestiones para necesidades derivadas (del mercado primario al cual sirve el
segmento estudiado)
Ítem Preguntas Respuestas Comentarios
17 Y antes del sistema de consumo ¿Cómo se
satisfacían estas necesidades?
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Sólo se produjo un
cambio (a partir ítem
16)
18 ¿Es previsible un cambio en el futuro o se
adivina estable el sistema?
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Se vislumbra un
cambio, irá a más o
menos (precise)
19 ¿Cuál o cuáles son las razones que pueden
provocar este cambio?
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Si en el ítem 19 se
vislumbra un cambio
Lado 3. Qué ofrece la oferta (análisis objetivo) Cuestiones para cada sistema de
consumo
Ítem Preguntas Respuestas Comentarios
20 ¿Qué ofrecen las empresas al mercado?
Relacione todos los productos y servicios
existentes en el mercado
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Haga la enumeración
por orden de
importancia (en criterio
volumen y/o mayor
utilización), señale en
cada caso empresa y marca
21 Trate de deducir las características diferenciales
de cada oferta
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Identifique el nivel de
creatividad de la oferta
22
Ante los resultados del ítem anterior relea las respuestas a Lado A y Lado B. A partir de este
repaso minucioso trate de deducir si existen o
no oportunidades y si es que sí: señale cuáles
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Posibles huecos
23 Trate de adivinar porque la competencia no esta
aprovechando los huecos existentes
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
SI es positiva la
respuesta al ítem 22
califique es no
aprovechamiento
(razones económicas,
etc.)
Repita las cuestiones 20-23 para los otros sistemas de consumo
Lado 4. La respuesta a esta oferta Cuestiones para cada sistema de consumo
Atención: Aquí es fundamental la opinión del mercado.
Ítem Preguntas Respuestas Comentarios
24 ¿Cuál es la opinión que el consumidor final del
mercado estudiado tiene ante cada oferta
básica?
::::::::::::::::::::::::::::: Para las tres primeras
marcas del mercado,
señale puntos fuertes y
puntos débiles
25 ¿…y la del prescriptor?
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Para las tres primeras marcas del mercado,
señale puntos fuertes y
puntos débiles
26 ¿…y la del distribuidor?
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Para las tres primeras
marcas si existe
distribuidor
27 Sobre el conjunto de la oferta..,¿echa en falta
algún aspecto el consumidor final?
:::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Posible hueco
28 ¿…y la del prescriptor? :::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Posible hueco
29 ¿…y la del distribuidor? :::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Posible hueco
30 ¿Cómo se genera el proceso de decisión de
compra?
Trate de especificar los
distintos tipos de
decisión de compra
(procesos)
31 Señale la influencia que tiene en el proceso de
decisión de compra las otras figuras que no son
el comprador final
Enumere por orden de
influencia
Repita las cuestiones 27-32 para los otros sistemas de consumo
32 ¿Cual es el grado de fidelidad existente en el mercado?
Trate de señalar el nivel
33
Trate, finalmente, de sacar sus propias
conclusiones sobre los posibles huecos del
mercado estudiado. Para ello, debe releer las
propuestas dadas a todas las preguntas del
sistema, tratando de encajar todos los datos
Revise pues, las respuestas
1-32
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Haga una lista de las
posibles ideas-huecos
Si no existen,
difícilmente habrá
alguna oportunidad en
el mercado
Repita las cuestiones relativas al lado 4 “la respuesta a esta oferta”
Lado 5. El marketing mix de la oferta
Seleccione ahora -dentro de coja sistema de consumo- las tres marcas más importantes y
que más aportan al mercado. Haga un diagnóstico sintético de su estrategia de
marketing mix.
Recabe la información oportuna pero no deje de contrastarla con los hallazgos obtenidos
a lo largo de todo este ejercicio.
Ítem Preguntas Respuestas Comentarios
34 Producto-gama y formatos ::::::::::::::::::::::::::::: Señale puntos D
(débiles) y F (fuertes)
35 Precios :::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Ídem
36 Distribución: sistemas y políticas
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Ídem
37 Comunicación en general :::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Señale puntos D
(débiles) y F (fuertes)
38 Publicidad :::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Ídem
39 Promociones. Distribución :::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Ídem
40 Promociones al consumidor final Ídem
41 Servicio cliente (entrega y posventa) Ídem
42
Sintetice, para las tres primeras empresas del
mercado: nivel de profesionalidad, rasgos
característicos y estilos de actuación. Imagen
que muestra el mercado
Señale para cada
empresa puntos D
(débiles) y F (fuertes)
43
Finalmente, deduzca si existen huecos en el
mercado como consecuencia de puntos débiles
en la comercialización de los productos existentes
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Posibles huecos
Lado 6. La dinámica d e los lanzamientos
Se está ya llegando al final 1e la metodología del sistema hexagonal interactivo.
