![Metodologia BSC en Empresas Cooperativas[1]](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/55cf99ec550346d0339fbe81/metodologia-bsc-en-empresas-cooperativas1.jpg)
Metodologia Bsc
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“Universidad Nacional Mayor de San Marcos” “ Facultad de Ingeniería Industrial” Balance scorecard CURSO: Planeamiento Estratégico PROFESOR: 1
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“Universidad Nacional
Mayor de
San Marcos” “ Facultad de Ingeniería
Industrial”
Balance scorecard
CURSO:
Planeamiento Estratégico
PROFESOR:
Ing. José Villanueva
ALUMNA:
Gómez Armijo Evelyn Zarella
CODIGO:
1
00114737
BALANCE SCORECARD
Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que le ayudará a traducir la estrategia en
acción. El BSC empieza en la visión y estrategia de la compañía y define los factores
críticos de éxito. Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas críticas
de la estrategia. De esta forma, el Balanced Scorecard es un sistema de medida del
rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más
importantes de su negocio. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la
planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la
organización con los objetivos y facilita la consecución de la estrategia.
Los sistemas tradicionales de medida, centrados únicamente en elementos
financieros, han sido desplazados. Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes
perspectivas para evaluar la actividad de una compañía:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
Figura 1:
Crear un Balanced Scorecard Ud. ha identificado una visión. ¿Hacia donde va la
organización? Definiendo estrategias aprenderá a alcanzar esta visión. Defina
Factores Críticos de Éxito y perspectivas, de esta forma se preguntará qué hacer en
cada una de las perspectivas. Después debe cuestionarse cómo medir que todo vaya
en la dirección correcta, así entrará a definir cómo evaluar el Cuadro de Mandos.
Basado en este trabajo, podrá definir planes de acción e informes del Cuadro de
Mandos.
¿Cómo gestionamos el Cuadro de Mandos? ¿Qué personas podrán acceder a los
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informes y qué tipo de informes debemos definir?
Figura2:
Esta imagen muestra un ejemplo general de Cuadro de Mandos. ¿Hacia donde
vamos? La visión: “Debemos dominar el mercado.” ¿Cómo? Focalizándonos en la
eficiencia, calidad e invirtiendo en nuevas tecnologías.
Se deben definir responsabilidades y planes de acción para conseguir los objetivos
planteados. Puede crear de forma rápida un Scorecard, pero crear un cuadro de
mandos que sea “gestionable” es completamente diferente!
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BENEFICIOS
Los beneficios que obtendrá al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en
los siguientes puntos:
El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a
todos los niveles de la organización.
El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de
las operaciones del negocio.
La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de
la compañía en todos los niveles de la organización
El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir aprendiendo de la
estrategia.
El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que
puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC
extrae lo esencial.
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MODELO DE TABLERO DE GESTIÓN aplicado a una empresa
EL BALANCED SCORECARD Y SUS APLICACIONES
Balanced Scorecard Básico
El Balanced Scorecard es una planificación estratégica y gestión del sistema que se utiliza
ampliamente en el comercio y la industria, gobierno y organizaciones sin fines de lucro en todo el
mundo se suman a las actividades empresariales a la visión y la estrategia de la organización,
mejorar las comunicaciones internas y externas, y supervisar la ejecución contra la organización
estratégica objetivos. Se originó por los Dres. Robert Kaplan (Harvard Business School) y David
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Norton como un marco de la medición del desempeño estratégico añadido que no financieras
medidas de la ejecución financiera a la métrica tradicional para dar los directores ejecutivos y una
más "equilibrado" de desempeño de la organización. Si bien la frase Balanced Scorecard fue acuñado
en principios del decenio de 1990, las raíces de este tipo de enfoque son profundas, e incluyen el
trabajo pionero de General Electric sobre la medición del desempeño de presentación de informes en
la década de 1950 y la labor de la proceso de ingenieros francés (que creó el Tableau de Bord -
literalmente, un "tablero" de las medidas de la ejecución) en la primera parte del siglo 20.
