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A través de distintas miradas, desde dentro y fuera de la em-presa, les contaremos nuestra trayectoria hasta el momento y compartiremos nuestra visión al futuro.

Comenzaremos con un repaso del panorama económico ac-tual que servirá como marco general para continuar con aná-lisis, datos y entrevistas específicas sobre diferentes aspec-tos de nuestra organización.

Esperando que sea de su agrado e interés, los invitamos a re-correr las siguientes páginas.

Bienvenidos a la primera Memoria Institucional de CGM&A.

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INDICE

Análisis económico: balance 2017 y perspectivas 2018 6 - 7

Directorio 8 - 15

Gerencia General 16 -19

CGM&A Perú 20 - 23

Coaching Organizacional 24 -25

Área de Desarrollo Humano 26 - 29

Área Administrativa 30 - 31

Área de Tecnología e Inteligencia 32 - 33

Área Comercial 34 - 35

CGM&A Comunica 36 - 37

Mercurius Asset Acquisitions 38 - 39

Contact Center 40 - 43

Líderes 44 - 51

Área Legal 52 - 53

Colaboradores 54 - 57

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Durante 2017 primó un contexto macroeconómico sensi-blemente mejor al prevaleciente en los dos años previos. En efecto, el crecimiento de la actividad económica se ha-bría situado en torno al 3% anual, las expectativas inflacio-narias tendieron a “anclarse” en torno a la meta oficial y el gobierno continuó beneficiándose de condiciones de fi-nanciamiento muy favorables pese a la persistencia de un desequilibrio fiscal abultado.

Por otro lado, rendimientos excepcionales en la cosecha de soja, una elevada faena vacuna y un nuevo récord de ingre-so de turistas terminaron determinando un repunte signifi-cativo de las exportaciones, aun cuando no hubo mayores correcciones de precios relativos y Uruguay permaneció “caro” medido en dólares.

Ello se dio en un contexto externo que se tornó más favora-ble para nuestro país. La coyuntura internacional dista de la de los años de “boom” de comienzos de la década, pero se observó una reaceleración del crecimiento mundial, los precios de los commodities tuvieron cierto repunte y se fortalecieron los flujos de capitales a los países emergen-tes. En nuestra región, además, tanto Brasil como Argenti-na comenzaron a salir de la recesión.

El tipo de cambio presentó oscilaciones acotadas, cerrando el año en $28,8 y bajando posteriormente hasta $28,5 a comienzos de 2018. La permanencia de un dólar débil fue un factor clave para explicar la caída de la inflación que se procesó entre mediados de 2016 y mediados de 2017. En efecto, tras trepar hasta 11% anual en mayo de 2016, la in-flación anual comenzó a descender e ingresó en el rango meta a inicios de 2017, lo que no ocurría desde 2011.

La baja de la inflación recogió además un freno paulatino a nivel del componente no transable del IPC -al impulso de ajustes salariales más moderados- y una fuerte deflación en el componente de frutas y verduras, tras el shock de precios que se dio a inicios de 2016 por condiciones climáti-cas adversas. Pese a que desde mediados de 2017 la infla-ción subió gradualmente hasta niveles de 6,7% en los últi-mos doce meses, a enero de 2018, se estima que esta permanecerá dentro del rango meta este año, aunque cer-ca del tope.

La abrupta caída de la inflación determinó que el salario real se acelerara de forma marcada en 2017, incluso cuando

Ec. Tamara Schandy

a nivel nominal los ajustes fueron más acotados que en años previos. De hecho, el salario real a nivel privado ce-rró el año con un aumento promedio de 3,5%. En tanto, para 2018 se espera que siga subiendo pero a tasas me-nos intensas, en torno de 1%-1,5% en promedio.

En este marco de inflación dentro del rango meta, acele-ración del salario real y tipo de cambio en niveles bajos, la reactivación de la economía está siendo principal-mente liderada por el consumo privado. Tras aumentar apenas 0,7% en 2016, el consumo privado habría crecido 4% en 2017 y según nuestros pronósticos crecería 3,5% en 2018, permitiendo a la economía mantener tasas de expansión en torno de 3% también este año.

Sin embargo, vale advertir que el mercado de trabajo no ha acompañado en forma sustantiva a la mejora del en-torno macroeconómico. En efecto, la tasa de empleo continúa exhibiendo una trayectoria bajista (ubicándose en 58,1% de la población en edad de trabajar a noviembre 2017), al tiempo que la tasa de desempleo se mantuvo próxima a 8% (7,8 % de la PEA en el mismo mes).

Pese a la reactivación económica, el crédito a las familias tuvo cierta pérdida de dinamismo en 2017. Las cifras al cie-rre del año pautaban un crecimiento interanual del crédito total medido en pesos corrientes de 10%, lejos de los valo-res de 15% constatados entre 2014 y 2015 y consistente con un aumento del orden de 3% en términos reales.

En cuanto al crédito al consumo (considerando préstamos personales, tarjetas de crédito y préstamos automotores en el caso de los bancos), el crecimiento también fue rela-tivamente modesto, con un avance del stock en términos reales en torno a 3% interanual en diciembre.

En este segmento, el BROU completó un crecimiento de 7% en términos corrientes durante 2017, tasa similar a la observada en 2016 pero significativamente menor que las de 2014-2015.

En cambio, el crédito al consumo a nivel de los bancos pri-vados se reactivó frente a la dinámica de 2016 y creció a un ritmo promedio de 15%, mientras que en conjunto las financieras no bancarias tuvieron un incremento de su cartera en torno a 10% en el ejercicio 2017, que en el caso de estas instituciones finaliza en setiembre de cada año.

Análisis económico: balance 2017 y perspectivas 2018

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“Confianza y horizontalidad

para hacer de CGM&A un proyecto a

largo plazo”

Facundo Caputto Socio director de CGM&A. Emprendedor social con foco en el desarrollo de los potenciales humanos.

¿Cómo se transformó la estructura de la empresa a lo lar-go de estos años?

Para responderte tengo que remontarme a los inicios de CGM&A. La historia de la empresa está marcada por un co-mienzo francamente explosivo. Los primeros años fueron de un crecimiento constante en cuanto a cartera de clien-tes, personal involucrado -directa e indirectamente- y es-pacio físico. ¡Era algo muy motivador y desafiante!

Rápidamente nos extendimos hacia el interior del país con varias franquicias, mientras que en Montevideo cada vez necesitábamos más espacio y más personal para poder cumplir con la demanda de nuestros clientes y con el nivel de servicio que nos planteábamos brindar.

En esos primeros tiempos, que fueron muy vertiginosos, de gran adrenalina y enorme expansión, llegamos a nive-les récords de recupero con cada año que pasaba.

Esa fue una primera etapa. En los últimos dos o tres años hemos venido encontrando otra madurez como perso-nas, como grupo y como empresa, lo que nos ha llevado a recorrer otra fase, tan motivante como la anterior pero bien diferente.

Nos dimos cuenta de que para poder hacer de CGM&A un proyecto sostenible necesitábamos ocupar los lugares de directores, lo que implica tener una mirada de mediano y lar-go plazo y no tanto del día a día. Así, decidimos afrontar una reforma estructural en la que se hizo necesario confiar más en nuestros colaboradores y generar un equipo bien aceita-do. Ese grupo humano es el que hoy traduce en acciones lo que nosotros diseñamos como dirección de la empresa.

A fines de 2017 hicieron el primer encuentro especifico para relevar el clima de trabajo (CGM Weather). ¿Qué conclusiones les dejó esa jornada?

En todos estos años hemos trabajado mucho sobre el clima de trabajo, tratando de diseñar ese concepto desde la cul-tura empresarial, los valores y el ejemplo. Creemos en una organización de puertas abiertas, de honestidad y de hori-zontalidad en los vínculos, más allá del rol que cada uno tenga que cumplir.

En 2016 hicimos “CGM Despega”, un evento en que los di-rectores, gerentes y líderes presentamos ante la empre-sa nuestras historias personales y laborales. Fue una ex-periencia muy rica, que sirvió para conocernos un poco mejor y que además nos dejó la idea de que podía ser inte-resante que cada equipo de trabajo tuviera la oportunidad de presentarse ante toda la empresa, que son alrededor de 120 personas.

Y eso fue CGM Weather. Allí cada equipo pudo hablar de sus características, logros, virtudes, conflictos, etc. Esta-mos convencidos de que nuestros colaboradores necesi-tan participar y hacerse escuchar. Además quedó demos-trado que lo hacen de forma excepcional, con claridad, soltura y sentido del humor. Como empresa enriquecemos la cultura desde la vivencia: cada uno tiene voz, es escu-chado con respeto y aporta soluciones a los inconvenientes que vivimos en el día a día. Además, es un momento para destacar las buenas acciones.

Últimamente están cobrando fuerza las llamadas “Em-presas B”, compañías que tienen, además de un fin de lu-cro, el objetivo de solucionar problemas sociales o medioambientales. ¿Cómo ves la posibilidad de que CGM&A recorra ese camino?

Nos interesa muchísimo. Las Empresas B son las empresas que miden y diseñan el mejor impacto en lo económico, social y medioambiental, evaluado por estándares de calidad y orga-nismos internacionales (Sistema B). Se plantean ser las mejo-res empresas para el mundo y no las mejores empresas del mundo, lo que implica un cambio de paradigma importante.

Se trata de un desafío que está en la agenda de la dirección desde hace algunos años y estamos buscando el timing pre-ciso para aplicarlo. Los tres directores y el gerente general somos Multiplicadores B (capacitación que brinda Sistema B con la información necesaria para replicar la Idea B).

Ese es el lugar hacia donde nos gustaría llevar a la empresa en el futuro. De hecho, considero que no implica un cambio de nuestro ADN ya que siempre hemos tenido ese espíritu, pero para dar ese paso se necesita ubicar el tema como prioridad y ponerle arriba mucho trabajo. Me imagino un largo camino para llegar a la certificación, una senda llena de aprendizajes y mejoras, que requerirá revisar cada rin-concito de la empresa. Nos entusiasma mucho la posibili-dad, ya que somos una empresa que desde el comienzo se planteó desafíos importantes, lo que nos exige estar muy alineados personal y colectivamente.

¿Qué aprendiste en estos años al frente de CGM&A?

Que lo mejor está por venir. Disfrutemos realmente del ca-mino, que los resultados son la consecuencia.

“Creemos en una cultura de puertas abiertas, de honestidad y de horizontalidad en los vínculos, más allá del rol que cada uno tiene que cumplir”.

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Bruno GandolfoSocio director de CGM&A. Socio en Del Río Consultores. Abogado, emprendedor, orientado a la creación de nuevos negocios.

“La capacidad del emprendedor de adaptarse a todos los contextos es fundamental”

¿Cómo fue el crecimiento de CGM&A desde los puntos de vista cuantitativo y cualitativo?

En sus inicios la empresa tuvo una estrategia basada en lo cuantitativo, principalmente porque nos era casi imposible acceder a herramientas que nos permitieran desplegar un crecimiento más cualitativo. Con el paso de los años, y a partir de la incorporación de más y mejor tecnología, el mo-delo de crecimiento se basó mucho más en lo cualitativo. De todos modos, el desafío es encontrar el justo equilibrio entre los dos conceptos. Lo mejor para el crecimiento de una empresa es tener un equipo de buena gente, con ham-bre de gloria y buenos valores. Esto último es lo más cuali-tativo que tuvo y tiene CGM&A.

A partir de tu experiencia al frente de distintas empre-sas, ¿cómo ves la inserción de los profesionales jóve-nes en el mercado laboral? ¿Tienen la formación nece-saria para lograrlo?

Lamentablemente los jóvenes profesionales no cuentan con una herramienta fundamental a la hora de insertarse en el mercado laboral, sea como empleados o como em-prendedores: me refiero a que no tienen una buena forma-ción comercial. Es determinante que en todas las carreras también se haga foco en lo comercial. Podés ser brillante, pero si no te sabés vender vas a tener que recorrer un largo y difícil camino para lograr tus objetivos. Las universidades deberían trabajar mucho más sobre las habilidades blan-das. Las duras son importantes, pero las blandas son las que hacen la diferencia, que se traduce en resultados.

¿Cómo ves el clima de negocios actual en Uruguay?

Entiendo que el clima es bueno. Hay seguridad jurídica, que es muy importante, y, aunque también existe una conside-rable presión impositiva, en líneas generales el panorama continúa siendo favorable.

Sin embargo, mucho más importante que el clima es la ca-pacidad del emprendedor de poder adaptarse a todos los contextos. La adaptabilidad juega un papel determinante. Se puede hacer buenos negocios en países en los cuales, a priori, no hay un buen clima para ello. Las oportunidades están siempre, el tema es verlas. Tanto en contextos favo-rables como desfavorables. Así que relativizo mucho el concepto de “clima de negocios”.

Con respecto al marco legal uruguayo para hacer nego-cios, ¿considerás que hay espacio para mejorar?

Como mencioné recién, nuestro marco legal genera seguridad jurídica. Sin embargo, en muchos aspectos podría actualizarse para favorecer a aquellos que quieran emprender.

Creo que otorgar beneficios tributarios, sobre todo en los pri-meros años de un emprendimiento, sería muy importante y generaría una mayor cantidad de iniciativas empresariales.

En cuanto a los tipos societarios y demás están bien. En todo caso creo que sería una buena medida incentivar la fi-gura del fideicomiso dándole determinadas ventajas impo-sitivas, como ocurre en otros países. El fideicomiso como

instrumento de inversión es muy bueno y sería mucho más utilizado si se lo favoreciese de esa forma.

¿Cuáles son los mayores desafíos que deben enfrentar los emprendedores hoy en día?

Adaptarse a los continuos cambios. Hay una frase conocida que lo dice todo: “Lo único constante es el cambio”. Por ese motivo los modelos de negocios no pueden ser rígidos, sino que deben ser flexibles, modulables. En este mundo ya no “gana” el más grande sino el más rápido. De hecho, las empresas con estructuras pesadas pueden sufrir en estos tiempos. Es muy importante ser versátil, ágil, prag-mático, aunque siempre siguiendo los lineamientos bási-cos. En nuestro caso son: el desarrollo de las personas, la adaptabilidad y la eficiencia.

Además de ser socio director de CGM&A encabezás el es-tudio Del Río Consultores, en la ciudad de Mercedes. ¿Qué diferencias hay entre dirigir una empresa en Montevideo y una en el interior?

