Bsc Arreglado
54
UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN [email protected] ENSAYO: “ ETICA EN LA PROTECCIÓN Y PREVENCIÓN DE LA SEGURIDAD INFORMÁTICA" DOCENTE: Ing. William Alfredo Noblecilla Vinces
-
Upload
pablo-penan-loza -
Category
Documents
-
view
244 -
download
3
description
bsc
Transcript of Bsc Arreglado
UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y
COMPUTACIÓN
ENSAYO:
“ETICA EN LA PROTECCIÓN Y
PREVENCIÓN DE LA SEGURIDAD
INFORMÁTICA"
DOCENTE:
Ing. William Alfredo Noblecilla Vinces
Chiclayo, Octubre del 2013
I.GENERALIDADES
1. Definición del Problema
El pensamiento estratégico ha brindado una variedad de metodologías
que permiten el análisis de la competitividad, las cuales determinan
objetivos a largo plazo, los que se desglosan en acciones que se agrupan
en el plan estratégico.
Sin embargo este fracasa en varias oportunidades, es aquí donde el
Balanced Scorecard(BSC) o Cuadro de Mando Integral(CMI) hace su
aparición, ya que es un modelo de gestión estratégica que facilita a la alta
dirección la implantación de la estrategia en las organizaciones,
otorgándole las siguientes ventajas: concede versatibilidad dentro de la
gestión de la empresa, alinea a el comportamiento de los miembros de la
organización, sus recursos y energías con la estrategia, elimina la visión
de corto plazo de los resultados. Además motiva, mejora la comunicación
y desarrolla una cultura de mejora continua a través del tiempo dentro de
la organización.
Por las razones anteriormente expuestas, se considero al colegio Manuel
Pardo para la propuesta del Balanced Scorecard, actualmente el colegio
cuenta con un plan de trabajo institucional, que incorpora la visión, la
misión, el objetivo general y específicos y roles de los docentes, director,
enfermera, psicóloga y alumnos.
2. Objetivos del Proyecto
2.1 Objetivo General
Formular un modelo de Balanced Scorecard para el colegio Manuel
Pardo.
2.2 Objetivos Específicos
Identificar la situación actual del colegio Manuel Pardo.
determinar objetivos.
Elaborar un mapa estratégico con relaciones de causa-efecto desde
las perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos y de
aprendizaje y desarrollo.
3. Justificación e Importancia
El Balanced Scorecard es una herramienta que permite que las empresas
sean mas competitivas, aumenten su rentabilidad y mejoren sus procesos
internos tanto en el corto como en el largo plazo, ya que proporciona una
estructura que transforma la estrategia en acción que simplifica la gestión,
prioriza lo importante, alinea la organización y promueve el aprendizaje en
ella. Lo cual provocara que se alcancen los objetivos estratégicos que se han
planteado.
Además el Balanced Scorecard permite el crecimiento y desarrollo con lo cual
se lograra ser más competitivo. Para poder logra exitosamente su
implementación es necesario involucrar a los recursos humanos, desde el
nivel jerárquico más alto hasta el más básico, todos ellos deben de estar
comprometidos y alineados siendo necesario el tiempo y las capacitaciones.
Es importante que todos comprendan la misión, visión, valores y la estrategia
de la empresa para que de esta forma cada empleado tenga noción de que se
ocupa su puesto en la empresa y que resultados se espera que obtenga para
lograr alcanzar la estrategia con ello se espera que los empleados actúen
proactivamente y no de forma reactiva
II.MARCO TEÓRICO
Según M. Apaza, el Balanced Scorecard es una herramienta que permite
implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un
conjunto de medidas de actuación, emplea un conjunto de indicadores
financieros y no financieros que hacen un seguimiento de la estrategia y
traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización.
Mapas Estratégicos
Conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones
causales, ayudan a entender la coherencia entre objetivos estratégicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la
empresa.
el mapa estratégico nos ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, ya que nos lo presenta agrupado en perspectivas. Las
perspectivas son aquellas dimensiones criticas clave en la organización
siendo las comunes las siguientes:
Perspectiva financiera: ¿Que debemos hacer para satisfacer las
expectativas de nuestros accionistas? una vez establecido el objetivo
general el mapa estratégico continuara con la estrategia financiera a
adoptar para crear valor para el accionista.
Perspectiva del cliente: ¿Que debemos de hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes? define como la empresa se diferencia de
la competencia en lo que se refiere a atraer, retener y profundizar las
relaciones con los clientes.
Perspectiva interna: ¿en que procesos debemos de ser excelentes para
satisfacer esas necesidades? se desarrolla en cuatro fases:
Aumenta la ventaja innovando con nuevos productos y servicios y
penetrando en nuevos mercados y nuevos segmentos de clientes.
Aumenta el valor de la clientela aumentando profundizando las
relaciones con los clientes actuales.
Consigue la excelencia operativa mejorando las relaciones con los
proveedores, los proceso de costo y calidad, el uso de activos y la
capacidad de plantas.
Establece buenas relaciones de ciudadanía empresarial con grupos
interesados en la marcha de la empresa.
Perspectiva de aprendizaje: ¿que aspectos son críticos para mantener
esa excelencia?
define las competencias y actitudes básicas, la tecnología y la cultura
corporativa necesaria para afianzar la estrategia de la empresa. Estos
objetivos posibilitan a la empresa alinear sus recursos y tecnología de
información con su estrategia.
III.MARCO METODOLÓGICO
Análisis comparativo de las metodologías
Alumno:
Cristhian Llenque
Bustios
Alumno:
Juan Pablo Peñaloza
Manrique
Alumno:
Bruno Verona
García
Autor:
Juan Francisco
Álvarez Illanes
Autor:
Mario Apaza Meza
Autor:
Kaplan, Robert y David P. Norton
1. Se identifica
la visión y los
objetivos
estratégicos
de la entidad
(lo
encontramos
desarrollado
en el plan
estratégico de
la
organización.
2. Se expresa la
misión de la
organización
en términos
de metas
estratégicas,
las cuales se
valoras en
términos
cuantitativos.
1. Definir el sector,
describir su desarrollo y
el papel de la empresa.
2. Establecer/confirmar la
visión de la empresa
3. Establecer perspectivas
4. Desglosar la visión
según cada una de las
perspectivas y formular
metas estratégicas
generales
5. Identificar los factores
críticos para tener éxito
6. Desarrollar indicadores,
identificar causas y
efectos y establecer un
equilibrio
7. Establecer el cuadro de
mando global
8. Desglose del cuadro de
mando e indicadores
por unidad organizativa
1. Clarificar y
traducir la
visión y la
estrategia.
2. Comunicar y
vincular los
objetivos y los
indicadores
estratégicos
3. Planificación,
establecimiento
de objetivos y
alineación de
iniciativas
estratégicas.
4. Aumentar el
feedback y la
formación
estratégica
3. Se comunica a
la
organización
la visión, con
la finalidad de
internalizar su
contenido y se
conecta las
estrategias
con los
indicadores
financieros,
económicos,
de gestión o
desempeño,
así como
indicadores
presupuestale
s.
