TRABAJO MODULAR

Instrucciones

Instrucciones iníciales• Lea cuidadosamente las instrucciones de cada punto a desarrollar• Para cualquier duda:

moises.romopu@uvmnet.edu• Desarrollen hasta el Punto 5 para el día Lunes 11 de Julio en el

Centro de Negocios (Edificio I Aula 108) se entregara y se hará unarevisión inicial

• El segundo examen parcial será el día Miércoles 13 de Julio en elAula de Clase (A203)

• Recomendación: revisen los puntos correspondientes al últimoavance (del Punto 6 en adelante) para ver si en una sola reuniónpueden tratarlos con su empresario para hacer buen uso de sutiempo.

• Las exposiciones modulares serán el Martes 2 de Agosto, enposgrado (Aula por confirmar) de 9:00 a 13:00 horas (se puede mástemprano si es necesario). Esto para que se le avisen a suempresario y se pongan de acuerdo con él.

Primer punto

Revisión comercial de la empresa

Instrucciones• El primer punto que llevarán acabo en su trabajo

modular es aplicar el Cuestionario deAutodiagnóstico de la Organización comercial dela empresa.

• Tomen la Test que aparece a continuación• Prepárenla para aplicarla a la persona con la que

tienen contacto en su empresa• No hagan un copy – paste de estas filminas• Al finalizar el cuestionario, hagan un análisis de

los resultados

CUESTIONARIO PARA EL AUTODIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL DE LA EMPRESA

• Secuencia1. Leer atentamente la pregunta2. Señalar la alternativa de respuesta que más se acerque a

la realidad3. Multiplicar el número de respuesta por el peso de la

ponderación e insertar el resultado en la columna4. Hacer lo mismo en las 15 preguntas5. Determinar el valor total en puntos del cuestionario6. Analizar el estado de la organización (Interprete el valor

obtenido)7. Tomar conciencia del estado de la organización8. Repase el resultado de todas las preguntas buscando los

puntos débiles9. Determinar el plan de acción para resolver las anomalías

Evaluación:

Observación:

• Realizar este ejercicio por lo menos una vez alaño

• Compare los resultados entre sí

• La tendencia indicara el nivel de orientaciónque sigue la empresa

• También, el tipo de dirección que ejerce

Segundo punto

Tipos de departamentalización que el organismo de la administración de

ventas puede adquirir

INSTRUCCIONES

• De acuerdo a la información siguiente, indiquey de información sobre el tipo dedepartamentalización con la que cuenta laempresa con la que están trabajando en estemodulo

a) Departamentalización funcional• División de trabajo por funciones o actividades

• Es una forma de empresa que se estructura sobresí misma, volcada hacia adentro

• Cada organismo que la compone se especializa enuna actividad

• Desventaja: cada organismo esta demasiadocentrado en su actividad

• Es el tipo de estructura organizacional más usadodebido a su simplicidad y facilidad para ponerlas enpráctica

Departamentalización por funciones

B) Departamentalización por productos

• Utilizada por empresas que manejan variosproductos

• Se hace hincapié en cada uno de los productos ysu comercialización

• VENTAJA: cada organismo se concentratotalmente en la administración de un producto ogrupo de productos, reuniendo para elloprofesionales de distintas actividades

• Se preocupa más por el funcionamiento delproducto no por el funcionamiento de laestructura

Desventajas:

• Cada organismo se concentra en un soloproducto y se olvida de los demás

• Se duplican algunos organismos

• Se pueden crear algunos organismos destaff que atiendan a diversosdepartamentos y eliminar la duplicidadde organismos

• Este tipo de departamentalizaciónfue implementada originalmente porla General Motors

• Puede ser utilizada por empresas deservicios también (como porejemplo, los bancos)

