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8/7/2019 BSC Implantacin

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El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestin Estratgica. Parte 2

Ing. Alejandro Sueldo Pgina 1 de 21

El Cuadro de Mando Integral como Herramienta deGestin Estratgica.

Parte II: La Etapa de Implementacin

Introduccin:

En la primera parte vimos que el Cuadro de Mando Integral (CMI), ms

conocido como Balance Scorecard (BSC), es una metodologa que permite transmitir las estrategias definidas

por una organizacin, de una manera clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, podertraducir dichas estrategias en objetivos, acciones y medidas concretas, que permitan saber si las mismas se estn

alcanzando.

Los creadores de este nuevo de concepto de Gestin Estratgica son Robert Kapplan y David Norton1, y fue

expuesto en varios artculos de la Harvard Business Review2. Bsicamente plantean que el xito de una una

Compaa es el resultado delencadenamiento equilibrado de las

variables en cuatro perspectivas bsicas:

Finanzas

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Ya vimos en el primer artculo, cules

eran las etapas necesarias para poder

definir estos componentes del Cuadro de

Mando Integral, desde un punto de vistade la direccin estratgica que se le quiere dar a la Organizacin.

En este segundo artculo, veremos que alternativas tenemos al momento de implementar el CMI, y que deberacumplir una solucin informtica para que dicha implementacin sea exitosa y cumpla con los postulados del

CMI.

Primero veremos que tiene el mercado para ofrecernos, en cuestin de productos orientados a Cuadro de MandoIntegral, y cmo responden a los estndares definidos para este tipo de software.

Luego veremos como aplicar una adecuada metodologa de Ingeniera de Software, como Mtrica III, a laautomatizacin del CMI, con algunos consejos especficos para que la implementacin no fracase.

1 The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action, Robert S. Kapplan y David P. Norton. HarvardBusiness School Press. 19962

The Balanced Scorecard Measures that drive performance. Harvard Business Review (HBR). Enero Febrero 1992.

Putting the Balanced Scorecard to Work. HBR. Septiembre 1993.

Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System HBR. Enero 1996.

Visin y

Estrategia

"Para alcanzar nuestra

visin, cmo deberamos

aparecer ante nuestros

Clientes?"

Clientes

"Para satisfacer a

nuestros accionistas y

clientes, que procesos

de negocio deberamos

mejorar?"

Procesos Internos

"Para tener xito

financieramente, cmo

deberamos aparecer

ante nuestros

accionistas?"

Finanzas

"Para alcanzar nuestra

visin, cmo deberamosmantener nuestra

habilidad para cambiar y

mejorar?"

Aprendizaje y

Crecimiento

Figura 1 - Perspectivas del Cuadro de Mando Integral


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Identificacin y diseo de

INICIATIVAS

Definicin de las

METRICAS

Creacin del

MAPA ESTRATGICO

Descomposicin en

OBJETIVOS

Anlisis de la situacin actual

MISIN y VISIN

Cmo estamos.Cul es nuestro razn de ser.(MISION)Hacia dnde vamos.(VISION)

Desarrollo de la

ESTRATEGIA

Definimos la Estrategiageneral del negocio que nospermita alcanzar nuestraVisin.

Descomponemos la estrategiaen Objetivos de ms cortoplazo y con metas concretas.

Analizando las relacionesCausa - efecto, encadenamoslos diferentes objetivos entres, formando un MapaEstratgico.

En funcin del MapaEstratgico, se van definiendolas mtricas o indicadoresrelevantes, que permitanmonitorear los objetivos.

Por ltimo, se definen cualessern las nuevas iniciativasque permitirn alcanzar losobjetivos y mejorar los

indicadores definidos.

CUADRO DE MANDOINTEGRAL

El Cuadro de Mando Integralresume cada una de lasetapas, y permite compartir lainformacin de gestin contoda la Compaa.

Figura 2 - Etapas en el Diseo del CMI

Etapas en la construccin de un Cuadro de Mando Integral.

Brevemente, mencionemos que para poder armar el Cuadro de Mando Integral, debemos dividir la tarea en dos

etapas diferenciadas:

La etapa de Diseo del CMI.

La etapa de Implementacin.

En la primera etapa, debemos seguir una secuencia de pasos, bsicamente para poder pasar desde la

definicin de las estrategias, que responden a la Misin

y Visin de la Organizacin, a las acciones concretas y

al monitoreo que se puede hacer las mismas. En lafigura 1 se pueden ver las etapas en este proceso.

En la etapa de Implementacin, veremos los aspectos a

tener en cuenta al construir el sistema informtico que

le de soporte a todas las definiciones realizadas en laetapa de diseo.

En general, en la bibliografa se refieren a esta etapa

como Automatizacin. Esto se debe a que en principio,

la teora del Balanced Scorecard, no hace hincapi en

ninguna tecnologa en particular para su

implementacin en las Organizaciones.

Es ms, en general cuando se habla de quien debera

ser el Dueo del Cuadro de Mando Integral, en la

bibliografa3

apuntan a las reas del Finanzas, inclusose menciona a las reas de Planeamiento o Recursos

Humanos.

Esto es as, dado las caractersticas de las modernasreas de Finanzas, dnde se han convertido en grandes

concentradores de informacin estratgica de toda laCompaa, a diferencia de su funcin en el pasado

cuando slo se dedicaban a mantener la Contabilidad.

Las reas de Planeamiento, podra ser por su enfoqueestratgico y la de Recursos Humanos por se la base de

la pirmide de toda estrategia de crecimiento.

La etapa de Implementacin

Una vez que hemos definido nuestro Cuadro de Mando Integral, hay muchas opciones para implementarlo en laprctica como una herramienta efectiva.

La mejor solucin, como ocurre con otros temas, depende de cada Organizacin en particular, y no existe unaregla general. De hecho, la mayora de las empresas y organizaciones, es posible que puedan armar su CMI,

utilizando las herramientas de automatizacin de oficina disponibles, tales como Microsoft Office, Lotus , StarOffice , etc., usando planillas de clculo y base de datos pequeas (tales como DBase, MS Access, MS Fox

Pro, etc.