4. Se integra los
planes
operacionales
a los planes
financieros.[se
asocia el plan
operacional
de un año
con los
costos]
5. Se articulan
los factores
que impulsan
las estrategias
a la ejecución
del plan,
9. Formular metas
10. Desarrollar un plan
de acción
11. Implementación del
cuadro de mando
tomando en
cuenta las
acciones que
derivan de los
indicadores
antes
mencionados.
6. Se utiliza la
planificación
estratégica
para impulsar
el desarrollo
sostenido.
7. Se diseñan
mapas
estratégicos
en función de
los objetivos
generales y
específicos
descritos en el
plan
estratégico.
8. Se desarrollan
indicadores
para todos los
objetivos
propuestos en
el mapa
estratégico, a
fin de
visualizar el
avance del
cumplimiento
de los
objetivos
estratégicos.
9. Sobre la base
de los
indicadores de
evaluación, la
entidad
deberá
establecer y
comunicar un
sistema
estructurado
de medidas
de
desempeño y
rendimiento.
10. Se debe
asignar un
responsable,
que se
encargue de
cada proceso.
11. Se
deberá
asignar
responsabilida
des sobre el
cumplimiento
de exigencias
y
rendimientos.
Se decidió elegir la Metodología de Mario Apaza Meza, porque posee una
estructura bien detallada, con lo cual se tendrá una mejor noción del Colegio
Manuel Pardo y con ello lograra una mejor formulación del cuadro de mando
integral.
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.
Se define las características de la organización, de la posición actual y su
papel. así como el empleo del modelo SWOT(DAFO) , incluyéndose
además el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter en la que la
rentabilidad de una empresa se ve afectada por las fuerzas estructurales
de su sector.
2. Establecer/confirmar la visión de la empresa
El cuadro de mando integral aportara una visión mas centrada, por lo que
las consecuencias de una visión mal encaminada pueden ser muy serias.
Visión: descripción imaginativa y alentadora del futuro de una
organización que permite ver mas allá del entorno actual y posición
competitiva.
Misión: define el negocio al que se dedica la organización comparado con
los valores y expectativas de las personas con intereses en ellas.
Estrategias: principios que muestran se han de alcanzar los objetivos
principales de una organización en un periodo concreto. Casi siempre se
limitan a la lógica general para alcanzar los objetivos.
Objetivos o metas: indican de una manera más precisa que una
declaración de misión lo que se debe alcanzar y el momento en el que se
deben obtener los resultados.
3. Establecer perspectivas
Se establecen las siguientes perspectivas: la financiera, la del cliente, la
del proceso interno y la de formación y crecimiento .
4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular
metas estratégicas generales
el propósito de este paso es transformar la visión en términos tangibles a
partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio
general que es una característica exclusiva del modelo y del método.
Donde la estrategia describe las reglas, los hechos, las decisiones
fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situación actual
a la que desea tener en el futuro, la visión.
5. Identificar los factores críticos para tener éxito
En este paso se deja atrás las descripciones y estrategias, para pasar a
discutir y juzgar que es lo que hace falta para que la visión tenga éxito y
cuáles son los elementos que afectaran mas a los resultados.
6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer
un equilibrio
Se realiza una sesión de "brainstorming", donde no se rechaza ninguna
idea, posteriormente se determinan los indicadores, ordenándolos por
orden de prioridad, que se pueden supervisar y permiten que se realice la
medición, los indicadores de las diferentes perspectivas deben de
ajustarse a la visión globalizada y servir de apoyo a la estrategia general.
7. Establecer el cuadro de mando global
Se prepara el cuadro de mando integral y se presenta para su posterior
aprobación.
8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad
organizativa
Dado que uno de los propósitos del cuadro de mando integral es hacer
que los empleados vean claramente de que forma la visión de la empresa
y sus metas generales afectan a las operaciones de todos los días, es
necesario desglosarlo para que sea tangible y comprensible.
9. Formular metas
se deben formular metas para cada indicador que se use, es esencial que
estas metas sean coherentes con la visión global y la estrategia general y
que no entren en conflicto entre sí.
10. Desarrollar un plan de acción
Este paso permite completar el cuadro de mando integral, donde se
especifican los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la
visión establecida.
11. Implementación del cuadro de mando
incluye reglas que aseguren que el seguimiento de un cuadro de mando
integral forme parte del trabajo diario de la empresa.
IV.DESARROLLO METODOLÓGICO
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa
El Colegio Manuel Pardo, pertenece al sector educativo, inicia sus
labores en 1948, siendo la comunidad vicentina la que se hace cargo
del colegio y asume la dirección del padre Díez, con la denominación
"Centro de Educación Católico”
En aquel tiempo la zona donde se levanta nuestro colegio se
denominaba “Campiña de Chiclayo”, terreno de 14000 m2 obtenidos
gracias a la Sra. María Pardo Barreda de Ayulo quien además realizó
inversiones para la construcción del pabellón de Secundaria,
supervisión que estuvo a cargo del Padre Eladio Diez martín y el
asesoramiento del Ing. Noya. Todo se dio en usufructo perpetuo a la
congregación de la Misión, y dedicado a la formación cristiana de la
juventud chiclayana.
Paralelo a esto y entre los años 1947 y 1950 el patio y las canchas de
básquet fueron pavimentadas, se construyó la capilla que actualmente
es la parroquia “San Vicente de Paúl”, se adoptaron salones taller y se
procedió a la construcción de la gruta a María, lugar conocido por toda
la población y que sirve como un rincón de reencuentro espiritual con
Nuestro Señor, la idea partió del padre Félix Azcárate.
Y es que la comunidad de Padres Vicentinos siempre ha estado
abocada a servir a la población en general, de allí se incursionó
profundamente en la difusión de la cultura, en la pastoral, en la acción
social, a todos los niveles.Los padres incluso atendían las parroquias de
Santa Rosa, Pimentel, Illimo, eran capellanes en la Cárcel, la Viña,
Tumán, Lambayeque, La Matriz de Chiclayo, trabajaban en pueblos
jóvenes como San Francisco, San Antonio o en los Barrios Garcés, San
Carlos, la parroquia del hoy distrito José Leonardo Ortiz es parte del
esfuerzo pastoral Vicentino.
Por eso el crecimiento de la población infantil y la voluntad de tener un
plantel de, prestigio que goce de todas las comodidades se fue
haciendo realidad con el transcurrir de los años. En el 1957-1958 se
realizó la construcción de piscinas. En el 1962-1964 se hizo posible la
edificación del pabellón de Primaria contándose con el valioso aporte
del ex alumno Ing. Fernando Lamas. Tal fue el crecimiento que de 700
alumnos se a pasó a los 1200 jóvenes distribuidos en tres pabellones.
Luego entre los años 1965 – 1966, laboratorios de Química y Física se
implementaron con instrumentos que hasta la fecha resultan los más
modernos de Lambayeque. También se adquirió el instrumental de la
banda de Música, haciéndose sana competencia con otros planteles,
entre ellos el “San José”. En 1967 se construyen camerines y la tribuna
de la piscina pudiendo lograr un mejor y efectivo rendimiento. El
pabellón funcional ccon la biblioteca, Laboratorios de Química y
Fotográfico, es parte de uno de los visionarios, el P. Antonio Elduayen,
construidos en 1971. posteriormente entre 1973-1980 se colocó
cerámica vidriada en los interiores y pasadizos de primaria y
secundaria.