Departamentalización por productos

c)Departamentalización regional

• Conocida también como localización geográfica• La utilizan empresas que cubren amplias áreas

territoriales• Puede ser utilizada a nivel: Urbano, Estatal, Nacional o

Internacional• La estructura de la empresa se amolda al territorio que

pretende cubrir• VENTAJA: Acercamiento de la empresa al mercado• DESVENTAJAS: Duplicidad de organismos por región,

costos de operación elevados y dificultades de comunicación

Departamentalización regional

d) Departamentalización por clientela

• La empresa se amolda al mercado de clientes a los cuales trata de manera específica y diferencial

• Surgió con las tiendas departamentales (SEARS)• Separa a los clientes por características: Sexo,

edad, poder adquisitivo, etc.• VENTAJA: su adecuación a los diferentes

segmentos del mercado consumidor, enfocada a “marketing minded”

• DESVENTAJA:; duplicidad de organismos para cada departamento lo cual eleva costos

Departamentalización por clientela

Tercer punto

LA ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL:

Los 14 modelos de estructuras comerciales

INSTRUCCIONES

• Revisen las siguientes estructuras comerciales

• Ubiquen la que más se asemeje a la que utilizala empresa con la cual trabajan

• Ya ubicada, desarrollen una explicación parasu empresario de cómo debe ser su evoluciónpara desarrollarse y lograr las estructurascomerciales siguientes

Los 14 modelos de estructuras comerciales

• La organización comercial ha seguido unaevolución lógica– Parte de enfoques simplistas– A medida que la empresa crece se modifican y se

vuelven más complicados

• Los modelos de estructuras comerciales seordenaran de mayor a menor complicación

• Se dividen en 3 grandes familias:– Del 1 al 7 son Modelos Simplistas– Del 8 al 11 Modelos Normales– Del 12 al 14 Modelos Sofisticados

MODELO 1•La actividad comercial se desarrolla por el mismo gerente de la empresa

•Debido al tamaño de la empresa

•Modelo más básico

•El gerente hace todo

MODELO 2•El gerente se da cuenta que no puede sólo con la actividad comercial

•Contrata a alguien para que lo ayude

•Se “fecunda” el embrión de lo que puede ser un departamento comercial

•De utilidad para empresas muy personalizadas

MODELO 3•Aparece un pseudodepartamento comercial

•Ya hay alguien que se encarga de la venta

•Esquema orientado con la óptica de ventas

•Útil para empresas rudimentarias

•El director de ventas es realmente un vendedor

MODELO 4•El director de ventas comienza a organizar el mundo comercial

•Se da cuenta de que necesita un equipo y comienza a crearlo

•Se empieza con: Representantes Libres y Comisionistas

•Funciona para empresas con productos muy tecnificados y con escasa competencia

MODELO 5

•Ya aparece formalmente el Departamento Comercial

•Ya es un verdadero responsable del comercio de la empresa

•El Director Comercial es el “pensante”

•El Director de Ventas es el ejecutivo

•Las funciones del director comercial se centran en:

oDesarrollo de nuevos productos

oCanalizar la actividad del Director de Ventas

MODELO 6

Hay una organización seria de la venta

Se contratan a personas que son supervisadas

Se motiva a los vendedores

Es el boom de ventas

Se incorporan vendedores propios

Útil para pequeñas empresas centradas en las ventas

MODELO 7Se oficializa en el esquemaorganizativo dela empresaotras actividadescomerciales que no sonclásicas de las ventas

Es el embrión de lo queserá una organización demarketing

El responsable depublicidad desarrolla yejecuta su propiacomunicación

Es el boom de la publicidad

MODELO 8•La organización del departamento comercial se va haciendo más compleja•Se incorpora I.M.•Es un esquema muy normalizado•La trilogía estudio, comunicación y ventas conforman ya un departamento comercial normal•Modelo operativo para empresas con pocos productos y bienes industriales

MODELO 9

•Las diferentes gamas deproductos exigen una nuevafunción comercial, el padrinode los distintos productos: elProduct Manager

