2 TIPISMANA O

TIPISMANA O 3

TIPISMANA O 4

5 TIPISMANA O

SUCESOS VITALES

SUCESOS MENORES

PRIMARIA Características de la demanda

SECUNDARIA Recursos de

afrontamiento

VARIABLES DISPOSICIONALES

RESPUESTAS FISIOLÒGICAS

RESPUESTAS EMOCIONALES

ESTRATEGIAS DE AFRONTAMIENTO

APOYO SOCIAL

FISIOLÒGICO

PSICOLOGICO

Demandas psicosociales Evaluación cognitiva Respuesta de estrés Estatus de Salud

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Figura 1: Modelo procesual: explica cómo se expresan los mecanismos de afrontamiento, las líneas discontinuas

indican relaciones de feedback

6 TIPISMANA O

Cuadro 1: Rotter (1966) Modelo de Locus de Control (modificado en relación al CONTROL

TIPISMANA O 7

Fuentes extrínsecas • Malas condiciones

físicas del trabajo • Ambigüedad en la

carrera • Inseguridad en el

empleo • Grado de riesgo • Inequidad en la paga • Conflicto de roles • Coacción sobre el

comportamiento del personal.

Fuentes Intrínsecas • Apremio del tiempo • Sobrecarga de trabajo • Mucha o poca

dificultad en el trabajo • Gran o poca

responsabilidad • Gran o poca

participación en las decisiones.

Apoyo Social

Personalidad

Importancia relativa en el

trabajo

Pertenencia sociodemográfica

Síntomas Psicológicos • Depresión • Ansiedad • Irritabilidad • Fatiga • Agotamiento Profesional

Síntomas Somáticos • Dolores musculares • Dermatitis • Disfunciones

gastrointestinales • Temblores neurológicos • Problemas cardiacos

Signos comportamentales • Tabaquismo • Alcoholismo • Drogadicción • Problemas sexuales • Perder o ganar peso

Signos Fisiológicos • Elevada tensión • Elevación del ritmo cardíaco • Migrañas • Sudores • Dificultad respiratoria • Elevadas catecolaminas • Elevados esteroides • Elevado colesterol

Salud del Individuo

• Enfermedades orgánicas

• Enfermedades CVC • Úlceras

gastroduodenal • Desequilibrios

psicológicos o psiquiátricos.

Salud de la Organización • Consecuencia

directa: Rendimiento

• Consecuencias indirectas: Absentismo, retrasos

• Estados de animo del trabajador: Accidente, Turn Over, Huelgas.

Cuadro 2: El Modelo cognitivo y condicional del estrés en el trabajo

Nótese: En el modelo de afrontamiento y locus de control, las respuestas siguen el proceso de PERCEPCIÒN–EVALUACIÒN– CONDUCTA, RESULTADOS del proceso.

Grupo I FUENTES DE ESTRÉS EN

EL TRABAJO

GRUPO II CARACTERÌSTICAS

INDIVIDUALES

GRUPO III Síntomas y Signos de Tensión GRUPO IV

Resultados

TIPISMANA O 8

¿Por qué serían los Estilos Cognitivos, importantes tanto en el Afrontamiento como en el Locus de Control?

TIPISMANA O

9

Recientes estudios (Cheng, Hui & Lam, 1999; Fresco, Williams & Nugent, 2006; Katz, Kavetz, & Grynbaum, 2005; Mino & Kanemitsu, 2005) consideran que el:

Se plantea por tanto, la necesidad de saber cómo se expresan esas respuestas cognitivas y emocionales en los líderes en las organización de cualquier tipo. ¡Veamos!

10 TIPISMANA O

Es conveniente considerar –al parecer- estos conceptos que se menciona en la literatura científica con regularidad que afectan la autoeficacia del Líder a partir de los tipos de Evaluación y Control

Incertidumbre

ℹ Son situaciones cambiantes, producto de dudas o temores generadas en la persona, por la falta de información o distorsiones en ellas (por lo general)

ℹℹ Aquellas condiciones laborales, estructurales o dinámicas, que cambian como consecuencia de reorientación en la organización, quiebra, fusiones, o introducción de tecnologías nuevas

Ambigüedad de Roles

ℹ Referido a la falta de claridad sobre el papel que se está desempeñando, los objetivos del trabajo individual o el alcance de las responsabilidades.

