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CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS LABORALES UN LOGRO PRODUCTIVO PARA LA EMPRESA FARMACÉUTICA LABORATORIES DE COLOMBIA MARIA CAMILA TORRES CASTAÑEDA CLAUDIA CAROLINA TORRES ORJUELA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ, D.C. 2010
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CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS LABORALES
UN LOGRO PRODUCTIVO PARA LA EMPRESA FARMACÉUTICALABORATORIES DE COLOMBIA
MARIA CAMILA TORRES CASTAÑEDA
CLAUDIA CAROLINA TORRES ORJUELA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
2010
2
RESÚMEN EJECUTIVO
La presente investigación se realizó en una organización que se desarrolla en el
sector farmacéutico, llamada Laboratories de Colombia, destacada por la
distribución a Nacional de productos nutricionales y farmacéuticos.
El objetivo principal de la presente investigación es: Implementar un programa de
Capacitación basada en Competencias Laborales, para la fuerza de ventas de la
empresa Laboratories de Colombia, teniendo en cuenta un modelo básico de
Capacitación.
La investigación está basada en la metodología exploratoria aplicada por medio de
panel de expertos, entrevistas focalizada, encuestas estas dirigidas al área
comercial de dicha organización.
Los resultados del trabajo de campo permiten identificar aquellas competencias
Laborales que son primordiales para capacitar a los integrantes del área de ventas
este por medio del desarrollo de un Plan Maestro de Capacitación por
Competencias, buscando siempre una mayor productividad y desempeño de los
mismos.
Palabras Claves:
Capacitación por Competencias Laborales, Levantamiento de Perfil por
Competencias Laborales, Plan Maestro de Capacitación, Puesto de Trabajo,
Productividad.
3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 4
1. JUSTIFICACION 7
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 9
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General 14
3.2. Objetivos Específicos 14
4. MARCO TEÓRICO 15
4.1. Competencias Laborales 16
4.2 Competencias Específicas 18
4.3 Puesto de Trabajo 19
4.4. Capacitación 20
4.5. Capacitación por Competencias Laborales 31
4.6. Información general de Laboratories de Colombia 37
5. METODOLOGÍA 39
6. ANALISÌS DE RESULTADOS 46
7. PLAN MAESTRO DE CAPACITACIÒN 54
8. CONCLUSIONES 65
9. RECOMENDACIONES 67
8. BIBLIOGRAFIA 69
9. ANEXOS 73
4
INTRODUCCIÓN
“Las personas son nuestro activo más importante”, es una frase que
constantemente se escucha en administración. De allí el origen de este proyecto
que inició como una simple curiosidad por saber más acerca de la administración
de Recursos Humanos y que poco a poco se fue transformando en un objeto de
investigación serio. No en vano, el administrador no sólo se conforma con dirigir a
las personas, y en asignar tareas sino que también se interesa en saber cómo
llevar el potencial de sus colaboradores a un nivel mucho mayor.
Uno de los temas que se han estado investigando son las nuevas maneras de
capacitar a los colaboradores, las cuales aportan valor a la organización y a los
productos y/o servicios que ella ofrece. Por este motivo, el equipo investigador
como estudiantes de Administración de Empresas, debe involucrarse y conocer
dichos procesos de capacitación, para poder generar nuevas propuestas, de
modo que el estudio de estas teorías del Recurso Humano, no se vuelva un
proceso estático, sino que se dirija hacia nuevas dinámicas. Al principio, la idea
consistía en crear el departamento de Recursos Humanos en una empresa
nueva. El tema era bastante popular, y ya se había realizado con anterioridad, por
lo que no constituía un trabajo de investigación, razón por la cual el proyecto
terminó convertido en el diseño de un programa de capacitación por
competencias laborales, para la fuerza de ventas en Laboratories de Colombia
considerada como una PYME.
Se parte del supuesto de que la capacitación es una inversión y no un gasto para
la compañía, y que se brinda de acuerdo a una necesidad específica. Teniendo
esto en mente, se decide trabajar con la fuerza de ventas, en tanto que la razón
de ser de esta empresa es “comercializar”, por lo tanto las ventas son la principal
fuente de existencia para esta compañía y se considera que en éste
5
departamento se encuentra el “core” de la misma. Este ejercicio de investigación
permite reflexionar acerca de los métodos de capacitación y también investigar
por qué la capacitación basada en competencias es la mejor manera de capacitar
a la fuerza laboral de Laboratories de Colombia. Teniendo esto en mente, se
planteó él objetivo general que es: implementar un programa de capacitación
basado en competencias laborales, para la fuerza de ventas de la empresa
Laboratories de Colombia, teniendo en cuenta un modelo base de capacitación.
Para la consecución de este objetivo, se llevaron a cabo los siguientes pasos, el
primero de ellos fue identificar las competencias laborales que se necesitan, para
que los la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore o
mantenga su desempeño laboral. Posteriormente, se definieron las competencias
laborales de los (6) cargos, correspondientes al área de ventas de la organización
mediante el diseño y aplicación de un perfil por competencias; por último, se
realizó un análisis de la capacitación que se ha venido realizando en el área de
ventas por con el fin de realizar un empalme con el antiguo método de
capacitación, y así diseñar la propuesta formal de una capacitación por
competencias
6
Tomando como base esas inquietudes y supuestos, se
acordaron unos parámetros teóricos que orientarán y justificarán el
producto de este trabajo de investigación. Así, la primera etapa de la investigación
es un rastreo conceptual que empieza por una contextualización del
Recurso Humano, y cómo este concepto ha venido cambiando con el pasar de
los años. Enseguida, se habla de la importancia de la capacitación en las
empresas como medio por el cual los colaboradores desarrollan o fortalecen
ciertas habilidades. Posteriormente, se habla acerca de la capacitación por
competencias laborales, mediante una contextualización sobre este tema, y su
impacto en los colaboradores y en la empresa. Más adelante se habla de las
competencias específicas, lo cual nos lleva a hablar un poco acerca del puesto de
trabajo, y finalmente, la quinta parte se centra en la capacitación por
competencias laborales, realizando lo correspondientes diagnósticos a
través de las herramientas descritas en la metodología que se llevará a cabo en la
organización. En la segunda parte del proyecto se exponen los pormenores de
la recolección de datos y de fuentes. Para ello, se utilizó el modelo de DNC
herramienta que permite conocer las necesidades de aprendizaje existentes en
una empresa a fin de establecer tanto los objetivos como los contenidos de un
plan de capacitación. Luego de esbozar este proceso, en la tercera y última etapa
se realiza el análisis de los resultados, develando el diseño de la capacitación
que se debe de llevar a cabo en la empresa Laboratories de Colombia.
7
1. JUSTIFICACIÓN
Identificando la prioridad que se le da al área de Recurso Humano en las
organizaciones del Siglo XXI, se quiso realizar una profundización en el tema de
capacitación basado en la gestión por competencias, ya que es primordial para el
desarrollo y cumplimiento de la visión y los objetivos de las organizaciones. Bajo
la responsabilidad que tienen las empresas hoy en día de combatir un entorno tan
cambiante como el de la actualidad, se ve la necesidad de encontrar los puntos
claves para que las organizaciones respondan satisfactoriamente a estas
alteraciones en el entorno.
Según Aguinis y Kraiger (2009), la capacitación en las organizaciones
colombianas, no solo produce grandes beneficios para los colaboradores en la
organización y en la productividad de los mismos, sino también en las áreas y
departamentos de las organizaciones, los equipos de trabajo y la sociedad. Así
mismo, la capacitación no solo afecta el conocimiento declarativo (es el
conocimiento sobre lo que es algo, el cual se traduce en el saber decir, es decir,
en la interpretación.)1, puede mejorar el conocimiento estratégico (el saber cuándo
aplicar un conocimiento específico, o una habilidad específica).
Observando la necesidad que tienen las empresas comercializadoras en obtener
buenos resultados, se identificó la importancia de desarrollar un diagnóstico en el
área de ventas de Laboratories de Colombia, para identificar y establecer
prioridades en aquellas competencias laborales que son importantes a la hora
1 TREPAT Cristofol-A. Procedimientos en Historia, un punto de vista didáctico. Editorial GRAÓ de IRIF.Barcelona. 4ª edición 2006. p.22
8
desarrollar un buen desempeño laboral. Todo el esfuerzo se centrará en ésta área
dado que es el departamento productivo de más relevancia en la organización.
En la actualidad esta organización se encuentra en un proceso de definir y
formalizar las competencias laborales que deben desarrollar en la organización,
las cuales se definirán antes de Febrero del 2010 por parte del grupo
investigación. Por lo tanto, se busca que el diseño de estas competencias
laborales sea la base para la implementación de un programa de capacitación.
Así mismo la intención de éste proyecto es brindarle a ésta compañía una
retroalimentación de lo que se investigó y se observó a lo largo del proceso de
trabajo de campo, en el cual se realizarán entrevistas focalizadas, y la realización
de un panel de expertos para identificar y definir las competencias; esperando que
éste sea un aporte y a la vez genere un impacto positivo a mediano plazo.
Para el equipo investigador como creador de éste proyecto es primordial poner en
práctica los conocimientos y paralelamente desarrollar competencias que
permitan hacer aportes a la empresa Laboratories de Colombia.
Se espera que con la ejecución de esta investigación se realice un aporte a la
carrera de administración de empresas, dándole la trascendencia que merece la
capacitación por competencias, y así mismo se plasme la cristalización de todos
los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera.
Teniendo en cuenta que el principal activo de las organizaciones es el talento
humano, se quiso realizar este proyecto para evidenciar comportamientos claves
que debe desarrollar cada colaborador en su puesto de trabajo, con el fin de
destacar, y mejorar aquellas competencias, a través de la capacitación,
desarrollando una buena habilidad para reaccionar a los desafíos laborales y
personales que se puedan presentar en el ambiente laboral.
9
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Se ha dado una evolución del recurso humano a lo largo del tiempo; la cual se
remonta a la era industrial clásica (1900 – 1950), (Chiavenato; 2002) periodo en el
cual el trabajador se consideraba un mero recurso de producción; luego en la era
de la industrialización neoclásica (1950-1990), los colaboradores fueron
reconocidos como un recurso vivo, inteligente, y productivo, dando paso al nuevo
concepto de Recurso Humano. Actualmente, como producto de los cambios
experimentados, el trabajador es reconocido como una persona inteligente y
proactiva, capaz de tener responsabilidades e iniciativa. Este último periodo es
conocido como la era de la información, e inició en 1990. (Chiavenato; 2002).
Trabajar con el talento humano en el siglo XXI implica preocupación por educar,
capacitar, motivar y liderar personas que trabajen en la organización. Sin
embargo, no siempre se encuentran empresas cuyos colaboradores trabajen por
convicción sino más bien por obligación, o porque su condición económica actual
lo obliga.
Todas las organizaciones deberían estar en la búsqueda de que sus
colaboradores trabajen por convicción; para esto se debe tener en cuenta el
entorno, y la productividad de los mismos.
Las armas competitivas de este siglo serán las cualidades de la fuerza de trabajo
y el mantener personas especializadas en los cargos de la organización, donde el
principal factor para que esto se lleve a cabo es la capacitación.
La capacitación, según Martha Alles (2004), es la transmisión de conocimientos y
habilidades; es un proceso que debe ser organizado, planificado, y evaluable. Un
factor primordial que debe ser considerado, es el grado de compromiso del
10
empleado con la empresa, el resultado de éste aspecto es el inicio para propiciar
cambios comportamentales y organizacionales, evidentes en cada trabajador.
En la gestión humana se observa que la capacitación se está convirtiendo en una
de las principales herramientas para lograr los objetivos establecidos en la
empresa, de una manera eficiente y eficaz; razón por la cual, la cultura
organizacional que promueve la idea de ofrecer capacitación solamente al
personal en los altos niveles jerárquicos tiene que ser modificada. Trabajar con
gente capaz, propiciará la conformación de equipos de trabajos eficientes y
eficaces, puesto que trabajar con una persona competente, será mucho más
beneficioso para la empresa2. Al extraer lo máximo de las capacidades
organizacionales, se puede mejorar el valor de mercado de la empresa.
No es extraño que los procesos de capacitación de personal cambien con el venir
de los años, ya que vivir en un entorno tan cambiante requiere que los procesos
estén continuamente renovándose, cumpliendo con las exigencias que se van
generando, por lo cual podría esperarse que la inversión de recursos financieros
en capacitación aumente significativamente en los próximos años.
A fin de mantener un desempeño eficaz, y adaptarse a diferentes maneras de
trabajar, la mayoría de los miembros de la organización necesitan capacitarse,
esperando así que la expansión de las habilidades se dé en un menor tiempo.
Según Sherman, “La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es
darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un
desempeño satisfactorio […] la capacitación adicional les da la oportunidad de
2 CASCIARO Tiziana, and Souza Lobo Miguel, “Competent Jerks, Lovable Fools, and the formation of SocialNetworks”. Harvard Business Review Article. Published June 2005.
11
adquirir conocimientos y habilidades nuevos” 3 haciendo que los colaboradores
sean más llamativos en el mercado laboral. Evidentemente, los individuos son
quienes poseen las competencias, pero las organizaciones deben asegurar que
los empleados realicen con eficiencia y acierto las funciones asignadas al puesto
de trabajo; al mismo tiempo deben desarrollar sus capacidades para mejorar su
empleabilidad y aportarle un valor significativo a su carrera profesional.
(Fernandez, 2006. 24)
El entorno cambiante, genera la necesidad de que los colaboradores tengan la
capacidad de adaptarse rápidamente a éste y así mismo tener la habilidad de
generar mayor productividad, en sus tareas asignadas. Al mismo tiempo, se han
creado un sin número de retos, especialmente en las empresas que tienen planes
de globalizarse.
Anteriormente, el proceso de selección solamente se interesaba por buscar gente
con trayectoria exitosa, que tuviera amplios conocimientos y experiencia. Hoy en
día, se busca gente que tenga la capacidad de adaptarse, que pueda trabajar en
equipo y que posea competencias relevantes al cargo y de ser necesario que
pueda desarrollar otras competencias.4
“Las organizaciones de los años 80 del siglo pasado necesitaban disponerde otros conceptos que permitiesen agrupar ciertas características de losempleados, adaptarlas a los procesos productivos y gestionarlas conindependencia de las personas y los puestos, se trataba de definir unadirección de Recursos Humanos en dos ámbitos: el puesto y el trabajador.
3 SHERMAN Arthur, Administración de Recursos Humanos, Capacitación y Desarrollo. Desarrollar la eficaciade los recursos humanos, 12ª edición. 2001 p.216
4 FRIGO Edgardo. Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad. La Capacitación y el Futuro de laEmpresa [en línea] http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7019.htm. Consultado el 15 de Agosto de 2009
12
Así surgió la gestión por competencias, como filosofía para movilizar lascompetencias de las personas hacia la consecución de los objetivos delnegocio.” 5
El enfoque de competencias laborales presenta la productividad empresarial en
términos de capacidades de los empleados, y de qué tan competentes son para
realizar una tarea específica.
“La Gestión por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizarla dirección de los empleados y poder adaptarla a las necesidades de la
organización” 6
Por tal motivo, se reconoce la importancia de las competencias laborales, como el
elemento fundamental para incrementar el desarrollo del talento humano en las
empresas Colombianas. Por esta razón, se realiza el trabajo de investigación en
una empresa comercializadora de productos farmacéuticos que lleva operando en
el mercado Colombiano siete (7) años, en la cual se pretende, identificar,
determinar y evaluar aquellas competencias que son esenciales para llevar a esta
empresa a lograr un crecimiento significativo a través de la implementación de
una propuesta formal de capacitación por competencias.
Laboratories de Colombia es una compañía farmacéutica que desarrolla y
comercializa medicamentos y otros productos, con altos estándares de calidad y
servicio, cumpliéndoles a sus clientes y aliados con excelencia y al mismo tiempo
a sus colaboradores brindándoles crecimiento integral y trato justo. Esta
5FERNANDEZ LOPEZ, Javier. Gestión por competencias un modelo estratégico para la dirección deRecursos Humanos. Ed. Prentice Hall. 2006. Pág. 23
6 Ibid. Pág. 22
13
organización es considerada una pequeña empresa, la cual cuenta con una
nómina de 38 empleados en todo el país; su principal objetivo organizacional es
ser parte del mercado farmacéutico Latinoamericano, buscando beneficiar a la
comunidad con productos y servicios de alta calidad.
En el acercamiento que se realizó a la empresa a través de la directora de
Recursos Humanos, se pudo apreciar que en la empresa existen las siguientes
características: no existe un manual de funciones, ni tampoco diseños de cargos,
no hay directrices claras de capacitación, y hasta ahora se está incursionando en
la implementación de un modelo de gestión por competencias, lo que evidencia
que la organización está trabajando con competencias que no están totalmente
formalizadas, siendo ésta una de las características más importantes, en tanto
que es necesario identificarlas, y plasmarlas formalmente para poder brindar
capacitación a las necesidades que la fuerza de ventas evidencie, y así poder
explotar el potencial de cada colaborador. Por esta razón se quiere diagnosticar el
estado actual del área productiva de la empresa Laboratories de Colombia,
observando sus fortalezas y debilidades, competencias y procesos de
capacitación actuales por lo que se plantea la siguiente pregunta.
¿Cómo Implementar un programa de capacitación basado en competenciaslaborales dirigido a la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de
Colombia?
14
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Implementar un programa de capacitación basado en competencias laborales,
para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia, teniendo en
cuenta un modelo base de capacitación.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Identificar las competencias laborales que se necesitan, para que la fuerza de
ventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore o mantenga su
desempeño laboral, por medio de la realización de un panel de expertos.
• Definir las competencias laborales de los (6) cargos, correspondientes al área
de ventas de la organización mediante el diseño y aplicación de un perfil por
competencias.
• Analizar la capacitación que se ha venido realizando en el área de ventas por
medio de entrevistas focalizadas y estructuradas con el gerente de línea y los
colaboradores de la misma, con el fin de realizar un empalme con el antiguo
método de capacitación, para así diseñar la propuesta formal de una
capacitación por competencias.
4. MARCO TEORICO
“La Gestión por Competencias Laborales orienta al trabajador hacia unanueva cultura laboral que postula que: para competir, requiere innovar para innovar,
requiere adquirir nuevas competencias para aprender,requiere referencias sobre el desempeño esperado y la interacción social
a partir de la concertación y participación de los trabajadores en la empresapara mejorar su desempeño, requiere conocer los resultados
esperados por la empresa y la participación de los trabajadores en las mismas.Leonard Mertens
No es un misterio que todas las organizaciones pequeñas o grandes, necesiten
un área de recursos humanos, pero la gran pregunta es: ¿Por qué es
indispensable? La razón es porque las personas poseen el conocimiento, y es
necesario depender de una gestión del mismo, para poder desarrollarlo y así
iniciar un proceso para la consecución de metas organizacionales. Adicionalmente
el área de Recursos Humanos marca una pauta diferencial de las empresas que
la implementan a las que no, dándole un valor agregado a la misma.
El proceso que se debe desarrollar para que el desempeño y los resultados de los
colaboradores sean óptimos, tienen una gran dependencia en los métodos de
capacitación. Los procesos de capacitación van siempre asociados a procesos de
cambio y por tanto, dirigidos a preparar a los miembros de la organización para
lograr el estado cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Para lograr
cambios consistentes hay que crear nuevos hábitos, modificar comportamientos,
siendo este el principal papel de la capacitación.7 Mediante la capacitación se le
proporciona al empleado el conocimiento y experiencia, que necesita para
desempeñar satisfactoriamente sus tareas, haciendo que la organización alcance
un nivel de competitividad superior en el mercado. La clave del éxito de las
7 AGUINIS, Herman; KRAIGER Kurt. Benefits of Training and Development for Individuals and Teams,Organizations, and Society. Annual Reviews. 2009. 10.1146/annurev.psych.60.110707.163505 p.7
16
capacitaciones que se implementan está en el desempeño y resultado posterior a
dicha implementación. La mejor manera de que esto se lleve a cabo es por medio
de la metodología implementada y su posterior control.
4.1. COMPETENCIAS LABORALES
Antes de seguir con la contextualización de capacitación por competencias
laborales, se debe realizar una breve explicación del significado de Competencias
bajo un contexto laboral a través del tiempo.
El concepto de Competencias Laborales fue utilizado por primera vez en los años
70´s gracias a las investigaciones realizadas por David McClelland, las cuales se
enfocaban a identificar las variables que permiten explicar el desempeño en el
trabajo. Así mismo, McClelland identificó los distintos niveles de rendimiento de
los trabajadores por medio de una serie de entrevistas y observaciones
enfocándose en las características y comportamientos de las personas.
Para ubicar un poco más este tema en los últimos años se encuentra:
Marelli (2000): Define “La competencia es una capacidad laboral, medible,
necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los
resultados deseados por la organización. Está conformada por conocimientos,
habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar
para que la organización alcance sus metas y objetivos”8
Según Marín (2002), se entiende las competencias como un recurso del sujeto
para el logro de sus proyectos de vida, más allá de una exigencia externa
inmediata.9 Así mismo, la competencia es un “saber hacer” en un contexto
8 PÉREZ, E. FARAH, M. DE GRAMMONT H. La nueva ruralidad en América Latina: avances teóricos yevidencias empíricas. Ed. Clacso. p. 275
9 MARÍN Zuluaga Gladis Patricia. Revista de la Escuela de Administración de Negocios, (EAN) Nº 45 Enero-Junio de 2002.p.20-29
17
determinado, es saber qué tan capaz y hábil una persona es para realizar una
tarea. Adicionalmente, las competencias se caracterizan por: ser características
personales medibles y observables, están asociadas a desempeños superiores y
sobresalientes, están relacionadas con las misiones y objetivos estratégicos de
las organizaciones, tienen sentido en contextos particulares.