La diferencia más grande es que en el interior existe una mayor resistencia al cambio. Otra cosa fundamental -por-que es la razón de ser de toda empresa- es que en el inte-rior el cliente no está tan empoderado como en Montevi-deo. Creo que allí hay una gran oportunidad para generar cambios y favorecer a los clientes. De ese modo se genera un círculo virtuoso entre la empresa y el cliente. Hay mucho para trabajar en el concepto ganar/ganar.

Pero al final del día, gestionar una empresa termina siem-pre siendo lo mismo: contar con un buen equipo de trabajo, ir tras un propósito más allá del dinero y tener un buen lide-razgo. En el interior todavía sobrevive la figura tradicional del jefe, pero eso es algo que va a ir cambiando progresiva-mente por el empuje de las nuevas generaciones.

¿Qué enseñanzas te ha dejado tu experiencia como emprendedor?

Para contestarte retomo lo que comentaba al principio. El aprendizaje más grande en estos casi 11 años fue darme cuen-ta de que la manera de lograr los objetivos consiste en formar un grupo de trabajo de buenas personas, donde todos tengan los mismos valores esenciales, como la humildad, la transpa-rencia y la honestidad. Y otro concepto fundamental es la acti-tud con la que se encara la tarea: con esfuerzo y dedicación, pero también con compañerismo y solidaridad.

“En este mundo ya no “gana” el más grande sino el más rápido. Las empresas con grandes estructuras pueden sufrir en estos tiempos. Es muy importante ser versátil, ágil, pragmático, aunque siempre siguiendo los lineamientos básicos”.

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Federico MeneghettiSocio director de CGM&A. En febrero de 2017 se estableció en Lima (Perú) para liderar la primera operación del grupo empresarial en el exterior.

“El desarrollo de las personas ha sido nuestro pilar desde el inicio”

¿Cómo cambió en estos años tu opinión sobre cuáles son las habilidades que se requieren para liderar una empresa? Cuando comenzamos este sueño era un joven de 25 años: energía desbordante, muchas ganas y actitud. Hacer, hacer, hacer… esa era la consigna. Las jornadas eran de 12, 13, 14 horas. Estaba convencido de que se necesitaba estar cons-tantemente. Como decían nuestros abuelos, “trabajar de sol a sol”. Además, cuando tenés un pequeño emprendi-miento y no podés pagar sueldos, no hay alternativa. Con los años, y con un empresa mucho más grande, apren-dí la importancia de generar un equipo idóneo, de gente más inteligente y capaz que nosotros. Eso marca otro con-traste con aquella etapa en que era necesario desempeñar todas las tareas, jugar en toda la cancha. Asimismo, creía que las reuniones, la conversación y plani-ficación eran cuestiones improductivas. “Una pérdida de tiempo”, decía siempre. Pero Facundo Caputto me enseñó la importancia de la conversación efectiva. De esa forma diseñamos el futuro, nos alineamos y marcamos el camino.Generar confianza y confiar es la base de todo. Si confío, van a confiar en mí. Y si todos confiamos en nosotros, sere-mos un equipo imbatible.

Anteriormente creía que lo más importante para un cola-borador eran las competencias técnicas. En CGM&A apren-dí que las habilidades blandas y los valores son la llave para que una persona sea realmente eficaz y contribuya al creci-miento de una organización. Si un equipo quiere a su em-presa, se siente parte de ella y tiene pasión, llega a límites insospechados. Siempre hemos implicado a nuestra gente y gracias a eso somos líderes.

Dejo para el final lo más importante: el desarrollo de las personas. Ese ha sido nuestro pilar desde el inicio. Nuestra mayor satisfacción es ver día a día, mes a mes, año a año, cómo tantos jóvenes han logrado explotar su potencial.

¿Qué paradigmas cayeron en los últimos tiempos en el mundo de las cobranzas? ¿Cuáles pueden ser los siguien-tes en caer?

En los 17 años que llevo en el mundo de las cobranzas he vis-to producirse muchos cambios y caer muchos paradigmas.

Recuerdo que en los inicios de CGM&A llamar por teléfono a alguien para cobrar una deuda no era una práctica tan ha-bitual. Incluso algunas empresas lo veían como algo nega-tivo. Tal como ha sucedido en otros ámbitos, existía la fuer-te creencia de que se debía ir hasta la empresa, negociar personalmente y firmar un convenio de pago. Hoy en día más del 95% de las refinanciaciones por deuda se acuerdan de forma telefónica, pagando en redes de cobranza o me-diante transferencias. No obstante, la incidencia del teléfono es cada vez menor y con las nuevas generaciones seguirá disminuyendo. La multicanalidad ya es una realidad consolidada. Antes las úni-cas vías que utilizábamos eran la carta o la visita, y luego el teléfono. En los últimos años se incorporaron el SMS, el IVR, el correo electrónico, el Whatsapp, las redes sociales y los chats. A modo de ejemplo, hoy CGM&A recibe cientos de consultas al mes en las redes por su programa Deuda Cero.

Con el transcurso de los años también se vivió un proceso

“CGM&A fue y es una gran escuela, y quienes me en-señaron son las cientos de personas con las que he compartido este espacio de trabajo”.

en que las compañías empezaron a considerar a las co-branzas como una prioridad y en plazos cada vez más tem-pranos. En ese sentido, las exigencias para mejorar los in-dicadores de morosidad están en constante aumento. Del mismo modo, se prefería realizar la gestión de cobranzas de manera interna. Sin embargo, poco a poco se ha exten-dido la tercerización con empresas especializadas.Últimamente también ha habido una evolución muy positi-va en la calidad y el estilo de la negociación, que pone el foco en los beneficios de pagar y no en los perjuicios, como ocurría tiempo atrás.La diversificación geográfica ha sido otro cambio notorio. Hace unos años se veía como prioritario que la persona fue-ra llamada por una empresa de cobranzas de su propia ciu-dad, por razones de costo telefónico pero también de cerca-nía. En cambio, hoy en día ya es normal recibir llamados desde otros países, tanto en cobranzas como en ventas.Respecto a lo que vendrá, la autogestión es la tendencia. A través de una página web podemos armar nuestro propio plan de pagos sin necesidad de que otra persona nos asesore.A nivel mundial están siendo cada vez más utilizados los call centers virtuales. Esto cambia la dinámica tradicional, que implica un local con todo el personal en el mismo lugar, por un esquema en que cada persona trabaja desde su do-micilio, con controles de calidad y procesos establecidos a través de un software.

Por último, los bots -que son una automatización de las respuestas en los chats- se usan cada vez con más fre-cuencia. Mediante esta herramienta escribimos en un chat y quien nos responde es un software que tiene registradas las preguntas y respuestas más frecuentes. Finalmente llegará el momento de hablar con bots conversacionales. Sí, ¡negociaremos con robots!

¿Qué es lo más importante que aprendiste durante este tiempo en CGM&A?

CGM&A fue y es una gran escuela, y quienes me enseña-ron son las cientos de personas con las que he compartido este espacio de trabajo. Aprendí a trabajar en equipo. Entendí que con un conjunto de individualidades se puede crecer, pero con un equipo se logran metas extraordinarias. Y lo más importante, con sostenibilidad en el tiempo.

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Los clientes me enseñaron que ganar, ser primero y recibir felicitaciones son cosas que generan satisfacción, pero el verdadero aprendizaje surge cuando no se dan los mejores resultados, cuando hay que que dar vuelta el partido y trans-formar los errores en aciertos, con humildad y autocrítica.Aprendí que siempre hay que ver la “pepita de oro” en las personas. Siempre hay virtudes para trabajar y debemos centrarnos en ellas. Mis socios me enseñaron la importan-cia de escuchar, entender y aceptar al otro. Aprendí que la clave para que la tecnología sea efectiva es la gente. Pode-mos invertir mucho en ese rubro, pero antes debemos ha-cerlo en nuestros colaboradores. Aprendí que la pasión, la motivación y el compromiso de un equipo mueven monta-ñas. Así se puede lograr objetivos que a priori parecen im-posibles. Aprendí la importancia de la diversidad. CGM&A es una empresa súper rica y heterogénea en lo que respec-ta a sus integrantes. Y podría seguir enumerando, porque sin dudas hemos aprendido muchas cosas más en CGM&A, una empresa fuera de lo común.

Pasando a tu experiencia en CGM&A Perú, ¿qué desafíos enfrentaste como emprendedor al salir del país?

Desde hacía muchos años anhelaba tener una experiencia fuera de Uruguay. Ese sueño se hizo realidad en 2017, si bien lo estuvimos preparando desde tres años antes, en los que comenzamos a integrarnos a Perú. Si emprender siempre es una aventura, en este caso el desafío se multi-plica, ya que lo estamos haciendo en un lugar que al princi-pio nos resultaba desconocido. Una vez que nos establecimos en Lima, a principios de 2017, el primer reto fue lograr asentarnos en esta hermosa ciu-

General empresa

Género

Promedio de edad actual

Años en la empresa

Edad al ingreso

Indicadores

M

48%52%

41%

2523

30

ASESORES

ESTRUCTURA

TOT. GRAL.

31%

‹1

›3

0

10

20

30

40

50

60

1-355%

6%9%

33%

52%

F

18-21 | 22-25 | 26-30 | >30

18-21

22-25

26-30

>30

ASESORES 73,23%

ESTRUCTURA 26,77%

Administración y Finanzas 3,15%

Contact Center 9,45%

Desarrollo Humano 1,57%

Dirección | Gerente General 3,15%

Negocios 1,57%

Servicios 1,57%

Tecnología e información 6,30%

Composición por área

Edad al ingreso

dad. Eso se dio en simultáneo con la instalación de las ofici-nas, algo que a fuerza de mucho trabajo logramos hacer con celeridad. Tuvimos que adaptarnos a nuevos proveedores, a la diná-mica de trabajo y a la forma de negociar. Tuvimos que en-tender y aprender diversos aspectos de la vida cotidiana, que no conocíamos, tanto dentro como fuera del ámbito laboral. Sin dudas, la ayuda de nuestro equipo local fue fundamental para hacer ese proceso más llevadero.

Otro desafío fue seleccionar al personal, capacitarlo, trans-mitirle nuestros valores y nuestra forma de trabajo. Afortu-nadamente contamos con una excelente profesional en captación de talento. Tuvimos que cambiar la metodología que utilizábamos en Uruguay, desde los parámetros que tomábamos para el perfil hasta la forma de citar a los cola-boradores. Finalmente, luego de analizar y experimentar, logramos incorporar a nuestro equipo a personas con mu-chísima capacidad técnica y -más importante aún- con nuestros mismos valores, que se acoplaron perfectamen-te a nuestra filosofía de trabajo. Hasta el momento nuestra gente en Perú nos ha dado la mayor satisfacción.

En estos años, con mucho esfuerzo, vocación de servicio a nuestros clientes, resultados y humildad logramos ser una de las empresas de referencia en Uruguay. Ahora, nuestro gran desafío es ganarnos la confianza del mercado perua-no. Estamos muy contentos de haber comenzado a reco-rrer este camino y daremos todo para convertirnos en un proveedor clave en cobranzas, tanto a nivel interno como para otros países. Cómo nos gusta decir a nosotros: “De Perú para el mundo”.

Deudas gestionadas

Llamadas realizadas

Personas empleadas hasta el momento

Recupero

Recursos automáticos

2:769.087

11 AÑOS DE CGM&A EN DATOS

9:150.274

687

$4.100:309.647,53

33:915.782

Personas 1.579.359

16 17

Vinicius DuarteGerente general de CGM&A. Fue el primer colaborador de la compañía. Se desarrolló en las áreas operativa, comercial y de negocios. Ocupa su cargo actual desde junio de 2016.

Once años de CGM&A: presente y futuro de la compañía

En los últimos tiempos el mercado experimentó una serie de cambios e innovaciones profundas, que nos alentaron a diseñar una estrategia de gestión de la empresa a mediano y largo plazo.

Con ese marco, al cierre de 2016 definimos tres grandes lí-neas de trabajo a desplegar en 2017:

- Eficiencia operativa.- Tecnología al servicio de la cobranza.- Conformación de un único equipo de trabajo.

El interés por perfeccionar nuestra eficiencia operativa surgió luego de múltiples conversaciones sobre cómo se estaba produciendo el aprendizaje de la compañía, cuáles eran los procesos de ampliación del know-how y cómo se revisaba periódicamente ese conocimiento.

El dinamismo que debemos mantener para adaptarnos en tiempo y forma a las transformaciones que se originan día a día hace imprescindible que podamos testear la “receta” antes de aplicarla.

Asimismo, la revisión y crítica de los procedimientos utili-zados es un ejercicio que necesita mucha práctica. Esto se debe a que muchas veces, al intentar innovar, uno (y tam-bién el equipo, la empresa o la industria) concentra su bús-queda hacia afuera, cuando tal vez lo más eficiente sea rea-lizar un análisis interno y examinar cuáles son las premisas sobre las que se actúa.

La síntesis de este proceso conlleva implementar mecanis-mos para que los tomadores de decisiones estén entrena-dos en el cambio constante. Esta elasticidad -en la que veni-mos avanzando sin pausa- se ha convertido en fuente de innovación colaborativa en todas las áreas de la compañía.

Vinculada al punto anterior aparece la segunda línea de tra-bajo: la tecnología aplicada a la cobranza. Aquí el foco se ubicó en generar el soporte correcto para maximizar el re-torno sobre la inversión en ese rubro, algo muy difícil de medir en una empresa que en todos sus procesos utiliza un componente tecnológico importante.

Gracias a ese esfuerzo, vimos un avance sustancial en aspec-tos como infraestructura, telefonía, routing groups y automati-zaciones, que culminó con la implementación de un nuevo CRM en el contact center de la Unidad de Mora Temprana.

El fin principal, más allá de las metas concretas de cada proyecto, es renovar las vías de comunicación entre los co-laboradores técnicos y los funcionales. Lograr que ambos perfiles avancen hacia un mayor encuentro es fundamen-tal para encarar los desafíos venideros.

Por último, la tercera línea de acción se centró en resolver si tendríamos varios equipos de trabajo o uno solo.

Actualmente contamos con las siguientes áreas: Contact Center, Tecnología e Inteligencia, Calidad, Desarrollo Hu-mano, Administración y Comercial. A su vez, tenemos cua-tro unidades de negocio, más un proyecto de empresa de comunicación masiva que está en proceso de aceleración.

Resolver este punto no fue sencillo. Sin embargo, algo que

siempre valoré de CGM&A es el coraje que demuestra para tomar decisiones de gran impacto en el futuro de la compañía.

Y esta no fue la excepción. Luego de estudiar el tema a fon-do elegimos ser un único equipo de trabajo, con una visión clara como compañía y sorteando los avatares específicos de cada área y unidad.