ℹℹ Se observa una disminución en la autoestima, falta de satisfacción, en la tareas como en lo laboral; disminución en la calidad de la toma de decisiones y participación

Sesgos Cognitivos

ℹ Es un fallo en los pensamientos, que frecuentemente conlleva a error. Por ejemplo a partir de la incertidumbre, se toman decisiones y realizan acciones que resultan poco eficaces para la persona.

ℹℹ Entre los sesgos cognitivos más conocidos: Anclaje, Tiranía de la actualidad, proyección, negatividad, Status quo, observación selectiva, negación de probabilidad, racionalización, optimista, confirmación , ilusión de transparencia, entre otros.

Capacidad para Asumir riesgos

ℹ La tendencia a correr riesgos es afectada tanto por la incertidumbre como la ambigüedad. Ya que al ser afectada la forma de pensar, “evitan” correr riesgos calculados, buscar sensaciones positivas que representan experiencias nuevas y complejas.

ℹℹ Se traduce en pérdida de la AUTOEFICACIA, motivación y respuestas emocionales dinamizadoras.

ℹℹℹ Puede decirse que el CONFLICTO y las TRANSACCIONES afectarían la capacidad de L LÌDER.

PATRONES EXTRÌNSECOS

PATRONES DE RESPUESTAS

11 TIPISMANA O

De lo expuesto, nos interesa destacar tres aspectos centrales que inciden mucho en la Capacidad de Afrontamiento y Desarrollo de Autocontrol para liderar organizaciones a partir de la investigación científica.

I. El conflicto

12 TIPISMANA O

II: Los Sesgos ¿Por qué las personas son incapaces de reconocer sus sesgos?

De acuerdo con los cientistas, hay dos modos de pensamientos

• Intuitivo o Sistema Uno. Produce una representación constante del mundo que nos rodea y nos permite hacer cosas como caminar, evitar obstáculos y contemplar otras cosas, todo al mismo tiempo. En este sistema no nos concentramos conscientemente en hacer esas cosas, sólo las hacemos.

Reflexivo o Sistema Dos. Es lento, trabajoso y deliberado. Este modo funciona cuando llenamos una declaración de impuestos o aprendemos a manejar.

Ambos modos están activos de forma continua pero el Sistema Dos, suele limitarse a monitorear las cosas. Se moviliza cuando hay mucho en juego, cuando detectamos un error obvio o cuando se requiere un razonamiento basado en reglas.

Pero la mayor parte del tiempo es el Sistema Uno el que determinan nuestros pensamientos.

13 TIPISMANA O

III: La Complejidad

Conviene distinguir la diferencia entre Sistemas complicados y Sistemas Complejos.

Los sistemas complicados, son sistemas que contienen unas pocas interacciones y son extremadamente predecibles. Tienen muchas partes movibles pero operan según patrones determinados.

Los Sistemas Complejos, están imbuidos de características que, si bien pueden operar según patrones, sus interacciones están en constante cambio. Son tres las propiedades que determinan la complejidad de un entorno:

1. Multiplicidad

2. Interdependencia

3. Diversidad, es decir el grado de heterogeneidad.

Desde una perspectiva práctica, la principal diferencia entre los sistemas complicados y complejos, es que los primeros generalmente se puede predecir los resultados al conocer las condiciones iniciales. En el sistema complejo, las mismas condiciones iniciales pueden producir distintos resultados, lo que depende de las interacciones de los elementos del sistema (Por ejemplo, el sistema de control del tráfico aéreo, es un sistema complejo, cambia constantemente en respuesta al clima, periodo de inactividad y otros factores.

TIPISMANA O 14

Por consiguiente:

• La complejidad no puede predecir lo que pasará cuando interactúan diversas partes de la empresa; las mismas condiciones iniciales pueden producir resultados distintos.

• Acciones que parecen ser simples producen consecuencias no buscadas.

• Las limitaciones cognitivas de los seres humanos implican que no existe un ejecutivo que puede comprender todos los aspectos de su negocio, pero muchos se niegan a reconocer los límites.