Según Valdés Pérez (2005), es evidente que lo que contribuye a la excelencia
organizacional no son solo los recursos materiales de las empresas, sino estos
en conjunto con la base de la competitividad de la organización que está
conformada por un conjunto de competencias desarrolladas por los colaboradores
de la empresa, siendo estas las que brindan las herramientas necesarias para
poder acceder a nuevos productos y nuevos mercados. 10
Las competencias que garantizan el éxito son: (1) Los conocimientos, que derivan
de la aplicación de una técnica específica. (2) Las habilidades, que se adquieren
mediante capacitación y experiencia, y (3) Las cualidades que están relacionados
con rasgos o características personales, siendo más difíciles de obtener y
modificar a corto plazo.11
Adicionalmente, la clasificación de las competencias laborales son: a) la
motivación, refiriéndose a todos aquellos intereses que una persona desea
consistentemente. b) las características, aquellas características físicas, y
respuestas consistentes a cierta situación dada. c) Concepto propio, todas
aquellas actitudes, valores, o imagen de sí mismo. d) Conocimiento, entendido
como la información que una persona posee sobre áreas específicas. e) La
10 Consultar en Anexo 5 Glosario de Competencias Laborales al final del documento.
11 ALLES Martha Alicia, En: Manual del director de recursos humanos, Earnst & Young Consultores. Ediciónespecial de Cinco Días. Madrid, 1998. p.46
18
habilidad, entendida como la capacidad de desarrollar cierta tarea física o
mental.12
4.2. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Teniendo claras las competencias laborales, se debe generar un perfil por
competencias para los cargos dentro de la organización, buscando al mismo
tiempo características personales de excelencia; se deberán relevar las
competencias requeridas y el nivel de las mismas en una calificación de cuatro (4)
niveles13:- Nivel A: Alto o desempeño superior, desempeño superior al promedio
- Nivel B: Bueno, por sobre el estándar
- Nivel C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido
- Nivel D: Insatisfactorio, este nivel no se aplica para la descripción del perfil,
ya que si esa competencia no es necesaria para el puesto, no será
necesaria indicar el nivel.
Una vez se tengan definidas las competencias, se puede desarrollar el perfil de
puesto por competencias. Las competencias están íntimamente relacionadas con
la estructura, la estrategia y la cultura de la organización, e implican las
características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el
puesto.14 Para poder desarrollar evaluaciones de desempeño de una manera
efectiva, es importante hacer relevancia a la definición de qué es el análisis del
puesto de trabajo y los elementos de la descripción que lo componen.
12 ALLES Martha Alicia En: SPENCER, Lyle M, y Spencer, Sigue M. “Competence at Work, Models forSuperior Competents”. Ed. John Wiley & Sons. Inc. USA. 1993.
13 ALLES Martha Alicia, Dirección estratégica de Recursos Humanos. Ed. Gránica 2004. Capitulo 3. p.109
14 Ibid, p. 109
19
4.3. PUESTO DE TRABAJOSegún David B. Balkin, la descripción del puesto de trabajo es un documento
escrito que identifica, define y describe un trabajo a partir de sus obligaciones,
responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones de la misma. Existen
dos tipos de descripciones del trabajo: descripciones específicas del trabajo y
descripciones generales del mismo.
- La descripción especifica del puesto de trabajo: “Es un resumen detallado
de tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo. Esta descripcióndel puesto de trabajo se asocia con estrategias del flujo de trabajo que
destacan la eficiencia, el control y la planificación detallada del mismo. “15
- La descripción general del puesto de trabajo16: Es una descripción bastante
nueva, se asocia con estrategia del flujo de trabajo, que destacan la
innovación, la flexibilidad y la planificación amplia del trabajo. Sólo se
documentan las obligaciones y responsabilidades más genéricas para un
cargo.
La descripción del puesto de trabajo, consta de 4 elementos claves según
David B. Balkin17:
Información de identificación: La primera parte de la descripción del trabajo
identifica el cargo, el lugar, y la fuente de información del análisis del
trabajo, quien ha escrito la descripción del cargo, la verificación de la
descripción del trabajo. Para que la información de identificación garantice
igualdad de oportunidades en el empleo, se debe tener en cuenta:
15 BALKIN, David B,. Dirección y gestión de recursos humanos. Editoria: Pretince Hall. 2001
16 Ibid
17 Ibid
20
• Asegurarse de que los cargos no hacen referencia a un determinado
género. Ejemplo, se deberá utilizar la terminología de Representante de
Ventas en lugar de Vendedor.
• Asegurarse que las descripciones del trabajo son actualizadas
regularmente, las descripciones con más de dos años tienen poca
credibilidad y puede ofrecer información sesgada.
• Garantizar que el supervisor del que realiza el trabajo verifica la
descripción del mismo.
Resumen del trabajo: Es una breve definición que resume las obligaciones,
responsabilidades y el lugar que ocupa en la estructura de la organización.
Obligaciones y responsabilidades del cargo: Estas explican qué es lo que
hay que hacer en el cargo, cómo se hace y por qué se hace. Esta lista
debe ser de tres (3) a cinco (5) responsabilidades importantes y cada una
de éstas está asociada a una o más obligaciones del cargo.
Especificaciones del cargo y cualificación mínima: Este apartado incluye
una lista con las características necesarias del trabajador para poder
realizar satisfactoriamente el trabajo. Cuando se documentan las
características necesarias es importante hacer una lista con sólo las
características relacionadas con un rendimiento excelente del trabajo. Las
calificaciones mínimas son los estándares básicos que debe haber
superado un candidato para poder ocupar el cargo.
4.4. CAPACITACIÓN
Según Roberto Pinto Villatoro (2004), la capacitación forma parte de la educación
y formación integral de las personas, resaltando también que la capacitación
involucra un aprendizaje, y que el resultado del aprendizaje es un cambio de
conducta; por lo tanto los cambios que se generen en los empleados deben ser
21
producto de necesidades previamente diagnosticadas, transferidas y reforzadas
en la organización. Los programas de capacitación deben necesariamente formar
parte de programas más amplios de mejoramiento organizacional, que puedan
enlazar esos cambios (de estructura, sistemas, procedimientos, filosofía, etc.),
logrando un progreso en los resultados de la organización.
El aprendizaje es efectivo cuando se modifica la forma de actuar, de las personas,
al tiempo que incrementa sus conocimientos. Adicionalmente, los contenidos de
una capacitación, la metodología, y los recursos destinados a realizarlo, tales
como materiales, tiempo y ubicación, deben ser producto del alcance y
profundidad que indiquen los objetivos de la capacitación.
Una premisa básica de la capacitación, es que para que esta sea efectiva debe de
fundamentarse en el principio de “enseñanza específica para una necesidad
específica”18. En este sentido, detectar las necesidades específicas de
capacitación (DNC), permite que la organización no desperdicie recursos tanto
físicos como financieros al ofrecer capacitación en áreas no requeridas. La
capacitación debe diseñarse sobre la base de lo que quiere el cliente y sobre ésta
base debe medirse. Para ello se debe definir el alcance de la capacitación que se
va implementar, por lo cual resulta esencial en el proceso de planificación de la
capacitación.
El proceso básico de la capacitación consiste en cuatro (4) pasos:
1) Análisis: Definiendo si hay una deficiencia en el desempeño, un problema
que no puede hacerse o no quiere hacerse.
2) Desarrollar objetivos de la capacitación: Estos deben ser medibles y
observables.
18 PINTO Villatoro Roberto. Planeación Estratégica de Capacitación. “Decálogo de la Capacitación”. P.83
22
3) Capacitación: Se escogen las técnicas reales de capacitación, ya sean en
el puesto y aprendizaje programado
4) Evaluación: Comparación del desempeño de antes y después de la
capacitación
Pero para definir qué tipo de capacitación se debe determinar los
requerimientos de la capacitación; las técnicas más utilizadas son:
Análisis de la Tarea: Evaluación de las necesidades de capacitación de los
nuevos empleados. Donde el objetivo es desarrollar la capacidad y el
conocimiento requerido para el desempeño eficaz, requiriendo un estudio
detallado del puesto mismo para determinar las habilidades especificas.
Análisis de Desempeño: Determinación de las necesidades de capacitación
de los empleados actuales. Que verifica la existencia de una deficiencia
importante en el rendimiento y posteriormente determina si debe
rectificarse esa falla mediante la capacitación o algún otro medio.
Plan maestro de capacitación. Para que la capacitación sea exitosa, es
importante desarrollar un Plan Maestro de Capacitación, el cual según Pinto
Villatoro se debe llevar a cabo de la siguiente manera:
El diseño de una capacitación exitosa debe contener los siguientes elementos:
1) Filosofía
2) Visión
3) Resultados del Diagnostico de Necesidades de Capacitación (DNC)
4) Programas
5) Políticas
6) Pronósticos
7) Procedimientos
8) Factores de éxito
23
Una de las opciones que se utiliza para dictar la capacitación es la Presencial,
esta consta de cursos o talleres. Donde el curso tiene más contenido teórico y el
taller es participativo y busca resultados propios.
Para contextualizar un poco más el plan maestro de capacitación, se explican
los diferentes elementos de la misma;
1) Filosofía de la capacitación, se plantea desde el enfoque conceptual, como la
naturaleza misma, respecto a la capacidad de aprender y a los hechos
antropológicos e históricos que confirman la gran capacidad del individuo de
crear algo innovador y desarrollar lo ya existente.
Como base de la filosofía de la capacitación se genera la siguiente afirmación:
“El potencial del personal no tiene límite. La capacitación es un medio para
encontrar y estimular el talento humano hacia el bienestar: a mayor desarrollo
del personal mayor desarrollo de la organización”.
2) Misión: Clarifica y establece su razón de ser y de existir en un ámbito o
actividad específica. La misión está compuesta en: qué, cómo y para qué se
hace lo que se hace.
Visión: Es el escenario hacia el futuro al que se espera llegar, y esta debe ser:
Formulada por líderes, amplia y detallada, compartida y apoyada, positiva y
alentadora.
3) Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC): Permite conocer las
necesidades de aprendizaje existentes en una empresa a fin de establecer
tanto los objetivos como los contenidos de un plan de capacitación. Las
necesidades de la capacitación hace referencia a la ausencia de
conocimientos, habilidades y actitudes que una persona necesita adquirir o
reafirmar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones de su
puesto dentro de la organización.
Para el desarrollo del diagnostico, se debe tener como base el contenido del
puesto, a partir de esto lo que se busca es identificar la diferencia existente
24
Esperado Real EvaluaciónLograr ¿Qué debe hacer? (Objetivos y metas) ¿Qué logra o alcanza? (Resultados obtenidos) ResultadosHacer ¿Qué debe hacer? (Actividades y funciones) ¿Qué hace? DesempeñoSaber,Poder,Querer
¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes serequieren para desempeñar el puesto?
¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes poseela persona que ocupa el puesto?
Necesidades decapacitación
entre la aptitud que tiene el personal respecto de lo que debe tener para hacer
bien su trabajo.
Elaboración del diagnostico: Este diagnostico muestra la situación actual de la
organización, relevando los posibles malestares, la determinación de
problemas y las propuestas de soluciones. Esta determinación de
necesidades es una investigación sistemática, dinámica y flexible, orientada a
conocer los vacios que manifiesta el trabajador y que le impiden desempeñar
satisfactoriamente las funciones propias de su puesto.
Los beneficios que proporcionan un buen estudio del DNC, son:
• Saber que trabajadores requieren de capacitación y en qué aspectos
• Identificar las prioridades y profundidad del aprendizaje
• Conocer los contenidos en que se necesita capacitar
• Establecer las directrices de los planes y programas
• Determinar con precisión los objetivos de los cursos
• Identificar instructores potenciales
• Optimizar los recursos técnicos, materiales y financieros
• Contribuir al logro de los objetivos de la organización.
El DNC muestra un análisis dirigido y planeado de los factores que influyen en el
desempeño de los empleados, existe un nivel de dificultad para identificar
aquellas falencias en el cargo, ya que las respuestas de los expertos pueden ser
sesgadas y muy superficiales. La mejor forma de reconocer cuales son dichas
necesidades es por medio de un análisis de “lo que se hace y logra” en relación a
“lo que debe hacer y lograr”.
Fuente tomada de Pinto Villatoro Planeación estratégica de capacitación como alinear el entrenamiento empresarial alos procesos críticos del negocio p. 118
25
Después de tener los paralelos de lo es con lo que debería ser, se tiene que elegir
un método de DNC, el que es mas aplicable a esta organización farmacéutica es
el DNC con base en puesto-persona, este se deriva de la relación de
conocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer para
desempeñar correctamente un puesto.
DNC con base en puesto-persona:
• Cómo se aplica: Se reúnen los grupos naturales de trabajo para detectar en
conjunto las necesidades, justificarlas y ponderar su importancia. Incluye al
titular de área, los colaboradores de la misma y el consultor en
capacitación.
• Ventajas:
I. El DNC puesto – persona es una base necesaria para sistematizar la
capacitación. Su aplicación ayuda a que los usuarios apliquen los
procedimientos y se cumplan los estándares.
II. Clarifica la labor de los supervisores.
III. Facilita la comunicación formal entre supervisor y su grupo.
IV. Ayuda a que el personal entienda la verdadera naturaleza de la
capacitación.
V. Establece compromisos de seguimiento a los precisos.
4) Programas de Capacitación: Como resultado del DNC se establecen los
programas que se van a desarrollados en un periodo determinado. La
capacitación que se implementara en Laboratories de Colombia se
segmentara a cursos por área, y esta es el área comercial. El programa que se
implementará en laboratorios de Colombia es un Programa Institucional, el
cual hace referencia a aquellos eventos que se imparten a todo el personal o a
una parte considerable de los trabajadores de la organización. En ellos se
26
insertan los eventos relativos a la cultura de la calidad, valores, seguridad,
inducción, motivación, comunicación y competencias laborales.
5) Políticas: Son orientaciones generales o criterios para el uso y asignación de
recursos y para las decisiones que habrán de ser tomadas. Las políticas son
flexibles, porque son criterios que se interpretan.
La política que se implementara será las Políticas Directivas:
• La capacitación tendrá como orientación el principio: “enseñanza específica
para necesidad específica”.
• La capacitación de los trabajadores será responsable de su titular.
• Se evitara distraer la capacitación del personal.
• Todos los empleados definirán sus indicadores de productividad para
incorporarlos en sus programas de capacitación.
• Los programas de capacitación estarán respaldados por un diagnostico
previo.
• La rentabilidad de la capacitación será verificada en forma periódica.
• La empresa contará con un sólido grupo de instructores internos.
• Deberá de tenerse la seguridad de que el personal antes de entrar en
funciones está capacitado, ya sea por reciente ingreso, cambio de puesto o
promoción.
• El personal con responsabilidad de mando deberá de estar preparado para
capacitar, con especial referencia a la capacitación en el puesto.
6) Pronósticos: Hace referencia al sinónimo de objetivo o resultado.
Se medirán los resultados de la capacitación implementada por medio de una
evaluación escrita, donde el auditorio evaluará: El contenido, las herramientas, la
ejecución y el desempeño del expositor. Se anexa el formato de evaluación de
capacitación implementada. (Anexo 6).
27
7) Procedimientos:
• Planeación: Es todo el proceso pertinente a la capacitación por
competencias laborales, desde recursos físicos, recursos de
contenido, recurso humano.
• Recursos Físicos: Son aquellas instalaciones físicas donde se
desarrollo todo el proceso de trabajo para identificar los diferentes
aspectos influyentes a la creación de la capacitación y
adicionalmente las instalaciones que se utilizaran en la
implementación de la capacitación por Competencias Laborales.
• Recursos de Contenido: Es el debido procedimiento que se lleve a
cabo dentro de la organización para levantar todos los datos útiles
en la capacitación por competencias, dentro de los que se
encuentran: relevamiento de perfil de cargo, entrevistas focalizadas,
panel de expertos a todos los integrantes del área en estudio.
• Recurso Humano: Todas aquellas personas que fueron una
influencia directa o indirecta para llevar a cabo todas las actividades
y todo el proceso implementado.
• Creación: Con el debido procesamiento de todos los datos, se
desarrolla en orden la capacitación a implementar por medio del
desarrollo del plan maestro de capacitación.
• Evaluación: La evaluación de la capacitación implementada es el
formato que desarrollaran todas las personas participantes al
mismo.
Teniendo en cuenta lo anterior la capacitación se percibe como más efectiva
cuando se implementa bajo competencias laborales, a continuación se hará una
explicación del significado de la misma.
28
4.5 ¿POR QUÉ CAPACITAR A LA FUERZA DE VENTAS?Se debe capacitar a la fuerza de ventas, dado que los vendedores operan en un
ambiente altamente competitivo y dinámico. En este sentido, los vendedores deben
enfrentarse a numerosa información (de la compañía, del producto, del sector, del
mercado, de las necesidades del cliente, entre otros) para que sean efectivos en las
visitas que realicen a sus clientes. Por esto, un elemento clave para mejorar el éxito de
los vendedores, los gerentes de ventas, y en general a la fuerza de ventas de una
organización es la capacitación, de este modo, entendiendo la capacitación como un
componente esencial en el éxito de sus vendedores, se propone la capacitación por
competencias.
Según Johnston (2004) en su libro “Administración de Ventas” las organizaciones
siempre deben hacerse los siguientes cuestionamientos,
• ¿A quien se debe capacitar? En la mayor parte de las empresas los nuevos
vendedores reciben una combinación de capacitación y orientación acerca de las
políticas y procedimientos de la compañía. Teniendo en cuenta los cambios que
pueden existir en el mercado o que los cambios en una competencia hayan
modificado las tareas de ventas, habrá capacitación para cada vendedor.
• ¿Cuál debe ser el enfoque principal de un programa de capacitación?,
I. Conocimiento en producto
II. Conocimiento de la compañía
III. Conocimiento del cliente
IV. Habilidades genéricas de ventas
La importancia relativa de cada tipo de capacitación difiere de acuerdo a la
situación de venta, factibilidad del enfoque y costos de la capacitación y la
naturaleza de la estrategia de marketing de la compañía.
• ¿Cómo se debe estructurar el proceso de capacitación? la capacitación para el
puesto y la experiencia encontraste con un programa centralizado mas formal y
29
consistente; iniciativas de cambio, participación en contraste con programas en
oficinas centrales y capacitación interna en contraste con capacitación externa.
Adicionalmente, es muy importante establecer los objetivos que se esperan al
implementar una capacitación en el área de ventas. Citando el mismo autor19, seproponen los siguientes objetivos que se espera se obtengan como resultado de la
implementación de la capacitación.
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD: un objetivo de la capacitación es aportar a los
‘alumnos’ las habilidades necesarias para que su actuación en ventas contribuya de
manera positiva a la empresa, en un periodo relativamente corto; la capacitación trata de
enseñar las habilidades que poseen los miembros mas experimentados de la fuerza de
ventas. Con ellos se acorta bastante el tiempo que requiere un nuevo vendedor para
lograr niveles satisfactorios de productividad
MEJORAR EL ESTADO DE ÁNIMO: Uno de los objetivos de la capacitación en ventas es
preparar a los alumnos para que realicen tareas de forma tal que su productividad se
incremente, con tata rapidez como sea posible. Si saben qué se espera de ellos, será
menos probable que experimenten las frustraciones que surgen al tratar de realizar un
trabajo sin preparación adecuada.
REDUCIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL: Si la capacitación de ventas puede conducir a
un mejor estado de animo entonces este debe de resultar en una menor rotación del
personal.
MEJORAR RELACIONES CON LOS CLIENTES: Otro beneficio de la capacitación en
ventas que acompaña los beneficios de menor rotación del personal es la continuidad en
las relaciones con los clientes, al tiempo que conserva el mismo representante de ventas
para que visite a los clientes periódicamente promoviendo la lealtad de estos.
19 JOHNSTON Mark W., Marshall Greg W., “Administración de Ventas”, Séptima edición. Editorial Mc GrawHill. México D.F 2004
30
MEJORAR LAS HABILIDADES DE VENTAS: Capacitar en las habilidades básicas de
ventas, como por ejemplo la administración del tiempo y del territorio, cuanto tiempo debe
dedicarse a las visitas de la s cuentas existentes, y cuánto tiempo a las de posibles
nuevos clientes, también saber con que frecuenta debe visitarse cada clase de cuenta,
cual es la forma mas efectiva de cubrir el territorio asegurándose que las rutas recorridas
sean la mas eficientes respecto de kilómetros y el tiempo que se requiere.
No obstante, no es suficiente con tener los objetivos de la capacitación claros, ni saber
cómo se tiene que direccionar, ni saber los resultados de la misma, sin no antes generar
credibilidad para la capacitación en ventas. Para ello, se pueden realizar los siguientes
pasos:20
1. Analizar necesidades de capacitación de la fuerza de ventas, hablando,
observando y entrevistando a los visitadores de campo que son los que están más
cercanos a los clientes.
2. Establecer objetivos mensurables, realistas y específicos, lo que resultan en un
aumento en la credibilidad de un programa de capacitación de ventas. Aquí dentro
de estos objetivos se pueden incluir el aprendizaje de nuevos productos, nuevas
técnicas o nuevos procedimientos.
3. elaborar e implantar el programa de capacitación. En este punto ya se tuvo que
haber tomado una decisión, si contratar recursos externos para que dicte la
capacitación o si internamente (con recursos internos) se realizara la misma.
4. Evaluar y realizar el programa. Diseñar un sistema de medición, y para ello se
deben analizar las siguientes preguntas, que se quiere medir, como deben
medirlo, como se va a hacer, con que herramientas., etc.
Este proceso de recopilación de datos debe proporcionar a los capacitadores
información que justifique el programa, puesto que los ejecutivos desean saber si los
beneficios exceden o igualan los costos.
20 Ibid capitulo 110 pgs 365-369
31
VARIACION DE LAS CAPACITACIONES
Las necesidades de capacitación varían de empresa a empresa e incluso dentro de la
misma empresa. Así mismo las características de la capacitación varían de acuerdo con
las diferencias en las necesidades y aptitudes de los vendedores. Los vendedores
experimentados tienen menos necesidad de capacitación que los inexpertos, aunque las
grandes empresas requieren que todos reciban algún tipo de capacitación formal.
Finalmente, otra razón por la cual existe una variación en los programas de capacitación
es por la filosofía de la compañía, Algunos gerentes de ventas creen que la capacitación
de nuevos vendedores debe concentrarse al principio de una carrera de ventas, mientras
que otros piensan que debe distribuirse en un periodo mas largo.