Entre 1978 y 1979 se construyó la residencia de los sacerdotes y se
adaptó como aulas lo que era vivienda de la comunidad, igual se
hicieron las canchas de básquet y se levantó la arquitectónica escalera
central.
La historia del Colegio Pardo, determina los avances de la ciencia, la
tecnología, la informática y la cibernética. A partir de 1981 se comienza
a equipar los laboratorios, como el de idiomas que tiene cabinas,
master, grabadoras, auriculares con micrófonos, cámaras
videograbadoras. Se implementan laboratorios de computación
equipados con computadoras 386, 486 y un servidor para trabajos en
red. Sala de audiovisuales con videograbadoras, 250 butacas,
monitores, etc. Paralelamente se mejora en forma total la
infraestructura deportiva.
En los últimos años se puede decir que el Coliseo Cerrado ha sido una
de las más grandes e importantes obras construidas en el Colegio
Manuel Pardo, inaugurado totalmente en 1994, es un orgullo para el
norte peruano.
Cuenta con todas sus comodidades, está destinado a eventos
deportivos, artísticos, culturales, religiosos, convenciones y simposios
como el organizado por nuestras “BODAS DE ORO”, sobre el
bachillerato en la educación.
Igual ocurrió con la inauguración del edificio “La Milagrosa”, dedicado a
prácticas deportivas, culturales y de ciencia, obras que han contado con
el invalorable apoyo de los padres de familia.
El Colegio Manuel Pardo ubicado en el distrito de Chiclayo,
departamento Lambayeque, cuya dirección es Avda. Luis Gonzáles
1415 - Chiclayo, tiene la resolución de creación: R.M. Nº 1194 del
06.04.1948, los niveles de educación y modalidad: inicial mixta -
primaria mixta - secundaria mixta, el turno de mañana, afiliado al
Consorcio de Centros Educativos Católicos del Perú y actual director:
R.P. RICARDO CRUZ HUAMÁN, ofrece los servicios en el ámbito:
educativo, psicológico, escuela de padres, comité de aula, APAFA y
talleres artísticos y deportivos, contando además con un laboratorio de
ingles, un laboratorio de física, un laboratorio de química, dos
laboratorios de computo, una enfermería, un salón de audiovisuales y
una biblioteca.
Análisis FODA
Positivo Negativo
Interno
- Alumnos que
participan en
concursos para
obtener premios.
- Buena Infraestructura.
- Posee tecnología de
vanguardia.
- Docentes capacitados
- Diversidad de talleres.
- El colegio se
autogestiona los
ingresos.
- Se dictan cursos de
reforzamiento a los
alumnos con
dificultades de
aprendizaje.
- Buen clima laboral en
la planilla del colegio.
- Cuentan con medios
publicitarios (Fan Page
y web propia).
- Tiene convenios
nacionales
( Universidad Católica
del Perú, Universidad
San Vicente de Paul,
Universidad César
Vallejo, Universidad
Señor de Sipán,
Universidad Católica
Santo Toribio de
Mogrovejo) e
internacionales
( Colegio
Hinchingbrooke de
Inglaterra)
-
- Estimulación inadecuada al
alumnado.
- Ausencia de personal que
vigile alrededor del colegio
- Posibilidad de - Deudas en el pago de las
Fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad del sector
Rivalidad entre empresas existentes
Competidores del sector
Creación de nuevos colegios privados con mejores servicios y que brinden una mejor formación escolar
Participantes
Su principal competencia son los colegios privados que pueden provocar que su población estudiantil disminuya, siendo algunos de estos el Colegio San Agustín, el Colegio Santo Toribio de Mogrovejo y el colegio
El colegio Manuel Pardo cuenta con un número determinado de estudiantes que prefieren su calidad de servicio
Compradores
Congregación de la Misión de Padres Vicentinos en el Perú, en casos de suma urgencia.
El mismo colegio mediante ingresos propios
Proveedores
Alumnos que prefieran ir a otros colegios particulares
Sustitutos
2. Establecer/confirmar la visión de la empresa
Visión
Ofrecer un servicio educativo Acreditado, con una sólida formación cristiana en orden, a un compromiso solidario con el mundo, especialmente con los más pobres; formando alumnos líderes, investigadores y creativos, capaces de trabajar en equipo en la nueva sociedad del conocimiento.
Misión
El Colegio Manuel Pardo es una Institución religiosa católica, patrocinada por la Congregación de la Misión de Padres Vicentinos en el Perú, que ofrece una formación integral: humanista, científica, tecnológica y cristiana; según la espiritualidad de San Vicente de Paúl: Saber, Amar, Evangeliza, dentro del Marco de una cultura de Mejora Continua.
Estrategias
Estrategia de motivación al alumnado. Estrategia de vigilancia escolar Estrategia de talleres de investigación
Objetivos
Aumentar charlas orientadas mejorar convivencia con los docentes. Aumentar charlas que destaquen la importancia de un determinado
curso en la sociedad. Aumentar cantidad de alumnos dispuestos a dialogar con los
profesores. Aumentar cantidad de alumnos no conformistas con la nota mínima. Aumentar el personal orientado a la seguridad del alumno Aumentar cantidad de talleres de formación universitaria
3. Establecer perspectivas
Perspectiva financiera
¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros
accionistas?
Se debe hacer más atractiva la rentabilidad a los accionistas
incrementando la cuota de mercado y maximizando la utilización del
presupuesto.
Perspectiva del cliente
¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes?
Se debe incrementar la cuota de mercado, aumentar el nivel de
satisfacción del alumno e incrementar la cantidad de alumnos fieles.
Perspectiva interna
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer las
necesidades?
se debe brindar charlas de convivencia escolar, mejorar la
comunicación con los alumnos, aumentar talleres de investigación y
mejorar la seguridad escolar.
Perspectiva de aprendizaje
¿Qué aspectos son críticos para poder mantener la excelencia?
Se debe realizar incrementar el pago a los profesores y motivarlos para
que animen a los alumnos y aumentar las inversiones en el ámbito
escolar.
4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular
metas estratégicas generales
Visión: Ofrecer un servicio educativo Acreditado, con una sólida formación cristiana en orden, a un compromiso solidario con el mundo, especialmente con los más pobres; formando alumnos líderes, investigadores y creativos, capaces de trabajar en equipo en la nueva sociedad del conocimiento.
Perspectiva financiera
Aumentar la rentabilidad y maximizar la utilización del presupuesto.
Perspectiva del cliente
Incrementar cuota de mercado, aumentar el nivel de satisfacción del alumno.
Perspectiva interna
Incrementar charlas de convivencia escolar, mejorar la seguridad escolar, mejorar la calidad de la comunicación, aumentar talleres de investigación.
Perspectiva de aprendizaje
Incrementar el pago a los profesores y motivarlos y aumentar las inversiones en el ámbito escolar.