Habiendo pasado ya algunos meses desde aquella deci-sión, entiendo que nos mantuvimos fieles a nuestro para-digma y puedo afirmar que la sensación de que “el cielo es el límite” se encuentra intacta.

Revisión general de la empresa | Cambios en el año 10.

1) Productos, servicios y operaciones. Dentro de los varios aspectos que nos propusimos optimi-zar, el más importante fue el cambio en la estructura orga-nizacional, por el cual pasamos a funcionar en unidades de negocio que alcanzaron su madurez durante 2017. De este modo perfeccionamos el ejercicio de propiedad y logramos una especialización de los actores involucrados en la pres-tación de servicios.

En una mirada más específica, es destacable el salto cuali-tativo que conseguimos en la gestión de mora temprana. En virtud de ello, nos consolidamos como un prestador de servicios integrales de cobranza, desde la fase preventiva hasta la judicialización.

Para agregar un elemento de autocrítica a este análisis, considero que todavía estamos alejados del óptimo. No obstante, logramos colocar bases sólidas para que este año se produzca un crecimiento más veloz y ágil.

2) Colaboradores.El nuevo modelo de unidades de negocio requirió fortale-cer de manera intensiva las líneas de tomadores de deci-siones. Esto implicó determinar claramente el alcance de las decisiones y los insumos precisos para elegir las mejo-res opciones posibles.

La necesidad de información se multiplicó, al igual que la exi-gencia de instaurar procesos de toma de decisiones íntegros. Pese a las dificultades naturales, la transformación en una em-presa enfocada en procesos se dio de manera orgánica.

Transitado ese camino, aprendí que desarrollar personas implica un esfuerzo mucho mayor para el que tiene la infor-mación que para el que la recibe. Hay que ejercitar la pa-ciencia y seguir avanzando ante los muchos “¿Por qué…?” que se presentan. Además, es importante recordar que para poder traspasar el know-how es crucial revisarlo e in-cluso desecharlo si este ya no aplica.

3) Ventas.La comercialización del servicio se logró en los nichos que habíamos establecido previamente. Asimismo, la incorpo-ración de clientes en mora temprana junto la migración de CRM permitió una mayor escalabilidad del negocio.Nuestro objetivo primordial -maximizar el beneficio de nuestros clientes mediante una eficiente administración de la masividad- nos permite ser hoy un socio estratégico, no solo de nuestros clientes sino de la industria del crédito en su conjunto.

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4) Desarrollo del producto.Una tarea ineludible del negocio en la actualidad consiste en pasar de la multicanalidad a la omnicanalidad. Brindarle al cliente final la posibilidad de que elija el canal por el cual se comunica es vital para que nuestra plataforma cumpla con las características de amigabilidad y eficiencia que buscamos. En esa dirección, el siguiente paso lógico es la autogestión de los canales.

Con esa finalidad estamos desarrollando una solución que permita el mismo tiempo de respuesta y similar disponibi-lidad de información en todos los canales posibles. Esta herramienta funcionará como una plataforma que posibili-te la toma y ejecución de decisiones por parte del usuario. En suma, proyectamos un portal de cobranzas que esté ac-cesible las 24 horas, los 365 días al año.

En paralelo, tenemos dos grandes metas a mediano plazo. Por un lado, la automatización total de la interacción entre los siste-mas de gestión. Por otro, la incorporación de los canales digita-les al servicio que brindamos a nuestros clientes.

5) Liderazgo.Hace tiempo escuché que una empresa que lidera debe ge-nerar nuevos líderes cada día. Para ejercer el liderazgo en CGM&A es necesario -además de contar con las habilida-des blandas y duras requeridas para el rol- cultivar la pa-sión por la tarea constantemente.

Para todos nosotros esto se ha vuelto una práctica que rea-lizamos con gusto, y es parte fundamental de por qué ele-gimos estar donde estamos, haciendo lo que hacemos. Me interesa especialmente que este espíritu se mantenga, ya que no solo va en línea con la historia de la compañía sino que también es parte de lo que nos exigen nuestros colaborado-res: realizar un aporte verdadero y significativo a través de su trabajo. En el ámbito de las cobranzas, esto se traduce en lograr la mejor solución para una situación que impacta directamente en la vida cotidiana de muchas familias.

6) Marketing.El trabajo realizado en el bienio 2016-2017 en cuanto a ima-gen de marca se destaca con creces en la comparación con el de años anteriores.

Creo firmemente que la imagen está asociada directamente con los resultados que logramos para nuestros clientes. El va-lor percibido por ellos es lo que define nuestro valor de marca.

En este modelo de negocio, nuestro cliente (la empresa que contrata el servicio) no es el sujeto sobre el que efectua-mos nuestra labor principal (las cobranzas). Esta se orienta en realidad al usuario de créditos o servicios (el cliente final), que es quien recibe acciones por parte de CGM&A.

Por esta razón, hay dos percepciones de marca. El cliente final traslada su opinión sobre CGM&A a la empresa cliente yendo a sus sucursales, contactándose con esta telefóni-camente o publicando sus comentarios en las redes socia-les. Pero lo mismo no sucede a la inversa: la impresión de la empresa cliente sobre nuestro servicio no influye necesa-riamente en el cliente final. En consecuencia, el trabajo en 2016 se basó en maximizar la exposición de nuestra marca en las redes, a efectos de mostrar “otra cara” del servicio que brindamos, más cercana y amable, y que no seamos asociados únicamente a una llamada de reclamo de pago.

En 2017 profundizamos la estrategia agregando nuevos espacios y contenidos. Y este año, a nuestro sitio web y perfiles de Linkedin y Facebook sumaremos las platafor-mas de Instagram y Twitter, además de una newsletter, por lo que esperamos tener una mayor visibilidad de marca.

Nuestro objetivo es convertirnos en una empresa de refe-rencia para la industria en lo que respecta a imagen públi-ca… ¡Menuda tarea para una empresa de cobranzas!

7) Expansión internacional.En marzo de 2017 ocurrió un hecho trascendental para la historia -y el futuro- de la empresa: la apertura de CGM&A Perú, nuestra primera experiencia en el exterior.

La preparación del proyecto llevó casi tres años de inicio a fin, y contó con la participación de varios integrantes del equipo.

A casi un año de este nuevo mojón que hemos plantado en nuestra ruta, confirmamos con satisfacción que el optimis-mo y el espíritu emprendedor de CGM&A siempre encuen-tran una manera de desarrollarse. En esta oportunidad sorteando la barrera geográfica y, en los próximos años, seguramente con actividades en diversas verticales.

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¿Qué significado tienen para ti los primeros 11 años de CGM&A?

Está claro que desde el primer día CGM&A fue para mí mu-cho más que un trabajo. Con el paso del tiempo siento que este recorrido ha sido muy fructífero en varios sentidos: en lo afectivo, en el vínculo con otras personas, en el creci-miento personal y en el desarrollo profesional. Once años en CGM&Ason, para mí, parte de una transformación y una madurez muy grandes como persona.

¿Cómo evolucionaste en estos años dentro de la empresa?

Todo esto se inició en una época muy “adolescente” de mi vida. A principios de 2007 tenía todo por definir, qué quería ser y cómo quería ser, por lo que vivir todos los hitos rele-vantes para mi futuro en simultáneo fue realmente muy difícil. Siempre tuve la costumbre de conversar mucho conmigo mismo y creo que en la manera de enfocar hoy ese diálogo interno noto la madurez que me dio el vivir más de una década dentro de esta empresa.Llego a este aniversario de CGM&A viviendo un sueño y haciendo lo que aprendí que me gusta: trabajar con la gente que elegí y que me eligió hace 11 años. Y pasado todo este tiempo, nos seguimos eligiendo. La reciprocidad es un con-cepto que no está suficientemente valorado y es tal vez la noción más difícil de transmitirle a alguien que tiene su pri-mera experiencia laboral.

¿Qué aprendiste en este nuevo rol de gerente general?

Aprendí que el secreto de emprender está en desafiarse a ser la mejor versión de uno mismo todo el tiempo. El éxito está lejos de ser algo puntual, es un proceso cuyo mayor indicador de logro es poder volver al día siguiente, tras el acierto o el error, con la voluntad de esforzarse al máximo nuevamente y sentirse acompañado en esa entrega.

Creo que en CGM&A nos proponemos una exigencia que

va mucho más allá del número a alcanzar. Nuestro foco está en las personas y en promover una cultura que aflore en todos los integrantes de la empresa, desde los directo-res hasta el colaborador que recién ingresa. Apuntar cons-cientemente a ese fin nos permite seducir al talento y man-tenerlo dentro de la compañía.

¿Cuáles son los desafíos para este año que comienza?

Entiendo que este es el año de lograr resultados óptimos y equilibrados para todos. Eso abarca a cada uno de los stakeholders de la industria; a las empresas-cliente, que contratan y contratarán distintos servicios de CGM&A; a los colaboradores, que confían en nuestra capacidad de seguir mejorando y creciendo; y a los proveedores, que son una pieza fundamental de nuestro trabajo, a quienes vamos a exigirles resultados aun mayores en este 2018.

El desafío es lograr la eficiencia organizacional para alcan-zar todos los objetivos propuestos en tiempo y forma, sin descuidar la cultura empresarial que nos define.

¿Cómo es la dinámica del mercado de cobranzas actual-mente y cuáles son los aspectos novedosos en compara-ción con otros años?

Hoy en día el mercado está compuesto por grupos económi-cos que buscan soluciones de una calidad similar a la de los países desarrollados, lo que supone el reto constante de es-tar a la par de proveedores europeos y estadounidenses.

Para una empresa uruguaya eso significa una fuerte inver-sión tanto en tecnología como en capital humano, áreas en las que el retorno se produce a mediano plazo. Actualmen-te, emprender en el mercado de las cobranzas requiere una mirada optimista hacia el futuro.

Está claro que el valor de las acciones de nuestros clientes no aumenta linealmente con su cobranza, sino que crece en la medida en que se incrementa la base de clientes. In-tegrar esto a los indicadores clave de una empresa de co-branza será decisivo en el futuro, tanto para clientes como para proveedores.

¿Cuál es el valor que aporta hoy CGM&A a sus clientes y cómo crees que evolucionará a futuro?

En un plano netamente material, en CGM&A logramos a través de la cobranza que los clientes finales retornen a su estatus de usuarios activos o pasen a ser nuevamente ob-jeto de interés comercial para la compañía que contrata nuestros servicios.

Pero más allá del resultado económico directo, el valor que brindamos actualmente en CGM&A está compuesto por varios elementos que pueden resumirse en un concepto: la solidez de una marca que lleva once exitosos años ac-tuando en Uruguay. Esto incluye un equipo comprometido con la innovación y la mejora continua; un conocimiento especializado en cobranzas; y la experiencia de trabajar con empresas-cliente de diversos rubros y características.A futuro, el valor a fomentar será la transparencia. Esto quiere decir que nuestros clientes podrán acceder a toda la información relevante, escuchar llamadas vivas (en tiem-po real), conversar directamente con los asesores de la

“El valor que brindamos actualmente en CGM&A está compuesto por va-rios elementos que pue-den resumirse en un con-cepto: la solidez de una marca que lleva once exi-tosos años actuando en Uruguay. Esto incluye un equipo comprometido con la innovación y la me-jora continua; un conoci-miento especializado en cobranzas; y la experien-cia de trabajar con em-presas-cliente de diver-sos rubros y características”.

campaña y realizar calibraciones de speech en conjunto con nuestros colaboradores.

En síntesis, nuestra meta es transformar a CGM&A en una extensión de la plataforma de contacto de nuestros clien-tes, como si estuviera a solo una puerta de distancia.

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De Perú al mundoAndrés Benítez MunarettoGerente general de CGM&A Perú. Orientado hacia el área de negocios, llegó al cargo de subgerente general en CGM&A Uruguay y se convirtió en una pieza fundamental para iniciar la expansión internacional de la empresa.

bos períodos han sido claves en la historia de este pueblo que, con mucho esfuerzo, se ha ido reconstruyendo. En la actualidad, y pese a algunas turbulencias políticas, Perú se encuentra en un momento muy bueno, con una econo-mía que crece a tasas cercanas al 4% y mirando al futuro con optimismo.

¿Cuáles son los objetivos de la empresa a mediano plazo?

Cuando pienso en nuestro objetivo de ubicar a CGM&A como empresa líder de cobranzas en Perú, se me viene a la mente un paralelismo con la gastronomía de este país. Este rubro se ha profesionalizado tanto aquí que para ser el mejor res-taurante peruano hay que ser de los mejores del mundo. Y esto no va atado solo a la inversión inicial sino a tener un buen ambiente de trabajo, vocación hacia el cliente y un proceso de mejora constante de los procesos operativos.

En CGM&A siempre se ha trabajado fuertemente en esa lí-nea. Cuando en 2014 se cambió la misión y visión de la em-presa en Uruguay, me quedó sonando una palabra que hasta el día de hoy rebota en mi cabeza: mundo. Tiempo después, conversando con Federico Meneghetti, coincidi-mos en ese concepto: “CGM&A, de Perú para el mundo”, confirmando que ese orden de palabras no era casual, ya que Perú puede ser la plataforma para entrar de lleno en el mercado internacional.

De todas formas, este hermoso país todavía tiene pendien-tes algunos desafíos. Al igual que el resto de Sudamérica, Perú tiene mucho para mejorar. En concreto veo dos ítems en los que es necesario avanzar: calidad de vida del traba-jador -principalmente que se cumpla cabalmente con sus derechos y que tenga posibilidades de desarrollarse- y profesionalización tanto del Estado como de los privados.

Volviendo a la realidad de la empresa, CGM&A Perú empe-zó con pie firme. Tenemos tasas de rotación y ausentismo menores que otros países y logramos liderar un ranking en el primer mes de trabajo en Lima, lo que refuerza nuestro ánimo y nos da más ganas aún de seguir mejorando, visua-lizando un lindo camino por seguir.

¿Algún mensaje final?

Me gustaría dedicarle unas palabras a las varias personas de diferentes lugares que me preguntan cuándo volveré a Uru-guay. Realmente les tengo que contestar que no sé, que qui-zás me quede por mucho tiempo. Me siento muy cómodo en Perú y me queda mucho por conocer de esta gente maravi-llosa y su cultura. Este camino empezó cuando, a raíz de un aviso en un diario, envié un currículum para trabajar en un call center. Y ahora sigue en Perú después de un período de cre-cimiento en Uruguay. Eso me hace pensar que siempre se puede ir en busca de lo que uno quiere o siente. El trayecto todavía no terminó, queda mucho por andar.