El Balanced Scorecard ha evolucionado desde sus primeras uso como una simple medición del
desempeño de un marco completo de planificación estratégica y gestión del sistema. El "nuevo"
sistema de puntuación equilibrada se transforma una organización del plan estratégico de un
atractivo pero pasivo en el documento "órdenes de marcha" para la organización sobre una base
diaria. Proporciona un marco que no sólo proporciona mediciones de rendimiento, pero ayuda a los
planificadores determinar lo que debe hacerse y medido. Permite a los ejecutivos realmente ejecutar
sus estrategias.
Este nuevo enfoque a la gestión estratégica fue detallado en una serie de artículos y libros por los
Dres. Kaplan y Norton. Reconociendo algunas de las deficiencias e imprecisiones de los anteriores
enfoques de gestión, el Balanced Scorecard proporciona un enfoque claro en cuanto a la prescripción
lo que las empresas deben medir con el fin de «equilibrio» de las perspectivas financieras. El
Balanced Scorecard es un sistema de gestión (no sólo un sistema de medición) que permite a las
organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas en acción. Se proporciona información en
torno a los procesos de negocio internos y externos los resultados con el fin de mejorar
continuamente el desempeño estratégico y los resultados. Cuando esté totalmente desplegado, el
Balanced Scorecard transforma la planificación estratégica de un ejercicio académico en el centro
neurálgico de una empresa.
Kaplan y Norton describen la innovación del Balanced Scorecard como sigue:
"El Balanced Scorecard conserva las medidas financieras tradicionales. Sin embargo, las medidas
financieras cuentan la historia de los últimos acontecimientos, una historia adecuada para la era
industrial para las empresas que las inversiones a largo plazo y la capacidad de las relaciones con los
clientes no eran críticos para el éxito. Estas medidas financieras son insuficientes, sin embargo , Para
orientar y evaluar el viaje era de la información que las empresas deben hacer para crear valor futuro
a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación ".
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Adaptado de El Balanced Scorecard de Kaplan y Norton
Perspectivas
El Balanced Scorecard sugiere que podemos ver la organización desde cuatro perspectivas, y
desarrollar indicadores, recoger datos y analizar lo relativo a cada una de estas perspectivas:
El aprendizaje y la perspectiva de crecimiento
Esta perspectiva incluye la formación de los empleados y las empresas culturales relacionadas con
las actitudes tanto individuales como corporativos el mejoramiento de sí mismo. En un conocimiento
organización de trabajadores, la gente - el único repositorio de conocimiento - son los principales
recursos. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, es cada vez más necesario el
conocimiento de los trabajadores a estar en un modo de aprendizaje continuo. Métrica se pueden
poner en su lugar para guiar a los administradores de fondos de formación se centra en que puede
ayudar a los más. En cualquier caso, el aprendizaje y el crecimiento constituyen la base fundamental
para el éxito de cualquier trabajador del conocimiento organización.
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Kaplan y Norton hincapié en que "aprendizaje" es más de «formación», sino que también incluye
cosas como mentores y tutores dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación
entre los trabajadores que les permita fácilmente obtener ayuda sobre un problema cuando se
necesita . También incluye herramientas tecnológicas, lo que los criterios Baldrige llamada "de alto
rendimiento sistemas de trabajo".
La perspectiva de los procesos de negocio
Esta perspectiva se refiere a los procesos de negocio internos. Métrica sobre la base de esta
perspectiva permiten a los administradores saben bien su negocio se está ejecutando, y si sus
productos y servicios se ajusten a los requisitos del cliente (la misión). Estas cifras tienen que ser
cuidadosamente diseñado por los que saben la mayoría de estos procesos íntimamente; nuestras
único con estas misiones no son algo que puede ser elaborado por consultores externos.
La perspectiva de los clientes
Recientes filosofía de gestión ha demostrado una creciente realización de la importancia de la
atención al cliente y la satisfacción del cliente en cualquier tipo de negocio. Estos son los principales
indicadores: si el cliente no está satisfecho, que eventualmente encontrar otros proveedores que
satisfagan sus necesidades. Pobre desempeño de esta perspectiva es, pues, un indicador principal
de la futura disminución, a pesar de que la actual situación financiera puede parecer buena.