5. Identificar los factores críticos para tener éxito
Perspectivas Factores claves de éxitoFinanciera Fondos para proyectos
Del clienteMantener la motivación de los estudiantes
Demanda de alumnos
InternaPersonal calificado
Tecnología de vanguardiaDe aprendizaje Nivel adecuado de comunicación
6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer
un equilibrio
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna
Aumentar la rentabilidadMaximizar la utilización del
presupuesto
Aumentar la satisfacción del alumno y de sus padres
Aumentar la cuota de mercado
Aumentar la cantidad de alumnos fieles
Aumentar la calidad del servicio
Aumentar la cantidad de charlas de convivencia escolar
Mejorar la calidad de comunicación
Mejorar seguridad escolar
Aumentar talleres de investigación
Perspectiva de
aprendizaje
Ofrecer un servicio educativo, donde se estimule al alumno a aprender en equipo mediante el empleo TI en un ambiente de confianza
Aumentar capacitaciones sobre relaciones interpersonales
Incrementar la inversión de TI para la mejora de las educación
7. Establecer el cuadro de mando global
Visión
Idea del negocio
Área de atención
Metas estratégicas
Factores críticos de éxito
Indicadores
Ofrecer un servicio educativo Acreditado, con una sólida formación cristiana en orden, a un compromiso solidario con el mundo, especialmente con los más pobres; formando alumnos líderes, investigadores y creativos, capaces de trabajar en equipo en la nueva sociedad del conocimiento.
Formación de líderes analíticos y humanistas con conciencia ética
Finanzas Cliente Empleados Proceso Desarrollo
Aumentar la rentabilidad
Incrementar la cuota de mercado
Mejorar la motivación del alumno
Aumentar cantidad de
alumnos fieles
Mejorar pago a los
docentes
Mejorar comunicación
con los alumnos
Desarrollo de programa de
vigilancia escolar
Desarrollo de talleres de
investigación
Precios competitivos
Demanda de alumnos
Alumnos motivados
Mayor rentabilidad
Charlas de convivencia
escolar
Personal dedicado a la seguridad del
alumnadoDocentes
universitarios
Utilidad del primer año
Cantidad cubierta
Índice de alumnos
satisfechos
Índice de docentes
satisfechos
Índice de alumnos
satisfechos
Índice de alumnos que no padecen robos
Indice de proyectos
8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa
Satisfacción del alumno
Índice de alumnos con problemas
Satisfacción del alumno Satisfacción del alumno Satisfacción del alumno
Motivación del alumno
Queja de padres de familia
Motivación del docente
Índice de alumnos con problemas
Motiva ción del docente
Capacitaciones padres de familia
9. Formular metas
Asistencia charlas orientadas mejorar convivencia con los docentes en un 90%.
Asistencia a charlas que destaquen la importancia de un determinado curso en la sociedad en un 90%.
Aumentar cantidad de alumnos dispuestos a dialogar con los profesores en un 90%.
Aumentar cantidad de alumnos no conformistas con la nota mínima en un 90 %.
Lanzar comerciales por medios de comunicación Aumentar el personal dedicado a la vigilancia alrededor del colegio a 4 Aumentar talleres orientados al desarrollo de proyectos de
investigación
10. Desarrollar un plan de acción
Objetivo IniciativaIndicado
r
Met
a
Facilitado
r
Frecuenci
a
Responsabl
e
Estrategia de motivación al alumnado.
Programa orientado a mejorar convivencia con los docentes
Programa que destaque la importancia de determinado s cursos en la sociedad
Cantidad de charlas
Cantidad de charlas
>=2
>=2
Dirección
Dirección
Mensual
Mensual
Director
Director
Estrategia de talleres de investigación
Programa
de
proyectos
de
investigaci
ón
Cantidad
de
talleres
>=2
Dirección Mensual Director
11. Implementación del cuadro de mando
Software para implementar el Balanced ScorecardCorporater EPM Suit Trissa Strategos
Software especializado para la gestión del
rendimientoMonitorea y coordina la
estrategia
Ve el estado de los objetivos y las metas a través de componentes visuales, como flechas de tendencia y semáforos
Alta funcionalidad lista para usar
Ayuda a clarificar su estrategia
Ordena las metas e iniciativas de trabajo por tipo, responsable y tendencia.
Diseñada para usuarios de negocios
Herramienta con una estructura apoyada en la
internet
Crea vistas personalizadas sobre los responsables de las acciones.
Implementación rápidaLa facilidad de uso
Evalúa el progreso de iniciativas utilizando gráficas de Gantt.
Lista para utilizar Permite la elaboración de mapas estratégicos
Examina las relaciones causa-efecto para resaltar las relaciones de interdependencia.
Enfoque cuantitativo y cualitativo
Permite la visualización de los datos en forma de cascada a los diferentes
niveles de la organización
Desempeña tendencias de metas clave y métricas con el uso de mapas de estrategias.
FlexibilidadGenera reportes, gráficas y análisis bajo diferentes
perspectivas y a diferentes niveles
Profundiza en detalles y análisis.
Costo realPermite incorporar
comentarios a todos niveles y periodos
Recibe alertas a problemas que requieran atención inmediata y líneas de acción.
Libre de riesgo
Permite ligar un mismo dato a varios tableros
para permitir la facilidad de alineación de la
información
Comunica clara y consistentemente las metas estratégicas en toda la organización
Comunica la estrategia efectivamente
La herramienta calibra automáticamente los
resultados de manera que “colorea” (rojo, amarillo o verde) cada elemento al
recibir el dato
Permite identificar rápidamente desviaciones
en la estrategia para tomar acciones
correctivas
Navega rápidamente a las áreas con problemas e identifica la causa de
origen
Permite administrar las iniciativas
Ayuda a alinear las funciones de negocio con
la estrategia
permite exportar los datos y reportes a
aplicaciones como Adobe, Microsoft Word, Excel o
PowerPoint
V. CONCLUSIONES
El Balanced Scorecard permitió alinear, de forma clara y precisa, el colegio con sus metas, objetivos y estrategias, involucrando al personal para lograr alcanzarlos en el largo plazo.
VI. RECOMENDACIONES
El Balanced Scorecard inicialmente debe emplearse como herramienta de comunicación, posteriormente como una aplicación que mida los resultados y finalmente como un sistema de gestión estratégica
VII. BIBLIOGRAFIA
Álvarez, Juan. 2011. Planeamiento Estratégico, Plan de Desarrollo
Concertado y Plan Operativo. Lima : Instituto Pacífico, 2011.
Apaza, Mario.2007.Balanced Scorecard Gerencia Estratégica del valor.
Lima: Instituto Pacífico.
Amo, Francisco. 2010. Cuadro de mando integral Balanced
Scorecard .Madrid: ESIC Editorial.
Kaplan, Robert y David P. Norton.2002. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).Massachusetts: Harvard University.
VIII.ANEXOS
.Anexo 1Cascada Gobierno electrónico a la construcción de un modelo de datos
multi-propósito y de múltiples capas de gobierno electrónico local en
Palestina
En muchos países existe la tendencia a implementar Gobierno electrónico a
nivel central. Sin embargo, en un país como Palestina, con la situación
económica y la inestabilidad política, se considera que la administración
electrónica a escalas más pequeñas, a través de muchas iniciativas
descentralizadas.