Esto tiene sentido si consideramos que, tal como se expuso en la primer artculo, no deberamos manejar ms de

254 variables para que el Cuadro de Mando Integral sea efectivo5.

3 Balanced Scorecard Step-by-Step. Chapter Maintaining the Balanced Scorecard. Paul R. Niven. Jhon Wiley &

Sons. 2002.


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Sin embargo, tampoco debemos olvidar las premisas fundamentales a las que apuntamos con la utilizacin de un

Cuadro de Mando Integral:

Debe ayudarnos en nuestro proceso de definicin de estrategias, objetivos, medidas, metas y acciones.

Debe facilitarnos la comunicacin de la direccin estratgica, y ayudar a transmitir lo que debe hacercada integrante de la organizacin para que sus acciones individuales aporten al cumplimiento de estos

objetivos.

Debe permitirnos comparar la evolucin de las metas y su cumplimiento (real vs. planificado).

Debe ser simple de entender y fcil de manejar para el usuario final, y fcil de mantener para los

administradores.

Como podemos ver, en la medida que las herramientas no estn integradas en un slo sistema informtico, estas

premisas se vuelven difciles de cumplir y empiezan a transformarse en algunas de las razones para que laimplementacin de nuestro Cuadro de Mando Integral sea un fracaso.

Vemos un poco ms de cerca algunas de los factores de riesgo para el xito

de un programa de CMI: Falta de compromiso de la Direccin: Errnea delegacin de

autoridad. Muchas veces, la ms alta Direccin no se involucra en alinicio del proceso, y delega la responsabilidad en gerentes o mandos

medios. Esto es visto por resto de la organizacin como falta de

compromiso, y genera una falta de autoridad en el Lder delproyecto. La Direccin de la Organizacin debe ser la primera en

apoyar el programa con acciones concretas, como es participar de

las primeras reuniones de lanzamiento y por medio de ladivulgacin a toda la Compaa.

Falta de continuidad: Como se ha explicado en el primer artculo, el Cuadro de Mando Integral debera

ser un programa de largo plazo. Est claro desde la concepcin, al momento de definir estrategias, por lotanto, un riesgo muy grave que no exista continuidad en el programa o en las variables que se van

controlar. Esto no significa que sea una herramienta esttica, es recomendable que se hagan ciertosajustes en forma peridica, pero se debe tratar de mantener ciertos lineamientos bsicos para poder hacercomparaciones con significado de un momento a otro. Un factor que atenta contra la continuidad es la

rotacin del Managment, si el sponsor del programa cambia, es muy importante que el programa en s se

mantenga.

Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control: Es muy

comn que se confundan ambas ideas, y el programa se convierta en un proyecto de reordenamiento o

agrupamiento de variables financieras y no financieras. Muchas veces, las Organizaciones que ya poseen

un Data Warehouse6 u otro tipo de sistema EIS7 o DSS8, agrupan ciertos indicadores, en la mayora de

los casos financieros, con suerte complementados con ciertos indicadores operativos de produccin o degestin, y declaran que tienen el Cuadro de Mando Integral.

4 The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action, Robert S. Kapplan y David P. Norton. Harvard

Business School Press. 1996. Pgina 162.5 Kapplan y Norton dicen que no es posible manejar adecuadamente muchas ms de 25 medidas simultneamente.

El problema es que muchas compaas no saben distinguir entre las medidas estratgicas, a las que apunta el

CMI, y las medidas de diagnstico, a las que estn acostumbradas las empresas.6 Un Data Warehouse es un sistema que permite almacenar datos en forma histrica y agrupados temticamente,

en una Base de Datos separada del entorno transaccional de los sistemas operativos o comerciales.7 EIS: Executive Information Systems o Sistemas de Informacin Ejecutiva. Genricamente se denominan as a

los sistemas que sirven de apoyo a la direccin de las Organizaciones.8 DSS: Decision Support Systems. Sistemas de Soporte a las Decisiones.


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Es un error, an cuando el Tablero de Control9 agrupe los indicadores o medidas en temas relacionados

con las perspectivas de Finanzas, Clientes, Procesos y Recursos Humanos, si estas no responden a unalineamiento estratgico, y no estn relacionados de manera de tener en cuenta la causa efecto de las

mismas, no podr ser tomado por un Cuadro de Mando Integral.Por otro lado, el armado del Mapa Estratgico contribuir a evitar el diseo de iniciativas contrapuestas,

por ejemplo que se imponga un programa agresivo de aumento de la produccin, contra un programa derecorte de gastos en recursos humanos. Si slo se contara con un Tablero de Control, ste podra reflejar

la evolucin de cada programa, pero no ayudara a mejorar la estrategia de toda la organizacin.

Sistema de comunicacin deficiente: Si no tenemos un mecanismo que permita que la informacin fluya

en ambos sentidos, tanto para brindar la informacin que alimentar al Cuadro de Mando Integral, como

para distribuir los resultados a todas las reas, las personas no vern los beneficios del Sistema, y por lotanto es muy probable que tomen al CMI como un intento de control sobre sus actividades, en lugar de

una herramienta para el crecimiento de todos los integrantes de la organizacin.

Definiciones dbiles: Si al momento de definir las medidas o

indicadores, no se unifica el lenguaje y se hace una especificacin

dura, esto es que no exista lugar a dobles interpretaciones, entonces almomento del control cada persona har su propia interpretacin y

esto generar controversias, y el programa empezar a perder

confiabilidad.

Problemas en la escalabilidad: Otro aspecto a tener en cuenta, es que

cuando tenemos organizaciones o empresas de cierta envergadura,

hagan un primer acercamiento mediante la implementacin del CMIen ciertas unidades de negocio, escogidas por su importancia, y

luego se extienda a toda la organizacin.10

En este caso, el CMI de la empresa estar compuesto por la unin o consolidacin de varios Cuadros deMando Integral para cada unidad de negocio. Por lo tanto, a medida que vayamos agregando ms reas al

CMI, se volver ms complicado mantener la integridad de la informacin, y la actualizacin de la

misma.En la misma medida, se irn agregando potenciales usuarios y si no tenemos un sistema que permita la

conexin muchos usuarios se presentarn problemas de performance, o inconvenientes en la distribucin

(en el caso de que no sea un solo sistema integrado).