4.6 CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS:
En este sentido es necesario desarrollar una capacitación por competencias,
“donde la idea de competencia como capacitación la utilizan, por ejemplo, los
responsables de recursos humanos para destacar el grado de preparación, el
saber hacer, los conocimientos y pericia de una persona, como consecuencia del
aprendizaje.”21
La capacitación basada en competencias laborales tiene un enfoque preventivo,
correctivo y predictivo de acuerdo a las necesidades detectadas.22
• Capacitación preventiva: Es la capacitación aplicado que se utiliza para
preparar al personal a fin de que se enfrente a futuros cambios de
tecnología, operaciones administrativas o de actitudes, que solucionen en
forma anticipada la aptitud del personal.
21 LEVY-LEBOYER, Claude. Gestión de las Competencias. Editorial Gestión 2000. 2003. P. 8
22 PINTO VILLATORO, Roberto. Planeación estratégica de capacitación como alinear el entrenamientoempresarial a los procesos críticos del negocio. Ed. MacGraw Hill. p. 123-124
32
• Capacitación correctiva: Se aplica para la solución de problemas
manifestados o para corregir aquellas desviaciones en los estándares de
rendimiento.
• Capacitación predictiva: esta se utiliza para mantener los estándares de
rendimiento, evitando una desviación en cuanto a los rangos de eficiencia.
Sirve para asegurar la continuidad de la capacidad de respuesta de
acuerdo a Mertens (1997), el enfoque de La Capacitación por
Competencias es más personalizado, y el individuo podrá acoplar sus
atributos y sus capacidades personales con las necesidades de la
empresa.
Como resultado, las principales características de un programa de capacitación
por competencias son:
• Las competencias que el trabajador tendrá que cumplir son identificadas
por el personal encargado de la capacitación.
• Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus
condiciones explícitamente especificadas.
• La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una
evaluación por cada competencia
• La evaluación toma el conocimiento, las actitudes y el desempeño como
principal fuente de evidencia.
• El progreso de los trabajadores es a un ritmo que ellos determinen y según
las competencias demostradas.
• La instrucción es individualizada al máximo.
• Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente
retroalimentación.
• El énfasis es en el logro de resultados concretos.
• El ritmo de avance de la instrucción, es individual y no por tiempo
33
• La instrucción se hace con material didáctico que refleja las situaciones de
trabajo reales, y experiencias en el trabajo.
• El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluación
sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.
• Debe evitarse la instrucción frecuente en grupos grandes.
• La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y más al proceso
de aprendizaje del individuo.
• Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento debe ser parte
integral de las tareas y funciones.
La mejor forma para que una capacitación por competencias sea efectiva a la
hora de su implementación es que esté regida por resultados no por aportes
deseables. Según lo anteriormente dicho, los pasos que se deben seguir para
iniciar la implementación de una capacitación por competencias de acuerdo a
Martha Alles, son los siguientes:
1) Definir cuáles son las competencias que necesita la empresa o los cargos
en estudio. Posteriormente, se debe definir el grado requerido para los
diferentes puestos de la organización.
2) Realizar un inventario de competencias de personal, relevando las
competencias de conocimientos y gestión.
3) De la comparación de los pasos 1 y 2, surgirán las necesidades de
capacitación por competencias.
34
Las ventajas de la implementación son las siguientes:23
• Toma en cuenta cómo se aprende.
• Concede mayor importancia a enseñar cómo aprender que a la
asimilación de conocimientos.
• Tiene mayor validez que un enfoque basado en disciplinas.
• Es más flexible que otros métodos.
Martha Alles (2000), plantea algunos beneficios que se generan en una
organización a la hora de implementar una capacitación por competencias:
• Incremento en la producción.
• Reducción de errores.
• Reducción de la rotación.
• Menor necesidad de supervisión.
• Cambio de actitudes por parte de los asistentes.
• Enriquecimiento del puesto de trabajo.
Así mismo, las competencias laborales pueden funcionar para la organización
entera, y funcionará de una mejor manera siempre y cuando se tenga una
estrategia para generar resultados satisfactorios que están directamente
relacionados con los clientes. Adicionalmente, la capacitación por competencias le
permitirá a los ejecutivos identificar las fortalezas y debilidades generales de la
empresa, saber en qué está fallando y cómo podría mejorar, a los directivos, les
permitirá generar estrategias, a los gerentes de nivel medio les permitirá ejecutar
23 MERTENS Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional.Madrid, España. 2000
35
la estrategia, y finalmente a los gerentes de línea les permitirá obtener resultados
visibles.24
Observando todos los aspectos positivos que trae la capacitación por
competencias laborales, se tiene que tener en cuenta lo más importante para su
implementación y es su proceso, en el que se utilizan las siguientes herramientas:
• Un formato de Perfil por competencias, que se realiza con base al puesto
de trabajo. (Anexos 1 y 4)
• Un panel de expertos, que definirán las principales funciones de cargo, y se
define como: “para la realización del panel de expertos se necesita reunir a
los diferentes expertos en el cargo y quien mejor que la persona que lo
desempeña, acompañado de sus jefes y personal de Recurso Humano, la
elección de estos integrantes es porque pueden dar información fiable y
ajustada sobre el negocio. Las partes de desarrollo de un panel de
expertos son:1) Identificar el propósito principal de la función productiva
que se analizara; 2) en seguida se plantean que funciones hay que realizar
para que la función precedente se logre.”25. (Anexo 2)
Algunas de las ventajas de utilizar esta herramienta son las siguientes: 26
• El conocimiento pleno de los expertos acerca del tema objeto de
evaluación.
• Ahorro de tiempo.
• Credibilidad de las conclusiones.
24 ULRICH Dave, Norm Smallwood. Capitalizar las Capacidades. Harvard Business Review, ISSN 0717-9952,Vol. 82, Nº. 6, 2004, Págs. 100-107
25 SARACHO, José María. Un Modelo General de Gestión por Competencias. RIL Editores. 2005. p. 219-220.26 Europe Aid; PANEL DE EXPERTOS.http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_pan_res_es.pdf [ En línea, consultado el30 de Marzo de 2009]
36
No obstante, vale la pena mencionar algunas limitantes que esta herramienta trae
consigo, como por ejemplo el atenuar las conclusiones que se puedan sacar del
ejercicio; por otro lado, la opinión de los expertos puede llegar a ser de mayor
importancia que la de los otros miembros presentes, sesgando de alguna manera
los resultados.27
- Entrevistas Estructurada: Según Pinto Villatoro, consiste en recolectar
información a través del diálogo directo entre entrevistador y entrevistado.
Este tipo de entrevista se integra con preguntas que requieren respuestas
concretas, este tipo de entrevista puede contener preguntas semiabiertas,
las cuales permiten la respuesta libre del entrevistado dentro de ciertos
límites de amplitud.(Anexo 3)
Las ventajas de esta herramienta son:28
• Permite crear un clima adecuado para infundir confianza.
• Permite la posibilidad de sensibilizar a la gente hacia las ventajas de
la capacitación.
• Tiene mayores posibilidades de obtener la información obtenida,
controlando las desviaciones y evitando que se confundan las
respuestas, gracias a la posibilidad de retroalimentación inmediata.
- Observación Directa: Consiste en el análisis directo de conductas en el
trabajo para compararlas con un patrón de conductas esperadas y en su
caso encontrar desviaciones que indicaran la necesidad de capacitación.
Esta técnica puede ser aplicada a un grupo o a una persona. Es muy útil
para la detección de necesidades de mejoramiento de habilidades físicas o
de interrelación personal.29
27 Ibid28 PINTO VILLATORO, Roberto. Planeación Estrategica de Capacitación. Mc Graw-Hill. 2000. P. 187-18929 Ibid. P. 192-193
37
Las ventajas que se generan por la utilización de esta técnica, según Pinto
Villatoro son:
• Registro de conductas reales que permite hacer afirmaciones objetivas
sobre las necesidades de entrenamiento.
• Permite detectar fallas de comportamiento que de otra manera, difícilmente
podrían captarse.
• Permite dirigir la capacitación hacia puntos específicos bien identificados.
• Facilita evaluar los avances logrados con la capacitación en el terreno de
las habilidades.
El uso de las herramientas mencionadas, tiene como fin buscar resultados más
cercanos a la realidad, posibilitando un análisis de resultados más profundo, ya
que se cuenta con más datos, sacando conclusiones pertinentes tanto para el
equipo investigador como para la empresa.
4.7. INFORMACIÓN GENERAL DE LABORATORIES DE COLOMBIA
Laboratories de Colombia es una empresa que fue fundada en el año 2003, es
una compañía que comercializa productos farmacéuticos y alimentos funcionales,
que promueve el consumo de medicamentos de primera línea terapéutica con
excelente calidad.
Misión: Son una compañía farmacéutica que desarrolla y comercializa
medicamentos y otros productos, con altos estándares de calidad y servicio. Le
cumplen a sus clientes y aliados con excelencia; y sus colaboradores el brindan
crecimiento integral y trato justo.
Visión: Bajo una implementación de procesos de mejoramiento continuo, para el
año 2015 habrán logrado un posicionamiento en el mercado Latinoamericano
siendo reconocidos por la alta calidad de nuestros productos y servicio al cliente.
38
Principios y Valores Corporativos: Los principios son las leyes naturales que
son externas a nosotros y que en última instancia controlan las consecuencias de
nuestros actos. Son universales por su aplicación a todas las culturas y tienden a
ser permanentes, ya que poco varían en el tiempo. Los valores son internos y
subjetivos, y representan aquello que sentimos con más fuerza y que orientan
nuestra conducta. Tienden a variar en el tiempo dependiendo de la cultura,
costumbres y el momento histórico.
Laboratories de Colombia ha escogido un grupo de ellas que coinciden con su
pensamiento y conducta, los que mejor los identifican y fundamentan su cultura
corporativa.
Principios: Respeto, Honestidad, Justicia y Responsabilidad.
Valores: Pasión por triunfar Innovación Compromiso y Trabajo en equipo
Productos: Laboratories de Colombia comercializa varios tipos de producto, estos
se dividen en dos líneas: Línea Nutranex (Anexo 9) la cual comprende los
siguientes productos y línea Farma (Anexo 10):30
30 Esta información se obtuvo de los catálogos que maneja la compañía
6. METODOLOGÍA
Teniendo en cuenta el objetivo principal de la presente investigación, el cual es:
Implementar un programa de capacitación basado en competencias laborales,
para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de Colombia, teniendo en
cuenta un modelo base de capacitación se utilizará la siguiente metodología:
Se hará una contextualización teórica en los temas relacionados con capacitación
y competencias laborales, puesto que en la actualidad la empresa no tiene
definido un programa de capacitación por competencias laborales.
Estas capacitaciones se realizarán inicialmente en compañía de la directora de
Recursos Humanos, con los directivos del área de ventas, y posteriormente con
los niveles inferiores de la misma.
La realización de esta capacitación solo se realizara en el sector comercial de la
organización
Se realizará una observación exhaustiva en el departamento de ventas de la
empresa Laboratories de Colombia, identificando su situación actual en lo que
concierne a competencias y capacitación. Esta herramienta es útil para
proporcionar la información adicional sobre el asunto que es estudiado, además
permite verificar que los datos obtenidos por los trabajadores coincida con la
realidad, Adicionalmente se utilizarán las siguientes herramientas:
1) Panel de Expertos:
Actividad: Este panel de expertos se realizará junto con la directora de
Recursos Humanos, y se hará entre Noviembre y Diciembre en las
instalaciones de Laboratories de Colombia, dirigida al área de ventas.
Asignaturas: Gestión por Competencias, Desarrollo Humano.
40
Fuentes de Información: Bibliografía teórica, acerca de la
Administración de RecursosHumanos, journals, y artículos
relacionados con el tema.
Herramientas: Formato de Panel de Expertos desarrollado en
compañía de la Directora de Recursos Humanos. (Anexo 2)
Lo realizará el grupo investigador, con la asesoría de la directora de
Recursos Humanos de Laboratories de Colombia, y la participación
activa de los colaboradores del área de ventas. En el panel de expertos
se da la participación de un grupo de individuos expertos, siendo éstos
los mismos trabajadores de la fuerza de ventas, quienes poseen amplio
conocimiento de las funciones y de las actividades que en general
deben realizarse en estos puestos. Los miembros de este grupo son
quienes permiten identificar y determinar de una mejor manera, las
competencias que realmente permiten a los individuos tener un
desempeño superior.31
La realización del panel de expertos, sirve para identificar cuál es la
función productiva del área en estudio, en este caso, del departamento
de ventas, adicionalmente se pregunta qué funciones hay que llevar a
cabo, para permitir que la función precedente se logre, describiendo la
razón de ser de la actividad de ésta área de la empresa. (Saracho;
2005;p.219)
31 Modulo de Gestión por Competencias. Departamento de Administración de Empresas, PontificiaUniversidad Javeriana, Enero a Junio de 2009.
41
2) Creación de Perfil por Competencias
Actividad: Se hará el levantamiento de perfil por competencias por
medio de la realización de un panel de expertos para cada cargo del
área de ventas conformado por: Gerente de Mercadeo y Ventas,
supervisor de línea Farma, supervisor de línea Nutranex, visitador de
Línea Farma, visitador de línea Nutranex, Auxiliar Administrativo de
Línea Farma, y Auxiliar Administrativo de línea Nutranex; Este proceso,
se llevará a cabo en los meses de Febrero y Marzo del año 2010.
Paralelamente, se realizará el mismo levantamiento de perfil por
competencias, para el cargo de Coordinador de Talento Humano, dada
la importancia que éste tiene sobre el área de ventas y toda la
organización en general.
Asignaturas: Gestión Humana, Desarrollo Humano, Gestión por
Competencias.
Fuentes de Información: Información recogida a través de la
investigación de campo al Realizar el panel de Expertos.
Herramientas: Formato de Panel de Expertos (Anexo 2) desarrollado
en compañía de la Directora de Recursos Humanos, junto con
entrevistas focalizadas a todo el equipo de talento humano de la
organización, y formatos de levantamiento de cargo. Adicionalmente, se
realizará un acompañamiento a los directivos del área de ventas a fin
de identificar y construir de manera conjunta, el perfil del cargo, y así
mismo las competencias que requieren los colaboradores para realizar
las tareas específicas de cada cargo.
La creación del perfil por competencias por medio de una encuesta
(Anexo 4) requiere que las competencias estén claramente definidas,
buscando características personales de excelencia, se deben relevar
42
las competencias requeridas y el nivel de las mismas en una calificación
de cuatro (4) niveles: Alto, bueno, mínimo necesario, insatisfactorio.32
Esto con el fin de tener una mayor claridad de las especificaciones y
requerimientos que una persona debe de tener para ocupar cierta
posición en la organización.
3) Entrevistas Focalizadas:
Actividad: Se realizarán entrevistas focalizadas a la fuerza de ventas
de la empresa Laboratories de Colombia, para analizar la capacitación
que se ha venido realizando en la organización.
Asignaturas: Gestión por Competencias, Desarrollo Humano,
Comportamiento Organizacional, Investigación Cualitativa y
Cuantitativa.
Fuentes de Información: Fuentes bibliográficas que muestre
información acerca de este tipo de entrevistas.
Herramientas: Modelo de entrevistas focalizadas. (Anexo 3)
Esta técnica permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias
de la persona, como resultado de las capacitaciones implementadas en
el pasado, mediante una estrategia estructurada de preguntas. 33
32 ALLES Martha Alicia. Gestión por Competencias. Buenos Aires, editorial Gránica 2005 Cap. 3 p.109
33 Modulo de Gestión por Competencias. Departamento de Administración de Empresas, PontificiaUniversidad Javeriana, Enero a Junio de 2009.
43
4) Creación de un modelo base de capacitación por competencias.
Actividad: Se realizarán capacitaciones a todos los integrantes del
departamento de ventas de Laboratories de Colombia, una vez ya
establecidas las competencias requeridas en cada cargo.
Asignaturas: Gestión por Competencias, Desarrollo Humano, Gestión
Humana.
Fuentes de Información: Capacitación que Laboratories de Colombia
haya implementado.
Herramientas: Modelo base de capacitación
Para la consecución del objetivo central de la investigación, el cual es:
Implementar un programa de capacitación basado en competencias laborales,
para la fuerza de ventas; se programarán unas citas con el gerente general, la
directora de recursos humanos, la gerente de Mercadeo y Ventas, supervisor de
línea Farma y línea Nutranex, visitador de línea Farma y línea Nutranex, Auxiliar
Administrativo de línea Farma y línea Nutranex.
El procesamiento de la información recolectada, se llevará a cabo de la siguiente
manera: Se iniciará con la realización del panel de expertos, para definir las
funciones de cada cargo, seguido de la creación de un perfil de competencias,
utilizando la información anteriormente recolectada, junto con las entrevistas
focalizadas, definiendo así las competencias laborales que se necesitan en el
área de ventas; Paralelamente, se realizará un diagnóstico de la capacitación que
se ha venido realizando en este departamento por medio de entrevistas
focalizadas en los cargos directamente relacionados. Posteriormente, se tomarán
los resultados del perfil por competencias, y así mismo el análisis de los
resultados de la antigua capacitación implementada en el área productiva de la
organización, con el fin de diseñar el nuevo programa de capacitación basado en
competencias laborales. Después de tener el aval por parte de la empresa sobre
44
este programa, se llevará a cabo la primera capacitación por competencias
laborales, en el área de ventas.
Se deduce con lo anteriormente dicho, que esta investigación es descriptiva por
que se plasma la situación actual de Laboratories de Colombia, en la cual se
ejecutarán algunos ejercicios prácticos que ayudarán al desarrollo de los objetivos
específicos de la presente tesis.
La información recolectada en trabajo de campo, va a ser de la siguiente manera:
1) Un levantamiento de perfil por competencias, que constará de dos pasos, en
primera instancia el diligenciamiento de cada uno de los integrantes de la
fuerza comercial de Laboratories de Colombia de un formato que lleva por
nombre, “Relevamiento de Perfil por Competencias” (Anexo 1), la estructura
de este está compuesta por dos partes la primera describe cual es la edad, el
sexo, en general datos de la persona, cuáles son sus funciones y que rol
desempeña dentro de la organización, y la segunda parte es una pregunta
abierta, donde se cuestiona sobre cuáles son las competencias laborales y
comportamientos que lo hacen exitoso en su cargo, desde su perspectiva de
autogestión .Este formato es ideal para Laboratories de Colombia, ya que esta
es una empresa que está entrando en la onda de las competencias laborales,
y por medio del procesamiento de información que arroje este formato, en
conjunto con el desarrollo del panel de expertos (Anexo 2), donde clarifica
exactamente, en qué consiste cada puesto de trabajo y que habilidades y
competencias necesita para ejercerlo satisfactoriamente, se desarrollará el
perfil por competencias laborales para cada puesto de trabajo, del área
comercial.
2) Encuesta: Se desarrolla una encuesta (Anexo 4) con una pregunta cerrada,
donde el encuestado debe decidir que competencias laborales debe tener la
persona que ocupe ese cargo, y el instructivo dice que de un listado de
45
competencias laborales debe elegir 7 y medir en qué grado lo desarrolla cada
uno. Donde A es excelente y D es que no la tiene.
Este método de recolección se eligió para identificar cuáles son las
competencias que cada uno de los integrantes de fuerza de ventas tienen en
la cúspide de desarrollo y cual no ha desarrollado.
3) Entrevista Focalizada: Este fue otro medio de recolección que se llevo a cabo
en la empresa Laboratories de Colombia con el ánimo de identificar y
contextualizar al grupo investigador, de cómo se ha venido capacitando la
fuerza de ventas, que metodología se manejo y que les gustaría recibir en la
próxima implementación. (Anexo 3)
4) Análisis Documental: Se pretende identificar cuáles son las competencias
laborales que la fuerza de ventas tiene que desarrollar, para ser más exitoso
en su puesto de trabajo.
46
6. ANALISIS DE RESULTADOS
El proceso que se realizara será que una vez realizado respectivo procesamiento
de datos y estos hayan arrojado las competencias en que se necesitan reforzar,
se desarrollará con base al Plan Maestro de Capacitación, el modelo de
Capacitación por Competencias Laborales para el área comercial de Laboratories
de Colombia.
SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN:
En la actualidad, Laboratories de Colombia, está culminando la implementación
del programa de gestión por competencias. En este sentido, no existe una
capacitación que esté netamente dirigida a capacitar por competencias laborales.
Por ello, la propuesta por parte del equipo investigador, es realizar una
capacitación por competencias laborales, centrándose específicamente en
desarrollar y/o afianzar las competencias “negociación” y “orientación a los
resultados”, en tanto que se considera que éstas dos necesarias para el área, y
no están siendo contempladas o desarrolladas como tal.
El DNC muestra un análisis dirigido y planeado de los factores que influyen en el
desempeño de los empleados, existe un nivel de dificultad para identificar
aquellas falencias en el cargo, ya que las respuestas de los expertos pueden ser
sesgadas y muy superficiales. La mejor forma de reconocer cuales son dichas
necesidades es por medio de un análisis de” lo que se hace y logra” en relación a
“lo que debe hacer y lograr”,
Después de tener los paralelos de lo es con lo que debería ser, se tiene que elegir
un método de DNC, el que es mas aplicable a esta organización farmacéutica es
el DNC con base en puesto-persona, este se deriva de la relación de
conocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer para
desempeñar correctamente un puesto.
47
A continuación se describirá la metodología y cómo se utilizaron las herramientas
anteriormente descritas. Partiendo del objetivo principal de la presente
investigación, el cual es: Implementar un programa de capacitación basado en
competencias laborales, para la fuerza de ventas de la empresa Laboratories de
Colombia, se realizó una contextualización teórica en los temas relacionados con
capacitación y competencias laborales, puesto que en la actualidad la empresa no
tiene definido un programa de capacitación por competencias laborales. Esta
capacitación se pretendía realizar en compañía de la directora de Recursos
Humanos, junto con un experto en el tema de negociación y orientación al logro
en donde el auditorio estaría conformado por los directivos del área de ventas
junto con los visitadores médicos, la persona encargada del call center y la
auxiliar administrativa. Sin embargo, esta capacitación no se puedo llevar a cabo
por las siguientes razones: Primero, la compañía no tenía el presupuesto en el
momento para realizar la capacitación. Segundo, Laboratories de Colombia no
contaba con el tiempo para realizar dicha capacitación, dado que estaban
cruzando por un periodo de transición gracias al deseo de obtener su certificación
ISO 9001, haciendo que el tiempo de los visitadores se redujera aún más
imposibilitando abrir un espacio para implementarla. Por tales motivos, el alcance
de este proyecto de investigación solamente llegó hasta el diseño de la
capacitación por competencias laborales, que se describe más adelante.