Para evaluar la situación actual de la UAL y MAL, un enfoque de gestión
estratégica mediante un análisis FODA y el Resumen de análisis de Factor
Estratégico se utiliza para identificar la fortaleza, debilidad, oportunidades,
amenazas y Estrategias Alternativas de información, tanto para MOLG y las
administraciones locales.
Entre los puntos débiles más significativos encontrados es el problema de tener
islas de aplicaciones y silos de datos en la misma UGL o ministerio. La mayoría
de las deficiencias detectadas se relacionan con la falta de conocimiento acerca
de los datos, la falta de conciencia sobre la importancia de los datos existentes
para la toma de decisiones, la falta de conocimiento que
existe de datos, la falta de competencias en el uso de los
datos, el agotamiento de las competencias, la
incompatibilidad de datos, los datos no estructurados vs
estructurada , la falta de gobernabilidad y los empleados
adheridos al pensamiento vertical versus horizontal
pensamiento adecuado. En general, muchas de estas
organizaciones todavía no se dan cuenta de la naturaleza
socio-técnica de la administración electrónica y lo ven sólo
como un instrumento de política para promover la eficacia
y la eficiencia del sector público.
Negocios
Visión
Objetivos
Rentabilidad de
Referencia KPI
Datos e información de
referencia
Servicios y aplicaciones
de referencia
Referencia técnica
El enfoque general adoptado para disminuir estas debilidades era utilizar la
Arquitectura Empresarial Modelo de referencia post-Zachman (EA), que
proporciona una imagen clara y completa de la estructura de una organización o
área funcional.
Componentes de la Arquitectura Empresarial:
Arquitectura negocios [ Catálogo Servicios]
Los Elementos de la configuración empresarial incluye el análisis de la misión
de la empresa, la visión, la estrategia y los objetivos que se pueden
documentarse como parte de una estrategia comercial más amplia o
actividad de planificación empresarial que tiene su propio ciclo de vida
dentro de la empresa.
La importancia del uso de Arquitectura de negocios es que ayuda a dar una
visión global acerca de las interrelaciones entre las empresas. Además de los
ciudadanos, las administraciones locales cada momento, intercambian datos
con más de 12 ministerios u organismos diferentes.
La arquitectura de rendimiento [Calidad de los Servicios]
Tradicionalmente, la medición se basa en el desempeño financiero mediante
ratios financieros o la evaluación de los informes presupuestarios al final de
cada período. De hecho, las administraciones locales deben ser evaluadas en
función de la naturaleza y el tipo de sus funciones como las organizaciones
gubernamentales y sin ánimo de lucro, que son el objetivo de proporcionar el
mejor servicio posible dentro de las posibilidades del presupuesto existente.
La Arquitectura de Datos [Data de Servicios]
Para aliviar el proceso de formación e integración de datos para el uso
apropiado de toda la empresa, los elementos de datos [como código LGU
general o número de cuenta de libro mayor o equipos activos fijos] se
definen una vez en la empresa. La arquitectura de datos se utiliza para guiar
la evolución a través del sistema, tales como la integración de aplicaciones
empresariales (EAI), común para los informes, y las iniciativas de
almacenamiento de datos.
Los Servicios / Aplicaciones Arquitectura
El principal reto de la construcción de la arquitectura de la aplicación era
cómo conectar organizaciones autónomas juntos sin tener un acuerdo sobre
la arquitectura y para dar cabida a la diversidad de aplicaciones heredadas
existentes en diferentes administraciones locales que escala desde las
aplicaciones basadas / COBOL DOS para aplicaciones modernas de la
empresa ERP.
La arquitectura de la infraestructura [Vehículo de servicio]
La arquitectura de la infraestructura se centra en la comunicación de datos
entre las administraciones locales después de la construcción de los
procedimientos financieros comunes [Arquitectura de negocios], los formatos
de datos unificados [Arquitectura de datos] y la construcción de las
interfaces para acceder a los esquemas XML en aplicaciones [arquitectura de
la aplicación].
Para atravesar el abismo y superar los riesgos tecnológicos, el marco
utiliza la arquitectura de la empresa para identificar los bloques de
construcción necesarios para cerrar la brecha.
Paso 1: Identificar sus metas y objetivos: Estado de destino;
Paso 2: Identifique a su posición actual: FODA, SFAS, marco lógico y la
matriz de registro: Utilizar un enfoque participativo para crear conciencia
y compromiso;
Paso 3: Superar los desequilibrios y superar los riesgos de la tecnología -
Negocios : Los interesados análisis para construir el catálogo de servicios,
modelado de procesos , la cartografía y la reingeniería , identificar los
canales de servicios y desarrollar casos de negocio para cada servicio en
el catálogo de servicios , la identificación de los requisitos legales y de
negocios ;
- Rendimiento : Construir e iniciativa mapa estratégico que incluya
indicadores clave de rendimiento para cada componente o elemento a
nivel de perspectiva y dinámica de los sistemas de uso y el pensamiento
circular para vincular los indicadores de desempeño en conjunto ; verificar
continuamente los indicadores clave de rendimiento
- Datos: Unificar los procedimientos financieros y las políticas
financieras y de diseñar una estructura de codificación unificada y
clasificación utilizando esquemas XML
- Aplicación: Elegir un modelo de propiedad adecuados: Personaliza
-Operar -Transferir, construirlo capacidad; Implementar los Web Services
para acceder y consumir los servicios
- Infraestructura: Elegir un modelo flexible de comunicación de
datos para adaptarse a diferentes capacidades y culturas.
Se recomienda un modelo híbrido para la arquitectura de la tecnología
aumentada.
Anexo 2Explorar las diferencias en medición del desempeño entre
investigación y desarrollo:
evidencia de un estudio de casos múltiples
En el presente artículo se explora el problema del diseño de un sistema de medición del desempeño ( PMS ) para actividades de investigación y desarrollo (I + D), se investigo cómo el diseño de las PMS se ve influenciado por el tipo de actividad al que es aplicada, es decir Investigación básica y aplicada o desarrollo de nuevos productos ( NPD ) .
En primer lugar, se desarrolla un marco teórico que incluye los principales elementos constitutivos de un PMS para la I + D. A continuación, el marco se utiliza para soportar un análisis múltiple de estudio de casos participaron ocho empresas intensivas en tecnología italiana. Los resultados de la investigación demuestran que los criterios para el diseño de los elementos constitutivos de las PMS son radicalmente diferentes en Investigación Básica y Aplicada y NPD . Las razones de las diferencias observadas en los criterios de diseño son ampliamente discutido en el documento, así como sus implicaciones para los gestores de I + D
1. Introduccion
En las últimas décadas, académica y de gestión la literatura ha prestado cada vez más atención a la problema medir el rendimiento del negocio , ya que se ha reconocido como un tema crítico para apoyo a la toma de decisiones, la motivación del personal, fomentar el aprendizaje organizacional y la continua mejora y mejorar la comunicación y coordinación dentro y fuera de la empresa.
la I + D pasó a ser considerada responsable en términos de su eficiencia, eficacia, orientación al cliente y la alineación a la estrategia corporativa y de negocios.