Si escogemos implementar un sistema informtico que contemple todas etapas en la explotacin del Cuadro de

Mando Integral, estos factores de riesgo se atenan e incluso pueden desaparecer, ayudando al xito delprograma.

Pero ante todo, debemos que tener en cuenta que deberemos lidiar con los requisitos de los usuarios. Que en stecaso pueden ser el dueo de una Compaa o el presidente de una Multinacional. Es cierto que el relevamiento es

un momento crtico, pero cuando hablamos de un Cuadro de Mando Integral, la pregunta de Qu quiere que

tenga el sistema?, se vuelve mucho difcil de contestar y el riesgo de no poder satisfacer los requerimientos

posteriormente, ms peligroso.

Estndares, estndares, estndares

Tal como hara alguien que tiene que comprar un producto nuevo, pero no tiene mucha idea de qu es lo quedebera comprar, lo primero que le pedir al vendedor, es que le muestre algunos ejemplos.

Con el Cuadro de Mando Integral ocurre lo mismo. La oferta de productos para Business Intelligence11, es muy

amplia y la cantidad de empresas proveedoras es inmensa, con distintas facilidades y posibilidades de reporte,

9 Tambin se lo conoce por su denominacin en ingls Dashboard.10 Chapter 8: Structure and Strategy The Balanced Scorecard. Kapplan y Norton. HBS Press. 1996. P.167.


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grficos, semforos, navegacin de los datos, interfaces web, servicios de mensajera, integracin con otras bases

de datos, etc., etc.

Por suerte existe una serie de estndares12

acerca de qu es lo que debera poseer un sistema para poder

implementar un CMI, elaborados por la Balanced Scorecard Collaborative Inc., una organizacin fundada por loscreadores del concepto de Cuadro de Mando Integral, y que certifica el software que pretende satisfacer este

paradigma. Estos estndares son el resultado de la investigacin de los requerimientos de usuarios en ms de 300compaas que han implementado el CMI, como clientes directos de Kaplan y Norton.

Los requerimientos funcionales bsicos especificados en el estndar se dividen en cuatro secciones:

a) Diseo del Cuadro de Mando Integral (seccin 5.1): La aplicacin deber permitir desarrollar todas lasetapas del diseo del CMI: 1) ver las estrategias de las cuatro perspectivas, 2) identificar los objetivos

estratgicos para cada perspectiva, 3) asociar medidas con objetivos estratgicos, 4)

encadenar objetivos estratgicos con relaciones causa efecto, 5) asignar metas a

medidas, y 6) listar iniciativas estratgicas.

b) Capacitacin estratgica y comunicacin (seccin 5.2): Uno de los objetivos elCMI, es facilitar la comprensin de las estrategias de la compaa, mediante la

comunicacin y la capacitacin, por lo que una herramienta debe poder mantener ladocumentacin respaldatoria de las definiciones de objetivos, medidas, metas e

iniciativas alineadas con las estrategias.

c) Explotacin del negocio (seccin 5.3): Las iniciativas o programas de accin, son finalmente laaplicacin concreta para poder cumplir con las metas planteadas, y por lo tanto con los objetivosestratgicos. Por lo tanto, una herramienta que quiera cumplir con los estndares del CMI, debe permitir

relacionar explcitamente las iniciativas con los objetivos estratgicos.

d) Feedback y aprendizaje (seccin 5.4): Una herramienta de CMI, para ser realmente efectiva, debefacilitar el anlisis de las medidas que se pretende controlar, mediante una interfaz que muestre tanto

valores numricos, de valor real contra la meta planificada, as como indicadores grficos, pero sinolvidar que los aportes subjetivos que puedan hacer los analistas de las variables son tambin

importantes, por lo tanto deber permitir que se introduzcan comentarios en forma de texto.

La hora de la verdad

Tomando las definiciones del estndar, vemos que las mismas son lo suficientemente amplias como para permitir

el ingreso de muchos jugadores. Los estndares no dicen nada acerca de la tecnologa que es preferible, tal como

la interfaz de usuario, si es preferible que sea accesible va web, el tipo de motor de base de datos, si debe o no ser

cliente-servidor, etc., etc. Con lo cual cada proveedor, har su interpretacin del estndar, y buscar lacertificacin en el BSC Collaborative. De hecho, en su pgina web13, hay muchos links a proveedores de software

certificado.

Sin embargo, cuando llega la hora de la verdad, y debemos tomar una decisin, hay otros factores que se deberan

tener en cuenta antes que nos facilitarn la eleccin del software a adquirir o decidirnos a hacer un desarrollo

propio.

1. Envergadura de la Empresa: Cuando hablamos de envergadura de la Empresa, nos referimos principalmente a que la misma determinar la cantidad de posibles usuarios del sistema, el nivel deautomatizacin que tenga y los recursos econmicos de los que dispone. Es claro que no es lo mismo una

pequea organizacin, con muy poco nivel de informatizacin, y poco poder adquisitivo (para este tipo

de tecnologa), tal como podra ser una escuela primaria, que una gran Corporacin, con varias decenas o

11 Business Intelligence: se denomina as a los productos que ayudan a entender la marcha de los negocios. Esto

abarca a productos para Data Warehousing, Data Mining. Tablero de Control. Cuadro de Mando, etc.12 Balanced Scorecard Functionals Standards Release 1.0a. Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Mayo

2000.13http://www.bscol.com


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cientos de usuarios, y con un alto nivel de informatizacin, como por ejemplo ser una institucin

bancaria de primera lnea.

En una institucin pequea, es probable que no necesite, ni se justifique un gran desarrollo informtico,

lo que no significa que no se pueda construir un CMI, utilizando planillas de clculo y base de datosrelacionales pequeas.