Quiero agradecerle a todos los que han compartido conmi-go estos años en la empresa, a mis amigos, a mi hermana y a mi madre. A estas últimas, gracias porque siempre ayu-daron a que me animara soñar.

Desde hace un año sos el gerente general de CGM&A Perú. ¿Qué significó para vos este paso? ¿Cómo viviste el cambio cultural que implica mudarse de país?

Si tuviera que resumir este año en una sola palabra, la más indicada sería APRENDIZAJE.

Quienes llegamos a otro país tenemos que entender y res-petar la cultura local, pero al mismo tiempo debemos tras-ladar lo bueno que viene con nosotros.

El Perú que desde marzo de 2017 pasado es mi casa es cultu-ralmente muy rico. Aquí se ubicó el Imperio Incaico, el más extenso geográficamente de toda la América Precolombina.

Si bien en la escuela y el liceo de Uruguay se da un repaso de las antiguas civilizaciones americanas, aquí todo ese pasado se respira en cada rincón.

Por ejemplo, al poco tiempo de llegar a Lima salí a pasear por la ciudad y, a cada paso que daba, me encontraba con la his-toria: el Bar Cordano, ubicado a pocos metros del Palacio de Gobierno, donde políticos y jerarcas paraban a tomar un copa y conversar sobre la actualidad nacional; la Bodega Queirolo, donde se puede disfrutar de un buen pisco, la bebi-da bandera de Perú; la plaza San Martín, donde por primera vez escuché hablar el aimará, la segunda lengua del Imperio Inca. En solo una hora, y a pocos días de haber llegado, ya ha-bía tomado contacto con buena parte de la cultura peruana.

Y como todo país, Perú también tiene sus contrastes. Poco después de ese recorrido tan disfrutable escuché que en los informativos se mencionaba a una señora llamada Maritza Garrido Lecca, que acababa de ser liberada de la prisión. Co-mencé a investigar y me informé sobre su pasado como cómplice de Abigael Guzmán, cabecilla de Sendero Lumino-so, nada menos que el grupo terrorista que protagonizó una de las etapas más sangrientas de la historia peruana.

¡Cómo pasar de toda aquella riqueza cultural ancestral a algo tan horrendo! Sin embargo, para bien y para mal, am-

“Quienes llegamos a otro país tenemos que enten-der y respetar la cultura local -más cuando se ha-bla de Perú- y, al mismo tiempo, trasladar lo bueno que viene con nosotros”.

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CGM&A Perú y la captación de talento en un nuevo mercadoGimena Sedarri Gerente de Desarrollo Humano en CGM&A Perú. Socia directora de Certus, consultora en recursos humanos/captación de talentos. Psicóloga especializada en psicología de las organizaciones.

¿Qué te ha dejado a nivel personal y profesional este pri-mer año en Lima?

En este tiempo puedo decir que he fortalecido mis habilida-des sociales, he mejorado mi capacidad de organización, he abierto la mente y me he vuelto una persona más empá-tica, que es lo más importante. En este proceso uno apren-de a entender la vida y las relaciones humanas desde otro lugar, conoce otras formas de vivir y trabajar, y comienza a darle valor a otras cosas que anteriormente no percibía. Cambiar de país es un proceso de enriquecimiento intensi-vo. Las personas en Perú me han enseñado mucho, y segu-ro lo seguirán haciendo.

Las condiciones laborales en Perú no han avanzado tanto como quisiéramos. Algunas cifras divulgadas últimamente indican que 69% de la población trabaja de manera infor-mal, a lo que se asocian condiciones poco saludables para los trabajadores.

Con CGM&A Perú hemos tomado nota de esa realidad y es-tamos intentando aportar nuestro granito de arena para cambiarla. Al mostrarles a nuestros colaboradores una realidad diferente, un trato cordial, una infraestructura en donde estén cómodos y seguros, un espacio de escucha, de intercambio y la posibilidad de desarrollo, hacemos de CGM&A un lugar agradable para trabajar, dejándonos en clara ventaja.

¿Qué características tiene Perú en cuanto a la cultura de trabajo?

La cultura peruana es de mucho esfuerzo y trabajo, real-mente son personas que ponen todo de sí en lo que hacen, con grandes deseos de superación. Los jóvenes comienzan su vida laboral a los 16 años en promedio, trabajando 8 horas y cursando sus estudios en paralelo. Esto, sumado a las lar-gas distancias que muchos recorren para llegar a su trabajo, hace que estén fuera de su casa más de 18 horas diarias.

Las circunstancias son variadas, pero lo que tienen en co-mún todos es el gran esfuerzo que realizan día a día y la ac-titud con la que enfrentan la vida.

Con nuestro trabajo pretendemos impactar no solo en los resultados numéricos sino en la vida de cada persona que se cruza por CGM&A. Además queremos que esto sea ex-pansivo, de forma tal que el día de mañana aquellos chicos que trabajaron con nosotros exijan condiciones de trabajo dignas y entiendan la relación laboral desde un punto de vista orgánico.

El valor que podamos aportar en este sentido será impor-tante para cambiar la realidad laboral en Perú, por lo tanto asumimos la gran responsabilidad que tenemos para que esto suceda.

¿En qué ha contribuido esta experiencia a tu manera de encarar la gestión de personal?

Vivir todo esto me hace dar cuenta de que las estrategias de gestión humana deben ajustarse no solo a lo generacio-nal u organizacional, sino también a lo cultural. Entender la forma en la que vive la gente en cada lugar es fundamental

para pensar con mayor claridad en sus necesidades a la hora de trabajar.

Muchas veces, cuando llegan capitales extranjeros pre-tenden implementar las prácticas y políticas que aplican en otros países, sin darse cuenta de que el mayor error está en la generalización. Hay que observar e interpretar para lo-grar adaptarse a cada lugar. Esa es la única receta para el éxito: la particularidad. Precisamente esa es la forma en la que siempre hemos trabajado en CGM&A, conociendo a cada uno, escuchándolo para detectar su talento y hacer que se desarrolle lo más posible.

Nos centramos en ayudar y llevar al máximo el talento de cada integrante de la organización, manteniendo como prioridad el desarrollo profesional.

“Cambiar de país es un proceso de enriquecimiento intensivo. Las personas en Perú me han enseñado mucho, y seguro lo seguirán haciendo”.

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Coaching organizacional: reflexión para la acción

Cr. Marcelo Da Costa Porto PMP / Consultor en Planificación.

Alina Santini Coach Organizacional y Personal.

¿Qué es el coaching organizacional y por qué es importante que las empresas lo implementen?

El coaching organizacional es un proceso de aprendizaje en el cual la persona, el equipo, la empresa comienzan a observarse, a percibirse a sí mismos y al mundo de manera diferente.

Es un proceso en el que se amplían las posibilidades, permitiendo superar los límites de desempeño y bienestar personal y profesio-nal-laboral.

En nuestro caso, el coaching es la base de nuestro accionar y forma parte activa de la metodología que aplicamos, la que hemos desa-rrollado a partir de nuestra formación y experiencia vivida.El beneficio de implementar el coaching en las empresas utilizan-do metodologías como la nuestra es que permite la capacidad de reflexión constante sobre el cómo se está trabajando, sin dejar de actuar. De hecho, “reflexión para la acción” es una filosofía que he-mos acuñado junto a los directores de la empresa para reflejar la importancia de darle un espacio al pensamiento, en un mundo que está en continuo movimiento.

El valor que agregamos a los clientes es ayudarlos a generar es-tructuras estratégicas y de pensamiento coherentes con estructu-ras vinculares.

Estamos convencidos de que son las personas y los equipos los que llevan adelante los planes estratégicos, los que ponen en mar-cha los procesos y los que hacen que las cosas sucedan en un clima determinado. Tanto es así que acompañamos a las empresas para que reenfoquen sus estrategias y sus planes hacia las personas. Invertir en la formación y el desarrollo de las personas es una estrate-gia ineludible, ya que los retornos pueden ser bien grandes, hasta el límite de generar ventajas comparativas que difícilmente puedan ser igualadas por la competencia.

¿Sirve para todo tipo de empresas o está enfocado a perfiles específicos?

Efectivamente, sirve para todo tipo de empresas, más allá del ta-maño, del rubro y de la experiencia, ya que el foco está en las per-sonas y en los equipos como generadores de la realidad que cada empresa se proyecta para el futuro.

¿Desde cuándo están trabajando con CGM&A? ¿Cuáles son los objetivos que se han trazado?

El contacto con CGM&A comenzó varios años atrás, cuando los di-rectores -Facundo Caputto, Bruno Gandolfo y Federico Meneghe-tti- y los gerentes de ese momento decidieron realizar una forma-ción en coaching organizacional, de la cual formaba parte Alina. A partir de allí comenzó un vínculo profesional que fue acompañan-do a la empresa en su crecimiento y transformación.

CGM&A le propuso a Alina trabajar acompañando a los líderes del contact center en su desarrollo. Esto llevó a diversas conversacio-nes con los directores, quienes en ese entonces trabajaban dentro de la estructura de la empresa: Facundo estaba a cargo del área de Desarrollo Humano, Bruno de Administración y Finanzas, y Fede-rico de Operativa y Comercial.

Poco a poco se fue ampliando el alcance del trabajo, y así fue como Marcelo también pasó a ser parte de este proceso.

El primer gran desafío fue acompañar a CGM&A en la revi-sión de la Misión y Visión de la empresa, en el desarrollo de los lineamientos estratégicos y en la conformación de Fa-cundo, Bruno y Federico como una nueva Dirección. Así co-menzó la transformación cultural de la gestión de CGM&A.La dinámica hoy en día es acompañar a los distintos actores e integrantes de CGM&A para que puedan transformar en realidad los objetivos trazados por la Dirección, de manera alineada y efectiva.

De esta manera, el plan estratégico y los lineamientos de CGM&A son el eje y el marco para la determinación de los objetivos a lograr.

Para ello entrelazamos los aspectos “soft” y “hard”, las competencias socio-emocionales y el conocimiento técni-co y estratégico que requiere una empresa, a fin de crear la firmeza y flexibilidad necesarias para sostenerse y perma-necer en el mercado, generando bienestar hacia dentro y fuera de la misma. Actualmente trabajamos con los directo-res, gerente general, gerentes, responsables de área y líderes del contact center.

¿En qué consiste su método de trabajo? ¿Qué tipos de es-trategias están implementando?

El tipo y alcance de nuestras intervenciones dependen de los objetivos a alcanzar y de las características de los equi-pos y las personas.

Trabajamos de manera personalizada con los gerentes pero también a través de instancias grupales y de equipo, ya que, cuanto más se abre el juego, mayor es el impacto.Nosotros acompañamos, no hacemos. No decimos lo que hay que hacer, sino que ayudamos a encontrar las mejores opciones y colaboramos en el proceso de decisión. Inten-

tamos ser el ojo crítico, la opinión incómoda, la mirada dife-rente, siempre buscando la reflexión antes de actuar.En ese acompañar a reflexionar y hacer es que las personas y la empresa van aprendiendo y profesionalizándose.

El promedio de edad en CGM&A es bastante bajo, es un plantel joven. ¿Eso influye de alguna manera en el trabajo que ustedes llevan a cabo?

Sí, hay ciertas características particulares al trabajar con gente muy joven. Es un hermoso desafío que implica aprender a conocerlos, a respetar sus ritmos de aprendiza-je y de cambio, y a tener la flexibilidad necesaria para gene-rar empatía y así poder trabajar juntos.

A partir de nuestra experiencia en distintas empresas del mercado, una de las mayores diferencias que hemos en-contrado al trabajar con gente muy joven está vinculada al manejo del tiempo, del cambio y de las expectativas. Y también vemos diferencias en la manera de relacionarse entre los distintos integrantes de las empresas, que se da de forma directa, muy abierta y transparente.

Más allá de la edad, destacamos de CGM&A el clima, el am-biente de trabajo: distendido, divertido y abierto.

Esto no es casual, ya que se ha trabajado mucho para que sea así. Los directores tienen muy claro el tipo de empresa que quieren, el clima y cultura que quieren promover, y en ello vienen trabajando desde hace mucho tiempo, con re-sultados muy visibles y perceptivos para todos.

Trabajar con CGM&A es un orgullo, un desafío constante y una aventura que hemos aprendido a disfrutar. Es por ello que, en cada oportunidad, agradecemos a todos la confianza y la apertura que nos brindan para trabajar y aprender juntos.

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El 2017 fue un año enfocado a la reorganización de las políticas implementadas para el personal en 2016, como las horas personales, los días li-bres por cumpleaños, la flexibilidad en cuanto a cambios de turno y recupero de horas, o los feria-dos laborables libres en base a objetivos. Tam-bién se aplicó un cambio en lo relacionado a la premiación de los asesores, instaurándose los objetivos individuales, además de los grupales. Esto les dio posibilidades de una mayor remune-ración, al tiempo que constituyó un factor funda-mental en la motivación del personal.

Por otro lado, la política de licencias pasó a formar parte de las responsabilidades de nuestra área, acelerándose los plazos para la confirmación de la misma: la licencia se solicita con 10 días hábiles de anticipación y se confirma 48 horas después de la solicitud.

Asimismo, el cambio de organigrama fue funda-mental, ya que dejó de ser piramidal para trans-formarse en circular, inculcando a nuestra cultura que no trabajamos de una forma vertical. En sin-tonía con con este concepto, el Área de Desarrollo Humano trabaja cada día para que los integrantes de las diferentes áreas de la empresa cuenten con los mismos beneficios, más allá del cargo que ocupan, a efectos de lograr una mayor equidad.

Otras de las decisiones que marcaron 2017 fue-ron las políticas de integración realizadas fuera del espacio laboral, que le dieron reconocimiento a aquellos colaboradores que tuvieron una labor destacada. Un ejemplo de esto son los desayu-nos de trabajo con el gerente y el responsable del contact center.

También fue de suma importancia el Sunset, jor-nada que se realizó el verano pasado en la locali-dad de Atlántida, coordinada y organizada en conjunto con algunos asesores. Esta actividad fue muy importante para generar un espacio donde se fomentara la integración del personal y el trabajo en equipo, lo que constituye uno de los lineamientos que nos trazamos para 2018. Fue una iniciativa novedosa, y su aceptación general nos dio otro indicio de que en este año que co-mienza debemos seguir fomentando instancias de ese tipo de forma más dinámica y constante, orientadas hacia distintas temáticas dependien-do de las demandas que vayan surgiendo.