• Los acontecimientos atípicos pueden ser más significativos que los eventos promedio y pueden suceder más a menudo de lo que pensamos

• Los ejecutivos pueden sortear estas dificultades al realizar cambios fundamentales en la forma en que abordan tareas clave:

Pronosticar

Mitigar Riesgos

Realizar Trade-offs

Asegurar la diversidad de pensamiento

15 TIPISMANA O

¿Qué medir en el Afrontamiento y el Locus de Control?

Algunos expertos, creen, que la estrategia más viable para la INCERTIDUMBRE es, asumir riesgos, para fortalecer las capacidades internas, sobre las externas.

También, se propone desarrollar estudios de casos, que orienten a los Líderes, al desarrollo de capacidades para mejorar su competencia Evaluativa y de Control Emocional e Identificación de los sesgos; obtener mejores resultados y/o logros en su desempeño

Conviene considerar el manejo del estrés, conflicto, toma de decisiones, entre otros elementos. El propósito aquí, es proponer algunos instrumentos de medición para evaluar la calidad de nuestros AFRONTAMIENTOS y Locus de Control.

El tema, no es dar una receta para asegurar la verosimilitud de los datos, pero sí, que oriente al diseño o adecuación de la autoevaluación a sus propios contextos y situaciones .

17 TIPISMANA O

BOB

El Vicepresidente de ventas en una compañía de servicios para empresas, recibió una propuesta de su vicepresidente regional senior y de varios colegas, la que recomienda una modificación radical de la estructura de precios de la compañía.

LISA

La directora de finanzas de una compañía manufacturera intensiva en capital. El vicepresidente de manufactura en una de las unidades de negocios de la corporación ha propuesto una inversión sustancial en una planta manufacturera.

DEVESH

El CEO de una firma industrial diversificada, acaba de escuchar a su equipo de desarrollo de negocios proponer una importante adquisición que complementaria la línea de productos de uno de los negocios centrales de la empresa.

CASOS TRES EJECUTIVOS QUE ENFRENTAN DECISIONES MUY DIFERENTES

Part first is case

TIPISMANA O 18

Preguntas que los tomadores de decisiones deberían plantearse ellos mismos

7. ¿Sabe usted de dónde vienen las cifras?

1. ¿Existen razones para sospechar que hay errores motivados, aquellos movidos por el interés propio del equipo que da la recomendación?

8. ¿Puede usted ver el efecto halo?

2. ¿Están las personas enamoradas de la recomendación que plantean?

9. ¿Están las personas que hacen la recomendación demasiado atadas a decisiones anteriores?

3. ¿Hubo opiniones divergentes en el equipo que hace la recomendación?

Preguntas enfocadas a evaluar la propuesta

Preguntas que los tomadores de decisiones deberían plantear al equipo que hace las recomendaciones

10. ¿Se basa el caso en supuestos demasiados optimistas?

4. ¿Podría el diagnóstico de la situación estar abiertamente influenciado por analogías prominentes?

11. ¿Es suficientemente malo el peor de los casos?

5. ¿Se ha tomado en consideración más alternativas creíbles?

12. ¿Es demasiado cauto el equipo que hace la recomendación?

6. Si tuviera que volver a decidir sobre esto en un año más, ¿Qué información querría y puede obtener más de ella ahora mismo?

Ask yourself Taken from HBR (Junio 2011)

Part two it questionnaire

19 TIPISMANA O

LA ESCALA DE TOMA RIESGOS

Instrucciones Conteste falso o verdadero a las preguntas siguientes para obtener una idea aproximada de su tendencia a correr riesgos o su deseo de hacerlo:

Nº Ítems Verdadero Falso

01 Puede comer sushi u otros pescados crudos

02 Creo que deben desaparecer la montaña rusa de los parques de diversiones

03 No me gusta probar comidas de otras culturas

04 Preferiría bonos a acciones de crecimiento

05 No me gusta desafiar a los que ostentan el poder

06 No siempre me pongo el cinturón de seguridad cuando manejo

07 A veces hablo por el teléfono móvil cuando conduzco a velocidad

08 Me encantaría ser empresario (o me encanta serlo)

09 Me gustaría ayudar en una crisis como en el retiro del mercado de un producto por motivos de seguridad

10 Me gustaría explorar cuevas (o ya lo he hecho)

11 Estaría dispuesto a que por lo menos una tercera parte de mi compensación consistiera en un bono por buen desempeño.

12 Estaría en disposición de visitar una prisión de máxima seguridad por algún proyecto de trabajo

Part One

20 TIPISMANA O

Puntuación e Interpretación: Otórguese un punto por cada respuesta que coincida con las soluciones que se ofrecen a continuación. Si suma 10-12, quizá sea una persona que corre muchos riesgos; 6-9, corre riesgos en forma moderada; 3-5, es cauteloso; 0-2, casi no corre riesgos.