En el desarrollo de métricas de satisfacción, los clientes deben ser analizados en términos de tipos
de clientes y los tipos de procesos para los que estamos proporcionando un producto o servicio a los
grupos de clientes.
Las perspectivas financieras
Kaplan y Norton no caso omiso de la tradicional necesidad de datos financieros. Oportuna y precisa
los datos de financiación será siempre una prioridad, y directores de hacer lo necesario para
proporcionarla. De hecho, a menudo hay más que suficiente la manipulación y el procesamiento de
datos financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos corporativa, se espera que más de
la transformación puede ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que el actual énfasis en
finanzas conduce a la "desequilibrada" la situación con respecto a otras perspectivas. Hay quizás una
necesidad de incluir financieros adicionales relacionados con datos, como la evaluación del riesgo y
el costo-beneficio de datos, en esta categoría.
Estrategia de Cartografía
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Estrategia mapas son herramientas de comunicación utilizadas para contar una historia de cómo se
crea valor para la organización. Muestran una lógica, paso a paso la conexión entre los objetivos
estratégicos (que se muestra como óvalos en el mapa) en la forma de una causa - efecto en cadena.
En términos generales, mejorar los resultados en los objetivos en el aprendizaje y la perspectiva de
crecimiento (de la fila inferior) permite a la organización para mejorar su proceso interno perspectiva de
los objetivos (la siguiente fila arriba), que a su vez permite a la organización para crear resultados
deseables en el cliente y perspectivas financieras (las dos primeras filas).
Balanced Scorecard software
El Balanced Scorecard no es una pieza de software. Lamentablemente, muchas personas creen que la
aplicación de software asciende a la aplicación de un Balanced Scorecard. Una vez que un sistema de
puntuación se ha desarrollado y aplicado, sin embargo, la gestión del rendimiento de software se puede
utilizar para obtener el derecho a la información sobre el rendimiento de la personas adecuadas en el
momento adecuado. Automatización añade estructura y la disciplina a la aplicación del sistema de
Balanced Scorecard, ayuda a transformar los datos corporativos dispares en la información y el
conocimiento, y ayuda a comunicar la información sobre el rendimiento
Gestión, Mantenimiento, Indicadores, Evaluación, BSC, Calidad.
1. Los Indicadores:
¿Por qué existen los Indicadores? Pues bien, la respuesta a esta pregunta puede centrar una discusión
inmensa. Algunas de las respuestas posibles pueden ser: “…nos ayudan a saber como vamos…”, “…
permiten la toma de decisiones…”, “…garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…”, etc. ahora
bien, en todas ellas podemos encontrar un criterio común. Los indicadores nos dan datos sobre los
negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicación, en información, y al final, nos
permiten tomar decisiones.
Si buscamos el significado de la palabra Indicador tenemos que: “Que indica o sirve para indicar.” (Según
Diccionario RAE). A partir de aquí, llegamos a la palabra Indicar, que implica (según RAE) “Mostrar o
significar algo con indicios y señales.” Pues bien, aquí radica el meollo del problema de los Indicadores.
Ellos, utilizando Indicios y Señales, nos brinda algún dato, dato que es responsabilidad de los gerentes
(lideres), convertir en información (a partir de su organización) para la posterior Toma de Decisiones.
Pero ¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo? Por supuesto que no. La acción de
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los indicadores, queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad
innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar,
cómo utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos. Pues bien, primeramente veremos algunas
características de los Indicadores.
Características de los Indicadores.
Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización, es importante
desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán controlarse en forma continua, ya
que el seguimiento tiene un alto costo cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se
puede utilizar una sencilla técnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:
1. ¿Es fácil de medir?
2. ¿Se mide rápidamente?
3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?
Si las respuestas a todas estas preguntas son afirmativas, ya está definido un Indicador apropiado.