2. Precisin de las definiciones vs. Fuente de los datos: Ya vimos que la falta de precisin en lasdefiniciones es uno de los factores de riesgo para un CMI. Esto es independiente de que se haga unaimplementacin manual14 o por medio de un sistema, pero en ste ltimo caso, es ms crtico, ya que

pasa a ser una condicin indispensable. Agreguemos, a esto que al momento del diseo, es posible que

no se est pensando en la manera de obtener los datos que se quieren medir.

Tomemos como ejemplo, una cadena de Fbrica de Empanadas, con sucursales distribuidas por toda la

ciudad. Digamos que su volumen de ventas es principalmente por la noche y en los fines de semana, los

viernes, sbados y en menor medida los domingos y que como objetivo estratgico, se quiere

aumentar las ventas realizadas en das de semana al medioda (medida), de a un 5% por

ao, hasta llegar al 25% en cinco aos (meta). Para lograr esto se encararn dos

campaas de marketing, una orientada a oficinistas en la zona cntrica y otra en losbarrios orientada a amas de casa, como alternativa para alimentar a los chicos al

medioda.

Supongamos que mis sistemas comerciales de facturacin, almacenan la

fecha y hora de las compras. Este es un dato que podra entrar en formaautomtica, y es altamente probable que este disponible, y que pueda cumplir con

el monitoreo de la meta de crecimiento. Sin embargo, si los sistemas

comerciales, no tienen la habilidad de monitorear las ventas por zona

geogrfica, y por ocupacin, lo cual tambin es muy probable que no se posea,tendr que ver la manera de relevar primero y luego introducir esta informacin al CMI, o de otra manera

no ser posible llevar este control, y sera luego difcil de controlar si un incremento de las ventas en esa

franja horaria se debi a la accin de la campaa de marketing o a otra variable.

En la medida que las definiciones acerca de las fuentes de datos, sean menos precisas, ms se extendernlas etapas de relevamiento y de diseo de sistemas. Este riesgo se puede disminuir involucrando a

tcnicos de sistemas en ciertas etapas del diseo estratgico del CMI, en su funcin de asesoramiento

sobre las capacidades de los sistemas comerciales de la Organizacin.

3. Alcance de las capacidades funcionales e integracin con otros sistemas: Si analizamos los estndarespara los CMI, vemos que en cuanto a las capacidades de anlisis, slo mencionan la habilidad de mostrar

la evolucin de los indicadores, va semforos, grficos, comparacin real vs. planeada, y que admita el

ingreso de comentarios. Sin embargo, no dicen nada acerca de capacidades de drill-down15 y drill-up pordiferentes dimensiones, como tampoco acerca de la integracin con otros sistemas, tales como tableros

de control, Data warehouse o Data Marts. Sin embargo, es claro que de existir los mismos, y en especial

si stos son fuente de datos, es muy probable que los usuarios quieran poder extender sus anlisis

estratgicos a anlisis tcticos, mediante la navegacin por el detalle de la informacin.

En la medida que pasemos de la alimentacin de un sistema que mantendr y mostrar, alrededor de 25variables, con sus correspondientes iniciativas, estrategias y objetivos, a un sistema con mayor nivel de

detalle aparecer la necesidad de un relevamiento ms extenso para ver las particularidades de cada

anlisis posible (cantidades de niveles de desagregacin, cantidades de vistas posibles, unidades,

medidas de ms detalle, etc.), y ms se extender el proyecto de automatizacin de CMI, y por lo tanto

puede poner en riesgo xito de todo el programa.

14Entendamos por manual a una implementacin poco informatizada o realizada con paquetes poco integrados.15 Drill-down: Se refiere a la capacidad de desglosar un valor determinado en componentes de ms detalle. Por ejemplo, supongamos que

tenemos el volumen de ventas de un determinado producto, hacer drill-down por sucursal, se refiere a poder ver el detalle de ventas para cadauna de las sucursales. La operacin inversa, pasar del detalle al valor sumarizado, se llama drill-up.


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Si bien no figura en ninguna bibliografa acerca de Cuadro de Mando Integral, como profesionales de

sistemas sabemos que cunto ms ambiguo sea el alcance del proyecto, ms extenso y costoso se vuelve.Por lo tanto, la sugerencia es que, independientemente de la capacidad de las herramientas, se debera

intentar mantener el foco inicial, en las 25 variables estratgicas, y, en todo caso, ir luego enriqueciendoel sistema agregando funcionalidades e integracin con otros sistemas, en etapas posteriores.

Por ltimo, veamos algunos ejemplos de implementacin de los conceptos de CMI, empezando por la figura 3,que corresponde a lo que sugiere el estndar de la BSC Collaborative 1.0a. como diseo bsico de un Cuadro de

Mando Integral.

Figura 3 Diseo de Cuadro de Mando Integral Bsico

En las siguientes figuras, veremos la implementacin realizada por distintas empresas proveedoras de software para el Cuadro de Mando Integral. Se ha escogido de cada una, la interfaz ms representativa que permite

visualizar el mapa estratgico, a los efectos de mostrar implementaciones posibles de la misma idea, de aquellosproveedores certificados por la BSC Collaborative. En lneas generales tienen un mdulo de administracin, en la

que se cargan las definiciones, y otro para la explotacin, es decir para el usuario final, comunicacin con

mltiples bases de datos, seguridad, etc. La idea no es hacer un anlisis comparativo, sino tener una idea general

de diferentes acercamientos al mismo estndar.