1. V 5. V 9. V

2. F 6. V 10. V

3. F 7. V 11. V

4. F 8. V 12. V

Fuente: La idea de una prueba sobre la comodidad que se experimenta al asumir riesgos, así como muchos enunciados del cuestionario, proceden del Psicólogo Frank Farley.

Autoevaluación de Estilo de Gestión del Conflicto

I. Las siguientes cuestiones le presentan situaciones que le ayudarán a reflexionar sobre la frecuencia con que usted utiliza una determinada táctica en los conflictos.

II. Evalúe las siguientes cuestiones entre 1 y 7 puntos. Al final del cuestionario aparece la tabla para conocer su puntuación en los diferentes estilos

Nº Ítems 1 2 3 4 5 6 7

1. Presento mis razones a mis compañeros de trabajo para mostrar las ventajas de mi posición.

2. Negocio con mis compañeros de trabajo para poder alcanzar un compromiso.

3. Trato de satisfacer las expectativas de mis compañeros de trabajo.

4. Trato de investigar un asunto con mis compañeros de trabajo para llegar a una solución aceptable para todos.

5. Me mantengo firme para sostener mi punto de vista sobre el asunto.

6. Intento evitar que me pongan en un aprieto y trato de no dejar traslucir mi conflicto con mis compañeros de trabajo.

7. Me aferro a mi solución al problema.

8. Aplico el “toma y daca” para llegar a un compromiso.

9. Intercambio información exacta con mis compañeros de trabajo para que solucionemos juntos el problema

10. Evito hacer públicas las diferencias que me separan de mis compañeros de trabajo

11. Me adapto a los deseos de mis compañeros de trabajo.

12. Intento sacar a relucir todos nuestros problemas para poder resolverlos de la mejor manera posible.

TIPISMANA O 21

Part One

TIPISMANA O 22

Nº Ítems 1 2 3 4 5 6 7

13. Propongo soluciones intermedias para evitar llegar a puntos muertos.

14. Estoy de acuerdo con las sugerencias de mis compañeros de trabajo.

15. Trato de guardar para mis desacuerdos con mis compañeros a fin de evitar resentimientos.

EVALUACIÒN E INTERPRETACIÒN

INTEGRAR COMPLACER DOMINAR EVITAR COMPROMETER

CUESTIONES CUESTIONES CUESTIONES CUESTIONES CUESTIONES

4. 3. 1. 6. 2.

9. 11. 5. 10. 8.

12. 14. 7. 15. 13.

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

Su estilo primario es la gestión de conflictos es (puntuación más alta) Su estilo de apoyo en la gestión de conflictos es (segunda puntuación más alta.)

Fuente: Adaptado de M.A. Rahim (1983) “A measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict”. Academy of Management Journal, Junio, pp. 368-376.

Part Two.

TIPISMANA O 23

1. Es conveniente, considerar otros instrumentos psicométricos basados en entrevistas o autoinformes para evaluar el afrontamiento. Aún cuando aquí, no se incluye dicho cuestionario (Ways of Coping Questionnaire (WCQ), que recoge ocho dimensiones de afrontamiento –Cuadro 3-), se consideran sus principales componentes.

2. Además, añadiremos un autoinformes sobre la –identificación de la Personalidad Tipo A en relación al Estrés y, la Autoevaluación del Nivel de Estrés.