Este cambio en la rendición de cuentas de I + D ha planteado la necesidad de una adecuada PMS para tareas y académicos de I + D específicos y es por ello que el tipo de actividad determina el diseño de un PMS para la I + D.
Debido a que el PMS es un importante herramienta directiva, es razonable esperar que se refleje las características de la actividad que mide y , por lo tanto, está diseñado de manera diferente en caso de que sea destinado a la investigación o el desarrollo de monitoreo de rendimiento de tareas.
2 . Diseño de una medición del desempeño
Se reviso la literatura quee trata del diseño de un PMS para actividades de I + D , el propósito es identificar un marco de investigación que puede ayudar a alcanzar objetivos y el análisis empírico posterior . Este marco debe comprender un conjunto de dimensiones que representan los elementos constitutivos de un PMS para la I + D de esta manera , se puede utilizar como un modelo de referencia para investigar cómo el tipo de actividad de la PMS se aplica en las decisiones de diseño.
Muchas contribuciones en la literatura explican que una elección crítica en el diseño de un PMS para la I + D es la identificación de los efectos (o los objetivos ) del sistema de medición.
Existe evidencia teórica y empírica que muestra que los fines para los que se haya adoptado el PMS puede influir en el diseño de todos sus elementos, la identificación de la medición objetivos deben ser concebidos como una primer paso fundamental en el diseño de un PMS para la I + D.
La medición de los resultados de I + D requiere también que las dimensiones específicas que sean seleccionadas adecuadamente, la elección de las dimensiones sobre la base de que la evaluación de I + D se ve influenciada por la estrategia de negocio de la compañía y el grado de ambiental, turbulencia y la incertidumbre
Por otra parte , el nivel al que la medición se aplica , por ejemplo, el desarrollo específico proyecto o conjunto de proyectos emprendidos por la empresa ( es decir, el programa de desarrollo ) , influye la selección de las dimensiones de desempeño(eficacia, eficiencia, Contribución al valor, tiempo)
Sin embargo , la literatura explica que los resultados de las dimensiones no se pueden medir de forma operativa a no ser que uno o más indicadores (objetivo cuantitativo, subjetiva cuantitativa y subjetiva cualitativa) se seleccionen apropiadamente para cada dimensión
Los principales tipos de indicadores que pueden utilizarse para medición de las dimensiones de desempeño en contextos de I + D son:`
Indicadores objetivos cuantitativos: son numéricos, métricas obtenidos a partir de la aplicación de una algoritmo que lleva a la misma evaluación independientemente de la persona responsable de la medición
Indicadores subjetivos cualitativos y cuantitativos: no se expresan numéricamente , sino a través del juicio personal del evaluador
Cada categoría de indicadores se puede utilizar para medir las cuatro dimensiones del rendimiento
Por otra parte la literatura muestra que un eficaz PMS para la I + D requiere una estructura apropiada .
El diseño de la estructura de las PMS significa identificar los objetos de control cuyo desempeño tienen que ser monitoreados y para seleccionar la específicas dimensiones del desempeño e indicadores
Ejemplos de objetos de control incluidos en un PMS
investigador laboratorio departamento equipo proyecto
La eficacia de las PMS se ve influida por la forma en la que se implementa realmente y por el proceso de medición que se realiza
Además un PMS para I + D puede ser concebida como un conjunto de cinco grandes elementos constitutivos , a saber :
( i ) objetivos ,
( ii ) dimensiones del desempeño ;
( iii ) indicadores;
( iv )estructura ;
( v ) proceso de medición .
Estos elementos están estrechamente interconectados , es decir, el diseño de cada uno de estos elementos está influenciada por la forma en que los otros están diseñados
La literatura reconoce ampliamente que el PMS es una herramienta de gestión que debe ajustarse el negocio contexto en el que se utiliza
3. metodología de la investigación
La investigación empírica emplea un caso múltiple como metodología para el estudio que fue elegido ya que permite tanto un examen a fondo de cada caso y la determinación de la contingencia variables que distinguen a cada caso En el estudio participaron ocho empresas italianas de
diferentes sectores, están involucrados tanto en procesos de investigación y desarrollo esto permite analizar por separado las opciones de diseño de PMS para las tareas de investigación y desarrollo.
Se reunió información principalmente a través de entrevistas, la información fue manipulada agregada con el fin de obtener una descripción sistemática del tipo de actividad que se realice dentro de la unidad de estudio de I + D, los objetivos que se persiguen con el PMS , las dimensiones de desempeño y las indicadores aplicados , la estructura de la medición sistema , y las características de la medición proceso . Se identificaron las relaciones entre el tipo de actividades realizadas en la unidad de I + D y las características de los PMS
4. Resultados y discusión
Los resultados del análisis se utilizaron para ilustrar los elementos de un PMS para la I + D que se han diseñado de manera diferente en la investigación y la configuración de desarrollo, y para identificar las razones de estas diferencias.
4.1 . Propósitos
El estudio sugiere que la mejora de la comunicación y la coordinación y fomentar el aprendizaje organizacional , lo cuales son los objetivos fundamentales de un PMS , con lo cual se pueden obtener resultados más precisos
El análisis muestra que el apoyo toma de decisiones y la mejora de la rendimiento I + D son objetivos comunes tanto para la investigación y desarrollo de PMS, porque la toma de mejores decisiones y la mejora el rendimiento son temas críticos de investigación y NPD
4.2 . Dimensiones del desempeño
El estudio indica que la investigación PMSs tienden a controlar diferentes dimensiones de desempeño que las de desarrollo . La medición del rendimiento de los proyectos se centra principalmente en la eficiencia (costes) y tiempo
4.3 . Indicadores
El análisis revela una marcada especialización en el uso de diferentes clases de indicadores a lo largo del proceso de I + D, en particular, las mediciones cuantitativas objetivas son mucho más difusa en el desarrollo de la investigación de PMSs , mientras que las subjetivas cualitativas son típicas de las actividades de investigación
4.4 . Estructura
La estructura de las PMS define el control objetivos cuyo desempeño debe medirse y asocia a cada uno de ellos dimensiones específicas de los resultados y los indicadores . El empírico investigación muestra que el diseño de este elemento de las OMP está influenciada significativamente por el tipo de la actividad que se aplica a
4.5 . Elementos de proceso
4.5.1 . El grado de participación de las personas en el proceso de medición
El estudio empírico confirma la importancia de una participación adecuada en la medición proceso de las personas, es decir, investigadores, científicos y los ingenieros , que serán objeto de la medición.
Sin embargo , algunas diferencias surgen si el tipo de actividad de I + D del sistema de medición es aplicado. En PMS investigación , la participación de las personas de medición es más pesado que en el caso de NPD y , por otra parte , se lleva a cabo al comienzo del proceso de medición , es decir, durante el diseño del sistema de medición principales elementos , y continúa a lo largo de la la recopilación de las medidas , el análisis de los resultados y la identificación de acciones correctivas.