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Nombre Software: QPR Scorecard 7.0

Versin: 7.0Empresa: QPR Software Plc.Pas: Noruega

Pgina Web: www.qpr.com

Pantalla: Web Portal

Figura 4 - QPR


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Nombre Software: Delphos

Versin: 350.10.0Empresa: DeinsaPas: Costa Rica

Pgina Web: www.deinsa.com

Pantalla: Consola Principal

Figura 5 Delphos


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Nombre Software: SPImpact Balanced Scorecard

Versin: NAEmpresa: SPImpactPas: Estados Unidos

Pgina Web:www.spimpact.com

Pantalla: Mapa Estrategico / Objetivos y metas

Figura 6 SPImpact


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Nombre Software: Pilot BusinessMonitor

Versin: NAEmpresa: Pilot SoftwarePas: Estados Unidos

Pgina Web: www.pilotsofware.com/

Pantalla: Mapa Estrategico / Objetivos y metas

Figura 7 Pilot Business Monitor


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Nombre Software: BSGP

Versin: r0.2Empresa:Pas: Estados Unidos

Pgina Web: http://bspg.sourceforge.net

Pantalla: Web Portal

Figura 8 BSGP


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Nombre Software: Business Objects Enterprise 6 Performance Manager

Versin: 6.0Empresa: Business ObjectsPas: Estados Unidos

Pgina Web: http://www.businessobjects.com/products/performance_manager/

Pantalla: Objectives

Figura 9 Business Objects Performance Manager

La Ingeniera de Software y el Cuadro de Mando Integral

La implementacin o automatizacin del Cuadro de Mando Integral, debe encararse como un proyecto ms desistemas. Esto no se contradice con la visin del concepto de programa que le hemos dado anteriormente.

Dentro de este programa, la automatizacin es un paso ms.

Como tal, es conveniente aplicar alguna metodologa de Ingeniera de Software, para facilitar entre otras cosas:

Determinar el alcance y objetivos.

Analizar la factibilidad y alternativas de solucin.

Estimar correctamente la duracin del proyecto.


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Facilitar el seguimiento y control del proyecto.

Facilitar el mantenimiento y los cambios definicin.

Permitir la reutilizacin y sinergia entre el resto de los sistemas.Mejorar la calidad, reducir costos y mejorar el aprovechamiento de recursos.

Una de las alternativas posibles es utilizar Mtrica III16 , que se basa en las teoras ms modernas de ingeniera desoftware moderno. A continuacin trataremos de ver, en forma muy resumida, en que consiste cada una de las

etapas en un proyecto de implementacin de CMI.

Las etapas de Mtrica III son:

Planificacin (PSI)

Desarrollo

Estudio de viabilidad (EVS )

Anlisis (ASI)

Diseo (DSI)

Construccin (CSI)

Implantacin y aceptacin (IAS)

Mantenimiento (MSI)

Veamos rpidamente, que tareas se deben cumplir en cada etapa. Para cada una de las tareas se incluyen las

actividades que se deben realizar, a nivel de referencia, pero se explicarn aquellos aspectos particulares a un

proyecto de Cuadro de Mando Integral.

1. Planificacin (PSI):

Actividades:

PSI 1) Inicio del Plan de Sistemas de Informacin.PSI 2) Definicin y Organizacin del PSI.

PSI 3) Estudio de la Informacin Relevante.

PSI 4) Identificacin de Requisitos.

PSI 5) Estudio de los Sistemas de Informacin Actuales.PSI 6) Diseo del Modelo de Sistemas de Informacin.

PSI 7) Definicin de la Arquitectura Tecnolgica.

PSI 8) Definicin del Plan de Accin.

PSI 9) Revisin y Aprobacin del PSI.

En este punto, ya contamos con ciertos elementos a tener en cuenta. El primero es que el proyecto debeformar parte del Plan General de Sistemas de la Organizacin, que adems deber estar alineado con el

programa de Cuadro de Mando Integral.

Se debe realizar la estimacin de la duracin del proyecto, para lo cual se puede utilizar algn mtodo deestimacin de proyectos de software, como podra ser algn mtodo estadstico de puntos de funcin.

Luego se debera llevar a un plan de proyectos, con el detalle de las tareas y la asignacin de recursos.

Pero sobre todas las cosas, no hay que perder de vista que seguramente habr mucha urgencia por teneruna primera implementacin, y sta debe coincidir con el cronograma general del CMI, que tendr

monitoreos anuales de las variables definidas en el diseo. Por lo tanto, es natural que se pretenda que al

menos una primera implementacin no lleve ms de 6 meses. La alternativa es plantear una

16 Metrica III es la metodologa que impulsa el Consejo Superior de Informtica, del Ministerio de

Administraciones Pblicas del Reino de Espaa. http://www.csi.map.es/csi/metrica3/index.html


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aproximacin modular, con diferentes grados de complejidad o funcionalidades, empezando por las ms

bsicas y luego agregando ms prestaciones.

2. Estudio de viabilidad (EVS):

Actividades:

EVS 1) Establecimiento del Alcance del Sistema.

EVS 2) Estudio de la Situacin Actual.

EVS 3) Definicin de Requisitos del Sistema.

EVS 4) Estudio de Alternativas de Solucin.

EVS 5) Valoracin de las Alternativas.

EVS 6) Seleccin de la Solucin.

En esta etapa se hace un anlisis de las alternativas de solucin, se recopila ms informacin de las

diferentes herramientas y software de mercado, se las evala y compara entre s, utilizando por ejemplo

una matriz de pesos ponderados.

Sin embargo, como el Cuadro de Mando Integral es un marco conceptual o framework, no significa que

necesariamente tengamos que adquirir algn producto comercial para implementarlo. Podemos llegaradquirir algn producto para cubrir algunos aspectos, y desarrollar

internamente otros mdulos. Inclusive si consultamos el sitio de

Microsoft, un lder indiscutido en la industria del software,

veremos que su propuesta17, consiste en varias herramientas muy

diversas para cubrir las distintas funcionalidades que especifican

los estndares del BSC Collaborative.

3. Anlisis (ASI):

Actividades:

ASI 1) Definicin del Sistema.ASI 2) Establecimiento de Requisitos.

ASI 3) Identificacin de Subsistemas de Anlisis.

ASI 4) Anlisis de los Casos de Uso.ASI 5) Anlisis de Clases.

ASI 6) Elaboracin del Modelo de Datos.ASI 7) Elaboracin del Modelo de Procesos.

ASI 8) Definicin de Interfaces de Usuario.

ASI 9) Anlisis de Consistencia y Especificacin de Requisitos.ASI 10) Especificacin del Plan de Pruebas.

ASI 11) Aprobacin del Anlisis del Sistema de Informacin.