Bajo los objetivos específicos que se propusieron para esta investigación se
encuentran los siguientes resultados.
1) Identificar las competencias laborales que se necesitan, para que la fuerza de
ventas de la empresa Laboratories de Colombia mejore o mantenga su
desempeño laboral, por medio de la realización de un panel de expertos.
(Anexo 2)
Al analizar los resultados el equipo investigador identificó que las competencias
prioritarias y relevantes en las cuales se debe capacitar a la fuerza de ventas son
48
negociación y orientación a los resultados. Esto, ya que los entrevistados
demostraron que el mayor reto para ellos es el cierre de la venta, y la
aproximación al cliente. Para ello, el equipo investigador propone la capitación de
estas dos competencias ya que se complementan, en tanto que la negociación
ofrece herramientas tales como manejo de objeciones, cómo obtener una
comunicación eficiente, todo con el fin de obtener el cierre de la venta, que se
puede resumir como orientación a los resultados, que es el objetivo final, o la
principal función de la fuerza de ventas.
Las otras competencias que se deben afianzar, complementar o desarrollar según
los resultados del (ANEXO 13) son:
• Influencia
• Identificación con la organización
• Dirección de otros
• Sensibilidad interpersonal
• Integridad
• Habilidad analítica
• Competencia, capacidad
• Conciencia Desarrollo de personas
• Modalidades de contacto
• Impacto e organizacional
• Empowerment
• Flexibilidad
2) Definir las competencias laborales de los (6) cargos (Anexo 5)
correspondientes al área de ventas de la organización mediante el diseño y
aplicación de un perfil por competencias.
49
De acuerdo con Martha Alles, para poder definir las competencias laborales, es
importante tener en cuenta, las competencias organizacionales, en Laboratories
de Colombia, se tienen tres (3) competencias corporativas básicas, las cuales
son:
• Orientación al Cliente:34 Capacidad para generar confianza y
relaciones productivas en toda la organización del cliente,
reconociendo y adaptando las distintas culturas.
• Liderazgo:35 Identifica, selecciona y dirige recursos alcanzar
objetivos, para ello se centra en las prioridades y el desempeño del
equipo.
• Trabajo en equipo centrado en objetivos36: La habilidad de movilizar
los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo
para alcanzar un objetivo común.
Los resultados obtenidos según el panel expertos, arrojo que las competencias
específicas (ANEXO 12) para cada cargo son:
34 ALLES, Martha. Diccionario de Comportamientos. Gestión por Competencias. Ediciones Granica S.A. 2004.P. 353
35Ibid. P. 356
36Ibid. P. 345
50
Asistente Administrativa
• Alta adaptabilidad, Flexibilidad.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
• Iniciativa, autonomía, sencillez.
• Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
Gerente de Mercadeo y Ventas
• Alta adaptabilidad, Flexibilidad.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
• Identificación con la organización.
• Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
Coordinador de Linea Nutranex
• Autocontrol.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
• Iniciativa, autonomía, sencillez.
• Empowerment.
Visitador médico Nutranex
• Alta adaptabilidad, flexibilidad.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
51
• Autoconfianza.
• Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
Coordinador Línea Farma
• Alta adaptabilidad, flexibilidad.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
• Autoconfianza.
• Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
• Visión estratégica.
Call Center
• Alta adaptabilidad, flexibilidad.
• Orientación a resultados.
• Negociación.
• Búsqueda de información.
• Desarrollo de relaciones.
• Franqueza, confiabilidad e integridad.
Las competencias específicas están variadas, pero hay solo dos de estas que
tienen que estar desarrolladas por cada uno de los colaboradores del área de
ventas: Estas son, negociación y orientación a resultados. Hay un aspecto de
gran relevancia en el análisis de estas dos competencias, es que de todos los
integrantes del área comercial solo el 25% la eligió como parte de las
competencias laborales de su perfil de cargo, y respecto a la orientación a
resultados menos del 50% de los colaboradores la tienen como prioridad en sus
cargos, vale la pena aclarar que estos resultados incluyen los niveles gerenciales
52
para quienes tampoco resultan relevantes estas competencias negociación y
orientación al logro.
Estos resultados generan un gran cuestionamiento en el grupo investigador, ya
que cada uno de los colaboradores tienen que tenerlas presente para su
excelente desarrollo y desempeño profesional en cada cargo. Confrontado las
competencias laborales con las funciones generales de cada cargo, se detecto
que siempre se busca persuadir al cliente y generar cierres de negocio, para
llegar a cumplir estas tareas se debe insistir bajo diferentes metodologías el
desarrollo de estas competencias, un método para profundizar y ampliar las
competencias detectadas es aplicar una capacitación por competencias laborales.
3) Analizar la capacitación que se ha venido realizando en el área de ventas por
medio de entrevistas focalizadas y estructuradas con el gerente de línea y los
colaboradores de la misma, con el fin de realizar un empalme con el antiguo
método de capacitación, para así diseñar la propuesta formal de una
capacitación por competencias.
Lo que se identificó después del desarrollo de las entrevistas focalizadas (Anexo
3) con cada uno de los colaboradores del área comercial, fue:
Los temas tratados en las capacitaciones a la fuerza comercial han sido los
siguientes:
• Manejo del tiempo (10 Abril)
• Normas ISO (15 Marzo)
• Lavado de las manos (19 Marzo.)
• Metabolismo de las grasas, carbohidratos y proteínas,
además de la manera de almacenamiento. (Febrero).
• Ergonomía, y saludo ocupacional (Diciembre).
• Inducción productos oncología hace un año. (Visitador 6.)
53
Como se puede evidenciar, las capacitaciones más recientes que ha recibido la
fuerza de ventas ha sido el manejo del tiempo y las normas ISO, esta última
gracias al proceso en el que actualmente se encuentra la empresa de certificación
de calidad. Estas dos capacitaciones se hicieron seguidas, en tanto que se
pretendía explicar qué son las normas ISO, por qué es importante obtener esta
certificación, y cómo el grupo de trabajo puede colaborar para la obtención de
esta certificación, apelando al buen manejo del tiempo, para ser más eficientes
tanto en su vida laboral, como personal.
Para llevar a cabo esta capacitación se utilizaron herramientas como el video-
beam, por medio del cual se proyectaron videos informativos; así mismo se
realizaron actividades en grupo las cuales pretendían ilustrar cómo se puede
llegar a ser más eficiente. Se brindó material para tomar apuntes, y se realizaron
ejercicios corporales. En general esta capacitación fue dinámica, aunque la
mayoría de los entrevistados estaban de acuerdo que en ciertas situaciones, los
expertos en el tema (instructores) deben ser más directos, y concisos.
Sin embargo, se nota una necesidad por parte de los visitadores en la medida en
que consideran más pertinente que las capacitaciones estén orientadas a los
productos, patologías y conocimientos de salud, pues está más relacionado con
su qué hacer diario. Adicionalmente, los visitadores médicos proponen que las
capacitaciones sean organizadas por productos o líneas (Farma, Nutranex), con
el fin de optimizar el tiempo de capacitación y que de alguna manera sea más
directa, y más relevante para ellos, para que no sientan que están desperdiciando
el tiempo.
Otros proponen que lo más conveniente es que antes de capacitar, den una lista
de posibles capacitaciones a realizar (temáticas), para que ellos puedan votar, por
una opción y que se ejecute la capacitación escogida, esto con el fin de que todos
los que participen de ella, estén interesados, comprometidos y atentos con la
dinámica, y sientan que es algo útil y pertinente para desarrollar de manera más
54
eficiente su trabajo y que aporte a su que hacer diario. En este sentido, sienten
que aprovecharían mucho más las capacitaciones, y no van a sentir que es una
pérdida de tiempo, tanto de ellos como para la organización.
Otro aspecto que vale la pena resaltar, es que los visitadores médicos consideran
importante que las próximas capacitaciones, sean enfocadas más a nivel de
mercadeo y negociación, esto con el fin de poder tener una mejor aproximación al
cliente, y aprehender técnicas de negociación para poder enganchar al cliente,
fidelizarlo, y lograr un mejor posicionamiento tanto de la marca como del
laboratorio en la mente de sus clientes, evidenciando todo esto en un aumento en
ventas y prescripciones médicas.
Sin embargo, se puede ver que no han recibido capacitación por competencias
laborales. En este sentido, es importante que la fuerza comercial reciba
capacitaciones más enfocadas a sus tareas diarias, necesidad que se ve
evidenciada por los mismos colaboradores cuando dicen que les gustaría que sus
capacitaciones estén enfocadas más a mercadeo, negociación, productos, y
patologías.
Luego del análisis de la información facilitada por el quipo de ventas y los datos
estadísticos y analíticos brindados por la directora de RRHH, se propone el
siguiente plan maestro de capacitación:
PLAN MAESTRO DE CAPACITACIÓN
El Plan Maestro de Capacitación por Competencias Laborales, que se diseñó
para Laboratories de Colombia, fue el siguiente:
• Filosofía: Los colaboradores del área comercial de Laboratories de Colombia,
son la principal materia prima de esta organización, por lo cual el desarrollo
de los mismos, se traducirá en una mayor productividad.
55
• Misión: “Laboratories de Colombia es una compañía farmacéutica que
desarrolla y comercializa medicamentos y otros productos con altos
estándares de calidad y servicio.” Por tal motivo, se explica que la capacitación
por competencias laborales, se implementará en el área comercial,
específicamente para el desarrollo y en algunos casos la reafirmación del nivel
de las competencias “negociación” y “orientación a los resultados”, con el fin
de evidenciar un crecimiento en los profesionales en el ámbito personal y
profesional.
• Visión: Implementando una capacitación por competencias laborales,
específicamente “negociación” y “orientación a los resultados”, en Laboratories
de Colombia, se espera evidenciar un incremento en la productividad del área
comercial a lo largo de 3 meses.
• Diagnóstico de necesidades de capacitación: El proceso que se utilizó, fue un
levantamiento de perfil por competencias laborales para el área comercial, y
posteriormente cada colaborador del área, hizo una auto evaluación acerca de
cuáles competencias eran necesarias para realizar su cargo, y explicitar en
qué grado (A, B, C, D) las tiene. De acuerdo con los formatos diligenciados y
los resultados arrojados, se identificaron diferentes competencias laborales
(Anexo 1; 12), sin embargo, lo más relevante de los resultados es que los
colaboradores de ésta área, no tienen como prioridad la competencia laboral
de negociación, puesto que de 12 entrevistados, solamente 5 de ellos,
respondieron que ésta competencia era necesaria; adicionalmente estos 5
colaboradores del área de ventas, lo asignaron en un nivel B, dando a
entender el poco nivel de importancia que le dan a una competencia tan
importante para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones de su
puesto dentro de la organización. Así mismo, se identificó que la competencia
“negociación”, sólo fue postulada por 3 de los 12 encuestados. Consideramos
que ésta es una de las competencias claves que cualquier integrante del
equipo de ventas, debe de tener en grado A, ya que gracias a esta
competencia, se pueden llegar a acuerdos, y compromisos duraderos con el
56
cliente, teniendo la capacidad de dirigir y/o controlar la conversación con el
cliente en términos de ganar-ganar, logrando satisfacción plena tanto del
cliente, como de la persona que lo está persuadiendo, y obteniendo resultados
que tengan un impacto positivo en la organización, como lo es la consecución
de nuevos clientes, y la prescripción efectiva y constante por parte de los
médicos (clientes).
(Tabulación de resultados de Formato de Competencias Requeridas)
57
COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL ÁREA COMERCIAL
Para identificar con mayor claridad la detección de necesidades en Laboratories
de Colombia, se diligenció este formato (ANEXO 7) donde se muestra lo que
debería ser con la situación actual de este laboratorio farmacéutico:
LOGRAR
Esperado: Productividad de 100% para todos los visitadores del Área Comercial
en Laboratories de Colombia.
Real: Los resultados obtenidos de esta Área Comercial en términos de
productividad para cada una las líneas fue: línea Nutranex un 79%; (Anexo 8
Tabla 1) para la línea Farma fue de un 80% en el mes de Marzo del 2010 (Anexo
8 Tabla 2)
Evaluación: Línea Nutranex un 79% de un 100% de productividad. Línea Farma
un 80% de un 100% de productividad. (Anexo 8 Tablas 1 y 2 respectivamente)
HACER
Esperado: Las funciones del área comercial son promocionar y vender productos
nutricionales y farmacéuticos en el mercado Colombiano. Este incurre en cada
uno de los colaboradores de esta área, desde el gerente, en direccionar el equipo
de trabajo llevándolo al éxito; el vendedor para que visite una cantidad razonable
de médicos según lo acordado, siempre buscando expandir el panel de clientes
(médicos), pensado siempre en persuadir al médico para que prescriba los
productos ofrecidos y el call center en dar un cierre de venta negociando con el
cliente y persuadiéndolo para que compre.
Real: El hecho de que los resultados no estén en un 100% de productividad es
por que algo esta fallando en el proceso, bajo los resultados obtenidos, en las dos
líneas es notable que el grado de expansión de panel de médicos por la
consecución de nuevos clientes, no es prioritario. En el caso de Farma tiene un
58
0% (Anexo 8 Tabla 2) en este indicador en el mes de Marzo del 2010 y en la línea
Nutranex 55% (Anexo 8 Tabla 1). Respecto a ventas la línea Farma produjo un
55% de lo pactado (Anexo 8 Tabla 2) y la línea Nutranex un produjo en ventas un
71% de la meta asignada. (Anexo 8 Tabla 1)
Evaluación: Persuadir a nuevas médicos expandiendo los productos a nivel
nacional en la línea Farma y Nutranex de un 0% y un 55% obtenido
respectivamente a un 100% asignado a cada área.( Anexo 8 Tabla 1) Respecto a
ventas un 55% línea Farma y un 71% línea Nutranex sobre la meta del grupo.
SABER, PODER Y QUERER
Esperado: Aquellas competencias que todos los integrantes del Área Comercial
debe tener son: Alta Adaptabilidad, Flexibilidad, trabajo en equipo, negociación y
orientación a resultados.
Real: El área comercial de Laboratories de Colombia, tiene como prioridad la
competencia de alta adaptabilidad y flexibilidad esto es muy importante por que es
una empresa que se encuentra en constante cambio, como segunda competencia
que tienen como prioridad es el trabajo en equipo, supremamente importante para
la consecución de buenos resultados, pero se encontró una falencia y es que
menos del 50% de los integrantes de esta área no tiene como prioridad las
competencias de negociación ( solo 3 personas) y orientación a los resultados (5
personas). Estas dos competencias son las que se capacitaran por su baja
prioridad y adicional estos pueden ser unos de los factores del porque la
productividad del área no es del 100% sino de menos.
Evaluación: Prioridades de este equipo: (Anexo 13)
Alta adaptabilidad: 75%
Trabajo en equipo en un 75%
Negociación: 25%
Orientación a resultados: 41,7%
59
Situación Esperada:
Los objetivos y metas del área comercial: (¿Qué debe hacer?)
La meta y los objetivos del área de ventas tanto de la línea Nutranex como Farma
es ofrecer un producto de calidad y que estos sean comercializados de forma
óptima en la sociedad Colombiana. La mejor forma de evidenciar esto es por
medio de las ventas, si hay calidad y acogida de parte de los clientes hay buenos
resultados, pero este resultado tiene que estar acompañado de una gestión por
parte de todos los colaboradores, este proceso en el que incurre la organización
para identificar que tan productivos son los integrantes de esta área es por medio
de indicadores de productividad, está evaluación se realiza individualmente. Para
hacer la evaluación del indicador se tienen en cuenta los siguientes
aspectos:(Anexo 8)
a) Para los visitadores Farma: Los médicos visitados, los médicos nuevos, las
ventas Vitalservi, las ventas y por último los cobros, este sondeo se realiza
diario, al finalizar el mes se saca un promedio de lo que hizo con la meta
propuesta por la gerente de mercadeo y ventas, en los aspectos
anteriormente dichos. Para los visitadores Nutranex pero con diferentes
ítems dentro de los que se encuentra: médicos visitados, farmacias
visitadas, médicos nuevos, ventas en Nutranex, unidades Fiber, ventas
Slim Care.
• Modelo de Capacitación
La capacitación se realizara bajo el modelo preventivo ya que se busca
preparar al área comercial de Laboratories de Colombia, para que puedan
enfrentar futuros cambios de tecnología, actitudes u operaciones.
60
• Programa de Capacitación
La capacitación se realizará bajo el programa Institucional, el cual hace
referencia a aquellos eventos que se imparten a todo el personal o a una
parte considerable de los trabajadores de la organización, en este caso al
Área Comercial.
Metodología de la Capacitación
El diseño de la propuesta de capacitación por competencias laborales, que se
presentó a la empresa Laboratories de Colombia es el siguiente:
En qué se va a capacitar: De acuerdo con los resultados obtenidos a lo largo del
proyecto de investigación se llegó al acuerdo de capacitar en las competencias de
Negociación y Orientación a resultados.
Temáticas a tratar: A continuación se presentan las temáticas que se cubrirán en
la capacitación.
Negociación:
1. Preparación de la venta:
1.1. Desarrollo de la presentación de ventas, descubrimiento de necesidades,
oferta del producto más adecuado, satisfacción de necesidades.
1.2.Definir los tipos de necesidades a través del uso estratégico de preguntas
como: reunir información, de prueba, de confirmación, de confirmación por
parte del vendedor.
1.3. Presentación “approaches”: aquí se le explica al vendedor cómo debe
aproximarse a los diferentes tipos de cliente (el molesto, el que pospone,
el hablador, el listo para comprar, el arrogante, etc.)
2. Negociación:
2.1.¿Por qué preguntar? Aquí se le explica al vendedor, cuáles son las
ventajas de hacer preguntas, qué permite descubrir de sus clientes y
61
cómo estas respuestas e información adicional puede convertirse en
información a favor de la venta.
2.2.Herramientas para la negociación: Se hablarán de temas tales como,
escucha activa, parafrasear y comunicación efectiva.
2.3.Perfil del negociador estratégico en donde se explican las características
que ésta persona debe poseer.
3. Tácticas en negociación: las cuales se dividen en dos grandes bloques,
técnicas y maniobras. Las técnicas son asociación, autoridad y eventos,
mientras que las maniobras son, todos aquellos movimientos diseñados para
garantizar una posición ventajosa, con fines ofensivos o defensivos. Todo esto
se explica con el fin de que los visitadores médicos puedan identificar éstas
técnicas y sean capaces de utilizarlas, o saber cómo reaccionar cuando la
contra parte las utilice.
4. Fases del proceso de negociación: En este punto, se le explica al auditorio
todas las fases del proceso de negociación, las cuales comprende:
preparación, establecer un clima adecuado, intercambio de información,
definición del problema, creación de opciones, diseño del acuerdo. Así mismo
se explicará los objetivos de cada fase de negociación.
Se eligen estas temáticas por que se ajustan a las necesidades expresadas por
la fuerza de ventas, y se considera que la explicación de éstas ayudará a los
colaboradores a afianzar sus conocimientos, y habilidades, proporcionándoles las
herramientas que necesitan para el cierre de una venta.
62
Orientación a los resultados
En cuanto a la competencia Orientación a los resultados, se tratarán de abarcaránlos siguientes temas:
1. Toma de decisiones asertivas37
1.1. Comprensión y operacionalización del contenido que tiene
que ser decidido, hay que tenerlo muy claro y debe estar
concretamente definido para no confundirlo o agrandarlo en
nuestra mente.
1.2. Análisis de sus posibles consecuencias, en el caso de optar
por una u otra resolución.
1.3. Síntesis de lo analizado, tanto en sus distintas alternativas
facetas y posibles consecuencias.
1.4. Toma de decisión final, siendo consecuente con el
compromiso personal con la decisión.
1.5. Resolución de Conflictos y Creatividad 38
2. Garantiza a quienes lo realicen la adquisición de un pensamiento positivo que
les permitirá resolver de manera más ágil los problemas y conflictos de su
entorno de trabajo y anticiparse a ellos. Todos somos capaces de ser creativos
y con la práctica podemos mejorarlo. Unidad
2.1. Desarrollo de la Personalidad Creativa
2.2. Los Denominados Problemas
2.3. Creatividad
37 http://asertividad.cl/index.php?option=com_content&task=view&id=38&Itemid=25 [consultado el 5 de Mayode 2010]
38 http://www.emagister.com.co/creatividad-para-solucion-conflictos-laborales-cursos-2585823.htm#programa[consultado el 5 de Mayo de 2010]
63
3. Manejo de Equipos
Se deben constituir equipos de alto rendimiento con el fin de realizar un
trabajo más eficiente. Para ello se debe ser consciente de la cultura
organizacional, para poder actuar de forma estratégica, para facilitar los
procesos de cambio, para crear estrategias que permitan llegar a la meta,
colaborando y aportando ideas para el mejoramiento de la organización.
Programación de Capacitación por Competencias Laborales
La metodología y el orden de técnicas que se proponen para realizar está
Capacitación por Competencias Laborales en negociación y orientación a
resultados, es la siguiente:
FASES TÉCNICAIMPLEMENTADA DEFINICIÓN OBJETIVOS MATERIAL
REQUERIDO
Fase 1
TécnicaExpositiva39
La exposición oral de lostemas asignados realizada porun experto ante el áreacomercial. Mientras elexpositor desarrolla las basesteóricas de la capacitación, losparticipantes estaránreflexionando sobre lo queescuchan, contestandopreguntas que el especialistaformula y aclarando dudas departe del auditorio.
-Estimular a losparticipantes a lo largode la sesión per mediode preguntas.
-Proporcionarinformación y ejemplossuficientes en relaciónal tema.
-Verificar lacomprensión de losconocimientostrasmitidos, a través delas preguntas.
Tablero,grabadoras,videos,fotografías. Etc.
39 VELASCO MONROY, Anameli; KUPFERMAN SILBERSTEIN, Ethel. Dinámica de grupos: Técnicas y tácticas.Editorial Pax México. P. 63
64
Fase 2
Lluvia de ideas40
Técnica para generar muchasideas en un grupo, buscandosoluciones creativas einnovadoras. Se inicia lasesión explicando los objetivoso las preguntas de laactividad: Esta sería, ¿Cuálesson los planes demejoramiento para desarrollarsatisfactoriamente estas doscompetencias laborales? Sedan 1 o 2 minutos para quepiensen en la pregunta, dandola instrucción de anotar unaidea por tarjeta, solicitandouna idea por participante,ninguna será enjuiciada, todoes válido, llevando al grupo adiscutir ideas y se genera unconsenso, se priorizan 3ideas.