COMPONENTES DIMENSIONES

AFRONTAMIENTO CENTRADO EN EL PROBLEMA Confrontación Planificación de Soluciones del Problema

AFRONTAMIENTO CENTRADO EN LA EMOCIÒN Distanciamiento Autocontrol Aceptación de Responsabilidades Escape-Evitaciòn Reevaluación Positiva

AFRONTAMIENTO COMBINADO Búsqueda de Apoyo Social

Cuadro 2.3 Dimensiones del WCQ (adoptado por Lazarus y Folkman, 1988)

24 TIPISMANA O

Identificación del tipo de Personalidad Tipo A en relación al Estrés

Nº Ítems SI NO

1. Hablo apresuradamente, y acentúo explosivamente las palabras clave.

2. Tiendo a pasear, moverme y comer rápidamente.

3. Me impaciente e irrito permanentemente con el ritmo en el que se desarrollan la mayoría de los sucesos porque no son lo suficientemente rápidos y ligeros.

4. Prefiero hacer y pensar dos o más cosas al mismo tiempo.

5. Tiendo a girar las conversaciones en torno a temas y asuntos personalmente significativos.

6. Tengo sentimientos de culpa en los períodos de descanso o tiempo libre.

7. Tiendo a no percibir los nuevos detalles que aparecen en mi entorno.

8. Me preocupo más por lo que vale la pena tener que por lo que vale la pena ser

9. Tiendo a programar más y más cada vez en menos tiempo.

10. Siento que compito con personas que también actúan bajo la presión del tiempo.

11. Desarrollo tics nerviosos o gestos característicos como cerrar los puños, o golpear una mesa mientras converso.

12. Creo que el éxito se debe a hacer las cosas con mayor rapidez que los demás.

13. Tiendo a percibir y a evaluar las actividades personales y las actividades de otras personas en términos numéricos.,

TIPISMANA O 25

Autoevaluación de su nivel de estrés

¿Piensa que está sufriendo de estrés? El cuestionario que a continuación se expone le ayudará a determinar su nivel. Conteste todas y cada una de las preguntas que a continuación se exponen y salga de dudas. La escala de evaluación de las cuestiones es la siguiente:

Nº Preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. ¿Tiene fama de ver el lado positivo de las cosas?

2. ¿Cree que, en su caso, “la procesión va por dentro”?

3. ¿Cree que le agobia la falta de tiempo para cumplir con todas su obligaciones?

4. ¿Consigue estar sin hacer nada?

5. ¿Sabe utilizar el humor en situaciones difíciles?

6. ¿Cree que su trabajo perjudica su relación con sus seres más queridos?

7. Necesita una “dosis” de trabajo cada vez mayor para sentirse estimulado?

8. ¿Le cuesta ponerse en marcha para empezar el día?

9. ¿Cree que tiene amigos de verdad?

10. ¿Llega a pensar “no puedo más?

TIPISMANA O 26

Nº Preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. ¿Le cuesta encontrar a alguien a quien expresar sus problemas?

12. ¿Está deseando que le dejen solo?

13. ¿Cree que va acelerado por la vida?

14. ¿Cree que tiene fama de ser una persona cordial?

15. ¿Se trata con gente divertida?

16. ¿Le cuesta desconectar de sus preocupaciones?

17. ¿Le cuesta conciliar el sueño?

18. ¿Sabe decirse a sí mismo frases de ánimo?

19. ¿Le cuesta desconectar de sus preocupaciones?

20. ¿Sabe relajarse cuando quiere?

21. ¿Tiene espacios de tiempo para sí mismo?

22. ¿Cree que está “enganchado” a su trabajo?

TIPISMANA O 27

Nº Preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

23. ¿Necesita sustancias (café, nicotina, alcohol u otras? para “ir tirando”?

24. ¿Piensa que “si hablara sería peor”?

25. ¿Está irritable y se pone de mal humor ante cualquier pequeño contratiempo?

26. ¿Cree que se exige mucho a sí mismo?

27. ¿Tiene dolores de espalda, cabeza o mandíbulas?

28. ¿Se ríe con ganas?

VALORACIÒN 0 -90 Nada estresado 91-180 Ligeramente estresado 181-280 Francamente estresado:

1. Esta queriendo hacer más de lo que realmente puede 2. No está expresando sus sentimientos ni derechos 3. No está gestionando bien su tiempo 4. Está descuidando a sus amigos 5. Se está maltratando pensando de forma negativa 6. Vive fuera de sí 7. Es un adicto al trabajo 8. Lo suyo es realmente preocupante. Se encuentra muy “quemado”, muy “agotado”.