Seleccione ahora los dos últimos lanzamientos de productos que han tenido lugar en el
mercado (dentro de cada sistema de consumo de interés para usted) y responda para
cada caso las cinco preguntas siguientes
Ítem Preguntas Respuestas Comentarios
44 Describa las principales características del
lanzamiento ::::::::::::::::::::::::::::: Haga una síntesis
45 ¿Ha sido un éxito o fracaso en su opinión? :::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Precise su punto de
vista
46 Señale si el éxito o fracaso es fruto de una feliz
o no adaptación del producto a las necesidades
genéricas o por otras causas
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Indique la tipología del
éxito o fracaso
47 Trate de desmenuzar ahora los distintos
factores, de éxito o fracaso, que en su opinión
ha sido los responsables del resultado final
:::::::::::::::::::::::::::::
::::::::::::::::::::::::::::: Señale los mismos por
orden de importancia
48
Haga el siguiente ejercicio de reflexión: Ante le
conocimiento que tiene ahora del mercado
estudiado, y en el caso de que usted tuviera que
lanzar este producto, ¿lo haría de la misma
forma que lo ha hecho la competencia o quizás
lo haría de forma distinta? Especifique las
posibles diferencias de criterio y por qué
:::::::::::::::::::::::::::::
:::::::::::::::::::::::::::::
Posibles huecos
49 Repita el mismo ejercicio para el lanzamiento “dos”
50 Proceda de la misma forma para los dos últimos lanzamientos de los otros sistemas de consumo
6.13 Plan de marketing de nuevos productos
Una vez desarrollado el nuevo producto se debe elaborar la estrategia de lanzamiento, es
decir, su plan de marketing. Todos los productos precisan de un plan de marketing, y en
el caso de un nuevo producto la necesidad de lanzamiento e implantación del producto
en el mercado es mayor.
El plan lo elabora el departamento de marketing, pero éste no tendrá que vender, ni
producir, ni comprar, ni pedir préstamos. Estas funciones corresponden a unidades
funcionales concretas. De aquí se desprende que si marketing establece unas líneas,
cifras, tiempos o acciones sin consensuar su posibilidad de realización con otros
departamentos de la empresa, el lanzamiento tendrá un alto porcentaje de riesgo.
Elementos da clave Éstos son los elementos clave que se han de tener en cuenta en un plan de marketing de
un nuevo producto:
Previsión de ventas
Acertar en la previsión de ventas de un producto es siempre difícil y complicado, pero
en el caso de un nuevo producto la dificultad se multiplica.
En efecto, para un producto ya establecido se puede seguir un modelo que se base en los
datos históricos de ventas y que proyecte la previsión de ventas al futuro a partir de esa
historia, además de introducir eventos que influyen en la previsión de ventas posibles a
la competencia. etc. En el caso dE un nuevo producto, esto no existe y. por tanto, la
previsión de ventas debe basarse en hipótes1s, como por ejemplo:
Tomar como modelo la evolución de las ventas de un producto similar en la empresa,
siempre y cuando que ni nuevo producto no signifique un concepto totalmente nuevo
y diferenciado.
Basarse en los datos de mercado como cmcil1liünto, volumen y objetivo de
participación de mercado del producto.
Basarse en objetivos de distribución y rotación del producto, es decir, multiplicar el
número de puntos de venta hipotéticos que pensamos alcanzar por la rotación
estimada que puede tener el producto en el punto de venta.
Utilizar los resultados de una investigación previa del producto para proyectar las
ventas.
En general, debe lograrse que las previsiones en ventas y beneficios sean razonables.
Además, dicho plan ha de situarse a un horizonte de varios años vista ya que en muchos
casos los nuevos productos empiezan a ser rentables a partir de dos o tres años, o
incluso más, después de haber sido lanzados.
Debe saber calcularse el punto muerto o umbral de rentabilidad o, como dicen los
anglosajones, el break even point, para así no tomar decisiones erróneas sobre el
producto antes de tiempo necesario.
Que se incluyan objetivos no sólo sobre ventas y beneficios
Para poder lograr los objetivos finales de ventas y beneficios se han de cubrir de forma
intermedia otros objetivos con los que, sin su consecución, difícilmente se alcanzarán
los primeros.
Por todo ello es muy importante que el plan de marketing de un nuevo producto haga
mucho hincapié en contener algún objetivo sobre mercado (participación), producto
(valor añadido, diseño, coste, etc.), precios, distribución y comunicación. De hecho, un
nuevo lanzamiento debe apoyarse en una combinación coherente de dichos objetivos
para poder lograr las cifras de venta y beneficio.
Que el binomio objetivos-medios sea coherente
A unos objetivos determinados corresponden unos medios o recursos compatibles. En
caso contrario debe haber una clara justificación del porqué de ello. Lo que no puede
hacerse en un lanzamiento de un nuevo producto es plantear unos objetivos ambiciosos
y pedir unos recursos-medios exiguos. Una buena manera de medir estos recursos es
comparándolos con la inversión que actualmente realiza la competencia.