-Presentar solucionesviables frente a lapregunta
-Generar sentido depertenencia por partede los integrantes delárea comercial, ya queellos mismos son losfabricantes de lasolución.
-Integración de grupo.
-Contextualización de lavida laboral a actividadde mejoramiento.
Tarjetas, Esferos.
Fase 3 Etapa desocialización
Todos los integrantes del áreacomercial dan susapreciaciones principales delproceso implementado,sacando así los aspectos desalvedad, priorizando que ycomo pondrán en prácticaaquellos aspectos importantesde la capacitación porcompetencias laborales
-Concientizar a losintegrantes del áreacomercial, en quetodas las actividadesrealizadas en lacapacitación son 100%aplicables en el campolaboral.
-Si estas competenciasse refuerzan en elcampo laboral semejorara elrendimiento.
Actitud y aptitudde los integrantesdel áreacomercial.
Fase 4 Evaluación postcapacitación
Después del desarrollo de lacapacitación se implementarauna evaluación post-capacitación, los ítemsevaluados son:El temapresentado, la metodologíaimplementada y el manejo delfacilitador respecto al tema y algrupo.
-Medir el nivel deimpacto que lacapacitación tuvodentro del área deventas.
-Identificar cuáles sonlos aspectos a mejorarpara la próximacapacitación.
Formato deevaluación post-capacitación(Anexo 6)
40 Lluvia de Ideas. http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_01.htm. [En línea, consultadoel 1 de Mayo del 2010]
65
7. CONCLUSIONES
El equipo investigador concluye que se debe ofrecer capacitación a la fuerza
comercial en competencias laborales, y siguiendo las sugerencias de los
encuestados, lo pertinente es ofrecerles una lista de competencias para que ellos
escojan en cuáles de éstas consideran que deben ser capacitados con el fin de
mejorar su rendimiento y desempeño en el puesto de trabajo. No obstante, el
equipo investigador considera que deben ser capacitados en negociación, ya que
ésta es una competencia que tanto los gerentes de mercadeo y ventas, como los
visitadores médicos deben poseer en un nivel alto, puesto que implica tener
habilidades para aproximarse al cliente, dirigir la conversación en términos de
‘ganar-ganar’, y lograr en últimas el cierre de una venta, o al menos dejar
concertada una próxima cita con el cliente para poder hacer el debido
seguimiento, etc.; esto es importante pues la misión de Laboratories de Colombia,
es precisamente el comercializar éstos productos; por lo tanto la venta y la
prescripción de los mismos es esencial para que la organización pueda seguir
funcionando.
Esta propuesta del modelo de capacitación por competencias laborales, es el
primer paso para que la organización comience a capacitar a sus colaboradores
en este tema tan importante para el desarrollo del talento humano de la
organización.
Gracias al proceso que el grupo investigador desarrolló de la mano de los
colaboradores del área de ventas de Laboratories se logró lo siguiente:
• Identificar las competencias específicas que debe tener cada uno de los
7 perfiles de cargo del área comercial.
• Determinar en qué grado cada colaborador del área de ventas posee la
competencia evaluada.
• Teniendo en cuenta que la capacitación es una herramienta esencial
para el desarrollo del talento humano de cualquier área de Laboratories
66
de Colombia, se logró descubrir cuáles fueron las metodologías
implementadas en pasadas capacitaciones, qué tan efectivas fueron, y
cuáles son la inconformidades frente a las mismas, esto con el fin de
brindar una solución y unas atribuciones positivas al nuevo modelo de
capacitación haciendo que las futuras inversiones en la misma se
justifiquen tanto para la organización (resultados posteriores) y los
colaboradores (Actitud y aptitud del grupo).
ALGUNOS INCOVENIENTES DE LA CAPITACION EN VENTAS: Aunque la
capacitación de ventas es una función muy importante hay numerosos problemas
cuando se trata de llevar a la practica programas de capacitación de esta clase.
Algunas de las causas más comunes para no realizar la capacitación son:
• Los altos ejecutivos no están completamente comprometidos con la
capitación de la fuerza de ventas.
• Los programas de capacitación de ventas no están adecuadamente
financiados.
• Los vendedores se resisten a la intromisión de la capacitación en su
tiempo, puesto que consideran que podrían estar realizando actividades
más productivas como sus actividades diarias.
• Los vendedores tienen un grado de resistencia frente a los cambios que
proponen los programas de capacitación porque muchas veces consideran
que están realizando su trabajo de la mejor manera y que no necesitan
cambiar su método de trabajo.
8. RECOMENDACIONES
Modelos de capacitación hay muchos y muy variados; la tarea propuesta por el
grupo investigador, fue desarrollar un modelo de capacitación por competencias
laborales para el área comercial; por tal razón es responsabilidad de Laboratories
de Colombia trabajar arduamente en este Plan Maestro de Capacitación por
Competencias Laborales, haciéndolo efectivo y valioso para la organización.
Teniendo en cuenta que es un plan de progreso para la empresa, se debe tener
presente que la implementación y los resultados positivos para la misma se
desarrollarán en un mediano plazo.
Para que ésta capacitación por competencias laborales presente resultados
satisfactorios, se le recomienda a Laboratories de Colombia, no dejarla en una
sola capacitación; el proceso que se propone es desarrollar capacitaciones
continuas a lo largo de seis meses, cada vez que se termina una capacitación se
debe desarrollar su debida evaluación y adicionalmente, hacer un constante
seguimiento de campo vs resultados, a cada uno de los colaboradores de esta
área, justificando todo el trabajo que se desarrolló en cada capacitación por
competencias laborales.
Viendo que la propuesta de capacitación por competencias laborales solamente
se desarrolló en el área comercial de la organización, se propone que se genere
el mismo proceso con cada uno de los colaboradores de la empresa, integrando
todas aquellas competencias tanto para toda la organización, para todas las áreas
y todos los cargos generando así, un valor agregado integral.
Para la realización del formato de perfil por competencias se recomienda, tratar
de concientizar un poco más a cada uno de los colaboradores del área de ventas
en lo que respecta en qué grado posee cada una de las competencias laborales,
68
mostrando un poco más de sinceridad y honestidad consigo mismo, ya que si no
se diligencian adecuadamente estos formatos los resultados pueden ser
sesgados, y no los esperados por la compañía evitando que las futuras
capacitaciones no estén bien direccionadas, hacia el cubrimiento de necesidades
evidentes del área de ventas.
69
BIBLIOGRAFIA
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73
RELEVAMIENTODEL PERFIL POR COMPETENCIAS
Cliente (Interno o Externo)Nombre
POSICIÓN EN EL ORGANIGRAMA
DESCRIPCIONDEL CARGODependencia Área ComercialLínea:Cargo:Sectores acargo:
Principales funciones:
REQUISITOSExperiencia
EDUCACIÓNSecundaria:
Universitaria:
Postgrado:
2
Conocimientos Especiales:
Idioma Lee Escribe Habla BilingueInglésFrancésPortuguésAlemánOtroIndicar: Muy bien/ Bien/ Regular
Otros RequisitosEdadSexo Femenino Masculino IndistintoDomicilio
Disponibilidad de viajar Si NoDisponibilidad para mudarse Si No
RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Informar (FichasTécnicas, reportes)
Trabajo enequipo
Control osupervisión
Persuasión a consecuciónde resultado
SuperioresColegasColaboradoresClientesProveedoresOtros
PREGUNTADesde su punto de vista de autogestión. ¿Cuáles cree que son las habilidades, conocimientos comportamentales,para ser exitoso en su cargo?
3
NOMBRE:
CARGO:
PANEL DE EXPERTOS
1. ¿Cuál es el propósito o función principal de su cargo?
2. ¿Cuales son las actividades o tareas que realiza en un día típico?
3. ¿Qué actividades son repetitivas?
4. ¿Qué actividades presentan un alto indicie de dificultad?
5. ¿Cuales actividades son de fácil desempeño?
6. ¿Qué estudios debería tener una persona que ocupe su puesto?
7. ¿Qué otros conocimientos debería poseer la persona, para ocupar su cargo?
4
¿Qué habilidades, destrezas y actitudes le exigiría?
8. ¿Qué herramientas, equipos o maquinaria son necesarias para desempeñar concalidad su cargo?
9. ¿Qué experiencia debería tener y en que temas, la persona que ocupe su cargo?
10. ¿Quién es su jefe inmediato?
11. ¿Con qué personas tiene relación, durante un día normal?
12. ¿Qué condiciones de Salud ocupacional requiere su cargo?
13. ¿Cuales condiciones especiales, tiene su cargo?
14. ¿Cómo le evalúan a usted su desempeño laboral? ¿Cada cuanto?
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ENTREVISTA FOCALIZADAMedición de Capacitación Implementada
Nombre:
Cargo:
1) ¿Cuándo fue la última capacitación que recibió? (aproximar fecha)
2) ¿Qué aprendió de ésta capacitación?
3) ¿Cuál fue la metodología que utilizaron?
4) ¿Considera usted que fue efectiva esta capacitación? ¿Por qué?
5) ¿Qué le mejoraría usted a las capacitaciones que ha recibido?
6
6) ¿Cuándo fue la última capacitación que recibió? (aproximar fecha)
7) ¿Qué aprendió de ésta capacitación?
8) ¿Cuál fue la metodología que utilizaron?
9) ¿Considera usted que fue efectiva esta capacitación? ¿Por qué?
10) ¿Qué le mejoraría usted a las capacitaciones que ha recibido?
7
GRADOA B C D
Alta Adaptabilidad, FlexibilidadAutoconfianzaAutocontrolBúsqueda de informaciónColaboraciónCompetencia, CapacidadConciencia OrganizacionalDesarrollo de PersonasDesarrollo de RelacionesDinamismo- EnergíaDirección de OtrosEmpowermentFlexibilidadFranqueza, confiabilidad, IntegridadHabilidad analíticaIdentificación con la OrganizaciónImpacto e influenciaIniciativa, autonomía y sencillezIntegridadLiderazgoModalidades de ContactoNivel de compromiso, disciplina personal,productividadOrientación al cliente interno y externoOrientación al LogroSensibilidad InterpersonalTrabajo en equipo y cooperaciónVisión/ pensamiento estratégica
NOMBRE:CARGO:
COMPETENCIAS REQUERIDASA: Alto B:Bueno C: Mínimo
necesarioD: Insatisfactorio
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DICCIONARIO DE COMPETENCIAS REQUERIDAS EN LABORATORIES DE
COLOMBIA Y SUS RESPECTIVOS GRADOS
Alta Adaptabilidad, Flexibilidad: Hace referencia a la capacidad de modificar la
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos, o cambios en el medio.
GRADO A
• Está atento a las necesidades cambiantes del contexto.
• Propone variedad de acciones creativas y atinadas.
• Lidera el cambio antes que los otros en su propia organización.
GRADO B
• Visualiza rápidamente la necesidad de un cambio
• Propone acciones atinadas.
• Lidera el cambio dentro de la organización o grupo en que actúa.
GRADO C
• Toma en cuenta las diferentes estrategias planteadas
• Implementa rápidamente las propuestas de la organización ante una
situación compleja
• Reacciona adecuadamente ate innovaciones, ateniéndose a directivas
dadas.
GRADO D
• Cuestiona las decisiones tomadas por la organización para hacer frente a
una crisis o situación difícil sin aportar alternativas
• Se aferra a los paradigmas conocidos
• Mantiene una actitud rígida e impenetrable en su modo de trabajo habitual.
9
Autocontrol: es la capacidad de mantener el control y la calma, ante situaciones
difíciles para lograr objetivos personales u organizacionales.
GRADO A
• Se anticipa con éxito a épocas de gran exigencia laboral, previendo
modalidades y procedimientos adecuados que ayudan a atravesar dichos
momentos manteniendo los estándares de calidad.
• Identifica con facilidad variadas alternativas para descomprimir las
exigencias del puesto.
• Mantiene la calma frente a situaciones laborales de alta exigencia y
transmite esta actitud no solamente a su área sino a todos los sectores de
la organización con los que trata habitualmente.
GRADO B
• Se preocupa por escuchar, clarificar y solucionar problemas entre sus pares
en su área de trabajo, para lograr el cumplimiento del objetivo asignado,
manteniendo la calidad de los resultados aún en situaciones de mayor
exigencia.
• Reconoce situaciones de estrés, y colabora con su actitud positiva para
facilitar la tarea.
• Mantiene su nivel de performance y el de su área en periodos abrumadores
de trabajo, conduciéndose con calma.
GRADO C
• Actúa dejando entrever sus emociones, pero logra controlarlas.
• Se muestra dispuesto a mantenerse al margen, reconociendo sus límites,
para evitar desbordes emocionales que entorpecerían la tarea de su área.
• Solicita apoyo de los otros cuando está estresado.
GRADO D
• No se compromete en el intercambio de opiniones entre sus pares.
• Elige aislarse cuando el ambiente de trabajo exige mayores esfuerzos y
moviliza emociones fuertes entre sus pares.
10
• Se desempeña por debajo de su nivel habitual en épocas de mayores
volúmenes de trabajo.
Búsqueda de información: es la inquietud y la curiosidad de saber más sobre
cosas, temas o personas. Implica el ir más allá de realizar las preguntas de rutina,
o requeridas normalmente en el trabajo.
GRADO A
• Establece procedimientos permanentes de recopilación y revisión de
información necesaria para situaciones futuras.
• Es referente dentro de la organización por mantenerse al tanto de toda
información clave referida a la competencia, y al mercado en general.
• Es consultado sobre datos críticos cuando un proyecto se desvía de su
cause, para poder hacer los cambios necesarios y lograr llegar al objetivo
en tiempo y forma y con la calidad esperada.
GRADO B
• Es referente dentro de su sector por contar con bases de datos armadas y
actualizadas, con información específica, que sirven para el mejoramiento
de la calidad del trabajo común asignado.
• Utiliza los procedimientos necesarios para reunir la información adecuada y
tenerla disponible en su base de datos, para la realización de un proyecto
en la actualidad o en el corto plazo.
• Es curioso, en particular sobre los temas relacionados con el trabajo al que
se encuentra momentáneamente abocado, obteniendo al respecto la mayor
cantidad de datos posibles.
GRADO C
• Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de
reunir la información necesaria para abordar la tarea profesionalmente.
• Averigua sobre la información que se relaciona con su tarea y que es
necesaria para obtener los resultados esperados.
11
• Implementa las herramientas provistas para la recopilación de los datos
necesarios para el proyecto en el que se encuentra involucrado.
GRADO D
• Solicita los datos necesarios para el desarrollo satisfactorio de su tarea.
• Se sirve de las fuentes disponibles de información, evaluando con criterio la
necesidad de la misma.
• Obtiene información actualizada para la elaboración de sus reportes.
Colaboración: Capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios,
con compañeros de trabajo muy distintos: Expectativas positivas respecto de los
demás y comprensión interpersonal.
GRADO A
• Comparte información con sus colaboradores y pares, y realiza aportes a
otras áreas de la organización.
• Mantiene una actitud abierta hacia los demás.
• Muestra interés por los objetivos y resultados de otras áreas.
GRADO B
• Comparte con los demás la información que considera pertinente en cada
caso.
• Es abierto al intercambio de ideas con pares, y muestra interés por los
resultados de otras áreas.
• Genera confianza en los demás por su actitud generosa a la hora de
responsabilizarse por los objetivos comunes.
GRADO C
• Proporciona la información que le solicitan otras áreas.
• Muestra interés por colaborar con los demás para la consecución de los
objetivos de la organización.
• Ayuda a otros cuando se le pide.
GRADO D
• Es individualista en su trabajo.
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• Muestra poca inclinación a contribuir con otros si eso no es parte de sus
responsabilidades.
• Tiende a ser reservado con la información, dificultando o empobreciendo el
trabajo de otros.
Conciencia Organizacional: Es la capacidad, para comprender e interpretar la
relaciones de poder en la empresa o en otras organizaciones.
GRADO A
• Identifica con facilidad, entre sus clientes internos y externos, a quienes
pueden proveerle con rapidez, y calidad la información o material que
habitualmente necesita para el cumplimiento de sus objetivos
• Participa activamente de asociaciones profesionales o empresariales, en
las cuáles se preocupa por relacionarse con personas u organizaciones que
le aporten conocimiento, ya sea acerca de la competencia o para
enriquecer algún proyecto de su propia organización
• Actúa con diplomacia y notable destreza con su compañeros y superiores
en la identificación de las verdaderas causas de un problema
GRADO B
• Establece intercambios con personas de la organización cuya cooperación
es necesaria para el cumplimiento de los objetivos, tanto de su área como
de la empresa en general.
• Hace lobby entre pares de otros sectores, a quines identifica como líderes y
que a su vez mantienen contacto fluído con sus superiores, con el propósito
de mantener relaciones cordiales, y mantenerse informado sobre los
acontecimientos de otras áreas que podrían impactar sobre la suya.
• Comparte con su superior, información valiosa de otras áreas que le
proveen sus contactos y que podría impactar en proyectos en cusro en su
sector.
13
GRADO C
• Se ocupa de conocer a compañeros de otras áreas a quienes identifica
como personas capaces de proveerle información, potencialmente útil para
su trabajo.
• Mantiene relaciones cordiales con personas de todos los niveles.
• Es pragmático en el establecimiento de lazos sociales dentro de la
organización,
GRADO D
• Actúa con notable formalidad respecto de sus relaciones sociales dentro de
la organización.
• Recurre exclusivamente a la persona a cargo de sectores relacionados con
el suyo, en busca de alguna información que necesita para continuar con
su trabajo
• Establece relaciones cordiales con sus pares de las distintas áreas de la
organización.
Desarrollo de Relaciones: Consiste en construir y mantener relaciones cordiales
o redes de contacto con la gente.
GRADO A
• Atiende toda ocasión en la que se presenta oportunidad de conocer gente
influyente y conectada con el negocio.
• Esta siempre abierto a recibir a otras personas; manifiesta interés por sus
preocupaciones y proyectos, y promuevo la misma actitud en sus
subordinados.
• Actúa con calidez y apertura ante personas clave a quiénes conoce tanto
dentro de la organización, como fuera de ella.
GRADO B
• Se preocupa por asistir a reuniones que le permitan conocer gente nueva, y
ampliar sus contactos dentro y fuera de la organización.
14
• Organiza reuniones con la gente de su sector con el fin de afianzar las
relaciones con los miembros del equipo de trabajo y facilitar el
acercamiento entre ellos.
• Dedica tiempo a nutrir y mantener actualizadas sus redes de contacto.
GRADO C
• Atiende con buena predisposición problemas que le acercan sus
compañeros o colaboradores, con el fin de mantener abierto el canal de
diálogo y las relaciones fluidas con ellos.
• Se esmera por integrar a sus compañeros de trabajo en sus c{circulo de
amigos, para establecer una relación más cercana.
• Cuando le es solicitado, concurre a reuniones de trabajo a las que asiste
gente de otros sectores o a la que no conoce, y logra relacionarse con
cordialidad y apertura.
GRADO D
• Mantiene vínculos cordiales tanto con compañeros de su sector como de
sectores allegados.
• Se relaciona respetuosa y adecuadamente en todos los niveles.
• Es respetuoso y cordial con clientes y proveedores.
Desarrollo de Personas: Implica un esfuerzo genuino por fomentar la formación y
desarrollo de los demás. A partir de una apropiado análisis de sus necesidades y
tomando en cuenta el contexto de la organización.
GRADO A
• Asigna a sus colaboradores tareas que signifiquen un reto, estimulándolos
a desarrollar nuevas habilidades.
• Detecta con facilidad fortalezas y debilidades propias y de su equipo de
trabajo, creando las oportunidades para el entrenamiento, la capacitación y
el desarrollo requeridos, en función de dichas fortalezas y debilidades, y de
acuerdo con la estrategia organizacional.
15
• Invita a sus colaboradores a reuniones, estimulando su participación en
ambientes de bajo riesgo, como forma de capacitación para puestos de
mayor responsabilidad en el futuro.
GRADO B
• Aporta la información necesaria para que sus colaboradores eleven su
desempeño, brindándoles feedback sobre su performance, u orientación
para desarrollar sus tareas.
• Se preocupa por conseguir nuevos programas e implementar nuevos
procedimientos destinados a mejorar su rendimiento personal y el de su
equipo.
• Delega pequeñas funciones integrales de trabajo y supervisa su
cumplimiento, a fin de fomentar la autonomía y seguridad de sus
colaboradores.
GRADO C
• Cuando sus colaboradores o pares recurren a él, resuelve sin dificultad sus
requerimientos.
• Proporciona asesoría técnica útil para su área o para personas de otros
sectores interesados.
• Entrena personalmente a los nuevos colaboradores en el mejor uso de las
herramientas del área, y los asiste ante dudas o problemas mientras dura
su instrucción.
GRADO D
• Mantiene una actitud positiva, ante el entusiasmo de sus colaboradores por
desarrollar nuevas capacidades.
• No participa de experiencias de mentoring, argumentando falta de tiempo,
aunque no obstaculiza que se desarrolle la actividad con gente de su área.
• Informa a sus colaboradores acerca de sus fortalezas y debilidades, cuando
éstos le consultan o las circunstancias lo requieren.
16
esDinamismo- Energía: Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferent
situaciones cambiantes o alternativas.
GRADO A
• Trabaja rigurosamente en sus proyectos y constantemente se ofrece para
participar en otros nuevos.
• Se muestra firme y constante en la consecución de sus objetivos de trabajo.
• Maneja el tiempo productivamente y se adapta a situaciones cambiantes,
GRADO B
• Maneja el tiempo adecuadamente.
• Muestra dedicación y alto compromiso en el desarrollo de su trabajo
• Es constante en el cumplimiento de sus responsabilidades; casi siempre
termina lo q empieza.
GRADO C
• Busca la manera de maximizar su desempeño.
• Muestra interés por cumplir con sus objetivos y los de su área, respetando
incondicionalmente los horarios de trabajo de sus colaboradores.
• Logra manejar la presión en jornadas de trabajo exigentes.