4.5.2 . La frecuencia de la medición
El estudio muestra que el desarrollo PMSs tienden a adoptar frecuencias de medición más altos que los de investigación.
5 . Conclusión
El análisis muestra las diferencias entre la investigación y los principios clave para el desarrollo empresarial los cuales son responsables de la necesidad de diferenciar el diseño PMS según el tipo de actividad medida.
5.1. Implicaciones para los administradores
Se cree que el papel tiene implicaciones valiosas para los gestores de I + D y, sobre todo, para los jefes de las unidades y departamentos de I + D . En primer lugar todo lo que es una de las pocas contribuciones , para la mejor conocimiento de los autores , que describe toda la elementos fundamentales que deben formar un PMS de I + D y enumera las principales alternativas de diseño que están disponibles para cada uno. Los gerentes que están interesados en el fomento de la comunicación y la coordinación dentro de sus departamentos de I + D, la mejoran el desempeño de sus profesionales técnicos , motivándolos o medir la contribución al valor de la organización de I + D
5.2 . Implicaciones para la investigación
Se cree que los resultados del papel y su enfoque metodológico pueden beneficiar a los investigadores que estudian las mejores prácticas en materia de gestión de I + D y la organización
Anexo 3Medida de Rendimiento y Congruencia en el Cuadro de Mando Integral
JorgBudde
El trabajo trata acerca de los incentivos y el efecto que tienen estos en el cuadro de mando integral, indicando que este se alinea perfectamente con los intereses tanto de los propietarios, como de los empleados. Después investiga si el desempeño subjetivo por evaluación es beneficioso cuando no todas las medidas del cuadro son contráctiles, sin embargo llega a la conclusión que la
mejor manera de obtenerlo es a través de una combinación de contratos formales y relacionales.
Se centra en varias partes, que describen el marco en el que se realiza la investigación, después el cuadro de mando integral se analiza en relación con el rendimiento y medida de congruencia. Luego proporciona una extensión de varios periodos de la agencia de modelos inicial y estudia el uso subjetivo de correos recompensas. Finalmente concluye y discute las directrices para futuras investigaciones.
Periodo Framework
En esta parte propone un ejemplo de un director que nombra a alguien para cumplir atareas específicas. Sin embargo en el momento de los incentivos, no se llega a un acuerdo de conformidad, así que se decide tomar la otra medición.
Se explica los diferentes modelos de incentivos, y presenta toda una serie de fórmulas matemáticas para explicar y justificar la mejor decisión para remunerar al trabajador. Indica que no sencillamente es brindarle dinero, sino que también es una serie de dimensiones que tienen mucho que ver con la persona.
En resumen, en esta parte se concluye que no es tan fácil llegar a un modelo donde la congruencia, que es entendida como la mejor maximización de los sueldos, no es tan fácil de conseguir ya que hay muchos factores, dependiendo de cada caso, que influyen sobre esta.
Propiedades del Cuadro de Mando Integral
Señala que los autores Kaplan y Norton proponen toda una estructura específica para la medición de las medidas de desempeño estratégico: cuatro "perspectivas" en el que las propiedades particulares de medidas se pueden derivar de la estrategia de la empresa, y señala su especial interés en el atributo de “equilibrado”.Al obligar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes juntas, el cuadro de mando integral les permite ver si la mejora en un área puede haber sido logrado a expensas de la otra. La lógica detrás de esta afirmación es que la empresa estrategia vincula los diferentes puntos de vista y sus medidas, con lo que finalmente caracterizan la empresa «objetivo a largo plazo.Por este medio, las acciones que no son de valor agregado, sino también mejorar el rendimiento medido, se puede descartar.
Para analizar las consecuencias económicas de equilibrio en el actual marco, se definió como una propiedad que asegura que no existen acciones que afectan sólo una medida de rendimiento sin afectar también las remuneraciones.
D EFINICIÓN (B ALANCE).
Con esta propiedad, el scorecard no puede indicar una mejora en general, si el objetivo de la empresa 's no se ve afectada.A los efectos de incentivo, esto implica que en virtud de un contrato de incentivos bien diseñado, un administrador no debería ser capaz de juego a su puntuación de rendimiento, es decir, no puede mejorar su remuneración, sin afectar al mismo tiempo el objetivo principal de V.
D EFINICIÓN (M INIMALIDAD). Se entiende como que el número, m, de las medidas de desempeño no debe exceder el número, n, de las medidas adoptadas por el agente.Por otra parte, para m = n la primera y mejor solución puede ser obtenida por-que en este caso, el cuadro de mando es capaz de inducir un esfuerzo perfil de los principales deseos.
El autor no encuentro ninguna justificación teórica de Kaplan y Norton 's que se refieren alos contratos basados en fórmulas pueden ofrecer incentivos distorsionados, cuando se aplica un contrato óptimo y se basa en un sistema de puntuación equilibrada.
El uso de recompensas subjetivas bajo un cuadro de mando integral
- Verificabilidad de medidas de rendimiento en contratos explícitosDado que en una relación de una sola vía el director siempre rechazalas ganancias de cualquier pago voluntario, los contratos relacionales se suele analizar en un entorno dinámico en el que las dos partes entran repetidamente en un contrato.
- Evaluación subjetiva de rendimiento en una agencia multitareaLa probabilidad de agente 's de recibir la bonificación depende de este nivel, así como en la distribución de la puntuación de rendimiento.En consecuencia, la credibilidad de una bonificación también está sujeto a la precisión de la medida del rendimiento.
- El uso de recompensas subjetivos que emanan precisa evaluación del desempeñoUn contrato relacional puede basarse solo en remuneraciones, mientras uno formal solo puede ser escrito en el BSC. Los beneficios subjetivos pueden basarse no sólo en V en su conjunto, sino también en sólo un subconjunto de las medidas del cuadro de mandos, los incentivos explícitos pueden complementarse con premios subjetivos en una forma que implementa la primera-mejor acción global.
Conclusión
El uso del cuadro de mando integral para los propósitos de incentivos, las conclusiones se pueden extraer del análisis desarrollado. La primera se refiere a Kaplan y Norton, y la objeción inicial a los contratos de incentivos basados en fórmulas. Contrariamente a lo concerniente, dichos contratos son capaces de
proveer incentivos distorsionados si las medidas de desempeño se encuentran las propiedades de estos autores proponen un cuadro de mando integral.
Respecto a la utilización de recompensas subjetivas basadas en un cuadro de mando integral; este documento demuestra la falta de verificabilidad en algunas de las medidas de rendimiento justifica la aplicación de los contratos relacionales. Probablemente, el resultado más importante a este respecto es que la credibilidad de este tipo de contratos puede mejorarse considerablemente mediante la restricción informal en incentivos a esa parte de la primera y mejor acción que no puede ser inducida por un contrato formal.
Anexo 4Libro: Planeamiento Estratégico, Plan de Desarrollo Concertado y Plan Operativo
Autor: C.P.C. Juan Francisco Álvarez Illanes
Lima : Instituto Pacífico, 2011.
El Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un modelo de medición y evaluación de la gestión corporativa de la entidad, a los que relaciona con la misión, la visión, los objetivos y las estrategias, traduciéndolos en objetivos estratégicos relacionados y medidos con indicadores conectados a los planes de acción, que permiten a una organización generar una ventaja competitiva con respecto de las demás empresas.