Otro destaque fue para el CGM Weather, jornada enfocada en el clima laboral, donde por primera vez los asesores y toda la estructura fueron pro-tagonistas. Fue una experiencia sumamente enriquecedora e innovadora, que sirvió tanto para la integración del personal como para que todos conocieron cómo funciona cada equipo de trabajo. Además, nos dejó un importante insumo para proyectar herramientas de mejora a futuro.

En cuanto a la planificación para 2018, a grandes rasgos podemos adelantar que nos enfocare-mos en seguir mejorando el clima laboral y la integración de todos los colaboradores.

Las políticas de desarrollo humano y su incidencia en la motivación de nuestros colaboradoresStefanía StranAnalista de Desarrollo Humano en CGM&A. Ingresó a la empresa en 2009. Fue asesora de cobranzas y encargada de back office. Desde agosto de 2016 es una de las responsables de la gestión del área de desarrollo humano.

Género

Edad al ingreso

Años en empresa

Edad actual

Estructura excluyendo Tecnología y Contact CenterIndicadores

64%

36%

36%

14%

14%

50%

14%

36%

64%

14%

22%

36%

18-21 22-25 26-30 >30 22-25 26-30 >30

‹1 ›31-3MF

28 29

Las nuevas generaciones y su relación con el mundo del trabajoGuillermo AlonsoAsesor en Relaciones Laborales. Socio director de Certus, consultora en recursos humanos/captación de talentos.

Al trabajar con jóvenes “generación y” (los nacidos entre 1985 y 2000), las políticas de incentivos y el salario emocional juegan un rol fundamental en los procesos de captación y fidelización de talentos.

La encuesta Empleo Soñado, realizada a jóvenes universitarios de entre 17 y 26 años en Uruguay, nos muestra cómo a la hora de optar por un empleo la remuneración ya no es un factor tan importante como sí lo fue anteriormente.

Vale la pena repasar algunos datos relevantes que surgen de este sondeo: un 60% de los jóvenes consultados abandonaría un em-pleo ideal a causa de un mal clima de trabajo; un 52% lo haría por falta de oportunidades de desarrollo; y un 39% lo dejaría debido a una baja remuneración.

Hoy en día es muy común escuchar en las organizaciones que esta-mos atravesando una “crisis de talento” en el mercado de trabajo. Las empresas se enfrentan a distintas problemáticas a la hora de captar esos valores, pero sobre todo el desafío se presenta a la hora de motivar, fidelizar y poder realizar una gestión intergeneracional.

Para analizar esta coyuntura decidimos apoyarnos en un concepto elaborado por Paula Molinari (fundadora de Whalecom, consulto-ra especializada en gestión del cambio y desarrollo de organiza-ciones e individuos), quien plantea que las organizaciones y los jó-venes estamos “desencajados”: hay una disrupción entre lo que buscan las nuevas generaciones y la propuesta de valor que ofre-cen las empresas.

En otras palabras, la responsabilidad de la crisis no está únicamente en las personas, sino en las organizaciones que, con un modelo viejo de management (estilos de liderazgo, planes de carrera, etc.), no sa-ben adaptarse a la nueva realidad.

Desde CGM&A decidimos abordar esta situación generando políti-cas que nos permitan ser una organización atractiva para nuestro público objetivo. Algunos puntos clave de este tipo de gestión son: la flexibilidad horaria, las horas personales, los días libres por cum-pleaños, los desayunos de trabajo y la revisión anual de nuestros indicadores en cuanto a clima laboral.

Por otra parte, comenzamos con procesos de captación de talento concebidos más como una mutua elección que como procesos ex-clusivamente de selección. En esta nueva concepción el candidato toma una posición activa en el proceso, en el entendido de que no son solo las organizaciones las que eligen y evalúan personas sino que también los candidatos analizan y seleccionan organizaciones.

Medidas como posibilitar que en los días de capacitación los candi-datos conversen con sus futuros compañeros y conozcan las ofici-nas hacen que ellos puedan ver y valorar aspectos organizacionales (clima, dinámica de trabajo, relaciones interpersonales, etc.), provo-cando que finalmente ingresen a trabajar aquellos con los que efec-tivamente se dé una sintonía entre lo que ellos buscan y nuestra propuesta de valor.

“Las empresas se enfrentan a distintas problemáticas a la hora de captar esos valores, pero sobre todo el desa-fío se presenta a la hora de motivar, fidelizar y poder realizar una ges-tión intergeneracional”.

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¿Cuáles fueron los mayores desafíos que enfrentó tu área en 2017?

El año pasado el Área de Administración encaró una reorganización importante. Como primera me-dida, se tomó la decisión de tercerizar algunas de las tareas que, si bien no eran el núcleo de nuestra función, insumían muchos recursos económicos y humanos. Esta oportunidad de cambio surgió de un proveedor y asumimos el desafío. Evidentemente hubo una curva de aprendizaje para toda el área, que implicó que tuviéramos que transmitir nuestro conocimiento y procesos al proveedor, acompañarlo en la nueva tarea y luego asumir el rol de contralor.

Otro desafío importante estuvo vinculado al trabajo en conjunto con las otras áreas de CGM&A -lo que nosotros llamamos el cliente interno- y en particular a los procesos que compartimos con estas. Para ello fue fundamental definir los roles, las tareas y los límites de cada uno de los participantes. También fue vital el trabajo junto con las cabezas de área, a efectos de definir los procesos y ubicar dónde estaban las falencias para poder trabajar sobre las mismas. Esto resultó bien interesante, por-que nos permitió analizar los procesos con una mirada integral, poniéndonos en el lugar del otro y entendiendo lo que significaban para cada área.

¿Qué balance hacen del año que pasó?

Fue un muy buen año en lo económico y en lo financiero. Además, algo muy importante fue que se diversificó la dependencia que teníamos de los principales clientes. Se crearon unidades de negocio (Mora Temprana, Mora Tardía y CGM&A Comunica) que le dieron un mayor dinamismo a la facturación y se creció notoriamente en la Unidad de Mora Temprana. Además, por primera vez CGM&A incursionó en la compra de carteras con muy buenos resultados.

¿Cuáles son las perspectivas para 2018?

Esperamos un mejor 2018, en un contexto económico y financiero más favorable. Proyectamos se-guir creciendo en la facturación y trabajando en los costos, consolidando las unidades y diversifican-do a través de nuevos negocios. Apostamos a la automatización para poder ser más eficientes y abo-carnos al verdadero corazón de nuestro negocio, que son las cobranzas.

“Proyectamos seguir creciendo en la facturación y trabajando en los costos, consolidando las unidades y diversifi-cando a través de nuevos negocios”

Reorganizarse para aumentar la eficiencia Ec. Agustina Crosta Gerente Administrativa de CGM&A. Ingresó a la empresa como auxiliar contable. Desde octubre de 2014 se desempeña en su puesto actual.

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¿Cuáles fueron las innovaciones tecnológicas aplicadas a la cobranza en 2017?

Fundamentalmente innovamos en la absorción de los canales de distribución. El objetivo es gestionar de manera interna todos los canales de comunica-ción que nuestra infraestructura tecnológica nos permita. Con los años ganamos mucha experiencia en esta asignatura y vimos una oportunidad de jun-tar ese know-how con la capacidad técnica del equipo. Aún tenemos mucho por hacer, aunque los avances de 2017 han sido importantes.

Una de las líneas de trabajo más importantes de 2017 fue la implementación del nuevo software de CRM para mejorar la gestión de la relación con los clientes. ¿Cuál es la importancia de esa medida y qué se busca con ella?

Todo aquel que sea parte de una organización como la nuestra y que haya vivido una migración de siste-ma entiende lo complejo de este proceso. Se com-para con cambiar los cimientos de un edificio sin que este se caiga. El problema es que, si no lo hacés, el edificio no puede crecer e incluso corre peligro de caer. También implica un cambio cultural inmenso, ya que modifica la manera de hacer las cosas para facilitar un modelo más sustentable.

En junio de 2017 asumiste como nuevo gerente de Tecnología e Inteligencia de CGM&A. Además, du-rante el año se terminó de consolidar el equipo de trabajo de esa área, incorporando nuevos inte-grantes de perfiles muy diversos a nivel personal y profesional. ¿Cómo es administrar un grupo hu-mano con esas características de diversidad?

¡Es muy divertido! Uno piensa en esta área y cree que es una sola cosa. La realidad es que acá te en-contrás con características muy diversas y hasta opuestas. Para ilustrarlo me gusta acudir al ejemplo del desarrollo y la infraestructura: no pueden existir por separado. Generalizando un poco, las personas que se dedican al desarrollo suelen ser más intro-vertidas, a veces incluso hasta excéntricas, y tienen un pensamiento analítico excepcional. Del otro lado, los encargados de la infraestructura tienen un pensamiento práctico, son “fierreros”, les gusta en-suciarse las manos. Y en medio de esos dos polos tenemos todos los matices y combinaciones. Al fi-nal se necesita un poco de cada cosa. Además, lide-rar un equipo de esas características requiere tener una noción clara de cuál es tu aporte, porque ellos siempre van a estar un paso adelante. Si lográs eso, estás haciendo las cosas bien.

¿Qué planes tienen para 2018?

En una frase: establecer las bases para el creci-miento. Esto implica dar un nuevo salto en la profe-sionalización de nuestra infraestructura tecnológi-ca, profundizar la automatización de procesos manuales para ser más eficientes y trabajar en el desarrollo del equipo de trabajo, no solo en lo técni-co sino también en lo humano.

La tecnología en CGM&A: el principal aliado del capital humanoAgustín González Gerente de Tecnología e Inteligencia de CGM&A. A fines de 2008 ingresó a la empresa como gestor. En junio de 2017, después de varios cambios y ascensos, pasó a ocupar su cargo actual. Cursa la Licenciatura en Sistemas de la Univer-sidad ORT, carrera que integra tecnolo-gía y negocios.

Género

Edad al ingreso

Años en la empresa

Edad actual

TecnologíaIndicadores

18-21 22-25

‹1 1-3F M

12%

37%

63%

88%

25%

50%

12%

38%

75%

18-21 22-25 26-30

34 35

¿Qué buscan actualmente los clientes que contratan un servicio de cobranzas?

El mercado de cobranzas ha madurado a tal punto en Uru-guay que hay infinidad de propuestas, lo que a su vez ha im-pulsado el desarrollo de los servicios ofrecidos. Con este nuevo panorama los clientes pueden permitirse elegir, probar y descartar proveedores.

Viendo el mercado desde esta nueva óptica, sabemos que los clientes buscan que sus proveedores y aliados posean tres características principales: experiencia, profesionalis-mo y efectividad. Por supuesto hay otra cantidad de ele-mentos que los clientes toman en cuenta y que están rela-cionados con las características particulares del producto que ofrecen, bien sea por el rubro o por el tramo de atraso que se desea contratar.

En 2017 pasaste a ocupar el cargo de ejecutivo de negocios en CGM&A. ¿Cómo ha sido esa experiencia hasta el momento?

Ha sido una experiencia muy enriquecedora. Al ser extran-jero, este nuevo rol me ha permitido nutrirme de la cultura uruguaya e interiorizar los modos y formas de comunica-ción corporativa local, ya que cada país (incluso de habla hispana) tiene su propio estilo de relacionarse con pros-pectos, clientes y proveedores.

En lo profesional se me ha presentado como un reto y a la vez como la oportunidad que estaba buscando. Siento como un gran desafío el haber empezado un camino que recorrieron personas que actualmente están en la Direc-ción y en la Gerencia de la empresa o en nuevas compañías del grupo. Se podría decir que uno recibe un legado al in-gresar al Área Comercial de CGM&A.

¿Cómo ha sido 2017 para CMG&A visto desde elÁrea Comercial?

El 2017 empezó con retos, que es la mejor forma de ini-ciar un año. El grupo empresarial tuvo una expansión y tanto la responsable del Área Comercial como el ejecu-tivo senior de negocios pasaron a nuevos emprendi-mientos, y estos movimientos se tradujeron en una re-estructura del Área Comercial.

Tomar las riendas de la fidelización de la mayoría de nues-tros clientes y mantener el desarrollo comercial ha sido po-sible gracias al acompañamiento de la Gerencia y al apoyo de los supervisores del contact. Hemos trabajado en acor-tar los eslabones de comunicación, lo que ha tenido un im-pacto sumamente positivo.

Entre los logros puedo mencionar la satisfacción de haber podido alcanzar las metas previstas de recepción de carte-ras, así como el desarrollo de las carteras de nuestros clientes. Y por supuesto aportar a que hayamos consegui-do la mayor cantidad de récords de recuperos históricos de CGM&A y de nuestros clientes con sus proveedores.

Obviamente, no todo siempre es color de rosa. Tanto en el rubro de las cobranzas como en el área comercial específi-camente hay muchos elementos en juego que pueden ge-nerar inconvenientes y terminar afectando a los clientes. Es por esto que la atención al detalle y a la resolución de conflictos es constante. La dificultad recae en el análisis de cada caso, sobre todo tomando en cuenta que administra-mos carteras masivas. No obstante, gracias al respaldo de todas las áreas de CGM&A hemos podido salir airosos de todos los desafíos.

¿Cuáles son las perspectivas y proyectos para este año?

Luego de finalizar un año con muy buenos resultados, el pronóstico para 2018 sin duda es sumamente exigente. Te-nemos por delante el desarrollo constante de nuestros clientes, lo que significa mejorar cada vez más en eficiencia y calidad. E internamente nos planteamos superar nues-tros propios logros y seguir aprendiendo más de cada cliente y sus diferentes productos.

En el Área Comercial estaremos ejecutando un programa trimestral, que implicará la revisión de todas las carteras junto a nuestros clientes. A partir de esta serie de reunio-nes surgirán planes de trabajo con cada uno de ellos, para ejecutar a lo largo del año. Paralelamente, en el segundo y tercer trimestre estaremos trabajando en el desarrollo de nuevos negocios para nuestra cartera de clientes activa, así como en el ingreso de nuevos clientes. Y aunque aún falta mucho, esperamos cerrar el año con un aumento sig-nificativo en la asignación de casos, y que por supuesto esto se traduzca en buenos resultados.

El Área Comercial de CGM&A y sus nuevos desafíosKevin LópezEjecutivo de Negocios de CGM&A. Ingresó a la empresa en 2015. Desde abril de 2016 se encarga de darle apoyo al cliente corporativo desde marzo de 2017. Encabeza el Área Comercial. Es abogado egresado de la Universi-dad Central de Venezuela y actualmente está revalidando sus estudios ante la Universidad de la República.