GRADO D
• Tiene dificultades con el manejo del tiempo.
• Muestra escaso interés por prolongar su jornada de trabajo, aún cuando
sea indispensable quedarse fuera de hora.
• Le cuesta mucho adaptarse a trabajo que requieran de ardua labor,
mostrando en éstos casos una disminución en su desempeño.
Empowerment: Fijar claramente objetivos de desempeño con las
responsabilidades personales correspondientes. Proveer dirección y definir
responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad de los miembros del
equipo para lograr un valor agregado superior en el negocio.
17
GRADO A
• Define claramente los objetivos de desempeño, asignando a las
responsabilidades personales y de equipo que correspondan.
• Proporciona dirección a os equipos no solo mediante la definición de la
misión sino también a través de su ejemplo y si acción personal.
• Aprovecha la diversidad de los equipos para lograr un valor añadido
superior en el negocio.
GRADO B
• Fija los objetivos de desempeño, asignando las responsabilidades
personales correspondientes.
• Aprovecha adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo
de mejorar su rendimiento.
• Escucha aportes y opiniones, y es escuchado cuando sugiere o recomienda
acciones para la mejora de la performance del equipo.
GRADO C
• Fija objetivos concretos y asigna responsabilidades generales.
• Aprovecha los aportes de los demás y se integra adecuadamente al equipo
de trabajo.
• Maneja los recursos con criterio, con el fin de mejorar la rentabilidad del
negocio.
GRADO D
• Tiene dificultades para definir claramente los objetivos de desempeño y
para asignar las responsabilidades individuales correspondientes.
• Le cuesta manejar la diversidad del equipo, viendo en ello un obstáculo
para la integración y el incremento de la eficiencia.
• No se integra adecuadamente al equipo de trabajo.
Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y
variadas situaciones, y con personas o grupos diversos.
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GRADO A
• Está atento a los sucesos del entorno que podrían impactar tanto en el
proyecto en el que se encuentra trabajando como en la organización en su
totalidad.
• Se predispone a adoptar ritmos acelerados de trabajo, modificando la
planificación de su tarea cuando así lo requiere la situación.
• Se adelanta con éxito y propone rumbos alternativos de acción con
creatividad, ante posibles cambios en las condiciones iniciales de trabajo.
GRADO B
• Se hace cargo de tareas que no son usuales en su rutina de trabajo,
siempre que sea necesario para el logro de los objetivos de su área.
• Responde con rapidez ante nuevas asignaciones a pesar de estar
involucrado en otras tareas.
• Realiza cambios atinados en la organización de su trabajo, para responder
a nuevas exigencias de los clientes.
GRADO C
• Reacciona de manera favorable ante modificaciones en su área de trabajo.
• Puede implementar cambios en su área si cuenta con el apoyo directo de
su superior, quien le provee de las herramientas necesarias para dicha
tarea.
• Logra modificar los procesos cuando el entorno así lo requiere, si cuenta
con alternativas pautadas de acción.
GRADO D
• Logra establecer un diálogo cordial con sus interlocutores, estableciendo
lazos eficientes en el ámbito de trabajo más directo.
• Sólo cuando los hechos alcanzan ciertos límites puede modificar su postura
inicial y trabajar de acuerdo con las nuevas condiciones.
• Necesita de algún tiempo para acomodarse a nuevos colaboradores o
clientes.
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Franqueza, confiabilidad, Integridad: Ser realista y franco establecer relaciones
basadas en respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y
conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus
propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada
faceta de su conducta.
GRADO A
• Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza, en todos
los niveles de la organización.
• Es franco y sincero con sus colaboradores, pares y demás personas, dentro
y fuera de la organización.
• Transmite confianza, demostrando rectitud y una conducta intachable.
GRADO B
• Establece relaciones basadas en el respeto y la mutua confianza.
• Es sincero con las demás personas de la organización.
• Muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace.
GRADO C
• Inspira confianza.
• Sus acciones se corresponden con lo que predica.
• Es claro y abierto con las demás personas de la organización.
GRADO D
• Es poco franco y sincero con las demás personas de la organización e
inspira poca confianza.
• No es capaz de reconocer sus errores y siempre trata de responsabilizar a
otros de sus consecuencias.
• No reconoce abiertamente los logros de sus colaboradores, y los presenta
como propios.
Habilidad analítica: (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): Tiene
que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y el alcance de razonamiento, y la
20
idadforma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capac
general que muestra una persona para que sea capaz de realizar un análisis
lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa,
buscar y coordinar datos relevantes.
GRADO A
• Reúne datos y establece relaciones entre ellos naturalmente, en base a un
fundamento concreto, logrando un mejor aprovechamiento de la
información disponible.
• Es sensato y atinado a la hora de identificar, lo importante de la información
que se maneja, ayudando al resto del equipo a seleccionar los datos
importantes para la tarea asignada.
• Identifica relaciones múltiples estableciendo, al mismo tiempo, sus
interrelaciones y causas contribuyendo de éste modo a una mejor
comprensión de la información.
GRADO B
• Domina herramientas complejas para el estudio de información
numérica importante para su área.
• Confecciona cuadros, estadísticas e informes que son bien
comprendidos por sus pares y superiores por su adecuado nivel de
elaboración.
• Identifica con atinado criterio relaciones causales entre los datos
numéricos de su área de incumbencia.
GRADO C
• En el manejo cotidiano de información identifica relaciones causales
simples, y reorganiza los datos para facilitar el cumplimiento de los
objetivos planteados.
• Utiliza y maneja con destreza herramientas sencillas que le son útiles para
la presentación de los datos numéricos referidos a los resultados de su
trabajo.
21
ntes• Identifica relaciones de causa y efecto cuando las considera releva
para la resolución de un problema, que obstaculiza su tarea.
GRADO D
• Presenta dificultades para comprender cuadros, estadísticas e informes que
contengan datos interrelacionados.
• La lectura y elaboración de la información que maneja es siempre muy
general.
• Es poco concreto en la transmisión de los resultados de su tarea, siendo
ambiguo la mayoría de las veces.
Impacto e influencia: Implica el deseo de producir un determinado impacto en las
personas que pueden afectar sus planes, crear en ellos una impresión concreta
para que hagan las cosas de la manera que él quiere.
GRADO A
• Se conduce con notable agudeza, en la captación de las verdaderas
motivaciones de sus interlocutores, obteniendo ventajas de ello con relación
al objetivo buscado.
• Es preferido dentro de su área y por otros sectores de la organización para
el trato con clientes y proveedores difíciles.
• Habla con tono seguro, viste con elegancia, y mantiene una postura abierta
y calificada que facilita la distensión entre sus interlocutores.
GRADO B
• Cuida su imagen y su presencia, se preocupa por generar una buena
impresión entre sus interlocutores.
• Estudia las necesidades, preocupaciones, y posiciones de los demás, lo
que le permite mantener el control sobre los posibles puntos problemáticos
durante un intercambio de ideas.
• Durante una negociación, visualiza con claridad los puntos importantes y
logra mantener el control de los mismos, conduciéndose con seguridad y
firmeza.
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GRADO C
• Se sirve de herramientas adecuadas para persuadir a sus interlocutores,
logrando su objetivo.
• Se prepara a la hora de encarar una misión, que se le encomienda y en la
cual persigue un objetivo definido, procurando contar con los datos que le
servirán de argumentos, para lograr un resultado exitoso.
• Identifica con claridad los momentos en que se hace necesaria la
implementación de alguna estrategia útil de persuasión, según su
experiencia para el cumplimiento del objetivo fijado.
Iniciativa, autonomía y sencillez: ejecutividad rápida ante las pequeñas
dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone
responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a
efectuar todas las consultas a la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de
problemas de importancia menor. Implica también la capacidad para proponer
mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad
de decidir, orientada a la acción, utilizando iniciativa, y rapidez como ventaja
competitiva.
GRADO A
• Trabaja de forma autónoma y cumple sus objetivos sin supervisón directa.
• Realiza esfuerzos adicionales, cumpliendo tareas que van más allá de sus
responsabilidades.
• Busca oportunidades para mejorar, y las aprovecha sin que se lo solicite.
GRADO B
• Trabaja de forma independiente.
• Hace más de lo requerido en calidad y en cantidad.
• Propone mejoras para su área, de manera espontánea.
23
GRADO C
• Resuelve los problemas del día a día con rapidez.
• Propone mejoras en las tareas o áreas de su interés.
• Cumple con las expectativas sobre supuesto y pone en marcha los cambios
propuestos por la organización.
GRADO D
• Consulta constantemente con sus superiores, y depende de su jefe para
resolver la mayoría de los problemas o dificultades.
• Muestra escaso interés por buscar la forma de optimizar su trabajo, y de
encontrar soluciones a pequeños problemas
• No hace todo lo que debería para cumplir con las expectativas de su
puesto.
Integridad: Implica que las acciones son consistentes con lo que uno dice que es
importante, es decir “hace lo que dice”. Capacidad para mantenerse dentro de las
normas sociales, organizacionales y éticas dentro las actividades relacionadas con
el trabajo
GRADO A
• Es referente respecto del cumplimiento de políticas y normas, y en relación
al respeto de la confidencialidad requerida en la organización.
• Estructura las relaciones internas y externas, basándose en la honestidad
en todos los intercambios.
• Mantiene y promueve las normas sociales y éticas así como
organizacionales, en la realización de las actividades laborales de sus
colaboradores.
GRADO B
• Se preocupa por mantener transparencia en su sector, compartir
información y cumplir con los compromisos y promesas.
• Es conocido por su rectitud y disciplina en el trabajo y en su vida personal.
24
• Es directo en el momento de enfrentar a los demás cuando considera que
se están alejando de las políticas, normas o reglamentos de la
organización.
GRADO C
• Trata a sus compañeros o colaboradores de acuerdo con las normas de la
empresa.
• Se conduce con transparencia en sus intercambios con clientes y
proveedores.
• Exige honestidad en la conducta de los demás, demostrando autoridad con
sus propios actos.
GRADO D
• Conoce cual es la manera de proceder acorde con la política y normas de la
organización, y la implementa en lo cotidiano sin inconvenientes.
• Se conduce con transparencia, en el manejo de la información.
• Dice lo que piensa aunque sepa que provocará conflictos.
Liderazgo: la habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de éstos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de
los otros, son esenciales en esta competencia conductual. Establecer claramente
directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energía y energizar a
otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y
efectividad a largo plazo.
GRADO A
• Orienta la acción de sus grupos, en la dirección necesaria para el logro de
los objetivos.
• Inspira con su ejemplo; brinda valores de acción.
• Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la acción para cada grupo.
25
GRADO B
• Fija objetivos, los trasmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto,
brindando feedback, a los integrantes de su equipo.
• Escucha a los demás y es escuchado.
• El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los objetivos por él
fijados.
GRADO C
• Fija objetivos de acción para el grupo en función de parámetros, prefijados,
por sus superiores, realizando un adecuado seguimiento de lo
encomendado.
• El grupo lo percibe como líder, para llevar adelante proyectos en los que se
le reconoce su expertice.
• Es técnicamente confiable y es buscado como referente para resolver
dudas, por su reconocida experiencia.
GRADO D
• El grupo no lo percibe como líder.
• Tiene dificultades para fijar objetivos, aunque puede poner a su equipo en
marcha tras las metas planteadas y hacer un seguimiento.
• No es tomado como referente ni se valora su consejo.
Modalidades de Contacto: (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal
y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto:) es la capacidad de mostrar
una sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara. Alienta a
otros a compartir información, habla por todos, y valora las contribuciones de los
demás. Comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fácil a
la información que se posea.
26
GRADO A
• Se comunica con mucha facilidad, utilizando un lenguaje fluido y extenso.
• Tiene habilidad para transmitir ideas o sentimientos claramente, t logra
hacerse entender.
• Maneja las objeciones a sus ideas presentando argumentos claros y
consistentes que sustentan sus opiniones.
GRADO B
• Comparte con los demás la información que busca y obtiene.
• Es muy claro y concreto en lo que propone.
• Utiliza el idioma de manera rica y fluida, tanto oralmente como por escrito.
GRADO C
• Trasmite sus ideas claramente, esforzándose para que sus mensajes sean
bien comprendidos.
• Realiza preguntas que clarifican la información que circula dentro de la
organización.
• Comparte información con los demás cuando se le solicita.
GRADO D
• Raramente comparte información que puede ser relevante, para las demás
áreas de la organización.
• Le cuesta comunicarse y trasmitir sus ideas claramente.
• Utiliza un lenguaje complicado o ambiguo, lo que dificulta la comprensión
de sus mensajes.
Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad: Apoyar e
implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos
comunes, ser justo y compasivo, aún en la toma de decisiones en situaciones
difíciles. Prevenir y superar, obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos
del negocio. Controlar la implementación de las secciones acordadas. Cumplir con
sus compromisos.
27
GRADO A
• Se identifica con la visión y los objetivos organizacionales, y apoya y pone
en marcha todas las directivas de la empresa para alcanzarlo y superarlo.
• Posee un alto grado de responsabilidad, con relación al cumplimiento de los
objetivos de su área y de sus colaboradores.
• Establece para sí, objetivos superiores, a los definidos por la organización,
de manera realista y ambiciosa y los alcanza.
GRADO B
• Tiene un alto nivel de compromiso con el cumplimiento de los objetivos
organizacionales; se ajusta con facilidad a las directivas de la empresa, las
apoya, las pone en marcha y da el ejemplo a su gente con su conducta.
• Se traza objetivos superiores a los esperados, y los cumple.
• Esta siempre disponible para trabajar tiempo extra, incluso cuando no se lo
solicita.
GRADO C
• Se compromete con los objetivos de la empresa y pone en marcha las
directivas de la organización.
• Cumple con los objetivos que le han sido asignados.
• Trabaja tiempo extra cuando se lo solicita.
GRADO D
• Da poca importancia a los objetivos de su área y de la empresa en general,
preocupándose solo por hacer la tarea rutinaria.
• Le molesta tener que cumplir con objetivos en su puesto.
• No cumple con los objetivos establecidos para su puesto.
Orientación al cliente interno y externo: Demostrar sensibilidad, hacia las
necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos e
internos, pueden requerir en el presente o en el futuro. Consiste en una actitud
permanente, de contar con las necesidades del cliente para incorporar este
conocimiento a la forma, específica de planear la actividad. Se diferencia de
28
atención al cliente que tiene más que ver con la interacción con un cliente real y
concreto. Otorgarle la más alta calidad, la satisfacción del cliente, escuchar al
cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar
comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.
GRADO A
• Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades
actuales y potenciales de los clientes.
• Actúa optimizando en tiempo y forma el producto/servicio brindado, y
permanentemente evalúa el nivel de satisfacción de los clientes.
• Se anticipa a las expectativas y demandas de los clientes, tanto actuales
como potenciales.
GRADO B
• Mantiene una actitud de total disponibilidad con relación a los clientes
internos y externos.
• Se preocupa por la calidad de cada trabajo que emprende, dando respuesta
inmediata, a los problemas de sus clientes, con soluciones adecuadas.
• Se responsabiliza personalmente por la calidad de servicios/productos
brindados por su área.
GRADO C
• Actúa reactivamente frente a las demandas de los clientes, ofreciendo
respuestas estándar a sus necesidades.
• Atiende cordialmente a los clientes.
• Cumple con las políticas y niveles de calidad de atención al cliente que
sostiene la empresa.
29
GRADO D
• No tiene buena comunicación con los clientes.
• No es flexible ante los distintos tipos de demandas.
• Se desentiende de las necesidades del cliente interno o externo; no atiende
quejas ni reclamos.
Orientación a los resultados: Es la preocupación por realizar el trabajo de la
mejor forma posible, o por sobrepasar los estándares de excelencia establecidos.
Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (superación), unos
objetivos medibles establecidos (orientación a resultados), el desempeño de los
demás (competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha marcado
(mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido
(innovación).
GRADO A
• Organiza empresas que aprenden y mejoran continuamente.
• Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la
organización y la satisfacción de los clientes.
• Estimula y premia las actitudes y las acciones de los colaboradores
orientadas a promover la mejora continua y la eficiencia.
GRADO B
• Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
• Diseña y utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados
obtenidos.
• Da orientación feedback a su gente acerca de su desempeño.
GRADO C
• Ante estándares de desempeño poco satisfactorios hace cambios
específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras.
• Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora, para la
calidad, la satisfacción del cliente y las ventas.
30
• Capacita, entrena y da orientación a quines se lo solicitan, con el fin de
mejorar el nivel de desempeño del grupo.
GRADO D
• Realiza bien su trabajo, y facilita el de los demás, para el logro de los
objetivos y acciones esperados.
• Expresa frustración ante la ineficiencia y la perdida de tiempo pero no
encara mejoras a menos que le sean solicitadas.
• Está atento a los tiempos de realización de los trabajos y controla y ayuda a
lograr su cumplimiento.
Trabajo en equipo: Implica trabajar en colaboración con otros, formar parte de un
grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva.
Para que ésta competencia sea efectiva, debe existir un interés genuino.
GRADO A
• Alienta y fomenta el espíritu de equipo en toda la organización.
• Expresa satisfacción personal por los éxitos de los demás, no importa el
área a la que pertenezca.
• Apoya el reempeño de otras áreas de la compañía y fomenta el intercambio
de información y experiencias.
GRADO B
• Anima y motiva a los demás.
• Desarrolla el espíritu de equipo.
• Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y
cooperación.
GRADO C
• Solicita opinión de los miembros de su equipo.
• Valoran las ideas y experiencias ajenas.
• Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
GRADO D
• Coopera en las actividades comunes.
31
• Participa con entusiasmo en el grupo.
• Apoya las decisiones de su equipo.
Visión estratégica: Es la capacidad de vincular visiones a largo plazo y
conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles bajos, incluye la simple
comprensión de estrategias, en los niveles más altos, es un sofisticado
conocimiento de cómo estas, a su vez determina las distintas alternativas.
GRADO A
• Comprende rápidamente los cambios en el entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas, y las fortalezas y debilidades de la
organización.
• Analiza profunda y velozmente la información para identificar la mejor
respuesta estratégica.
• Evalúa escenarios alternativos, y estrategias adecuadas para todos ellos.
GRADO B
• Comprende los cambios en el entorno y las oportunidades de mercado.
• Establece mecanismos de información periódica sobre la marcha de la
organización para la toma de decisiones.
• Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratégicas y lo logra.
GRADO C
• Está atento a los cambios en el entorno.
• Interpreta adecuadamente la información de la que dispone.
• Puede adecuarse a los cambios de contexto detectando nuevas
oportunidades de negocios, en situaciones favorables.
GRADO D
• Se le hace difícil estar actualizado, informado, e interpretar correctamente y
en tiempo razonable los datos sobre cambios de contexto, las
oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y
debilidades de su organización.
• Sus análisis son simples y lineales, por lo que no puede caracterizar
diversos escenarios posibles frente a una situación dada.
32
• Suele estar atrasado en el mercado respecto de la elaboración de
estrategias de cambio y crecimiento.
33
CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS LABORALES
LABORATORIES DE COLOMBIA
Actividad: Taller de Competencias Laborales para el Área ComercialFecha:
La evaluación de la Actividad y tus aportes son importantes para hacer los ajustes pertinentes para el próximo evento. Agradecemos tucolaboración.
A continuación califica de 1 a 5 (siendo 1 la menor y 5 la mayorcalificación)
Primera sesión5 4 3 2 1
Tem
a
Selección del temaPertinencia del temapara tu formaciónTu interés en el tema
Met
odol
ogí
a
Desarrollo de latemáticaDinámicasTiempo
Faci
l
or
Manejo del temaManejo del grupo
Comentarios:
itad
Observaciones
34
ANEXO 7
FORMATO DE DNC
Esperado Real EvaluaciónLograr ¿Qué debe hacer? (Objetivos y metas) ¿Qué logra o alcanza? (Resultados obtenidos) ResultadosHacer ¿Qué debe hacer? (Actividades y funciones) ¿Qué hace? DesempeñoSaber,Poder,Querer
¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes serequieren para desempeñar el puesto?
¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes poseela persona que ocupa el puesto?
Necesidades decapacitación
Fuente tomada de Pinto Villatoro Planeación estratégica de capacitación como alinear el entrenamiento empresarial a los procesos críticos del negocio p. 118
35
ANEXO 8
TABLA DE PRODUCTIVIDAD LINEA NUTRANEX (Tabla 1)
Visitador 1 Visitador 2 Visitador 3 Visitador 4 PromedioMedicos Visitados 104% 87% 84% 69% 86%Farmacias Visitados 75% 127% 140% 140% 120%Médicos Nuevos 90% 110% 10% 10% 55%Ventas Nutranex 99% 67% 73% 67% 76%Unidades Fiber 127% 40% 33% 73% 68%Ventas Slim Care 80% 73% 89% 30% 68%
96% 84% 71% 65% 79%
Productividad Línea Nutranex 79%
TABLA PRODUCTIVIDAD LINEA FARMA (Tabla 2)
VISITADORES FARMAConsolidado Visitador 5 Visitador 6 Visitador 8 Promedio
Medicos Visitados 103,21% 103,21% 106% 104,13%Ventas Vitalservi 78,49% 78,49% 9% 55,35%Médicos Nuevos 0,00% 0,00% 0% 0,00%
Promedio 90,85% 90,85% 57,53% 79,74%
Productividad Farma 80%
36
37
Línea Nutranex
NUTRANEX BONE CAL NUTRANEX FIBER NUTRANEX FOCUS
NUTRANEX GAIN MAX NUTRANEX JUNIOR NUTRANEX SIN AZUCAR
NUTRANEX MAMÁ NUTRANEX PLUS NUTRANEX PREMIUM
NUTRANEX PROTEIN NUTRANEX SENIOR NUTRANEX SLIM CARE
38
Nutranex Junior: El Nutranex Júnior es un complemento nutricional formulado
para niños entre 2 y. Contiene Zinc lo cual le ayuda a aumentar el apetito del
niño a la niña que lo consuma, le aporta calcio que asegura un optimo desarrollo
óseo y le aporta vitaminas y proteínas que le ayudan en la etapa de desarrollo y
crecimiento del niño.
Nutranex Mamá: El Nutranex Mamá es formulado para mujeres en etapa tanto
Gestante como Lactante Contiene Hierro, ácido fólico y calcio que le ayudan a
prevenir malformaciones en el Bebe y en caso que se encuentre en etapa lactante
le transmite estas vitaminas al bebe por medio de la leche materna.