El Balanced Score Card, ofrece una visión integrada y balanceada de la entidad y permite desarrollar una visión integrada y balanceada de la organización, además, permite desarrollar una estrategia de medición y monitoreo.
El BSC, como herramienta de medición de resultados, es muy útil para la Gerencia de las organizaciones. Cuenta con 4 perspectivas en la que se deben basar los objetivos de la organización:
Perspectiva Financiera: Trata de evaluar y monitorear el rendimiento eficiente de los recursos públicos.
Perspectiva de los usuarios: Evalúa y monitorea la satisfacción y cobertura adecuada en cantidad y calidad de los servicios.
Perspectiva de los Procesos Internos: Realiza el análisis de los procesos críticos, mejora de los proceso, costos, tiempos, actuación y desempeño de funciones de calidad.
Perspectiva de Formación Capacitación, innovación y crecimiento: Evalúa el impulso de la capacitación y aprendizaje, crecimiento y desarrollo de capacidades y fortalecimiento institucional.
Esta metodología se basa en el monitoreo de mediciones cruciales de una organización. Para ello, es necesario definir las estrategias y los indicadores, traducir las estrategias en acciones concretas para ser ejecutadas por todos los miembros de la organización, en todos sus niveles, monitorear los resultados y crear un ciclo de retroalimentación para la mejora continua.
Objetivos del Balanced Score Card
Agrupar los objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera Perspectiva de los usuarios Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva de Formación Capacitación, innovación y crecimiento.
Cada una de las perspectivas, define lo que se quiere lograr. Traduce la visión, misión y la estrategia de la organización. Permite monitorizar los objetivos estratégicos. Permite medir los resultados a través de indicadores de desempeño.
Importancia
Permite utilizar el modelo de medición de resultados, evalúa, monitoreo y control para gerencia y maximizar el valor y calidad de la misión de la organización.
Promueve e incorpora mediciones promoviendo el desarrollo de indicadores de desempeño y de rendimiento.
Facilita la revisión del avance de metas y plantea las acciones correctivas que pueden ser necesarias.
Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral
1. Se identifica la visión y los objetivos estratégicos de la entidad (lo encontramos desarrollado en el plan estratégico de la organización.
2. Se expresa la misión de la organización en términos de metas estratégicas, las cuales se valoras en términos cuantitativos.
3. Se comunica a la organización la visión, con la finalidad de internalizar su contenido y se conecta las estrategias con los indicadores financieros, económicos, de gestión o desempeño, así como indicadores presupuestales.
4. Se integra los planes operacionales a los planes financieros.5. Se articulan los factores que impulsan las estrategias a la ejecución del
plan, tomando en cuenta las acciones que derivan de los indicadores antes mencionados.
6. Se utiliza la planificación estratégica para impulsar el desarrollo sostenido.
7. Se diseñan mapas estratégicos en función de los objetivos generales y específicos descritos en el plan estratégico.
8. Se desarrollan indicadores para todos los objetivos propuestos en el mapa estratégico, a fin de visualizar el avance del cumplimiento de los objetivos estratégicos.
9. Sobre la base de los indicadores de evaluación, la entidad deberá establecer y comunicar un sistema estructurado de medidas de desempeño y rendimiento.
10. Se debe asignar un responsable, que se encargue de cada proceso.11. Se deberá asignar responsabilidades sobre el cumnplimiento de
exigencias y rendimientos.
Anexo 5Libro: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)Autor: Kaplan, Robert y David P. NortonLima : Harvard University, 2002.
1. Clarificar y traducir la visión y la estrategia.
El proceso del cuadro de mando empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del cuadro de mando integral.
La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos.
2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos.
Los objetivos e indicadores estratégicos del cuadro de mando integral se comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrónica, a través de ordenadores personales e instalados en red. La
comunicación sirve para a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito.
Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos.
3. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas.
Para alcanzar los objetivos de una organización, los directivos deben identificar objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de formación crecimiento.
Una vez que se han establecido los objetivos de extensión, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativa de reingeniería para conseguir los objetivos de avances. De esta forma, el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificación, el enfoque y la integración necesaria para los programas de mejora continua, reingeniería, etc.
El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de los objetivos permite la organización:
• Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.
• Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados.
• Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y nofinancieros del cuadro de mando integral.
4. Aumentar el feedback y la formación estratégica
El énfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinámico. Permite que individuos de diversas partes de una organización comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización.
Las organizaciones en la era de la información operan hoy en unos entornos más turbulentos, y la alta dirección necesita recibir el feedback sobre unas estrategias más complicadas. La estrategia planificada, aunque se inició con la mejor de las intenciones y con la mejor información y conocimientos disponibles, puede que ya no sea apropiada o validad para las condiciones actuales.
En unos entornos que cambian tan frecuentemente, pueden surgir nuevas estrategias de capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se preveían cuando se articuló el plan estratégico inicial. Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas oportunidades procedan del personal
que se encuentra muy abajo en la organización. Sin embargo los sistemas de gestión comunes no animan ni facilitan la comprobación de la estrategia en entornos cambiantes, es ahí donde radica la importancia del feedback y la formación estratégica dentro de la organización
Anexo 6Libro: Balanced Scorecard Gerencia Estratégica del valorAutor: Mario Apaza MesaLima : Instituto Pacífico, 2007
1. Cuadro de Mando Integral: recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa, el CMI ofrece un método mas estructurado de selección de indicadores y esto le concede mas versatibilidad dentro de la gestión de la empresa.
2. Hacia un enfoque moderno del control de gestión: es uno de los instrumentos que participa en la resolución de las tensiones a la que se encuentra permanentemente afectado las organizaciones a través del análisis crítico de su gestión.
3. Definición de Balanced Scorecard: el CMI es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar los indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores para la dirección de la empresa.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia en acción. siendo además un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
4. Elementos de un Balanced Scortecard
4.1. Misión, Visión y Valores: a partir de la definición de la estos puntos se desarrolla la estrategia que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos.
4.2 Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: llamamos mapas estratégicos al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, ayudan a entender de manera coherente los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera muy sencilla y grafica la estrategia de la empresa
Perspectiva financiera: ¿Que debemos hacer para satisfacer las
expectativas de nuestros accionistas? una vez establecido el
objetivo general el mapa estratégico continuara con la estrategia
financiera a adoptar para crear valor para el accionista.
Perspectiva del cliente: ¿Que debemos de hacer para satisfacer
las necesidades de nuestros clientes? define como la empresa se
diferencia de la competencia en lo que se refiere a atraer, retener y
profundizar las relaciones con los clientes.
Perspectiva interna: ¿en que procesos debemos de ser
excelentes para satisfacer esas necesidades? se desarrolla en
cuatro fases:
Perspectiva de aprendizaje: ¿que aspectos son críticos para
mantener esa excelencia?
4.3 Propuesta de valor al cliente: dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios
4.4 Indicadores y sus metas: los indicadores también llamados medidas son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no con los objetivos estratégicos