Esta etapa es de refinamiento en la recopilacin de requerimientos. A partir de las definiciones que ya sehan realizado de Estrategias, Objetivos, Medidas y Metas, a los que llamaremos genricamente como

componentes, el equipo de analistas debera enfocarse en especificar las necesidades de los futuros

usuarios en los siguientes aspectos:

Definiciones detalladas de cada uno los componentes: Esto incluye la especificacin de las frmulas,pesos relativos, descripcin de los conceptos, etc., con lo que se debera elaborar un diccionario.

Necesidades de la interfaz del usuario:

Mantenimiento (ABM) de cada uno de los componentes. Ingreso de comentarios.

17 The Microsoft Balanced Scorecard Framework. Charles Bloomfield. Insight formation Inc. May 2002.

http://www.microsoft.com/business/bi/


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Reportes / Grficos. Otras funcionalidades.

Sobre estas necesidades, dado lo amplias que pueden llegar a ser, se debera definir un nivel u ordende las prioridades, en funcin de los tiempos de desarrollo.

Identificacin de las fuentes de datos:

Automticas: Sobre stas se debe definir sistema, estructura de datos, frecuencia ynecesidades de transformacin y limpieza de datos.

Manuales: Sobre stas se deber definir: Generador de los datos: Ser la persona responsable de suministrar la informacin. Usuario/Dueo de los datos: Ser quien va a utilizar esta informacin, a travs de

una medida.

Frecuencia de la informacin: Cada cuanto tiempo puede actualizar lainformacin. Al haber dependencia entre las distintas medidas, la frecuencias mslarga (es decir que se actualiza menos veces en un perodo), determinar la

frecuencia del resto, por lo tanto se debe tener en cuenta esta variable.

Formato / Medio de ingreso de lainformacin: Por ejemplo: archivo separado

por comas, planilla Excel, ingreso va web,

mail al administrador, etc.

Tambin en esta etapa se realiza el diseo lgico de los

procesos y del modelo de datos. En el caso de utilizar unaherramienta comercial, deberemos adaptarnos a la metodologa

propuesta por la herramienta, siguiendo la secuencia de las

definiciones que solicite la herramienta en cuestin.

En general, lo que piden es:

Definicin de Misin y Visin.

Definicin de Temas y Estrategias.

Definicin de Objetivos.

Definicin del Mapa Estratgico.

Definicin de Medidas.

Definicin de Iniciativas.

Definicin de Reportes.

En el caso de que se decida por hacer un desarrollo propio, tendremos que tener en cuenta que

vamos a necesitar un modelo de datos que nos permita ingresar esta misma informacin, de maneraque la informacin pueda ser consultada en forma dinmica. En la figura 4 se muestra un DER

posible a modo de ejemplo.

Adems, deberemos disear un Diagrama de Flujo de Datos (DFD) y probablemente un diagrama de

mdulos, que nos indique como ser el procesamiento, y cmo van a interactuar los usuarios con

este modelo. No se van a mostrar estos diagramas en el presente artculo, para no hacerlo demasiadoextenso, pero se puede encontrar excelentes ejemplos y extensa bibliografa en el libro de Jourdon

Anlsis Estructurado Moderno.


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BSC

BSC_ID:intBSC_NAME: short_30BSC_DESC: paragraph_3K

PERSPECTIVE

PERSPECTIVE_ID: intTHEME_ID: intPERSP_ORDER: intPERSP_NAME: short_30

PERSP_DESC:long_255PERSP_TYPE: short_30

THEME

THEME_ID: intOWNER_ID: Int

THEME_NAME: short_30THEME_DESC: paragraph_3kBSC_ID: int

OBJECTIVE

OBJ_ID: int

OWNER_ID: IntPERSP_ID: Int

OBJ_NAME: short_30OBJ_DESC: paragraph_3k

OBJ_OWNER_ID: int

L_ID: Int

L_CAUSE: IntL_EFFECT: IntL_STRENGTH: Int

L_SIGN: IntL_NAME: short_30

L_DESC: long_255

LINKAGE

ORG

ORG_ID: int

OWNER_ID: IntORG_NAME: short_30ORG_CODE short_30

OWNER

ORG_ID: int

OWNER_NAME: IntOWNER_EMAIL: long_255OWNER_PHONE: short_30

INITIATIVE

INIT_ID: int

OWNER_ID: IntRESOURCE_ID: IntINIT_NAME: short_30

INIT_DESC:paragraph_3kINIT_START_DATE: datetimeINIT_END_DATE:datetime

RESOURCE

RESOURCE_ID: int

RESOURCE_NAME: short_30RESOURCE_DESC:paragraph_3kRESOURCE_AMOUNT: short_30

MEASURE

M_ID: intOBJ_ID: intM_NAME: short_30M_DESC:long_255

M_FREQ: long_255

TARGET

TARGERT_ID: intM_ID: intTARGET_NAME: short_30TARGET_DESC:long_255

TARGET_TYPE: long_255

PERIOD

PERIOD_ID: int

M_ID: intPERIOD_ORDER: IntPERIOD_FROM: datetime

PERIOD_TO: datetimePERIOD_DURATION: short_3

METHOD

METHOD_ID: int

M_ID: intMETHOD_NAME: short_30METHOD_DESC: paragraph_3k

METHOD_LAST_UPDATED: datetime

Balanced Scorecard Data Model

(c) 2003 Balanced Scorecard Institute

figura 4 DER de un modelo de Balanced Scorecard

4. Diseo (DSI)

Actividades:

DSI 1) Definicin de la Arquitectura del Sistema.

DSI 2) Diseo de la Arquitectura de Soporte.

DSI 3) Diseo de Casos de Uso Reales.

DSI 4) Diseo de Clases.DSI 5) Diseo de la Arquitectura de Mdulos del Sistema.

DSI 6) Diseo Fsico de Datos.

DSI 7) Verificacin y Aceptacin de la Arquitectura del Sistema.DSI 8) Generacin de Especificaciones de Construccin.

DSI 9) Diseo de la Migracin y Carga Inicial de Datos.

DSI 10) Especificacin Tcnica del Plan de Pruebas.DSI 11) Establecimiento de Requisitos de Implantacin.

DSI 12) Aprobacin del Diseo del Sistema de Informacin.