•Esto obedece a unaorientación al marketing dela empresa

•La estructura de la empresaestaba ya madura paraaceptar este cambio, que esimportante y profundo

MODELO 10

•Se consolida eldepartamento demarketing

•Por la necesidad decoordinar varios ProductManager

•La explosión del marketingobliga a contratar variosProduct Manager

•Se llega a esta estructurapor lógica, pero resultamuy pesado para el DirectoComercial

MODELO 11•Es un modelo más simple que el anterior

•Es una de las estructuras más implantadas por las empresas europeas

•Lo s cambios más importantes son:

•Integración de la publicidad como parte de las tareas de Product Manager

•La IM es un adjunto del Director Comercial (cobra mayor importancia)

MODELO 12•El creciente desarrollo del MKT crea líneas nuevas que requieren un Product Manager

•Boom del Marketing

•El Director Comercial se aleja cada vez más del Product Manager

•Entonces al Director Comercial se le complica más la coordinación

•El área de ventas afino sus estructuras:

•Dispone de jefes territoriales de ventas

•Redes separadas para gamas de productos

MODELO 13•Aparece la organización divisional

•El Director de División alcanza independencia:

•El Director de División es responsable de un centro de beneficios (cuenta de explotación) totalmente autónomo

•Es un pequeño gerente que sólo informa los resultados

•Sigue las políticas de la dirección general

•Acepta servicios centrales de la empresa

•Cada división organiza su propio marketing y sus propias ventas

MODELO 14•Se representa la culminación de un proceso

•La división comercial se convierte en una empresa independiente con total autonomía gerencial

•Rodeada de otras empresas de servicio que ofrecen productos a la empresa y a otras empresas

•Todas las empresas tienen centros de beneficios independientes (incluso las de servicios)

•La coordinación se efectua a través de un holding

Cuarto punto

Método para evaluar el tipo de organización que precisa la empresa

Instrucciones

• Realicen el Test para evaluar el tipo deorganización que requiere la empresa

• Prepárenlo para aplicarlo a la persona con laque tienen contacto en su empresa

• No hagan un copy – paste de estas filminas

• Al finalizar el cuestionario, hagan un análisisde los resultados

MÉTODO PARA EVALUAR EL TIPO DE ORGANIZACIÓN QUE PRECISA LA EMPRESA

• Elementos objetivos que orientan laorganización comercial de la empresa:

– La orientación marketing que tenga la empresa

– El propio tamaño de la empresa

– El tipo de productos con los que opera en elmercado

– El tipo de clientela con la que trata

– Las gamas de productos de que dispone laempresa

Los resultados:

• Deben enlazar con los 14 modelos fundamentalesde estructura comercial en cualquiera de sus trescategorías:– Tipos simplistas

– Tipos normales

– Tipos Sofisticados

• Todo con el fin que el directivo:– Vea objetivamente la estructura comercial que

necesita

– Pueda escoger el modelo que se adapte fácilmente asus necesidades

Cuestionario de evaluación:

• Señala la situación en que se encuentra laempresa en cada uno de los “cinco criterios”

• Luego se suma puntuación

• Al final, se recurre a una Hoja de evaluaciónfinal en la cual se señala un diagnósticocompleto

Cuestionario

Evaluación:

Observaciones:

• Lo que vale es el ejercicio

• Si su empresa, según el ejercicio, requiere unaorganización normal y usted desea implantaruno sofisticado, está muy bien

• Pero recuerde, el ejercicio le indicaobjetivamente que es suficiente unaorganización normal

• La valoración cuantitativa es meramenteindicativa

Quinto punto

Nuevas figuras que conforman la actividad comercial

Instrucciones

• Dos figuras entran a formar parte de laestructura comercial de la empresa: el ProductManager y Category Management

• Revise la importancia y la labor que realizanambas figuras en las empresas

• Explique si su empresa cuenta con ellas o conalguna figura parecida

• Si no es así, desarrolle una explicación yconvenza al empresario de su utilidad