TIPISMANA O 28

Consideraciones Claves en la Autoevaluación del Afrontamiento y el Locus de Control

Cary L. Cooper concluye; que muchas personas, experimentan una gran presión e insatisfacción, motivados por sus estilos de afrontar y gestionar el conflicto.

Las propuestas metodológicas presentadas, tienen un propósito orientador o, motivador para la mejora de las estrategias de AFRONTAR y el LOCUS DE CONTROL de los líderes.

No se presente, dar por acabada la coherencia, pertinencia y verosimilitud de la información recolectada para fines educativos.

TIPISMANA O 29

TIPISMANA O 30

TIPISMANA O 31

VISUALIZACIONES PARA REDUCIR EL ESTRÈS

TIPISMANA O 32

TIPISMANA O 33

Una técnica con bases científicas, para reducir el estrés, que hace hincapié en volver a evaluar un suceso difícil, junto con cierto manejo de síntomas, es la TÈCNICA DE CONGELACIÒN DE LA IMAGEN, elaborada por HeartMath Institute

TIPISMANA O 34

Interés por la relación con la otra o por la otra parte

Interés por sus propios objetivos

Autocrático Autoridad Dominación

Compromiso Negociación

Democracia Colaborar Integrar

Conciliación Complacer Suavizar

Evitar Dejar hacer

Figura 2: Tácticas en función del interés en que estiman a una u otra parte frente a los

conflictos

TIPISMANA O 35

Táctica Factores dominantes Solución dominante Condiciones

Autocrático Autoridad Dominación Fuerza

• Satisfacción de intereses personales.

• Ganar: dominar

• Imposición • Urgencia • Decisiones impopulares necesarias. • Cuando es vital para el empresario o la empresa • Protegerse de oportunistas

Evitación Dejar hacer

• Evitar situaciones conflictivas

• Huida • El silencio es oro

• Cuando el problema no tiene importancia. • Cuando las probabilidades de ganar son nulas. • Cuando los riesgos son muy grandes. • Para ganar tiempo y ganar información. • Cuando otros pueden resolver mejor el problema.

Conciliación Suavizar Complacer

• Relación con la otra parte.

• Armonía

• Evitar divergencias • Enfatizar las

convergencias

• Cuando nos damos cuenta de que no tenemos razón • Cuando la otra parte es más poderosa • Cuando la armonía es muy importante

Compromiso Negociación

• Posición intermedia • Satisfacción parcial de

intereses personales

• Regateo • Cuando las metas son moderadamente importantes, incompatibles.

• Cuando las partes ostentan un poder similar • Cuando la colaboración no funciona • Cuando la fuerza no funciona

Democracia Colaboración Integración

• Satisfacción de todos los intereses en juego

• Confrontación • Resolución de

problemas

• Cuando los intereses individuales son complementarios o compatibles e importantes

• Cuando se pueden obtener ventajas de diversas perspectivas. • Para solucionar problemas interpersonales.

Cuadro 3: Características de las Tácticas

TIPISMANA O 36

Vigile la posible incompatibilidad de objetivos, roles y equidad en las retribuciones de su equipo. Esté atento a las posibles tensiones que las personas muestren, tanto de forma individual como entre sí.

Diferencie entre un conflicto vertical, un conflicto horizontal y otro entre mandos jerárquicos y mandos de staff que asesoran.

No olvide que los conflictos destructivos o disfuncionales impiden alcanzar los objetivos.

Tenga siempre presente que la falta de conflicto en una organización es contraproducente, pues un grupo apacible y tranquilo se vuelve apático y reduce su capacidad de respuesta al cambio y de innovación. Sin conflictos los equipos pierden eficacia.

La actitud positiva y las tácticas ganar-ganar favorecen la resolución positiva de los conflictos. Los conflictos destructivos se pueden volver funcionales y positivos a través de la gestión de las tácticas de evitación, conciliación, compromiso, autocrático y democrático. Analice sus circunstancias y elija la más conveniente. Utilice la técnica del abogado del diablo y el método dialéctico.

Si es necesario acuda a un árbitro y a un mediador.

Controle sus emociones, escuche atentamente y ayude a que las personas se escuchen entre sí, reconozca la diferencia entre el conflicto del equipo y el conflicto interpersonal, y busque soluciones creativas.