En esta etapa se realiza el diseo fsico de la aplicacin, por lo tanto los productos que se obtienen sonlas especificaciones que luego se van a pasar a los programadores o desarrolladores, y a los DBA18. En el

caso de que se haya optado por una herramienta especfica, deberemos adaptarnos a su metodologa de

especificaciones funcionales y de desarrollo.

18 DBA: Data Base Administrators: Administradores de base de datos.


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Otro tema importante que se planifica en esta etapa, es el vuelco o carga inicial de datos y las

necesidades para la instalacin del software. Nuevamente, dependiendo de la fuente de los datos, sepodr hacer un vuelco automtico, o habr que cargarlos manualmente.

Al momento de planificar las pruebas, se debern tener en cuenta, que an luego de probar que eldesarrollo se corresponda con las definiciones realizadas en la etapa de anlisis, es muy aconsejable

contar con informacin de cada rea de negocio, para que se pueda controlar la exactitud de estadefinicin. Es muy probable que haya que realizar ciertos ajustes sobre estas definiciones al contar

efectivamente con datos, por condiciones que se pudieron haber omitido en la etapa de anlisis. Tambin

en este plan se deber considerar la disponibilidad de recursos para realizar las pruebas.

5. Construccin (CSI)

Actividades:

CSI 1) Preparacin del Entorno de Generacin y Construccin.

CSI 2) Generacin del Cdigo de los Componentes y Procedimientos.CSI 3) Ejecucin de las Pruebas Unitarias.

CSI 4) Ejecucin de las Pruebas de Integracin.CSI 5) Ejecucin de las Pruebas del Sistema.

CSI 6) Elaboracin de los Manuales de Usuario.

CSI 7) Definicin de la Formacin de Usuarios Finales.

CSI 8) Construccin de los Componentes y Procedimientos de Migracin y Carga Inicial de

Datos.CSI 9) Aprobacin del Sistema de Informacin.

En esta etapa se construye efectivamente el Cuadro de Mando Integral, utilizando las

especificaciones que se generaron durante las etapas de Anlisis y Diseo. En el

caso de haber elegido utilizar un software comercial, consideraremos como parte

del desarrollo, a la configuracin que se debe realizar del mismo, en lugar detomarlo como parte de la etapa de implantacin.

En general cuando la aplicacin que se ha adquirido, es del tipo cliente servidor,

la configuracin del software comercial incluye las siguientes etapas:

Instalacin en el servidor (Mdulo de administracin).

Instalacin de las aplicaciones clientes: cuando la aplicacin es del

tipo web-enable, sta implica la instalacin del mdulo cliente quedebe ser configurada a nivel del web server.

Configuracin de la base de datos.

Adaptacin de las pginas / mdulos de la aplicacin a las necesidades de la Organizacin.

Alta de los usuarios / relacin con los mdulos a los que cada uno tendr acceso.

Carga de datos componentes (Estrategias, Objetivos, Medidas, Metas, perspectivas o temas, etc.)

Tunning de Base de Datos, Web Server, Web Application Server (en caso de que se utilice).En caso de que la aplicacin sea un desarrollo propio, esta etapa de configuracin cambia, por la

construccin de la aplicacin y sus componentes.

Tambin en este momento se realizarn las pruebas unitarias, que son las que realiza cada programador,

las pruebas de integracin que se refiere a las que abarca a todo el sistema, evaluando la integracin delos diferentes mdulos, y finalmente las pruebas de sistemas dnde se prueba la consistencia de todo el

sistema.


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En el caso de que se necesite realizar un vuelco inicial de datos, es importante que se tome como una

tarea ms dentro de las tareas de desarrollo, para poder contar con datos reales al momento de realizar laspruebas.

6. Implantacin y aceptacin (IAS)

Actividades

IAS 1) Establecimiento del Plan de Implantacin.IAS 2) Formacin Necesaria para la Implantacin.

IAS 3) Incorporacin del Sistema al Entorno de Operacin.

IAS 4) Carga de Datos al Entorno de Operacin.IAS 5) Pruebas de Implantacin del Sistema.

IAS 6) Pruebas de Aceptacin del Sistema.

IAS 7) Preparacin del Mantenimiento del Sistema.IAS 8) Establecimiento del Acuerdo de Nivel de Servicio.

IAS 9) Presentacin y Aprobacin del Sistema.IAS 10) Paso a Produccin.

El objetivo de esta etapa es poder poner el sistema en produccin. Entre las primeras etapas, luego del

armado del entorno en produccin, se realizarn las pruebas de usuarios. Este es un punto crtico dentro

de un tipo de aplicacin como el Cuadro de Mando Integral, dado el tipo de usuario que va a utilizarlo:

La mxima Gerencia de la Compaa.

Para que tenga xito, la aplicacin debe ser sumamente intuitiva y simple de usar, y deberemos tener encuenta que, en general, estos usuarios no tienen demasiada experiencia con la informtica. Sin embargo,

estn bastante acostumbrados a la utilizacin de Internet. Otro aspecto a tener en cuenta es la

performance, es decir la velocidad de carga de los datos en las

pginas. Si las pginas o las pantallas tardan mucho en cargarse,

esto puede llegar a verse como una falla.

Para evitar el fracaso en esta instancia, cuando por otro ladosera muy costoso volver atrs, se listan algunos consejos

bsicos.

Involucrar fuertemente al Usuario de Alto NivelEjecutivo en las etapas previas de desarrollo: Si bienesto es difcil, ser responsabilidad del sponsor del

proyecto conseguir un poco de tiempo de los Gerentes

para que a medida que se vayan obteniendo mdulos

intermedios, stos puedan echarle un vistazo, y nos densus comentarios.

Equilibrio entre los aspectos funcionales y estticos: La aplicacin debe ser estticamente muy

atractiva, de manera que el usuario se vea motivado a utilizarla, pero al mismo tiempo, debe ser

performante, por lo que debe funcionar a velocidades razonables. Esta medida que es muysubjetiva, depender del grado de expectativa que tenga el usuario. Por lo tanto, si mediante la

capacitacin se baja dicha expectativa, se puede cambiar la imagen negativa que pudiera llegar atener el usuario, al no recibir los datos con la velocidad esperada.