EL PRODUCT MANAGER

• Figura esencial del departamento demarketing

• Puesto de trabajo que determina laorientación de una empresa

• Pero existen confusiones en cuanto a estafigura lo cual nos permite llegar a lassiguientes conclusiones:

Conclusiones;

1. No hay unanimidad en cuanto a las responsabilidades delProduct Manager

2. Pero si hay acuerdo en considerar al Product Manager comoel motor de cambio en una organización

3. El Product Manager viene a ser el padrino de un producto

4. Es el brazo del Director Comercial

5. Puede adoptar distintas formas:

– Brand Manager

– Market Manager

– Chanel Manager

6. La figura del Product Manager esta inacabada, en evolución

Responsabilidades

1. Coordinador/asesor de todas las actividadesfrente al producto

2. Responsable de la cuenta de producto hasta laúltima línea de beneficio (Actúa como “unpequeño director comercial”)

3. Actuar de forma “mixta”:– En ciertas actividades como coordinador/asesor

– En otras como ejecutivo con delegación de poder dedecisión (en este caso no tendrá la responsabilidadcompleta de la cuenta)

Recomendaciones:

• Cualquier enfoque puede ser bueno

• Hay organizaciones que aceptan más un enfoque queotro

• Pero, si hay que precisar cuan de las tres alternativasopera en la empresa

• No hacer caso de lo que hacen los Product Manager deotras empresas

• La empresa determina el Product Manager que desea

• El conflicto es el pecado original del Product Manager

Las razones del conflicto son evidentes:

• Los Product Manager con responsabilidadeshasta el beneficio, no pueden mandar alDirector de Ventas, aunque sus presionessobre este crean discordia con otroscompañeros.

• Actúa sobre áreas funcionales que no soncomerciales, presionándolas y creandoconflictos

Recomendaciones:

• No pretenda eliminar los conflictos

• Sería una utopía

• Hay que aceptarlos

• Es normal

• Se minimizan los conflictos procurando quelos Product Manager sean políticos

• A final de cuentas la tarea del ProductManager es difícil

Tareas del Product Manager• ¡Todo es valido en Product Manager!

• ¿Qué tareas esta desarrollando?

• ¿Vale la pena cambiar alguna

• ¿Son realmente claras las tareas para el ProductManager y para los demás?

• ¿Se han precisado las tareas del Product Manager enla organización?

• El siguiente cuestionario debe ser administrado porel directivo, consta de dos partes:

– Una diagnostica la situación actual

– La otra determina lo que operará en el futuro

Advertencias finales

1. En Product Manager no es posibleestablecer modelos universales

2. En las empresas los años de experienciamodifican las condiciones de trabajo

3. Se debe aclarar hasta donde puede o nopuede llegar el Product Manager

Por último, el directivo comercial debe:

1. Estudiar que nivel de Product Managerconviene más a la empresa

2. Tomar la decisión al respecto

3. Comunicar con claridad y precisión elfuncionamiento que habrá en la empresa,empezando por los propios interesados yterminando por el último eslabón de laempresa

4. Revisar periódicamente el modelo elegido

EL CATEGORY MANAGEMENT

• Este modelo quiere ir más allá de laorganización de un departamento demarketing en Product Manager

• Promulga la gestión del negocio a partir de lasnecesidades del consumidor

• Define el concepto de categoría denecesidades

• El concepto no se basa en el desarrollo demarca, si no que parte de las necesidades delconsumidor

Ejemplos de categorías de necesidades:

• Desayunos

• Guardar la línea

• Afeitado

El limite

• El limite del Category Management tiene que vercon la propia capacidad de producción

• Concepto de gran aplicación para empresas dedistribución:

• Grandes detallistas

• Distribuidores de varios productos

• Fabricantes que distribuyen además algún otroproducto que no sea el propio y que completa lalínea actual fabricada por la empresa