Claro, se requiere de poco tiempo para evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se
responde afirmativamente o negativamente, la respuesta esta asegurada. Además, este procedimiento
permite definir solo Indicadores que resuelvan el problema, y no que den más trabajo del existente. A
partir de estos criterios, podemos apreciar en la Figura 1, qué elementos son necesarios para
caracterizar a los Indicadores.
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Independientemente a estos elementos, los Indicadores debe ser claros, importantes (evalúan aspectos
neurálgicos), deben ser fiables y sobre todo, seleccionar solo los necesarios. Recuerden que las mediciones
y seguimiento de los Indicadores cuestan. Pues bien, a partir de estos elementos se deben conformar los
Indicadores de Evaluación de la Gestión, los de Evaluación del Desempeño y los Indicadores Técnicos-
Económicos, según la clasificación que más le guste. Ahora, esta clasificación depende mucho de lo que
se necesita, y para esto analizaremos la Metodología BSC o Balanced Scorecard. Esta metodología, es
utilizada por el 51% de las empresas, según una encuesta de Bain & Company Inc3, realizada en el año
2001. Pues bien, en este caso, se decidió utilizar esta Metodología para llegar a los Indicadores de Gestión
de los Servicios Técnicos, en algunas instalaciones Hoteleras.
La Metodología BSC y el Mantenimiento.
INDICADOR.Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.
El Objetivo: Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
Los Valores de Referencia:
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
La Responsabilidad:Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de Medición:
Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.
La Periodicidad: Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de Procesamiento:
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.
Fig. 1: Elementos característicos de los Indicadores.
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Según muchos autores, la Metodología BSC, alcanza resultados increíbles, gracias a su vinculación directa
con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la organización. Lo primero que se soluciona, es la
obtención de una Herramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del mundo de las empresas y
no se varíe en la búsqueda de la Visión definida. Ahora bien, estos elementos deben estar alineados con lo
que establece los diferentes niveles de control (Estratégico, Táctico y Operativo). A partir de aquí, es que
resulta un poco borroso el camino a seguir. El asunto está en cómo, desde la posición en que nos
encontramos, podemos ayudar al cumplimientos de los Indicadores desarrollados por el Balanced
Scorecard. Todos sabemos que la Función Mantenimiento, es una de las tantas cosas que se tienen que
tener en cuanta en una Instalación. En función del tipo de organización, estará mayormente presente o no.
Según la Figura 2, estos elementos deben tener un comportamiento lineal, desde que la Instalación define
e implanta el Balanced Scorecard, hasta que estos Indicadores llegan a dar verdaderos resultados.
QUE ES EL BALANCE SCORECARD
INSTALACIÓN.
Misión, Visión y Obje-tivos Estratégicos.
Misión, Visión y Obje-tivos Estratégicos.
Departamento de Servicios Técnicos.
Implantación Metodología BSC.
Implantación Metodología BSC.
Departamento de Servicios Técnicos.
Indicadores de Gestión de la Instalación.
Indicadores de Gestión de Servicios Técnicos.
Departamento de Servicios Técnicos.
Garantizan la Misión, Visión y Objetivos Es-tratégicos de la Instala-ción.
Garantizan la Misión, Visión y Objetivos Es-tratégicos de los Servi-cios Técnicos y de la Instalación.
Relación Lineal de las Funciones de la organiza-ción.
Fig. 2: Comportamiento Lineal de los elementos relacionados con la Metodología BSC.
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El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente,
Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un
grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e
iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto.
Según la Figura 3, la Metodología BSC, permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos,
definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados
de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican
para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y
Crecimiento de la organización. Todos estos elementos, garantizan que la Función Mantenimiento, esté
apoyando la obtención de los Objetivos de la Organización a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la
Gestión de Mantenimiento cumpla con lo que definió, lo que no se puede medir, no se puede gerenciar.
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MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Indicadores de Evaluación del Desempeño.
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Fig. 3: Enfoque de la Metodología BSC.