Céntrese en el problema objetivo y no en la parte subjetiva, para no incidir en el conflicto interpersonal.

Claves de la conducta para mejorar la gestión de los conflictos

TIPISMANA O 37

ESTRATEGIAS DE RESOLUCIÒN DE PROBLEMAS

Problemas muy bien estructurados (p.e.; procedimientos repetitivos, utilización de la tecnología)

Estrategia: Cálculo

Problemas moderadamente estructurados (p.e.; decisiones de reclutamiento, promoción, decisiones estratégicas) Estrategia: Discernimiento

Problema moderadamente estructurados (p.e.; mejora de un producto) Estrategia: Compromiso

Problemas muy poco estructurados (p.e.; decisiones estratégicas en un entorno cambiante) Estrategia: Intuición

Certidumbre Incertidumbre

Percepción de una relación causa - efecto

Preferencia por ciertos resultados

Certidumbre

Incertidumbre

Gráfico 3: Las situaciones organizativas y problemáticas (Thompson, 1967)

TIPISMANA O 38

1.

• Comprenda mejor lo que hacen sus compañeros de trabajo. Sobre todo las metas y desafíos que otros deberán afrontar

2

• Refuerce a los integradores. Empoderar a individuos o grupos de la línea de producción para que asuman un rol integrador.

3

• Amplíe el grado de poder disponible. Para fomentar la cooperación y la diligencia en las operaciones e innovación. Así como, crear nuevas fuentes de poder en torno a la construcción de la experticia y la transmisión de conocimiento.

4.

Aumente la necesidad de reciprocidad. Enriquecer y complejizar sus metas les impulsará a resolver los trade-offs en lugar de evitarlos.

5.

Haga que los empleados sientan la sombra del futuro. La cooperación real consiste en tomar en cuenta las restricciones y metas de otros cuando se actúa o se decide.

6.

Culpe a las personas que no cooperen. Cerrar el ciclo de retroalimentación al introducir explícitamente una multa a las personas o unidades que no cooperan en la resolución de un problema, incluso si el problema no sucede en su área, y debe aumentar las recompensas. cuando las unidades cooperan de forma beneficiosa.

Seis Reglas Inteligentes para resolver problema sin ayuda del CEO

Fuente: HBR (Septiembre 2011

TIPISMANA O 39

Nunca añada un proceso o capa a menos que sea absolutamente necesario. Es decir, añadir o mantener lo necesario, es tan dañino carecer de ello.

Nunca culpe a la actitud o mentalidad de alguien por un problema. Buscar mejor al culpable en las metas, recursos y limitaciones a las que se enfrentan las personas.

No permita que las decisiones lleguen hasta usted. Devolverlas a aquellos que no fueron capaces de cooperar para encontrar la solución.

No descanse en los incentivos financieros. Intentar insertar ciclos de retroalimentación en las tareas que las personas deben cumplir.

No intente medir comportamientos específicos. El comportamiento más valioso, la cooperación no puede ser medido. Quizás, sería conveniente en enfocarse en los resultados y utilice sus criterios en lugar de indicadores cuando se requiere cooperación

Lo que no se debe hacer

TIPISMANA O 40

Incorporar los principios claves de operaciones aplicados a la Gestión del Talento

Principio 1 Principio 2

Producir y Comprar para gestionar el riesgo.

La gestión del talento es una inversión, no un derecho.

Adaptarse a la incertidumbre en la demanda del talento

Para afrontar la incertidumbre, dividir los programas de desarrollo en unidades más cortas. También, es posible crear una reserva de talento para toda la organización.

Principio 3 Principio 4

Mejorar el retorno sobre la inversión en el desarrollo de los empleados.

Solicitarles que participen en proyectos desafiantes de desarrollo de manera voluntaria. Otro método es mantener relaciones con ex empleados con el objetivo de que puedan volver algún día, trayendo con ellos la inversión que usted realizó en sus habilidades.

Preservar la inversión equilibrando los intereses del empleado y los del

empleador.

El desarrollo del talento es un producto perecedero. La clave para preservar las inversiones en las iniciativas de desarrollo tanto como sea posible, es equilibrar los intereses de los empleados y de los empleadores haciendo que participen en las decisiones relacionadas con el desarrollo.

TIPISMANA O 41

TIPISMANA O 42