Jos Caballero Viviana Cantero Jessica Cubilla Mabel Rodrguez Rossana Taboada Mara Vargas

Jos CaballeroViviana CanteroJessica CubillaMabel RodrguezRossana TaboadaMara VargasINTEGRANTESBALANCED SCORE CARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Si no se puede medir, no se puede administrar ni, mucho menos, mejorar

Qu es el Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard?Es una herramienta que traduce la visin y la estrategia de una organizacin en un arreglo comprensivo causa-efecto de objetivos. Esta herramienta fue diseada por los profesores: Robert Kaplan y David NortonVISIONEl Balanced ScoreCard busca visualizar de lo que se quiere que sea, idealmente, la organizacin y alcanzar el sueo de la organizacin a futuro del dueo y/o director general.

MISIONEl Balanced ScoreCard tiene como objetivo establecer cual es la razn de ser de la organizacin: qu es, porqu existe, qu hace, a quin y dnde atiende y qu la diferencia de las dems organizaciones.

EMPRESA: Egosellos S.A. de C.V

La compaa Egosellos S.A. de C.V. es una empresa mexicana. Su giro es el de la fabricacin de productos elastmeros en base de hule y poliuretano y se encuentra ubicada en Crdoba, Veracruz. La empresa cuenta con tres lneas de negocio; la Lnea de Productos Especiales, la Lnea de Dispositivos de Sellado y la Lnea Automotriz; dentro de la gama de materiales disponibles se encuentran: poliuretanos especiales, hules sanitarios, hules especiales, vitn, silicn y tefln.

Problemtica presentada

El problema que se observa en la empresa es la tendencia de crecimiento desorganizado, sin una estrategia clara y sin una visin a largo plazo, adems de la ausencia de objetivos medibles y de indicadores de control adecuados.Para organizar a la empresa, se llevo a cabo un anlisis previo para escoger al personal que realizara dicho diseo. Se convino involucrar al director general y a los encargados de cada una de las reas que la componen, que son seis personas, sumando la participacin del consultor externo, que realiz la labor de implantacin del CMI.

De esta manera se lograron definir la misin, visin y valores de la empresa, como se muestra a continuacin.

Misin:Disear, fabricar y comercializar productos de alta calidad para la industria nacional, soportndose en sus recursos humanos y ofreciendo mejores servicios, tiempos de entrega y precios, logrando con ello la plena satisfaccin de las necesidades del cliente y de los colaboradores de la empresa, a fin de consolidar nuestra posicin de liderazgo en el mercado.VisinAlcanzar el liderazgo dentro del mercado industrial como el mejor productor y comercializador de dispositivos de sellado, productos industriales y bujes y soportes automotrices, en base a los principios de calidad, servicio y precio a nivel nacional, y que estos logros se traduzcan en beneficios para nuestros clientes, la sociedad y los integrantes de la organizacin.ValoresRespeto, Honestidad, Responsabilidad, Calidad, Familia, Compromiso, Servicio, Superacin, Confianza, Comunicacin.

FODA/Perspectivas

Estrategia global de la empresa

Alcanzar una posicin de Liderazgo en el mercado como productor y comercializador de productos elastmeros, sobre principios de mejoramiento continuo en nuestros procesos, actividades y recursos humanos, con el objetivo de generar beneficios rentables que aseguren la permanencia de la empresa y la satisfaccin total de nuestros clientes.

Se estableci y confirm la visin de la empresa. Para ello se desglos en metas u objetivos estratgicos generales distribuidos en las cuatro perspectivas seleccionadas para el CMI mostradas en las tablas 1, 2, 3 y 4.

Tabla 1. Perspectiva financiera.

Tabla 2. Perspectiva de los clientes.

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de ClientesPC01 Aumentar la cuota de mercado.PC02 Aumentar la cuota de pedidos.PC03 Aumentar la venta por pedido.PC04 Mejorar efectividad de cierre de ventas.Objetivos Estratgicos de la Perspectiva FinancieraPF01 Aumentar la rentabilidad de la empresa.PF02 Reducir ndice de endeudamiento.PF03 Mejorar el cumplimiento de obligaciones a corto plazo.PF04 Mejorar la eficiencia en las actividades de la empresa.PF05 Mejorar el rendimiento de los activos de la empresa.Tabla 3. Perspectiva de los procesos.

Tabla 4. Perspectivas de aprendizaje.