36 37

CGM&A Comunica:

conectando empresas y usuarios

Nicolás Lettieri Coordinador de

Canales Masivos en CGM&A Comunica.

Fue asesor de la empresa entre setiembre

y diciembre de 2016. Cursa la Licenciatura en

Negocios Internacionales de la Universidad

de Montevideo.

CGM&A Comunica comenzó a funcionar en mayo de 2017. ¿Cómo surgió esta unidad de nego-cios y cuáles son sus objetivos?

CGM&A Comunica tiene como propósito conectar a las empresas y los usuarios de forma masi-va, en muy poco tiempo y mediante una atención personalizada. Sus herramientas principales son el envío de mensajes pregrabados de voz, las encuestas telefónicas y los SMS.

En CGM&A ya existía un área que brindaba un servicio similar, pero no había logrado desarrollar-se a su máximo potencial debido a la falta de un equipo que pudiera dedicarse por completo a esa tarea. Igualmente teníamos a nuestro favor dos condiciones fundamentales: una infraestructura tecnológica ya desarrollada y un equipo de gente muy valiosa que, si bien no podía dedicarse al proyecto full time, realizaba aportes más que interesantes.

Con este panorama, en marzo de 2017 entré en contacto con Vinicius Duarte, gerente general de CGM&A, para empezar a diagramar qué se podía hacer y cómo lo íbamos a hacer. Luego de dos meses de discutir temas centrales y prepararnos, el 2 de mayo de 2017 empezamos a trabajar como CGM&A Comunica.La primera etapa buscó fidelizar algunos clientes que ya teníamos, organizar el equipo de trabajo y renovar los procesos administrativos y operativos. A lo largo de este año el equipo experimentó varias altas y bajas, hasta que logramos consolidar un grupo humano profesional y comprometido con la tarea, que es hacer crecer esta unidad de negocio y poder brindar nuevos y mejores servicios.

También logramos algunos avances tecnológicos. Con la ayuda de Diego Corubolo pudimos de-sarrollar nuevas funciones que le permiten a nuestros clientes tener mucha más información sobre sus usuarios y un mayor alcance. Gracias a esta forma más profesional y proactiva de tra-bajo hemos logrado captar clientes reconocidos que están muy satisfechos con los resultados. Esto nos indica que estamos transitando el camino correcto y nos genera expectativas para se-guir desarrollándonos durante 2018.

¿Qué planes tienen para este año que comienza?

En lo que respecta a 2018 pensamos automatizar ciertos procesos para poder mejorar aún más nuestro tiempo de respuesta al cliente. En el segundo trimestre vamos a lanzar una nueva herra-mienta de mailing que seguramente revolucionará el mercado, y pensamos profesionalizar lo vinculado al desarrollo y apoyo en la diagramación de estrategias para nuestros clientes.

¿Cómo ves a las empresas uruguayas en cuanto a la innovación de sus canales de contacto? ¿Cómo evalúas la interacción que tienen con los clientes?

Como apreciación personal puedo decir que, si bien el empresario uruguayo es bastante conser-vador en cuanto a lo que son los canales masivos, hay una fuerte tendencia a la utilización de ser-vicios como los que brinda CGM&A Comunica. La principal barrera que venimos superando des-de hace un tiempo es que el empresario vea un retorno inmediato de la inversión. A veces el primer paso es el que cuesta, por eso dejamos que el cliente pruebe la herramienta y confirme que es eficaz. A su vez, en el mercado actual la competencia en los distintos rubros ha aumentado considerablemente, forzando a las empresas a estar más cerca de sus clientes y generando la necesidad de usar canales masivos, así como también redes sociales.

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¿Cuándo ingresaste a Mercurius y cómo evaluás esa experi-encia hasta el momento?

Ingresé a Mercurius en el año 2016 y realmente significó un gran crecimiento profesional y personal. Si bien estoy en el rubro desde el año 2010, el cambio implicaba salir de mi zona de confort, asumiendo más responsabilidades y sabiendo que cualquier paso en falso podía generar una inestabilidad que afectase varios puntos de los procesos y, en consecuencia, a varias personas. En esto debo reconocer y agradecer siempre la confianza y el apoyo que se me brindó por parte de la Dirección.

Mercurius: un cliente estratégico de CGM&A para una relación de desarrollo mutuoMercurius Asset Acquisitions es un fideicomiso especializado en la valuación y adquisición de portafolios de créditos vencidos, que inició sus operaciones en el año 2012. Hoy en día tiene realizadas más de 50 operaciones de compra y trabaja con los mejores exponentes en cobranzas, que le brindan servicio especializado de recuperación de activos a nivel extrajudicial y judicial.

Joaquín BurianiResponsable de Operaciones de Mercurius Asset Acquisitions. Entre 2013 y 2016 fue líder de la Unidad de Mora Tardía de CGM&A, logrando una performance destacada.

Yo venía de trabajar y formarme en CGM&A como asesor y líder durante seis años. Siempre con un enfoque y una im-pronta humanista e integral, orientada a los resultados, la bue-na comunicación, el trabajo en equipo y la motivación. Si bien ya tenía algunas habilidades blandas, las pude fortalecer en el rol que asumí como Responsable de Operaciones en Mercuri-us. Muchas de ellas están vinculadas a la comunicación con di-versos interlocutores -generalmente supervisores, gerentes o directores de los estudios- y con diversas casuísticas y real-idades, lo que me llevo a realizar procesos de mejora conjunta para que pudieran seguir acompañando el crecimiento inevi-table de lo que se estaba gestando de este lado.

Además de capacitarme en temas más técnicos y vinculados con el negocio, tuve que aprender mucho sobre las asigna-ciones de las cuentas a los estudios. Esto refiere a las deu-das que les trasladamos a las empresas de recupero para su gestión, contemplando todas las variables posibles de an-temano. Por ejemplo: cantidad de asesores, perfiles, atraso de la deuda, tipos de cuentas, localidades, tipo de originadores, etc. Es un trabajo “de cirujano”, bastante meticuloso, que lleva una gran carga horaria de análisis, proyección y seguimiento posterior. Hasta ahora viene siendo algo muy enriquecedor.

¿Cómo evaluás la relación entre Mercurius y CGM&A hasta el momento?

Desde los inicios hemos sido clientes estratégicos de CGM&A viviendo y acompañando todos los cambios que han ido surgien-do. El hecho de que Mercurius y CGM&A compartan el mismo grupo societario hace también que la relación sea bastante fluida. Siempre pienso que tenemos una vinculo un tanto sim-biótico, destacándolo como algo positivo, ya que entiendo que la relación que nos une es como un trampolín de desarrollo mutuo.

¿Qué balance hacen de 2017 como empresa y cómo encaran este 2018?

El balance que hacemos del 2017 es completamente positivo, realmente estamos muy orgullosos y contentos de los resul-tados que hemos alcanzado. Superamos los récords que lo-gramos en el año 2016 consolidándonos como el fideicomiso del rubro con mayor desarrollo y actividad sostenida, y nos proyectamos a un 2018 de similares características.

¿Cuándo comenzaste a trabajar en Mercurius?

Empecé en febrero de 2017. Venía de ocho años de trabajo en CGM&A, donde desempeñé diferentes roles: asesora de co-branza telefónica, asistente del Área Comercial y responsable de esa área. En esos ocho años adquirí mucha experiencia en el rubro, que para mí era completamente nuevo.

¿Qué significó desde el punto de vista profesional pasar de ser la encargada del Área Comercial de CGM&A a ser hoy contratante de sus servicios?

La etapa en el Área Comercial de CGM&A me brindó una perspectiva mucho más grande del negocio, ya que, entre otras cosas, aprendí a entablar lazos comerciales y entendí qué espe-raban los clientes corporativos en cuanto a la prestación de este tipo de servicios.

Luego se dio el pasaje a Mercurius, con los desafíos que eso conllevaba al insertarme en otro equipo de trabajo. Es el mismo rubro pero el rol es diferente. En CGM&A yo era el nexo entre el cliente corporativo y la empresa; acá sigo siendo el vínculo di-recto pero en sentido inverso.

Tenemos diferentes proveedores que le prestan servicios a Mercurius y nosotros esperamos que ellos puedan desem-peñar la mejor gestión de cobranza.

Mi trabajo implica efectuar un contralor para que los provee-dores brinden un servicio de excelencia, cumpliendo determi-nadas pautas operativas en un mercado que es cada vez más exigente y competitivo. Al mismo tiempo buscamos revertir la situación de atraso en la que se encuentra el usuario final de estos servicios, para que este pueda reinsertarse en el circuito financiero con un historial crediticio limpio, que al fin y al cabo es el leitmotiv de todo este negocio.

A partir de tu experiencia laboral en CGM&A y Mercurius tu-viste la posibilidad de relacionarte con los originadores de crédito desde dos lugares distintos: una empresa de cobran-zas y una que se especializa en adquirir carteras de deudores. ¿Cómo ves esa relación desde esta nueva perspectiva?

Nosotros tenemos un vínculo comercial con los originadores, que son a quienes les adquirimos los portafolios, y queremos que esos lazos comerciales sean estables, de largo plazo.

Asimismo, en Mercurius trabajamos seria y profesionalmente con los usuarios finales, brindándoles toda la información nece-saria para que al momento de generar un acuerdo de pago can-celatorio se sientan seguros y tengan un canal de comunicación para el antes y el después del procedimiento.

De esta manera contribuimos a que haya una relación de con-fianza entre todas las partes, lo que tiene como consecuencia que muchas de las entidades vuelvan a otorgarles créditos a los antiguos deudores.

En resumen, trabajamos para que todas las personas vincula-das a este rubro (usuarios de servicios financieros, proveedores de cobranza, originadores de crédito) tengan más información, haciendo foco en la transparencia.

Pierina LuzardoCoordinadora de Operaciones

de Mercurius Asset Acquisitions. Fue responsable del Área

Comercial de CGM&A. Es Técnica en Gerencia

por la Universidad de la Empresa (UDE).

40 41

Nicolás FreitasResponsable del Contact Center de CGM&A. Ingresó a la empresa en enero de 2017, ocupando su cargo actual. Perfilado hacia el liderazgo y el desarrollo de equipos, se alineó rápidamente a la cultura de la empresa y contribuyó a fortalecer los cimientos de una organización que toma decisiones desde la línea operativa.

El contact center de CGM&A: aprender

para liderar, liderar para aprender

¿Qué implica ingresar a un cargo de responsabilidad en una empresa ya consolidada, con años de experiencia, que lidera en su rubro? ¿Cómo fue ese proceso de adaptación? Mi ingreso se dio el 17 de enero y los tres primeros meses estuve acompa-ñado por Andrés Benítez, quien en ese momento era el subgerente general de la compañía. Hasta marzo estuve principalmente tratando de ver, más que de hacer. Tenía la necesidad de entender cómo funcionaba todo. Tanto el apoyo de Andrés como el de Gimena Sedarri (en ese entonces responsa-ble de Desarrollo Humano) fueron vitales para mi adaptación a esta empresa tan exitosa y distinta.

También debo decir que me encontré con un equipo de líderes que me re-cibió con los brazos abiertos. Es un grupo de personas que destacan por su calidad humana, su habilidad para resolver problemas y su enorme capaci-dad para superarse.

Además conté con la guía del gerente general, Vinicius Duarte, quien me brindó tranquilidad y confianza transmitiéndome que había que encarar un proceso sin pausa pero sin prisa, escuchando mis ideas y haciéndome ver en todo momento la importancia que tenía para él mi integración y aporte a la organización. Él fue compartiendo conmigo su visión y enseñándome las partes más técnicas del negocio, al punto de que hoy en día, a pesar del poco tiempo transcurrido, trabajamos con la confianza de un equipo que se conoce desde hace mucho.

Un desafío con el que me topé fue acoplarme a los tiempos de la empresa, que es algo fundamental porque una excelente idea ejecutada en un mal momento se puede convertir en una muy mala idea. En ese sentido me fue de mucha utilidad la experiencia de haber estado en otras empresas, lo que me ayudó a poder adecuarme al ritmo y al momento en que estaba CGM&A cuando ingresé. Desde un inicio busqué adaptarme a CGM&A, y que no fuera a la inversa. La meta era sumarme de una manera fluida a esta cons-trucción que se ha generado a través de los años a base de mucho trabajo, constancia y cariño.

Sin dudas, integrarse a una empresa líder, consolidada y exitosa es un de-safío enorme, porque hay que intentar aportar valor a una organización que año a año rompe récords, quiebra paradigmas y consigue lo inalcanzable. Pero, ¿qué mejor que poder estar en un lugar así y que el reto sea ese?

Hoy en día me siento muy contento de haber podido integrarme a esta em-presa. Y lo logré gracias a la ayuda de todos: de cada uno de los líderes, de cada uno de los gestores, de cada una de las personas que trabaja en CGM&A y también de los que formaron parte de la compañía y ya no están. Cada uno de ellos hace que todos los días yo elija estar acá y que en este último año haya crecido tanto en lo personal y en lo laboral.

¿Cómo definís el concepto del liderazgo?

Para mí liderar es aprender. Es aprender sobre uno aprendiendo sobre el otro. Es aprender del otro aprendiendo sobre uno. Es escuchar. Es guiar y dejarse guiar. Es confiar. Es ir juntos y ser todos responsables de lo que hacemos y sus resultados. Es equivocarse y saber disculparse. Es intentar mejorar tu entorno. Es intentar salir del “yo” para pensar en el “nosotros”.

También es atravesar la incomodidad y trabajar sobre la seguridad en uno mis-mo, porque no siempre lo que uno hace se recibe como uno quiere. En esos mo-mentos es importante tener autocrítica y analizar los posibles errores.

Liderar es desafiarse constantemente. Si a veces es tan difícil entenderse a uno mismo, ¿cómo no va a ser difícil entender al otro? Pero es necesario trabajar en conjunto y derribar barreras, así se logra lo mejor.

“Para mí liderar es aprender. Es aprender sobre uno aprendiendo sobre el otro. Es aprender del otro aprendiendo sobre uno. Es escuchar. Es guiar y dejarse guiar. Es confiar. Es ir juntos y ser todos responsables de lo que hacemos y sus resultados. Es equivocarse y saber disculparse. Es intentar mejorar tu entorno. Es in-tentar salir del “yo” para pensar en el ‘nosotros‘ ”.

42 43

¿Cómo encaraste tu función al entrar a CGM&A? Sobre todo teniendo en cuenta que tenés a tu cargo un plantel numero-so, integrado por gente con distintos grados de experiencia, algunos muy nuevos y otros con varios años en la empresa.

En primer lugar, me apoyé en algunos conceptos que conside-ro fundamentales para trabajar en equipo.