Capacitacin adecuada: Este aspecto debe ser muy cuidado. Por una cuestin de costos de los

instructores, sera ms barato armar un curso dnde puedan participar todos, pero si lo miramos

desde el punto de vista del costo del tiempo de un Gerente General, este excede y por mucho al

del instructor, por lo que si es necesario, los cursos debern ser personalizados y adecuados a

los tiempos de los usuarios. Lo que se debe tratar es de cumplirlo formalmente, en cuanto a lacarga horaria y cubriendo todos los aspectos necesarios. Otra alternativa es realizarlos off-site,

es decir fuera de las oficinas, esto tiene la ventaja de evitar las interrupciones, mejorar la


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predisposicin y por lo tanto acortar los tiempos de capacitacin. En este ltimo caso, hay que

planificar muy bien los aspectos de infraestructura.

Fuerte chequeo de las definiciones y los datos: Este aspecto es importantsimo, sino el ms

importante. Nuestros usuarios tienen una habilidad y conocimientos particulares acerca de losnmeros de la compaa, atributos de los que en general, carecemos en el rea de sistemas, por

lo que deberemos prestar mucha atencin a las mismas y probar estas definiciones con laspersonas que las hicieron. Por otro lado, debemos hacer mucho hincapi en que este tipo de

errores puede ser muy probable y que las pruebas son justamente para detectarlos.

Pruebas con datos reales: Es importante en esta etapa, tratar que las pruebas se hagan con datos

reales, tanto en calidad, como en volumen, porque nos va a ayudar a detectar problemas de

inconsistencia de definiciones y performance.

Generar compromisos formales de los proveedores de informacin: Debe quedar muy claroquienes son los responsables de suministrar la informacin, los momentos y frecuencias de la

misma. Esto se logra por medio de la documentacin formal y la firma de dichos documentos,

adems de figurar sta informacin en la misma aplicacin como un dato ms.

El documento de acuerdo de Niveles de Servicio, especificar claramente con que frecuencia se van

a actualizar las diferentes secciones del Cuadro de Mando Integral, y cual va a ser la disponibilidaddel mismo.

7. Mantenimiento (MSI)

Actividades:

MSI 1) Registro de la Peticin.

MSI 2) Anlisis de la Peticin.

MSI 3) Preparacin de la Implementacin de la Modificacin.MSI 4) Seguimiento y Evaluacin de los Cambios hasta la Aceptacin.

Al comienzo de los artculos, sugerimos caracterizar al Cuadro de Mando Integral, como un programa,

en lugar de tomarlo como un proyecto. Esto le da una visin de ms largo plazo.

Esta etapa cierra el ciclo y es ta n importante como las anteriores, por lo tanto se debe

tener un manejo adecuado de la peticiones de modificacin al mismo, categorizndolasy priorizndolas adecuadamente.

Segn Mtrica III:

En el momento en el que se registra la peticin, se procede a diagnosticar de qu tipo

de mantenimiento se trata. Atendiendo a los fines, podemos establecer los siguientes

tipos de mantenimiento:

Correctivo: son aquellos cambios precisos para corregir errores del producto software.

Evolutivo: son las incorporaciones, modificaciones y eliminaciones necesarias en un

producto software para cubrir la expansin o cambio en las necesidades del usuario.

Adaptativo: son las modificaciones que afectan a los entornos en los que el sistemaopera, por ejemplo, cambios de configuracin del hardware, software de base, gestores

de base de datos, comunicaciones, etc.

Perfectivo: son las acciones llevadas a cabo para mejorar la calidad interna de los

sistemas en cualquiera de sus aspectos: reestructuracin del cdigo, definicin msclara del sistema y optimizacin del rendimiento y eficiencia.

Independientemente de esto, se debera hacer una revisin anual de las definiciones, de tal manera de

mantener al Cuadro de Mando Integral actualizado con los cambios estratgicos de la Organizacin quepudieran surgir durante ese tiempo. Sin embargo se deber prestar atencin a la continuidad de ciertas


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mtricas bsicas, para que se puedan hacer anlisis de evolucin temporal y comparar un valor contra la

misma medida en un perodo anterior.

Conclusin

Tal como habamos visto, el Cuadro de Mando Integral es una poderosa herramienta de Gestin

Estratgica, y la etapa de diseo sirve para clarificar las razones de ser de la Organizacin, a dnde

quiere llegar y qu es lo que debe hacer para lograrlo. Sin embargo, esta no es una tarea

fcil y requiere la participacin de prcticamente todas las reas de una Compaa.

En este artculo, en cambio vimos varios aspectos acerca de cmo encarar unacorrecta implementacin, a travs de aplicaciones informticas:

Los estndares definidos por la Balanced Scorecard Collaborative,

quien es la responsable de certificar software para Cuadro de

Mando Integral.

Algunos ejemplos de soluciones ofrecidas por distintas compaas

La aplicacin de la metodologa Mtrica III, utilizada por elgobierno Espaol, para orientar en la correcta utilizacin

de las tcnicas de Ingeniera de Software en la

implementacin del Cuadro de Mando Integral.

De una correcta y rpida automatizacin de una herramienta

informtica, que cumpla con todas las necesidades del CMI, depender

en gran parte el xito de todo el programa, por lo que es fundamentalque se realice siguiendo la metodologa de la Ingeniera de Software, pero

siempre involucrando muy de cerca a cada una de las reas involucradas.

Bibliografa

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http://www.bscol.com

Bloomfield, C. Bringing the Balanced Scorecard to Life: The Microsoft Balanced Scorecard Framework.

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Consejo Superior de Informtica, del Ministerio de Administraciones Pblicas del Reino de Espaa. Metrica III.

http://www.csi.map.es/csi/metrica3/index.html

Delphos. Implementando un Cuadro de Mando Integral en Delphos. http://www.deinsa.com

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Niven P., Balanced Scorecard Step-by-Step. Jhon Wiley & Sons. 2002.

Rohm, H. A Balancing Act. Perform Magazine. Volume 2, Issue 2. 2002.

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