No produce ninguna clase de molestia gastrointestinal que puede producir el
consumo de calcio en otras presentaciones.
Nutranex Plus: El Nutranex plus es formulado para personas que se encuentran
bajo un nivel de estrés muy alto que se siente cansadas física o mentalmente le
aporta las vitaminas y minerales que el adulto requiere para una nutrición
completa y balanceada,
En ocasiones también lo formulan para personas que desean adquirir masa
muscular todo depende de la manera en como lo consuma si desea subir de peso
lo debe consumir después de una de las comidas diarias.
Nutranex Senior: Es formulado para personas que se encuentran entrando en la
tercera edad contiene Zinc que le ayuda a aumentar el apetito de la persona que
lo consuma le aporta calcio, omega 3 y 6 y vitaminas y proteínas que le ayudan a
fortalecer su sistema inmunológico.
Nutranex sin azúcar: Es formulado para pacientes con problemas de diabetes o
hipoglicemia es endulzado con estévia que es un edulcorante natural el cual no
produce ninguna alteración en sus niveles de glucosa le aporta vitaminas y
proteínas que le ayudan a evitar y detener el dejeneramiento de la retina y los
riñones producidos por estas dos enfermedades. Le aporta vitaminas y proteínas
que le ayudan a fortalecer su sistema inmunológico.
39
Nutranex Bone Cal: Le brinda 1.200 miligramos de Calcio por cada toma y
contiene Vitamina D que le ayuda a que el calcio se adhiera mas rápido a los
huesos no produce ninguna clase de molestia gastrointestinal que produce el
consumo de calcio en otras presentaciones.
Nutranex Premium: Es un Complemento nutricional de prevención que le ayudan
a evitar enfermedades cardiovasculares y enfermedades catastróficas como el
cáncer aporta omega 3 e isoflavonas (regulador hormonal) que ayudan a
minimizar y prevenir los síntomas de la menopausia. También le brinda Calcio y
Vitamina D fortaleciendo los huesos previniendo la osteoporosis.
Nutranex Fiber: Es formulado para personas con problemas de colon y
estreñimiento contiene 5 fibras solubles e insolubles que le ayudan a mejorar su
transito intestinal. Las fuentes de fibra son naturales y altamente purificadas y son
manzana, naranja, trigo, linaza y avena.
Nutranex Protein: Es indicado para personas que se encuentran bajo una
actividad física muy alta que necesitan energía y proteína extra para afrontar esta
actividad le ayuda adquirir masa muscular, además contiene fibra evitando el
estreñimiento asociado a la ingesta de proteínas.
Slim Care: Es formulado para personas que desean bajar de pesos tiene alto
contenido de fibras y proteínas que le brindan una sensación de llenura y plenitud
reemplaza una de las comidas diarias ya sea el desayuno o la comida de acuerdo
a la formulación medica tiene un efecto diurético que le ayuda a eliminar grasas
de una forma natural.
Focus: Es formulado para personas que tienen una rutina diaria muy fuerte que
se sienten cansados física y mentalmente le ayudan a que el paciente este mas
concentrado y en un nivel de atención mas alto.
40
Gain Max: Es formulado para pacientes que desean subir de peso le aporte
proteínas y calorías que le ayudan a subir de una manera natural y lo nutre al
mismo tiempo es por esta razón que no perderá el peso ganado después de dejar
de consumir el producto.
41
ANEXO 10
Línea Farma
Femgard: Es un producto que reduce el riesgo en su paciente con cáncer de
seno. Es eficaz como tratamiento adyuvante en mujeres posmenopáusicas
reduciendo el riesgo de sufrir recaídas en 42%. Reduce el riesgo de reaparición
de cáncer de mama en un 21%. Reduce en un 27% el riesgo de que el cáncer se
extienda a partes distintas. Eficaz como inductor en insuficiencia ovárica. La
presentación de este producto es en caja de 30 tabletas por 25 mg.
Lametec: Este producto está dirigido a personas epilépticas de ataques
convulsivos. Efectivo en el control de convulsiones parciales y generalizadas
inclusive en tónico-dónicas, Síndrome de Lennox-Gastaut y Epilepsia Mioclónica
Juvenil. Cambia la percepción, la cognición y el comportamiento de su paciente
TAB. Prolonga el tiempo entre los episodios depresivos. Primera farmacoterapia
indicada en la prevención de episodios depresivos en TAB. Controla los síntomas
depresivos en TAB. Eficaz como monoterapia y terapia combinada. Disminuye y
evita la morbilidad y mortalidad asociado a la depresión. Tiene mínimos efectos
secundarios mejorando la calidad de vida del paciente. La presentación de este
producto es en cajas de 30 tabletas con concentraciones de 25 mg, 50 mg, 200
mg y 100 mg.
Vendep XR: Este producto es un antidepresivo, tiene una excelente velocidad en
respuesta terapéutica, tiene una respuesta antidepresiva sostenida, es eficaz en
trastorno de pánico y fobia social. Previene los episodios depresivos y la
recurrencia. Eficaz como tratamiento doadyudante en fibromialgia. La
presentación de este producto es en cajas de 10 cápsulas con concentraciones
de 37.5 mg, 75 mg y 150 mg.
Fertec: Este producto es un inductor antiestrogénico de ovulación. Disminuye
significativamente las causas de la disfunción ovárica. No induce defectos en el
desarrollo embrionario. La presentación de este producto es en cajas de 30
tabletas recubiertas con una concentración de 50 mg.
42
Risperimed: Este producto mejora la función cognitiva de los pacientes con
esquizofrenia y otras psicosis. Efectivo en el control de síntomas positivos y
negativos. Efectivo en el tratamiento de conductas violentas, en niños
adolescentes y adultos. (Autismo, agresión). La presentación viene en cajas de 20
tabletas y las concentraciones pueden ser: 1mg, 2mg, 3mg y 4mg.
Olapina: Este producto se caracteriza por ser eficaz en el tratamiento de la
esquizofrenia, controlando síntomas positivos y negativos. Es efectivo en el
mantenimiento de la mejoría clínica durante la terapia de continuación en los
pacientes que muestran una respuesta terapéutica inicial. Es eficaz en el
tratamiento del episodio maníaco moderado o severo. Es indicada en la
prevención de las recaídas en pacientes con trastorno bipolar con episodios
maníacos. La presentación viene en cajas de 10 tabletas con una concentración
de 5mg.
Protomax: Este producto esta dirigido a personas que sufren constantemente de
Migraña. Disminuyendo la tendencia de automedicación. Es eficaz como
tratamiento adyuvante. Eficaz en cefaleas primarias, secundarias y otras
neuralgias. Viene en presentación de cajas por tabletas de 30 con una
concentración de 25mg, 50mg y 100 mg.
43
COMPETENCIA DIRECTA
ANEXO 11
Laboratorios Genova Farma: Fotos de Productos Nutricionales
Lipodiet® Fertiplus® Aporcal®
Infazinc Junior Fortuer® PerfecPro®
Nutrisex® Perlipsan® Cronoplus®
44
After Work® Forsinec® Inmucel®
Coloclear® Genomega® Calorfem®
45
ANEXO 12
DESARROLLO DE PERFILES POR COMPETENCIAS LABORALES
46
VISITADORA LÍNEA NUTRANEXIDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DELPUESTO
Visitadora Línea Nutranex.
JEFE INMEDIATO Gerente de Mercadeo y Ventas.
RELACIONES
Médicos.Enfermeros.Porteros.Personal de parqueaderos.Pacientes.Familiares del paciente.Colegas.Líderes de opinión.
EXPERIENCIA Por lo menos 1 año de experiencia con conocimientos en el área comercial y ventas 3años en la industria farmacéutica.
DESCRIPCIÓNGENÉRICA
Dar a conocer el laboratorio, posicionarlo, fijar las diferentes marcas, líneas yproductos que se manejan en la organización y promover su prescripción efectiva esel principal objetivo.
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Informar a superiores .Trabajo en equipo con colegas, superiores y colaboradores.Persuasión a clientes.Control y/o supervisión a proveedores y clientes.
PRINCIPALESFUNCIONES
Labor de promoción, venta y cobro de productosVisitar los médicos y farmacias al 100% de la zona asignadaCumplimiento de los puntos de contacto y ruteros trazados.Actualización de médicos nuevos.Seleccionar los médicos a visitar.Planear las visitas medicas.Ejecutar lo programado.
Presentar el laboratorio, las líneas y productos que se manejan promoviendo suprescripción.
Realizar frecuencia y secuencia a los profesionales, afianzando la empatía, laconfianza, la seguridad, dejando una imagen de responsabilidad, seriedad y de unexcelente servicio.
Estar pendiente de las necesidades del médico y darles en lo posible, prontarespuesta.
ACTIVIDADESDIARIAS
De acuerdo al plan de trabajo se ubica la zona a visitar, y se realiza la ruta, visitandolos diferentes profesionales programados. Después de la presentación se indaga alprofesional para ver que tipo de pacientes maneja- Presenta la parrilla adecuada, deesta manera analizar la posibilidad de formulación, realizar un cierre de compromisoscon los médicos que ya formulan. Se destacan las ventajas y beneficios de losproductos que se exponen con el objetivo de fidelizar su formulación y aumentar susprescripciones ya que a mayor formulación mayor posibilidad de efectividad visitar lasfarmacias a su cargo, realizando charlas bimensuales o trimestrales para recordarlescomposición, indicaciones, dosificaciones y presentaciones, para que den una buenaorientación al paciente que va a comprar el producto, dándoles refrigerio para motivarsu colaboración.
ACTIVIDADES QUEREPRESENTAN UNALTO INDICE DEDIFICULTAD
Persuadir al médico.La misma venta.Cobro de cartera.Diligenciamiento de fichas médicas por ausencia de tiempo.Aceptar críticas de médicos.Buscar clientes (médicos) nuevos y que sean efectivos.Manejo de tiempo.Clínica de Visita en el laboratorio.
CONDICIONES Mucha motivación, buen clima organizacional. Requiere de campañas de mercadeoESPECIALES DEL oportunas, agresivas y bien planeadas.CARGO
COMPETENCIAS CORPORATIVASLiderazgo.Orientación al Cliente.Trabajo en equipo.
COMPETENCIAS ESPECIFICASCompetencias Grado A Grado B Grado C Grado D
ALTA ADAPTABILIDAD, FLEXIBILIDAD XBUSQUEDA DE INFORMACIÓN XORIENTACION A LOS RESULTADOS XVISIÓN ESTRATÉGICA X
46
NIVEL DE COMPROMISO, DISCIPLINAPERSONAL, PRODUCTIVIDAD X
47
CALL CENTERIDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Call Center.JEFE INMEDIATO Supervisor de líneas Farma y Nutranex.
CONTACTO
Jefe inmediato.Compañero de Call Center.Visitadores Médicos.Clientes.
DESCRIPCIÓN GENÉRICA Recepción de llamadas entrantes y salientes, relacionados con ventas de producto.
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
PRINCIPALES FUNCIONES
Realización de Call Center.Recolección de datos de clientes.Alimentar el sistema SIC.Recepción de Call Center.Realización de colillas de toda la fuerza de ventas.
ACTIVIDADES DIARIAS
Recepción de llamadas entrantes para venta de producto.Recepción de llamadas salientes, concepto de seguimiento al cliente.Recepción de llamadas salientes, por concepto de realización de colillas, estas son traídaspor todos los visitadores médicos.
EXPERIENCIA
Nivel de experiencia mínima de 6 meses.Experiencia con servicio al cliente.Manejo de vocabulario y terminología .Tener buen manejo de computador y diversos programas.
RESPONSABILIDADESDEL CARGO
Informar a superiores, colegas, colaboradores, clientes, proveedores.Trabajo en equipo con colaboradores.Persuasión a clientes.Control y/o supervisión a superiores y clientes.
ACTIVIDADES QUEPRESENTEN UN ALTOINDICE DE DIFICULTAD
Realización de colillas para poder persuadir al cliente y que este realice la compra.
CONDICIONESESPECIALES DEL CARGO
Manejo de información confidencial tanto de la organización donde labora como de losclientes que atiende a diario.
COMPETENCIAS CORPORATIVASLiderazgo.Orientación al Cliente.Trabajo en equipo.
COMPETENCIAS ESPECIFICASCompetencias Grado A Grado B Grado C Grado D
ALTA ADAPTABILIDAD, FLEXIBILIDAD X
COLABORACIÓN X
DESARROLLO DE RELACIONES X
FLEXIBILIDAD X
FRANQUEZA, CONFIABILIDAD Y INTEGRIDAD X
48
ASISTENTE ADMINISTRATIVA DEPARTAMENTO COMERCIAL
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTONOMBRE DEL PUESTO Asistente administrativa departamento comercial.
JEFE INMEDIATO Gerente Mercadeo y Ventas.
RELACIONES Jefe Inmediato, Coordinador de logística, Visitadores Médicos, Coordinador Logística,Área financiera, Auxiliar de logística, Asistente financiera, Auxiliar de recepción y bodega.
EXPERIENCIA Por lo menos 1 año de experiencia con conocimientos en el área comercial y ventas.
CONDICIONES DEL CARGO
RESPONSABILIDADES DELCARGO
Informar a superiores.Trabajo en equipo con colegas y con colaboradores.Persuasión a clientes.Control y/o supervisión a proveedores.
FUNCIONES PRINCIPALES
Manejo de cifras de ventas por producto, por cliente, por unidades.Ventas Vitalservi (programa beneficio al cliente).Toma de pedidos, call center, manejo de materia promocional.Lectura de Reportes diarios de los visitadores.
Coordinar el envió de correspondencia a los distritos y representantes fuera de base.
Consultar e imprimir listado de ventas y listado de cartera.
Recopilación base de datos de visitadores.Realizar Facturación.Coordinar las reuniones que se realizan con la fuerza de ventas: reservas de tiquetes,hoteles, comidas y material de ayuda visual.
Participación activa en la propuesta de licitaciones.Preparación de propuestas comerciales y Cotizaciones.Seguimiento de clientes visitados.Realización de informes al finalizar cada ciclo.
ACTIVIDADES DIARIAS
Recibir registrar y pasar pedido.
Diligenciar solicitudes de visitadores médicos (propuestas comerciales, documentos,otros).
Alimentar registro de Ventas Comerciales.Realizar informes solicitados.
ACTIVIDADES QUE PRESENTANUN ALTO INDICE DEDIFICULTAD
Realización de informes de ventas, Informes de cierre, y cartera.
Solicitudes Visitadores.
CONDICIONES ESPECIALESDEL CARGO Manejo de información confidencial.
COMPETENCIAS CORPORATIVASLiderazgo.Orientación al Cliente.Trabajo en equipo.
COMPETENCIAS ESPECIFICASCompetencias Grado A Grado B Grado C Grado D
ALTA ADAPTABILIDAD,FLEXIBILIDAD X
COLABORACIÓN X
FRANQUEZA, CONFIABILIDAD,INTEGRIDAD XMANEJO DE SISTEMAS EINTERNET X
DISCIPLINA PERSONAL,PRODUCTIVIDAD X
49
GERENTE DE MERCADEO Y VENTASIDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO Gerente de Mercadeo y Ventas.JEFE INMEDIATO Gerente General.
RELACIONES
Visitadores Médicos.Clientes.Proveedores.Área Administrativa.
EXPERIENCIA Por lo menos 1 año de experiencia con conocimientos en el área de mercadeo y/ofinanzas.
DESCRIPCION GENÉRICA Cumplimiento del presupuesto de ventas y de cobros.DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
RESPONSABILIDADES DELCARGO
Informa a superiores, colegas, colaboradores, clientes, proveedores .Trabajo en equipo con colegas, superiores, clientes, colaboradores.Persuasión a clientes, colegas y colaboradores.
Control y/o supervisión a proveedores, colaboradores, colegas y clientes.
PRINCIPALES FUNCIONES
Cumplimiento del presupuesto de ventas y recuperación de cartera.Diseñar los lineamientos y estrategias de los planes de mercadeo.Entrenamiento de directrices con el portafolio.Seguimiento y acompañamiento a la fuerza de ventas.Elaboración de manuales de entrenamiento y material dirigido a los médicos yclientes.Selección de personal a cargo.
ACTIVIDADES DIARIAS
Llamadas y seguimiento de cumplimiento a la fuerza de ventas.Revisar los pedidos.Visitar médicos (Vitalservicio).Diseño de planes de trabajo semanales para los visitadores.Llamadas a clientes para realizar cobro.Mandar mails a los visitadores informando las decisiones a tomar.Diseño e implementación de las estrategias.Leer los reportes diarios realizados por los visitadores.Seguimiento de clientes.Retroalimentación de información del producto.Realizar reuniones de ciclo (analizar resultados del mes).
ACTIVIDADES QUEPRESENTAN UN ALTOINDICE DE DIFICULTAD
Manejo y control de la fuerza laboral.
CONDICIONES ESPECIALESDEL CARGO
Buena iluminación, ventilación, asientos ergonómicos, mouse pad.
COMPETENCIAS CORPORATIVASLiderazgo.Orientación al Cliente.Trabajo en equipo.
COMPETENCIAS ESPECIFICASCompetencias Grado A Grado B Grado C Grado D
ALTA ADAPTABILIDAD, FLEXIBILIDAD XIDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN XNEGOCIACIÒN X
NIVEL DE COMPROMISO, DISCIPLINA PERSONAL,PRODUCTIVIDAD
X
ORIENTACION A LOS RESULTADOS X
0
SUPERVISOR LÍNEA NUTRANEXIDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DELPUESTO
Supervisor Línea Nutranex.
JEFE INMEDIATO Gerente de Mercadeo y Ventas.
RELACIONES
Jefe inmediato.Médicos de las diferentes zonas.Representantes (Visitando médicos).Jefes de diferentes departamentos a nivel institucional.Representantes y/o gerentes de otras casas farmacéuticas.Personal administrativo y comercial de la compañía.
EXPERIENCIA
Nivel de experiencia mínima de 3 a 5 años en cargos similares.Haber liderado equipos de trabajo dentro del sector.Amplios conocimientos de desarrollo territorial (zonas médicas) y administración delmismo.Conocimiento de zonas inherente al cargo.
DESCRIPCIÓNGENÉRICA
Es una labor de control y seguimiento tendiente al logro de objetivos, con respecto a lalínea Nutranex.
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
RESPONSABILIDADES DELCARGO
Informar a superiores .Trabajo en equipo con superiores, colegas, colaboradores, clientes.Persuasión a colaboradores y clientes.Control y/o supervisión a colaboradores y clientes.
PRINCIPALESFUNCIONES
Control y seguimiento a equipo de visita médica.Control de cumplimiento a ejecución de visita a panel médico.Verificar y controlar cumplimiento de ventas en unidades de producto y pesos de la líneanutricional.
Implementación de estrategias tenientes a cumplimiento y desarrollo de la líneanutricional.
ACTIVIDADESDIARIAS
Revisión y análisis de tareas administrativas.Acompañamiento y supervisión de trabajo de campo de cada uno de los integrantes dela fuerza de ventas.Verificación de implementación de estrategias de mercadeo.Retroalimentación y sugerencias en acompañamiento.
ACTIVIDADESQUEPRESENTAN UNALTO INDICE DEDIFICULTAD
Implementación de protocolos con cumplimiento estricto de lo pactado, haciendoreferencia a satisfacer las necesidades del médico con los parámetros o lineamientosimpuestos por la organización.
CONDICIONESESPECIALESDEL CARGO
Manejo adecuado de territorio.Tiempos y movimientos .
Acercamiento y idealización de médicos más importantes de cada una de las zonas.
Conocimientos específicos en el desarrollo de la labor comercial exigida.COMPETENCIAS CORPORATIVAS
Liderazgo.Orientación al Cliente.Trabajo en equipo.
COMPETENCIAS ESPECIFICASCompetencias Grado A Grado B Grado C Grado D
AUTOCONTROL XEMPOWERMENT XINICIATIVA, AUTONOMÍA Y SENCILLEZ XNEGOCIACIÓN XORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS X 5
COMPETENCIAS ESPECIFICASCompetencias Grado A Grado B Grado C Grado DALTA ADAPTABILIDAD, FLEXIBILIDAD XBUSQUEDA DE INFORMACIÓN XNIVEL DE COMPROMISO, DISCIPLINAPERSONAL, PRODUCTIVIDAD X
ORIENTACION A LOS RESULTADOS XVISIÓN ESTRATÉGICA X
VISITADORA MÉDICAIDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DELPUESTO Visitadora Línea Farma Y Nutranex
JEFE INMEDIATO Gerente de Mercadeo y Ventas.
RELACIONES
Médicos.Enfermeros.Porteros.Personal de parqueaderos.Pacientes.Familiares del paciente.Colegas.Líderes de opinión.
EXPERIENCIA Por lo menos 1 año de experiencia con conocimientos en el área comercial y ventas 3años en la industria farmacéutica.
DESCRIPCIÓNESPECÍFICA
Dar a conocer el laboratorio, posicionar las diferentes marcas, líneas y productos en elmercado que maneja la organización, haciendo gestión de promoción, venta y cobro delos mismos tanto de la línea Nutranex y Farma.
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Informar a superiores .
Trabajo en equipo con colegas, superiores y colaboradores.
Persuasión a clientes.
Control y/o supervisión a proveedores y clientes.
FUNCIONESPRINCIPALES
Labor de promoción, venta y cobro de productos .
Cumplimiento de metas (ventas) establecidos por la compañía.
Visitar los médicos y farmacias al 100% de la zona asignada.
Cumplimiento de los puntos de contacto y ruteros trazados.
Realizar frecuencia y secuencia a los médicos, afianzando la empatía, la confianza, laseguridad, dejando una imagen de responsabilidad, seriedad y de un excelenteservicio.Elaborar y enviar oportunamente los informes diseñados para seguimiento de su laborcomercial y promocional.Actualización de médicos nuevos.
Desarrollar y entregar oportunamente los informes diseñados semanalmente.
Desarrollar las ventas y cobros según la cuota respectiva y asignada mensualmente alrepresentante.
ACTIVIDADESDIARIAS
Visita Promocional a médicos.En la zona acordada, realizar la ruta visitando los médicos programados.Visitas a clientes.Depende del plan de trabajo acordado con la Gerente de Mercadeo.