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de AprendizajePA01 Mejorar desarrollo organizacional.PA02 Mejorar clima organizacional.Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de ProcesosPP01 Mejorar eficiencia administrativa.PP02 Mejorar eficiencia de ventas.PP03 Mejorar eficiencia productiva.PP04 Aseguramiento de la calidad.2. Se identificaron los Factores Crticos de xito, es decir, aquellos necesarios para asegurar el xito de la visin y los elementos que afectan ms a los resultados (tablas 5, 6, 7 y 8, respectivamente).

Perspectiva Financiera

Meta general:Factores Crticos identificados:Mejorar la eficiencia y el rendimiento de la empresa, para aumentar surentabilidad y disminuir sus deudas.Prctica de un buen manejo econmico yfinanciero.Proteccin ante la recesin econmicanacional.Bsqueda de apoyos o crditos para capital de trabajo.Perspectiva de Clientes

Meta general:Factores Crticos identificados:Aumentar la cuota de mercado y obtenerclientes satisfechos.Aplicar un buen seguimiento aclientes y a la apertura de mercados.Estudiar los competidores.Aplicar una diferenciacin deproductos.Tener precios competitivos.Tener alianzas estratgicas con losproveedores.Imagen de la empresa respetada yreconocida.Perspectiva de Procesos Internos

Meta general:Factores Crticos identificados:Aumentar la productividad y la calidad de los procesos.Eficiencia en el uso de los recursosdisponibles.Incremento en la calidad delproducto.Infraestructura productivaadecuada.Disminucin de los defectos deproductos.Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Meta general:Factores Crticos identificados:Crear una estructura de aprendizaje y crecimiento continuo para aumentar lamotivacin del personal.Tener experiencia y conocimiento en el negocio.Desarrollo de un sistema de Gestin de Calidad Total.Lograr un buen clima organizacional.Realizar capacitaciones continuas del personal.Desarrollar un plan de incentivos.Una vez definidos y resumidos en ideas concretas los objetivos estratgicos y los factores crticos de xito, se organizaron para la construccin del CMI como un diagrama de causas y efectos que verifican que todas las perspectivas estn relacionados naturalmente entre ellas. Esto contribuy a identificar los indicadores clave que la empresa utilizara dentro de su cuadro de mando.Causa-Efecto de Egosellos, S.A. de C.V.

Indicadores de desempeo de los objetivos estratgicos.Objetivo EstratgicoIndicadores deDesempeoObjetivoEstratgicoIndicadores deDesempeoAumentar la rentabilidad de la empresaCambio en ventastotalesMargen bruto deUtilidadesMargen neto deUtilidadesCapital neto detrabajoAumentar la cuotade pedidos

Aumentar la ventapor pedidoCambio en pedidosMatrizCambio en pedidosindustriales VeracruzCambio en pedidosindustriales PueblaCambio en pedidosAutomotricesVenta promedio porpedido de la matrizObjetivo EstratgicoIndicadores deDesempeoObjetivoEstratgicoIndicadores deDesempeoReducir ndice deEndeudamientoMejorar elcumplimiento deobligaciones a cortoplazondice deEndeudamientoSolvencia inmediataSolvencia a crditondice de solvenciaPrueba del cidoMejorar efectividadde cierre de ventaVenta promedio porpedido industriales de la zona VeracruzVenta promedio porpedido industriales de la zona Puebla.Venta promedio porpedido de automotricesEfectividad de cierre de ventas zona VeracruzEfectividad de cierre de ventas zona PueblaImplantacin del Cuadro de Mando IntegralEl sistema bajo el que trabaja el formato del Cuadro de Mando Integral, es un sistema de colorimetra que alertar al o las personas que lo utilicen acerca de los indicadores que se presenten como reas de:Problemas (en rojo)Normales (en amarillo)Buen funcionamiento (en verde)MedicinEl primer paso del proceso de medicin consisti en realizar la medicin actual de los indicadores propuestos, con el objeto de hacer comparaciones con periodos anteriores fue necesario recabar datos histricos. En la siguiente figura se presenta la seleccin de aquellos indicadores cuya informacin fue obtenida en su totalidad, y con frecuencia de medicin representativa, Estas mediciones permiten evaluar resultados a corto plazo y realizar proyecciones con respecto a los otros indicadores relacionados.

CONCLUSION

El Balanced SocreCard ha demostrado ser hasta el momento un valioso apoyo para la direccin de la empresa en la comunicacin y el control de la estrategia adoptada. Se han visto los primeros resultados en las perspectivas de procesos internos y de clientes, por lo que el grado de integracin alcanzado en tan corto tiempo ciertamente es notable.