Como la utilización del la Metodología BSC es algo engorrosa, proponemos ver su modelación a partir de
un ejemplo, realizado en el Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística. Es bueno
aclarar que no se pretenden realizar los pasos de la Implantación, si no, cómo adaptar esta metodología a
las necesidad de lo Servicios Técnicos de las Instalaciones Turísticas.
2. Ejemplo Práctico:
Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégico. Pues bien,
en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo:
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de
preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al
cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible,
garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.
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Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden observar tendencias o
aspectos fundamentales. Estos se concentran en:
1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.)
5. Servicio de alta Calidad.
Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión:
6. Disminución de los Costos de Operación.
Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se componen los Objetivos
Estratégicos.
Ahora, ¿qué relación tienen estos factores con las cuatro (4) vertientes que propone el Balanced
Scorecard? En la Figura 4, se puede apreciar esta relación. Tenga en cuenta que a partir de las vertientes
del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la
vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios.
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REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE.
REQUERIMIENTOS FINANCIEROS.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
Ahorro de los Porta-dores Energéticos.
Sostenibilidad.
.Servicio de alta Calidad.
Disminución de los Costos de Operación.
PROCESOS INTERNOS.
Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Fig. 4: Relación del BSC y la Misión de los Servicios Técnicos.
A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se
seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos aquí vistos. En sentido
general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con el BSC. (Ver
Tabla 1)
Tabla 1: Indicadores seleccionados vs. Indicadores del BSC.
PERSPECTIVA: INDICADOR: OBJETIVO: BSC.
Cliente: Servicio de Alta Calidad.
.
Número total de trabajos que afectaron al cliente, a partir de las solicitudes realizadas.
Satisfacción del cliente.
Aprendizaje y Crecimien-to: Sostenibilidad.
.
Relación de las Horas Hombre Extras totales, lo cual permite conocer dos datos, uno relacionados con el compromiso del personal, y el otro con el estado de los trabajos.
Rendimiento.
Procesos Internos: Opti-mo estado técnico de las Instalaciones.
Porcentaje de cumpli-miento del Plan de Man-tenimiento. En función de las acciones Realizadas.
Planificación y Mantenimiento
Preventivo.
Financieros: Ahorro de Portadores Energéticos.
Relaciona el costo total de los gastos por energía, con respecto a los costos totales de operación en Mantenimiento.
Efectividad de los Costos.
Financieros: Disminución de los Costos de Operación.
Relaciona los costos en la operación del Mante-nimiento, con respecto al valor del capital de la Instalación.
Costos de Operación.
Fuente: El autor y Articulo “El Balanced Scorecard en la Gestión del Mantenimiento” Luis Amendola.
Como se puede apreciar, la relación es completamente coherente. Un punto importante a tener en cuenta,
es la relación que debe existir entre estos indicadores y los indicadores que debe llevar la gerencia de la
Instalación, para de esta forma garantizar el alineamiento visto en la Figura 2. Si esto se garantiza, se
puede comenzar a hablar de cuadro de mando integral que permite la toma de decisiones.
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"COMO IMPLEMENTAR EL BSC"
Muchos estadios de escenarios deportivos tienen estratégicamente ubicadas al menos dos grandes
pantallas de televisión, ese es el Balanced Score Card en su más simple definición: es un Tablero de
Indicadores.
El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, diseñar
estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos,
formación.Cada una de ellas define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es
decir, se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias.
1 - El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas
organizaciones.
2 - Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC,
no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir.
3 - No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos aún se comprometen
decididamente con el programa.
4 - Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa",
comprometiendo así todas las áreas.
5 - Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las
perspectivas y áreas
6 - En opinión del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad; las
perspectivas de procesos y formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la
efectividad.
7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez conduce
al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este último conduce a una
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gerencia estratégica, generando al final un gerente estratégico.
8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales.
9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben
derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero; el autor de este artículo considera
que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qué necesitamos
aprender para ser mejores en .........?"
10 - Un posible acróstico del BSC: Beneficios de caracter financiero y no financiero, Sistema para
lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.
El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestión gerencial.
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