Uno de esos conceptos es que los cambios se generan a tra-vés de conversaciones, y que la profundidad de los cambios es proporcional a la profundidad de esas conversaciones. Sobre esa idea, intenté facilitar y promover charlas pendien-tes, incómodas y en general todas las que fueran necesarias.

Para eso tuve que hacer muchas preguntas. La primera: ¿que-remos ser un equipo o queremos ser un grupo de personas coordinadas?. La respuesta fue unánime: queríamos ser un equipo. Eso me dio un empuje muy grande de energía, ya que desde que empecé mi vida laboral he trabajado en y con equi-pos, pero además me nutro mucho de esas experiencias en prácticamente todas mis actividades y mi vida en general.

Si el desafío de dirigir 100 personas ya es grande de por sí, se hace todavía mayor cuando uno tiene que lograr la validación de líderes con experiencia y que tienen tan integrado el ADN de la empresa, como ocurre en este caso. Por lo tanto, tuve que generar vínculos de confianza a través de hechos, mostrar apertura para recibir sus ideas y conservar lo bueno que ellos habían ayudado a construir.

Entre otras medidas, generamos un espacio los días viernes para trabajar en diferentes temas: analizar qué define a un equipo, identificar nuestras fortalezas y oportunidades de mejora, cultivar la comunicación efectiva, salir de nuestra zona de confort y hablar sobre qué espera cada uno del otro. Otro concepto que nos define es que ponemos el foco en las soluciones y en que todos participemos en la construcción de esas soluciones. No basta con identificar un problema, tam-bién tenemos que construir juntos las forma de resolverlo. Debemos superar las posibles frustraciones y concentrarnos en ver qué acciones podemos tomar para mejorar determina-da situación. La dificultad está en poder mantener esa “visión de altura” en medio del dinamismo con el que trabajamos, porque el estrés es el gran enemigo de la creatividad.

En paralelo, tuvimos que ir derribando otros conceptos como “esto nunca se pudo hacer”, “esto ya se hizo y salió mal”, etc. Pero contamos con un equipo muy creativo y con gran afán de superación y adaptación.

¿Cuál es tu balance hasta el momento de esta nueva etapa de la empresa?

Estamos trabajando para incorporar la mayor cantidad de ideas y visiones posibles en la búsqueda de los mejores re-sultados. Venimos definiendo criterios unificados, generando

nuevos procedimientos y procesos que nos lleven a un fun-cionamiento cada vez más profesional y transparente, pero conservando al mismo tiempo toda la experiencia y conoci-miento acumulados.

A nivel de recupero cerramos un gran año, y esto se debe al esfuerzo de cada gestor, cada equipo y cada unidad. Ellos constituyen la primera línea y son los grandes artífices de que todo esto sea posible. También quiero reconocer el trabajo del Área de Tecnología e Inteligencia, que se ocupa constante-mente de que tengamos todas las herramientas necesarias.

También logramos excelentes resultados de clima y aplica-mos la primera etapa de la primera Encuesta 360°, que fue un gran insumo para guiarnos sobre qué punto trabajar con cada líder. Avanzamos en la incorporación del nuevo software para mora temprana. Dimos pasos importantes para mejorar las estrategias y redefinir los roles y sus límites. Y todo esto con lo que caracteriza a CGM&A: su gente.

En síntesis, finalizó un año muy intenso que nos trajo cons-tantes y enormes desafíos. En lo personal, lo termino con el cansancio de quien logra con orgullo recorrer una gran distan-cia, disfrutando de todo lo que hemos conseguido. Muchas cosas se ven a simple vista, otras no, pero creo que hemos avanzado muchísimo.

¿Cómo van a encarar este 2018?

Para este año ya tenemos prontos varios proyectos que nos van a llevar aún más lejos. El objetivo es seguir consolidándo-nos y creciendo. Y, fundamentalmente, seguiremos constru-yendo entre todos, generando aún más espacios para recibir los aportes que surjan.

Para terminar, quiero agradecer y felicitar a cada uno de los gestores, al equipo de calidad y al equipo de líderes por lo que logramos y por lo que se viene. A todos los que empujaron la empresa hasta acá en estos años. Todo el presente es posible gracias a cada uno de los que pasó y dejó su granito de arena. Para ellos también el agradecimiento.

Gracias por desafiarme cada día, desde la tarea y desde lo per-sonal. Por construir todo esto con excelentes relaciones, por lo que brindan constantemente a pesar de las adversidades, por su compromiso intachable y su gran afán de superación. Realmente es un orgullo trabajar con ustedes.

Haber logrado la confianza de quienes me rodean todos los días es invalorable. Estoy muy contento por el equipo que integro, por los desafíos que hemos superado y por todo lo que hemos logrado juntos mientras nos íbamos conocien-do. Y, sobre todo, tengo mucha ansiedad y expectativas por lo que tenemos por delante.

Con este equipo, sin dudas este va a ser otro gran año.Gracias por tanto, perdón por tan poco.

Género

Estructura Contact CenterIndicadores

M F

18-21 22-25 26-30 >30

50%

8%

50%

25%

17%

50%

Edad al ingreso

‹1 ›31-3

18-21 22-25 26-30 >30

42%

17%8%

33%

67%

8%

25%

Años en la empresa

Edad actual

44 45

¿Cuáles fueron los cambios que propiciaron el desarrollo que tuvieron últimamente? ¿Qué rol jugó allí la relación con el cliente?

En 2017 tomamos el desafío de llevar adelante la comu-nicación con el cliente externo. Eso generó que hoy ten-gamos una comunicación fluida y una relación mucho más cercana.

En ese sentido, desde hace tiempo venimos realizando re-uniones en las que los clientes pueden conocer el contact center, sentir el clima que allí se vive y acercarse al nuevo software que se está utilizando desde principios de 2017.

Ademas, en ciertas ocasiones también los asesores par-ticipan en las instancias con el cliente, pudiendo allí recibir directamente sus inquietudes y demandas. Eso facilita el conocimiento del producto, lo que se ve reflejado en la ges-tión con el cliente-final.

¿Qué es lo que más demandan los contratantes de este tipo de servicios?

En la actualidad los clientes externos hacen hincapié en que brindemos una gestión integral, en la que además de cumplir el objetivo de la cobranza logremos una reeduca-ción en cuanto a la modalidad de pago y el uso del crédito.

Al mismo tiempo, cada vez tiene mayor importancia la con-firmación de los datos aportados al momento de tomar el crédito y la obtención de nueva información que posibili-te que, una vez que el cliente final regularice su situación, vuelva a la órbita de los clientes activos.

Cobranza de mora temprana: un

servicio cada vez más demandado

para evitar un atraso mayor

Rosalía Báez y Lucía Martínez Líderes de CGM&A. Durante 2016 y 2017 lograron

resultados sobresalientes en la Unidad de Mora Temprana, mediante una combinación de elemen-

tos tecnológicos, clima de trabajo y management.

Por otra parte, cada vez es más frecuente que las empresas hagan foco en etapas más iniciales de la mora de sus clien-tes, generando campañas tercerizadas de mora preventiva o temprana.

Lo que ya era corriente para la mora tardía, hoy también se está normalizando para estas instancias con el fin de fideli-zar la cartera de clientes.

Esto ha posibilitado nuestro desarrollo y especialización dentro de esta área, creando una unidad exclusiva para la gestión de la mora preventiva, temprana y semi tardía. De este modo visualizamos una posibilidad de crecimiento y diversificación dentro del rubro.

¿Cómo se relaciona la necesidad de reducir el churn (nú-mero de personas que dejan de pagar a lo largo de un pe-ríodo de tiempo) con la gestión que brinda CGM&A desde su Unidad de Mora Temprana?

Actualmente el churn cumple un rol fundamental en las or-ganizaciones del rubro financiero. En mayor o menor medi-da todas las empresas lidian con la pérdida o abandono de clientes, lo que las impulsa a tomar acciones para contener y modificar esa situación.

En este punto CGM&A cumple un rol fundamental, siendo un socio estratégico que trabaja para recuperar y reeducar a los clientes deudores. En las instancias de mora temprana nuestro trabajo se torna esencial para evitar el incremento de las tasas de morosidad a niveles de atraso -etapa en que las posibilidades de acción se dificultan-, oficiando como primera contención al impedir que el churn aumente.

Mora TempranaIndicadores

‹1 ›31-3F M

18-21 22-25 26-30

14% 14% 13%

73%86%

5% 5%

18%27%

50%

59%

Género

Edad al ingreso

Años en la empresa

Edad actual

18-21 22-25 26-30 >30

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Mora tardía: capacitación y tecnología

para una gestión integral

Juan Amestoy y Jean Franco Umpiérrez

Líderes de CGM&A. Formados en la empresa, ambos fueron asesores

que demostraron grandes aptitudes de liderazgo. Ascendieron a través de procesos internos de selección.

¿Cuál es el perfil que requiere un asesor de mora tardía?

En esta rama los asesores deben tener ciertas cualidades que son fundamentales para poder desempeñar la gestión de cobranzas. Entre ellas se destacan la escucha activa, necesaria para recabar la máxima información posible, y el trabajar con asertividad sobre el cliente asignado. Además, se precisa una gran capacidad de búsqueda de datos para complementar la información que se recibió en la llamada. Un asesor de mora tardía también debe tener la habilidad de presentarle al deudor diversos escenarios, ya que muchas veces el incumplimiento no se debe a la falta de intención de pago sino a no saber cómo resolver su si-tuación. Ahí aparece el asesor como mediador y factor de solución del problema. Algo muy importante es que el asesor debe entender que el problema no es con la persona; el problema a resolver es la deuda. En ese sentido, debe presentar un correcto con-trol de sus emociones.

¿Cuáles son los aspectos centrales en la capacitación de estos asesores?

Una de las principales dificultades que enfrenta el asesor a la hora de cobrar es la capacidad de improvisar e imple-mentar los conocimientos técnicos brindados a nivel legal. Es fundamental poder lograr el desarrollo de esta habilidad -a través de trabajos de role playing y talleres de improvi-sación- ya que produce diferencias sustanciales en los re-sultados de cobranza.

¿Qué tipo de estrategias implementan para alcanzar los resultados exigidos?

La estrategia que utilizamos en mora tardía varía según el cliente al que representamos. Algunos requieren un traba-jo mensual y constante, mientras que con otros el sistema es más cambiante debido a variantes significativas que surgen en el correr del mes. Partiendo de este punto, la estrategia se organiza según diversos factores. Lo primero y fundamental es tomar la base de datos y segmentar de acuerdo a la posibilidad de contacto. Hay que tener en cuenta que en mora tardía ge-neralmente se parte de deudas con más de 240 días de atraso, lo que genera que la tasa de contacto sea bastante baja (aproximadamente entre 10% y 15%). Posteriormente, buscando mejorar la probabilidad de cobro, se segmenta ya según la necesidad del cliente particular.

¿En qué herramientas tecnológicas se apoyan?

En CGM&A la tecnología está orientada de lleno a la cobranza. Utilizamos un discador que nos permite abarcar un amplio es-pectro de clientes y asegurarnos la mayor cantidad de contac-tos en el menor tiempo. Asimismo, contamos con recursos ta-les como SMS, Voice Blaster, MVP, correo electrónico y próximamente también implementaremos el WhatsApp.

El funcionamiento de estas herramientas es supervisado por el Área de Tecnología e Inteligencia, lo que permite que los asesores se enfoquen exclusivamente en su objetivo de gestión y negociación.

Mora Tardía | masivasIndicadores

‹1 ›31-3F M

18-21 22-25 26-30 18-21 22-25 26-30

Género

Edad al ingreso

Años en la empresa

Edad actual

54%

54%

8%

38%

58%

11%

31%

54%

8%

38%

46%

48 49

Ductilidad y elasticidad: claves para la cobranza multirubroJessika Morales y Marcos LarenaLíderes de CGM&A. Administran una cartera con más de 70 clientes de perfiles diversos. Apuntan a la máxima profesionalización de las cobranzas en rubros no financieros.

Empecemos por la situación de las cooperativas. Debido a una disminución del margen de retención a los sueldos, estas empresas se vieron comprometidas en su flujo fi-nanciero siendo más intensas en sus políticas de cobran-za. ¿Cómo se está comportando el socio de las cooperati-vas en cuanto a la cobrabilidad? ¿Se dificultó el cobro a ese segmento? Desde nuestro punto de vista no se está dando una mayor dificultad de cobro. Los socios de cooperativas prefieren realizar un acuerdo de pago por fuera o ir directamente a la cancelación para evitar que su sueldo sea intervenido.

En la mayoría de los casos, al existir un atraso previo por el no cumplimiento de la obligación, las retenciones no con-gelan los intereses. Se retienen desde el sueldo base (sueldo líquido legal) a las horas extras, el aguinaldo, etc. Debemos tener en cuenta que las deudas que llegan a una instancia prejudicial tuvieron algún inconveniente en la re-tención de haberes, y hoy en día no solo se descuenta la cuota mensual que se acordó en su momento sino que se descuenta lo máximo posible establecido por ley, logran-do así en muchos casos cubrir la cuota más los intereses correspondientes. ¿Tienen más acreedores solicitándole el pago en simultáneo?

En la mayoría de los casos hay más de un acreedor solici-tando pagos por el simple hecho de que tienen una o más retenciones. Eso hace que no cobren la totalidad del sueldo y no puedan cubrir otras cuentas por fuera.

Este es un factor que perjudica la cobranza, no solo en las cooperativas. En muchas ocasiones nos encontramos con deudores que nos plantean que no pueden hacerse cargo de más cuotas porque les están reteniendo un porcentaje muy alto de su sueldo y por lo tanto no pueden solucionar su situación en ese momento.

En cuanto a las financieras pequeñas, debido a la consoli-dación de los actores mayores estas empresas se vieron

Género

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42%

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37%

obligadas a salir a posicionarse en un mercado saturado, teniendo en muchos casos que tomar más riesgo del que estaban acostumbradas y sufriendo, en consecuencia, una mayor incobrabilidad. ¿Cómo repercute esto al mo-mento de gestionar los clientes?

Es un tema bastante delicado. Muchas veces nos encon-tramos con clientes que en el momento que solicitaron el préstamo no tenían un trabajo estable, ni recibos de suel-do, ni antigüedad laboral; utilizaron el método “sola firma” y en la mayoría de los casos no se realizó un chequeo con el clearing.

Estos son los casos más complicados. Cuando contactamos a la persona realmente no logramos captar su atención por-que no encuentra el lado positivo de cancelar la deuda.