ACTIVIDADES QPRESENTAN UNALTO INDICE DEDIFICULTAD
Persuadir al médico.Aceptar críticas de médicosBuscar clientes (médicos) nuevos y que sean efectivos.Manejo de tiempo.Clínica de Visita en el laboratorio.Orientación al cliente (Médicos).Diligenciamiento de fichas médicas por ausencia de tiempo.La misma venta.Cobro de cartera.
CONDICIONESESPECIALES DELCARGO
Mucha motivación, buen clima organizacional. Requiere de campañas de mercadeo.Oportunas, agresivas y bien planeadas.
COMPETENCIAS CORPORATIVASLiderazgo.Orientación al Cliente.Trabajo en equipo.
51
52
ANEXO 13
Tabulación de Resultados
COMPETENCIA TOTAL %
Alta Adaptabilidad, Flexibilidad 9 75,0%
Autoconfianza 5 41,7%
Autocontrol 3 25,0%
Búsqueda de información 4 33,3%
Colaboración 5 41,7%
Competencia, Capacidad 1 8,3%
Conciencia Organizacional 1 8,3%
Desarrollo de Personas 0 0,0%
Desarrollo de Relaciones 3 25,0%
Dinamismo- Energía 2 16,7%
Dirección de Otros 1 8,3%
Empowerment 1 8,3%
Flexibilidad 1 8,3%
Franqueza, confiabilidad, Integridad 4 33,3%
Habilidad analítica 0 0,0%
Identificación con la Organización 1 8,3%
Impacto e influencia 1 8,3%
Iniciativa, autonomía y sencillez 4 33,3%
Integridad 0 0,0%
Liderazgo 3 25,0%
Modalidades de Contacto 1 8,3%
Negociación 3 25,0%
Nivel de compromiso, disciplinapersonal, productividad 6 50,0%
Orientación al cliente interno y externo 2 16,7%
Orientación a los resultados 5 41,7%
Sensibilidad Interpersonal 0 0,0%
Trabajo en equipo 9 75,0%
Visión estratégica 2 16,7%
53
ANEXO 14
COMPETENCIAS DE LABORATORIES DE COLOMBIA
1. Abbott Laboratories:1 Son una compañía sanitaria global y diversificada
especializada en el descubrimiento de nuevos medicamentos, nuevas
tecnologías y nuevas formas de gestión de la salud. Sus productos abarcan
todo el proceso continuo de atención, a partir de productos nutricionales y
de diagnóstico de laboratorio a través de dispositivos médicos y las
terapias farmacéuticas. Tiene una línea completa de productos rodea la
vida misma - hacer frente a importantes necesidades de salud desde la
infancia hasta la edad de oro. Abbott tiene ventas, manufactura,
investigación y desarrollo, e instalaciones de distribución en todo el mundo,
cerca de donde nuestros clientes nos necesiten. Son reconocidos por un
alcance global y la capacidad para servir a nuestros clientes de todo el
mundo. Los inicios de Abbott se remontan a 1888, hoy es una de las más
grandes empresas del mundo en el sector del cuidado de la Salud,
distribuyendo sus productos en 130 países. Dentro de los que se encuentra
el país Colombiano. Abbott es una compañía global con una amplia gama
de productos para el cuidado de la salud en todas las etapas de la vida,
entre los que se incluyen productos farmacéuticos y médicos, incluyendo
productos de nutrición infantil y de adultos, de diagnóstico y dispositivos
vasculares y endovasculares. En lo que refiere a la línea nutricional, se
encuentran los siguientes productos (anexo 15)
• Nutrición adulta: Los productos de nutrición médica para adultos
proporcionan, desde 1985, soluciones integrales con fórmulas básicas
(Ensure HN, Jevity,..) o fórmulas especiales para patologías como la
diabetes (Glucerna), enfermedades renales (Nepro/Suplena) y nuevos
productos nutricionales de investigación como Prosure para pacientes con
1Laboratorios Abbott. www.abbott.com [ En línea, consultado el 10 de Febrero del 2010]
2Laboratories La Francol: www.lafrancol.com [ En línea, consultado el 10 de Febrero del 2010]
54
pérdidas involuntarias de peso producidas por cáncer, VIH, entre otras. Su
misión es seguir investigando para ser líderes en nutrición y así
proporcionar productos nutricionales superiores y de confianza con la
finalidad de mejorar la calidad de vida de las personas.
• Nutrición infantil Como líder en la industria sanitaria, Abbott está
comprometida con el desarrollo de productos y servicios que mejoren los
cuidados sanitarios en todo el mundo. Este compromiso lo mantenemos
desarrollando productos de nutrición infantil como Similac® e Isomil®.
2. LA FRANCOL:2 La compañía cuenta con mas de 1500 personas de las
cuales el cuarenta por ciento (40%) corresponde al área comercial,
organizadas en seis fuerzas especializadas independientes, a saber; tres
fuerzas para productos de formulación médica, una para productos de
consumo, otra para productos genéricos y otra para marcas propias de
distribuidores. Recientemente se inició la creación de fuerzas de ventas en
algunos países latinoamericanos. Para un mejor posicionamiento la
empresa tiene su sede en Bogotá, en donde se encuentran las áreas de
gerencia, dirección médica y las directivas de ventas y mercadeo. Las
oficinas ocupan un área de 1,400 m2, contando con una bodega contigua
de 400 m2, para facilitar la entrega de mercancía en Bogotá. La
organización de ventas se caracteriza por su alto nivel de entrenamiento y
capacitación para promover en forma profesional los productos éticos en
más de 45.000 contactos a médicos cada mes e impulsar todos los
productos de la empresa a través de los diferentes canales de distribución.
LAFRANCOL ha sido líder en Colombia en programas de Educación Continuada
al Grupo Médico, mediante el patrocinio a congresos nacionales e internacionales,
simposios propios de diferentes especialidades, actualización bibliográfica y
presentación continua de las últimas investigaciones publicadas en revistas de
55
reconocido prestigio médico. LAFRANCOL S.A. cuenta con un portafolio superior
a 30 medicamentos de alto posicionamiento en el mercado, entre los que se
encuentran productos de los siguientes grupos terapéuticos: Antiinflamatorios,
analgésicos, antihistamínicos, antihipertensivos, vasodilatadores, antiulcerosos,
hipolipemiántes y antibióticos.
PAULY PHARMACEUTICAL es una división en productos de marca de
LAFRANCOL S.A. Actualmente su portafolio supera los 22 medicamentos entre
los que se encuentran: procinéticos antimigrañosos,ansiolíticos, anti-depresivos y
antimicóticos. Todas las especialidades farmacéuticas son de gran actualidadterapéutica a nivel mundial.
3. Genova Farma:3 Es uno de los líderes mundiales en implantar en
Colombia principios activos dedicados al cuidado de la Salud, Nutrición y
Estética, ofrece productos innovadores para prevenir, curar y mejorar la
calidad de vida, su compromiso es seguir realizando investigaciones en
nuevas formulas especializadas para ser líderes en nutrición clínica e
incluir en el mercado productos superiores garantizando la calidad
confianza, excelencia y mejoramiento continuo de las personas.
En Genova Farma® todos los departamentos trabajan para los clientes; y esperan
que encuentren en ellos los mejores y más altos estándares de calidad en sus
productos, satisfaciendo sus necesidades y contribuyendo a la humanidad en el
desarrollo, producción y descubrimiento de nuevas sustancias, en la inclusión de
nuevas formulas para la comercialización de estos.
• Misión: Sus formulas y servicios los convirtieron en la Compañía más
valorada del mundo por pacientes, clientes, colegas, proveedores,
inversionistas y accionistas; Exigiéndose el mayor esfuerzo y la mayor
dedicación en cada uno de los procesos determinantes de cada formula,
3 Laboratories Genova Farma: http://genovafarma.com/quienes.html [ En línea, consultado el 10 de Febrerodel 2010]
56
dando lugar a la inclusión de productos especializados, nutricionales y
femeninos, diseñados con el fin de proporcionar a la humanidad vidas
felices, sanas y prolongar la calidad de vida.
• Visión: Busca que los reconozcan a nivel mundial por tener un gran
impacto positivo en la vida de las personas mediante nuestros productos y
servicios, cubriendo con las necesidades y expectativas en todas las áreas
de la salud y asimismo, quieren contribuir a la sociedad a través de
productos que han sido elaborados con el mayor estudio Científico y
basados en los más altos estándares de calidad, integridad y excelencia, y
a su vez llevarla a cada uno de los niveles de la organización para ser
reconocidos por nuestros empleados, pacientes, clientes, proveedores,
inversionistas, accionistas como la mejor Compañía en el cuidado y manejo
de la salud.
• Productos (Anexo 11)
Lipodiet®
Reducción en triglicéridos,colesterol total, LDL eincrementa el HDL asociadocomo Terapia liporeductoraen sobrepeso y obesidad(Llipodiet®)
Infazinc JuniorSistema de nutrientesespecializados en desarrolloy crecimiento nutricionalInfantil, fortaleciendo lacondición general del niño eincrementando su capacidadde concentración yresistencia contraenfermedades infecciosaspropias de la niñez (InfazincJunior LB®)
Fertiplus®
Fórmula especializada ensuplir deficiencias yrequerimientos específicos enel embarazo y periodo delactancia y las demandasnutricionales aumentadaspara el bebé en la gestación(Fertiplus®)
Fortuer®
Aporte de niveles extras demicro y macro nutrientesbasados en fuentes de altabiodisponibilidad para unoptimo funcionamiento alorganismo, ayudando acomplementar la alimentacióndiaria, para cubrir las nuevasnecesidades nutricionales(Fortuer®)
Aporcal®
Alteraciones y deficienciasorgánicas de calcio y vitaminaD3, mejorando la absorción yaprovechamiento de calcio enel organismo (Aporcal®)
PerfecPro®
Exclusiva combinación deproteínas de alto valorbiológico de eficaz utilizaciónpara demandas elevadas deestas y fuente especializadade aminoácidos (Perfecpro®)
Nutrisex® Perlipsan® Cronoplus®
57
Deficiencias anexas en losórganos sexuales delhombre y la mujer,tonificador vasodinámico yvigorizante sexual(Nutrisex®)
After Work®
Energético especializado enestados de agotamientocansancio y fatiga debido aesfuerzos físicos eintelectuales excesivos(After Work®)
Coloclear®
Regulador gastrointestinal yeliminador de toxinas(Coloclear®)
Combinación especializadaen enfermedades Crónicas endiabéticos y de tipo renallibre de azúcar ymaltodestrinas controlando elperfil lipídico en sangre(Perlipsan®)
Forsinec®
Mescla exclusiva enalteración del SNC paramantener un óptimo estadoemocional y mental(Forsinec®)
Genomega®
Protector cardiovascular,reductor de la placaateromatosa (Genomega®)
Neutralizador de sustanciasoxidantes a nivel celular.Reduce la formación deradicales libres impidiendo laoxidación perjudicial de otrassustancias químicas,ocasionada en las reaccionesmetabólicas o producidas porlos factores exógenos comolas radiaciones ionizantes(Cronoplus®)
Inmucel®
Nutrición especializada enenfermedades inmunitaria,rica en aminoácido que sonpolipéptidos que sensibilizanel transporte de hierro hacialos glóbulos rojos en niños yadultos (Inmucel®)
Calorfem®
Cuidado en alteraciones delsistema endocrino y balancehormonal femenino(Calorfem®)
4. BIOGEN LABORATORIOS DE COLOMBIA S.A.:4 BIOGEN® es una
Compañía Farmacéutica Transnacional, consolidada y reconocida desde
su fundación en 1980. A lo largo de estos casi 30 años la empresa ha sido
innovadora constante ofreciendo productos de altísima calidad como lo
demanda el estatus de la Medicina Colombiana.
A partir de su recurso humano se realizan contactos con el mundo, para
importar materia prima proveniente de casas matriz y para cumplir el propósito
de exportar el producto terminado a otros países de América Latina y el
mundo.
BIOGEN® produce más de 100 medicamentos con más de 200
presentaciones. Estos productos cubren una gran mayoría de las necesidades
4 Laboratorios Biogen: http://www.laboratoriosbiogen.com/ [En línea, consultado el 10 de Febrero del 2010]
58
de los pacientes y sus médicos en cuanto a posibilidades de prescripción se
refiere, ofreciendo opciones para una amplia gama de especialidades así
como a nivel de medicina general y familiar.
Las diferentes líneas de producto que maneja este laboratorio son:
• Línea Alopecia
• Línea Antimicóticos
• Línea Antiinflamatorio
• Línea Antiretrovirales
• Línea Antiviral
• Línea Cardio y Diabetes
• Línea Gastrointestinal
• Línea Metabólica
• Línea Oftálmica
• Línea Respiratorios
• Línea Psiquiátrica
• Línea Sobrepeso y Obesidad
• Línea Urológica
5. Novartis: 5 Son una de las principales compañías generadoras de
productos para la salud humana, la salud animal y la nutrición infantil;
además de ser líderes mundiales en la investigación y el desarrollo de
productos y servicios, destinados a proteger y mejorar el cuidado de la
salud y el bienestar de las personas.
5 Laboratorio Novartis: http://www.novartis.com.ve/index.asp?spg_id=5. [En línea, consultado el 10 de Febrerodel 2010]
59
Se caracterizan por ser una empresa pionera en la innovación científica y
tecnológica, respondiendo de manera creativa y con los más altos estándares
de calidad a las expectativas de nuestros clientes, empleados, accionistas,
beneficiarios y a las comunidades en las que vivimos y trabajamos.
Compuestos por dos grandes divisiones: Pharmaceuticals y Consumer Health.
La Casa Matriz se encuentra ubicada en Basilea, Suiza. Esta ubicada en 140
países. Trabaja alrededor de 81.400 personas comprometidas con el bienestar
de nuestras comunidades.
Unidades de Negocio:
Primary Care - Cuidado Primario 6 Comercializa medicamentos de nueva
generación optimizando al máximo su ciclo de vida, asegurando una rápida
penetración en el mercado y un crecimiento rápido y sostenible con la
maximización de su rentabilidad.
Esta unidad de negocio incluye diferentes líneas terapéuticas:
* Cardiovascular
* Dermatología
* Gastroenterología
* Enfermedades respiratorias
* Sistema Nervioso Central
Mature Products – Productos Maduros: La responsabilidad de los productos
maduros se centra en extender el ciclo de vida de los productos con más
tiempo en la compañía.
6 Laboratorio Novartis: http://www.novartis.com.ve/index.asp?spg_id=10. [En línea, consultado el 10 deFebrero del 2010]
60
Esta unidad de negocio maneja productos de muchas áreas terapéuticas entre
las que se destacan antiinflamatorios analgésicos, terapia de reemplazo
hormonal, además de tratamientos para la osteoartrosis de rodilla y dolores
agudos.
Oncología: En Novartis Oncology, nuestro abordaje del negocio es simple.
Nosotros lo llamamos “Pensar- Hacer”.
Pensar, es el poder de la imaginación. Aplica su experiencia en nuevos
caminos, explorando nuevas posibilidades y rutas innovadoras, encontrando
mejores soluciones para nuestros pacientes. Su objetivo primordial es
investigar y desarrollar nuevas y más efectivas maneras de tratar el cáncer,
llevar su visión de la investigación a la vida Hacer, es creer en su habilidad
de cambiar la manera en que el cáncer es tratado y actuar acorde a esta
creencia. Las evidencias de cómo convertir su pensamiento en acción se
puede evidenciar en su portafolio de productos innovadores, diseñados para
tratar varios tipos de cáncer, sus esfuerzos en educación médica y a través del
apoyo sin precededentes en educación y ayuda a los pacientes
6. GLAXOSMITHKLINE COLOMBIA S.A.7 La industria farmacéutica está
viviendo una época de desafíos sin precedentes. vencimientos de patentes,
asuntos reglamentarios y el aumento de las presiones de los proveedores
de salud se han combinado para crear un entorno en el que se asocia a
nuestro sector con menor crecimiento y mayor riesgo. Está abordando
estos problemas a través de tres prioridades estratégicas clave que
creemos que va a transformar GSK en una empresa que proporciona un
mayor crecimiento, menor riesgo y un rendimiento financiero.
Productos: Los medicamentos recetados incluyen tratamientos para una
amplia gama de condiciones tales como infecciones, depresión,
7 GLAXOSMITHKLINE COLOMBIA S.A. http://www.gsk.com/mission-strategy/index.htm. [En línea, consultadoel 10 de Febrero del 2010]
61
enfermedades de la piel, asma, enfermedades cardíacas y circulatorias y el
cáncer.
Un ejemplo de estos productos es:
Lamictal. Principio Activo: Lamotrigina.8
8 GLAXOSMITHKLINE COLOMBIA S.A . http://www.gsk.com/products/prescription-medicines/medicines-ko.htm. [En línea, consultado el 10 de Febrero del 2010]
INFORME DE PRODUCTIVIDADVISITADOR 1
1
SEMANA
2SEMA
NAVISITADOR 1 2 3 4 5 8 9 10
11
12
Medicos Visitados REUNIÓN 14 13 13 16 5 16 15 16 15
Farmacias Visitados VITALCHEM 0 0 0 0 PERMISO 0 0 0 1
Médicos Nuevos
Ventas Nutranex
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
VISITADOR 3
SEMANA
4SE
MANA
Medicos Visitados 15
16
17
18
19
22
23
24
25
26Farmacias Visitados 4 8 11 13 16
FESTIVO
12 12 10 6Médicos Nuevos REUNION 0 0 0 0 0 0 1 CELEBRACIONVentas Nutranex VITALCHEM 9 VITALCHEMUnidades Fiber $
1.176.900
$ 13.506.520 $ 143.550Ventas Slim Care 19
32
VISITADOR 29 30 31 TOTAL PROMEDIO CUOTA CUMPLIMIENTO
DÍAS HABILESMedicos Visitados 12 9 REUNION 21 1,05 228 9% 19Farmacias Visitados 0 1 VITALCHEM 1 0,05 4 25% 19Médicos Nuevos 0 10 0% 19Ventas Nutranex $ 14.826.970 $ 15.000.000 99% 19Unidades Fiber 19 15 127
%19
Ventas Slim Care 32 40 80% 19
TOTAL VISITAS 22TOTAL VENTAS $ 14.826.970
INFORME DE PRODUCTIVIDADVISITADOR 2
1 SEMANA 2 SEMANAVISITADOR 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
Medicos Visitados REUNION 4 7 9 8 5 13 13 9 11Farmacias Visitados CICLO 2 0 1 0 REUNION 0 0 1 0Médicos Nuevos VITALCHEMVentas NutranexUnidades FiberVentas Slim Care
VISITADOR 3 SEMANA 4 SEMANAMedicos Visitados 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26Farmacias Visitados 7 8 11 10 13 FESTIVO 12 12 11 19Médicos Nuevos REUNION 1 1 2 1 3 2 2 1Ventas Nutranex VITALCHEM 11Unidades Fiber $ 503.700 $ 9.445.130 $ 97.263Ventas Slim Care 6
29
VISITADOR 29 30 31 TOTAL PROMEDIO CUOTA CUMPLIMIENTO DÍAS HABILESMedicos Visitados 17 12 REUNION 17 0,85 228 7% 19Farmacias Visitados 2 0 VITALCHEM 2 0,10 15 13% 19Médicos Nuevos 0 10 0% 19Ventas Nutranex $ 10.046.093 $ 15.000.000 67% 19Unidades Fiber 6 15 40% 19Ventas Slim Care 29 40 73% 19
TOTAL VISITAS 19TOTAL VENTAS $ 10.046.093
INFORME DE PRODUCTIVIDADVISITADOR 3
1 SEMANA 2 SEMANAVISITADOR 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
Medicos Visitados REUNIÓN 6 12 12 13 7 8 12 12 13Farmacias Visitados VITALCHEM 0 0 2 0 REUNION 2 1 0 1Médicos Nuevos VITALCHEMVentas NutranexUnidades FiberVentas Slim Care
3 SEMANA 4 SEMANAVISITADOR 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26
Medicos Visitados 5 12 12 13 3 FESTIVO 6 2 15 9Farmacias Visitados REUNION 0 5 0 1 1 2 1 0Médicos Nuevos VITALCHEM 1Ventas Nutranex $ 118.200 $ 10.667.300 $ 105.442Unidades Fiber 5Ventas Slim Care 31
29 30 31 TOTAL PROMEDIO CUOTA CUMPLIMIENTO DÍAS HABILESVISITADOR 0 5 REUNION 0 0,00 204 0% 17
Medicos Visitados 5 3 VITALCHEM 5 0,25 15 33% 17Farmacias Visitados 0 10 0% 17Médicos Nuevos $ 10.890.942 $ 15.000.000 73% 17Ventas Nutranex 5 15 33% 17Unidades Fiber 31 35 89% 17Ventas Slim Care TOTAL VISITAS 5
TOTAL VENTAS $ 10.890.942
INFORME DE PRODUCTIVIDADVISITADOR 4
1
SEMANA
2
SEMANA
VISITADOR 1 2 3 4 5 8 9 10
11
12
Medicos Visitados REUNIÓN 6 8 8 9 4 3 11 6 10Farmacias Visitados VITALCHEM 0 0 0 0 REUNION 1 0 0 0
Médicos Nuevos VITALCHEM
Ventas Nutranex
Unidades Fiber
Ventas Slim Care
3SEMANA
4
SEMANA
VISITADOR 15
16
17
18 19
22
23
24
25
26Medicos Visitados 5 8 7 11 2
FESTIVO10 10 13 7
Farmacias Visitados REUNION 0 0 0 3 1 2 0 4
Médicos Nuevos VITALCHEM 1
Ventas Nutranex $ 59.100 $5.233.950
$51.746
Unidades Fiber 11
Ventas Slim Care 6
VISITADOR 29 30 31 TOTAL PROMEDIO CUOTA CUMPLIMIENTO DÍAS HABILESMedicos Visitados 3 REUNION 3 0,15 204 1% 17Farmacias Visitados 3 VITALCHEM 3 0,15 10 30% 17Médicos Nuevos 0 10 0% 17Ventas Nutranex $ 5.344.796 $ 8.000.000 67% 17Unidades Fiber 11 15 73% 17
Ventas Slim Care 6 20 30% 17
TOTAL VISITAS 6
TOTAL VENTAS $ 5.344.796