Que el análisis o diagnóstico de la situación del mercado esté bien hecho y con el
soporte de datas objetivos
Si el diagnóstico de] mercado está mal hecho, es totalmente empírico o no se basa en
datos objetivos (fruto de estudios de mercado], el lanzamiento del nuevo producto
puede ser un fracaso.
Estrategia de dar a probar el producto
Al tratarse de un producto nuevo, no debe nunca olvidarse la estrategia de sampling. Se
debe convencer al público dando a conocer el producto a través de la prueba. Por tanto,
este tipo de acciones deberían estar siempre presentes en un plan de marketing de
nuevo producto.
Estrategia de medios
Para una campaña de medios de un nuevo producto debe tenerse en c lenta que sus
objetivos son distintos de los de una campaña de mantenimiento de productos, Jor
ejemplo.
Así, a nivel de frecuencia efectiva del anuncio, ha de fijarse el número de impactos para
que el mensaje sea efectivo y comprensible. Para una campaña de lanzamiento se podría
fijar la frecuencia efectiva en 5-6 impactos en 4 semanas, frente a sólo 2-3 impactos,
que serían los de ~ una campaña de mantenimiento. Además, es preferible inicialmente
utilizar anuncios con una duración de 20 segundos, mejor que 10 segundos, para evitar
que el concepto del producto no quede lo suficientemente claro.
6.14 Nuevos productos en el entorno internacional La realidad económica y tecnológica actual, marcada por la cada vez más creciente
interdependencia de las economías y los mercados a nivel internacional, hace que las
empresas multinacionales, que operan en numerosos mercados del mundo, tengan que
utilizar estrategias de marketing global. es decir, que tengan en cuenta los distintos
mercados y su estado de desarrollo actual.
De igual modo que se habla de estrategia de marketing global, se debe hablar de
estrategia de nuevos productos a nivel internacional. En efecto, la empresa global
deberá gestionar y coordinar está función a través de todos los mercados en que opera.
De hecho, hay que señalar que cada vez más la función de búsqueda y desarrollo de
nuevos productos está centralizada en las empresas multinacionales. así come las
decisiones de lanzamiento do un nuevo producto a nivel de los distintos mercados
internacionales.
El ciclo de vida del producto a nivel internacional
Un buen método de soporte en la decisión de lanzar un nuevo producto en uno o varios
mercados particulares es el que se señala en «Ciclo de vida y nuevos productos».
Se deduce de ello, por tanto, la necesidad de realizar análisis a nivel mundial del ciclo
de vida del producto.
Para la empresa multinacional se trata, en el marco de las decisiones estratégicas
internacionales, de analizar la posición de sus productos dentro de los procesos
cambiantes de cada mercado, con el objetivo de poder adoptar decisiones sobre política
y lanzamientos de nuevos productos para cada mercado o área económica mundial.
En definitiva, el ciclo de vida del producto, con los desarrollos de los nuevos, tiene que
plantearse dentro de len marco internacional.
Cada una de las fases de introducción, crecimiento, madurez y declive deben estar lo
suficientemente diferenciadas entre los mercados actuales más importantes y los
mercados de ventas potenciales. Se debería poder llegar a construir la siguiente matriz
para tomar las decisiones de nuevas introducciones de productos a nivel internacional:
Etapas del ciclo de vida del producto
Países Introducción Crecimiento Madurez Declive
País o grupo A
País o grupo B
País o grupo C
Etc.
Este diagnóstico de los diferentes desarrollos internacionales de un mismo producto
según el mercado debe ayudar en los analisis internacionales de mercados y en ]a
decisión de]a necesidad de lanzar nuevo productos en cada uno.
Cartera de productos internacional
El proceso de desarrollar y gestionar una cartera de productos a nivel internacional es
cada vez] más complejo. La cuestión estratégica sobre la cual la empresa ha de decidir
es hasta qué punto, debe existir una carteraa estándar internacional y hasta dónde se
puede permitir una cartera a nivel de zona geográfica según la etapa en que se encuentre
el progreso del mercado internacional.
En este entorno multinacional, las decisiones sobre nuevos productos que se desea
lanzar, en cada mercado regional están a menudo marcadas por otras muchas decisiones
tácticas y no sólo por un razonamiento de mercado, además de por el hecho evidente de
que el ciclo de vida de un producto puede cambiar dependiendo del país.
Un ejemplo de decisiones tácticas o que no respondan estricta y únicamente a
decisiones mercantiles podría ser lanzar un nuevo producto en un determinado mercado
para aprovechar economías de escala gracias al volumen de fabricación internacional.
El crecimiento de las ventas y beneficios en cada ámbito regional es el principal
objetivo de las empresas multinacionales. El desarrollo y extensión de la cartera de
productos es esencial para crecer en un entorno tan competitivo como el actual.
Por tanto, el desarrollo de nuevos productos es claramente vital para el desarrollo del
negocio a largo plazo. La política de innovación de una empresa está directamente
ligada y es indicativa de la dirección estratégica de la misma.