De todos modos intentamos mostrarle los beneficios: tener una buena calificación en el Banco Central, salir del clearing, en algunos casos volver a operar con la financiera, etc. Pasemos a las empresas de servicios, en que la compe-tencia se da desde otros rubros. Por ejemplo, en el caso de la televisión para abonados han surgido Netflix y otras plataformas; en la seguridad el rival es el desempleo, ya que es uno de los rubros que se cancela al momento de pa-sar por problemas económicos. ¿Estas realidades afectan de alguna forma lo que esas empresas le piden a CGM&A?

Sin dudas. Esa competencia hace que la exigencia de cobro a los clientes que tienen el servicio interrumpido por falta de pago sea más fuerte.

Este tipo de empresas se enfoca en lo que llamamos “reac-tivación”: el deudor cancela la deuda o paga lo más atrasa-do y así puede conectar nuevamente el servicio.

Esto nos da otra herramienta para manejar la gestión, ya que no solo reclamamos el pago sino que en muchos casos podemos ofrecer la reactivación, recuperando para la per-sona su calidad de cliente de la empresa.

Enfoquémonos en CGM&A: ¿cómo ha evolucionado la co-branza en los equipos que ustedes lideran, luego de algunos cambios que se implementaron a nivel interno en 2017? El año pasado fue un largo camino de aprendizaje, ya que se empezó con un nuevo método de organización basado en las unidades de negocio.

Para nosotros fue un gran desafío ya que teníamos muy poco tiempo en el cargo (Marcos pasó a ser líder en agosto de 2016 y Jessika en diciembre del mismo año). Esto hizo que buscáramos complementarnos de la mejor manera posible para realizar las tareas y que aprendiéramos el uno del otro. A diferencia de otras duplas, nosotros no teníamos ese compañero con experiencia, que ya sabía cómo y cuán-do hacer las cosas con el mejor resultado. Fue a base de pruebas, de borrar y arrancar de cero, que pudimos ver el negocio desde otro lado. Con la “frescura de la vincha” lo-gramos hacer las mismas tareas de una forma distinta y muchas veces conseguir mejores resultados. En cuanto a los equipos y el personal, hemos tenido mucho movimiento de asesores, desde nuevos ingresos a cam-

bios de equipos y unidades. Sin embargo, eso en ningún momento nos impidió generar estabilidad y confianza. Luego de este primer año nos queda la sensación de que dimos un salto gigante en cuanto al desarrollo de los equi-pos, el desempeño y el crecimiento individual, y la relación interpersonal que tenemos con los asesores.

Con este grupo de trabajo nos tocó compartir la experiencia de lograr un 2017 con algunos resultados históricos (junio y octubre) y romper el mito de que enero y febrero son me-ses malos para la cobranza.

Actualmente estamos trabajando más concentrados que nunca para que nuestro desempeño sea aún mejor. Acaba-mos de cerrar un año lleno de desafíos superados y esta-mos empezando otro con muchas metas por cumplir.

18-21

22-25

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Edad al ingreso

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13%

8%17%

62%

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¿Cuál es la situación actual en lo que respecta a las cesiones de crédito?

Las cesiones de crédito funcionan como garantía del mercado financiero, serían como un “plan B” ante la incobrabilidad de la cartera. Esto ha signifi-cado un aumento de los flujos cedidos en respues-ta al crecimiento del mercado. Este crecimiento nos exigió especializarnos y desarrollarnos en la negociación, a fin de adquirir ciertas características necesarias para ser más eficientes en la gestión.

La cesión de crédito se ha popularizado como con-secuencia del aumento de la venta de carteras. Esto nos exige ser cada día más profesionales para responder tanto al acreedor actual como al acree-dor original (que parametriza ciertos puntos en el contrato de cesión) y también para asesorar de la mejor manera a aquella persona que mantenía una deuda con una empresa “A” pero cuyo reclamo de pago ahora lo hace “B”. Otra observación que considero importante tiene que ver con el cambio de postura que han tenido las organizaciones ante la venta de su cartera de moro-sos. Para ese cambio de visión seguramente ha in-fluido una toma de conciencia sobre los beneficios que esto conlleva: solución a la falta de liquidez, me-jora del índice de retorno sobre el activo, etc. ¿Qué tipo de capacitación requiere un asesor para gestionar una cesión de crédito?

Dentro de lo que es mora tardía, las cesiones son un segmento complejo. Esto se debe a que esos casos fueron gestionados por el acreedor original y representantes del mismo (incluyendo CGM&A en muchos casos) en los distintos buckets, y luego por nosotros como representantes del cesionario. A su vez, ello implica que muchos de los cedidos ya tu-vieron una instancia en que se les notificó del atra-so y por motivos varios no cumplieron con el pago.

Desde mi experiencia, algo que es imprescindible en una gestión de cobranza -en todos los segmen-tos- es aplicar la negociación desde los intereses. Como lo describe William Ury: “La magia está en encontrar salidas que posibiliten la ganancia mu-tua (ganar-ganar)”.

En lo que respecta al asesor, es necesaria una ca-pacitación legal que permita desarrollar conceptos básicos que deben acompañar la gestión. Por ejemplo, qué es una cesión de crédito, cuáles son las características de un vale, cuál es su vigencia, cómo se calculan los intereses, Ley de Usura, etc.

El asesor de cesiones debe tener una visión inte-gral y debe manejar varios aspectos para poder re-solver el conflicto, que en este caso es el atraso que generó el cedido. También es imprescindible indagar y tener conocimiento de la situación del deudor para tomar decisiones asertivas. La capaci-dad de improvisación y la proactividad son otros factores fundamentales que le dan un valor extra en la negociación.

Natalia SilveraLíder de CGM&A. Ingresó a la

empresa en 2012. Sus habilida-des de negociación la hicieron

destacarse como asesora. Encabeza la Unidad

de Cesiones de Crédito.

Cesiones de crédito:

características de un segmento

complejo que viene en

expansión

Mora CesionesIndicadores

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9% 9%

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Edad al ingreso

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La vía extrajudicial para el cobro de adeudosDr. Gerardo FerrariAsesor jurídico de CGM&A. Socio del Estudio Jurídico Dovat Banega & Asociados.

En primer lugar, debemos enfatizar que CGM&A tiene dentro de sus principales funciones la “cobranza extrajudicial”, o sea, el método de la empresa para recordarle al deudor que mantiene una deuda activa con el acreedor.

Luego de agotadas todas las vías disuasivas tendientes al cobro, en caso de que el deudor continúe sin pagar se comienza con la cobranza judicial.

Este es un servicio diferente al anterior y es opción del contratante optar por seguir o no por esta vía.

Cabe insistir en que el deudor siempre tiene una instancia prejudicial para llegar a un acuerdo que favorezca a ambas partes, satisfacer el crédito que mantiene con el acreedor y evitar así los inconvenientes del proceso judicial.

El inicio de las acciones judiciales por parte de la empresa es la última opción para la re-cuperación del crédito, y satisfacerlo incrementa el gasto adicional del deudor para li-quidar lo adeudado. Los gastos de la cobranza judicial son considerablemente mayores que los de la cobranza extrajudicial, por lo que este camino se torna mucho más gravoso para el deudor.

La consecuencia más severa luego de iniciada la demanda consiste en trabar embargo de créditos, derechos y acciones, lo que popularmente se conoce como embargo genérico. Luego se puede hacer una mejora del embargo, si se conocen bienes o si se solicita la ave-riguación de cuentas bancarias.

Si bien al comienzo de la acción judicial el deudor toma conciencia del pasivo generado y las consecuencias de no saldarlo, al empezar a pagar lo hace con un aumento del monto adeudado inicialmente.

En suma, aunque el porcentaje de deudas que se gestionan judicialmente es muy inferior al que se tramitan extrajudicialmente, cada día CGM&A se perfecciona más para actuar eficazmente en la prosecución del crédito.

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Soluciones de telefonía: desafíos del mercado uruguayoDiego CoruboloConsultor en telefonía y sistemas de contact center en CGM&A. Cursa la Licenciatura en Informática de la Universidad Católica del Uruguay.

¿Qué características particulares tiene la problemática de las plataformas de telefonía en Uruguay si se la compara con otros países?

Para poder contestar esto es necesario tener un marco de cómo se encuentra Uruguay frente al resto del mundo en materia de telecomunicaciones, principalmente en el área de telefonía.

Por un lado, URSEC (organismo que regula las telecomuni-caciones en Uruguay) limita los proveedores de telefonía fija únicamente a ANTEL, con lo cual no tenemos un merca-do con libre competencia donde los diferentes proveedo-res busquen precios más convenientes. Por otra parte, te-nemos varios proveedores de telefonía móvil -lo cual permite acceder a mejores paquetes y beneficios- pero que se encuentran atados a cumplir las regulaciones de nuestro país.

Este monopolio, así como las diferentes normativas de UR-SEC, han limitado los avances tecnológicos aplicados a la telefonía en el país. Si bien en el resto del mundo es posible canalizar todo el trafico telefónico por internet y se puede optar por varios proveedores, en Uruguay solo es posible hacerlo a través de ANTEL, lo cual resulta inviable debido al costo del consumo telefónico que implicaría.

Esto significa que las empresas deben recurrir a alternativas más complejas y caras en cuanto a su implementación, con el fin de reducir los costos mensuales relacionados al consumo.

¿Estamos atrasados en esta materia?

Si y no. Las empresas tienen la capacidad de brindar los mismos servicios que hay en el resto del mundo, el proble-ma no es tecnológico sino regulatorio. Las regulaciones y leyes que rigen a los diferentes proveedores de nuestro país impiden que los mismos brinden mucho servicios dis-ponibles en el resto del mundo, como tramas E1 o troncales SIP, entre otros.

Con este marco, ¿se hace difícil encontrar soluciones de telefonía para empresas uruguayas?

Sin duda es un reto, ¡pero a su vez es muy interesante! Las plataformas Open Source como Asterisk -y otras variantes que utilizan Asterisk como base- son excelentes para PY-MES que no tienen ni necesitan la infraestructura de un contact center; con algunas horas de configuración se pue-de realizar prácticamente cualquier cosa. Pero cuando se

necesita contar con datos de asesores, herramientas de supervisión y análisis, y motores que realicen llamadas au-tomáticamente y reaccionen en base a los resultados y es-tadísticas, es necesario subir la apuesta y elegir entre los muchos sistemas de contact center que hay en el mercado.

Por un lado tenemos a Cisco y AVAYA, dos productos muy robustos pero también muy costosos, lo que limita bas-tante la cantidad de empresas que pueden acceder a ellos en Uruguay. Por otro lado tenemos alternativas mucho menos costosas y no por eso menos potentes, como In-Concert, Integra CCS, Expand, etc.

Si bien las alternativas son similares, cada una de ellas tie-ne áreas donde se hace mas fuerte que las otras. inCon-cert permite una excelente gestión de contactos y reglas relacionadas a los marcadores automáticos. Además es completamente personalizable y permite integrarse con múltiples sistemas out of the box, así como con otros sis-temas, mediante el uso de su API y una plataforma de re-portería muy completa. Por otra parte es la alternativa más cara frente a sus competidores en cuanto al costo mensual de las licencias, aunque es considerablemente más económica que Cisco o AVAYA.

¿Qué capacidad tienen las empresas uruguayas de inver-tir en especialistas en telefonía y telecomunicaciones?

Depende del tamaño de la empresa. Las medianas y gran-des empresas pueden costear especialistas dentro de sus departamentos de IT, de la misma forma que los costean dentro de cualquier otro departamento. Sin embargo, para las PYMES esto es algo impensable.

El workaround posible para ellas es tercerizar áreas o ni-veles de atención. Por ejemplo, contar con un soporte de nivel 1 interno pero luego tener una empresa externa que se encargue de tareas de niveles 2 o 3, las cuales requie-ren mayor experiencia y conocimientos. Si bien no tienen un equipo que se dedique específicamente a las teleco-municaciones, sí tienen un respaldo para realizar tareas de mantenimiento y pequeñas mejoras.

Otra alternativa es contratar especialistas o empresas para proyectos particulares, analizar junto con un espe-cialista posibles oportunidades de mejora y trazar un plan de implementación acorde a las posibilidades de la em-presa. De todos modos, no solo se requiere un especialis-ta, sino que todo el equipo de trabajo de la empresa tiene que acompañar los cambios y esto no siempre es posible.

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¿Cuáles son los mayores desafíos al momento de trabajar sobre la ima-gen corporativa de una empresa?

Antes de plantear los desafíos de la construcción de la identidad visual de una empresa vale la pena hacer una distinción de términos. Tenemos dos con-ceptos que, a pesar de ser utilizados conjuntamente, no significan lo mismo.Por un lado tenemos la “imagen corporativa”, que es un concepto intangi-ble, puesto que hace referencia a la percepción que el público tiene sobre la marca, asociándose a una combinación entre actitud e identidad visual. Por otra parte tenemos la “identidad visual”, que es el conjunto de ele-mentos visuales que hacen que una corporación pueda identificarse. Por ejemplo: su nombre, logotipo, paleta cromática, uso tipográfico, etc. En Uruguay, históricamente, el objetivo del diseñador gráfico al ser con-tratado por una empresa era el de construir dicha identidad visual. Eso puede suceder en diferentes momentos de la vida de la empresa, tanto al comienzo como en un momento de cambio, cuando esta ya tiene su vida armada, o sea su “imagen corporativa” funcionando. Hoy en día, según la experiencia y el tiempo de permanencia de un dise-ñador en un proyecto, este puede involucrarse y, formando un ámbito de cocreación con el cliente, ayudarlo a construir la imagen corporativa, que lleva más tiempo y tiene en cuenta otros aspectos.

En términos de identidad visual y según mi experiencia (quiero aclarar que es una opinión que puede variar de profesional a profesional), más que desafíos pienso que hay tres aspectos básicos a contemplar para lle-gar a una solución válida:

A) El cliente debe sentirse seguro y satisfecho de la solución final que recibe. Nosotros tenemos el conocimiento de la tecnología que utiliza-mos para llegar a soluciones -el diseño gráfico- y él tiene el conocimien-to de su negocio, de su cartera de clientes, de su trayectoria como empre-sa. Creo que debemos respetar y reconocer esa sensación tácita que tiene el cliente de saber si algo lo representa o no.

B) Hay que tomarse el tiempo necesario para hacer una investigación co-herente sobre la empresa, su competencia y sus pares en el país, la re-

Identidad visual e imagen corporativa: CGM&A se renueva y se acerca a la comunidad

Cecilia Olivera Licenciada en diseño

gráfico y postgraduada en marketing en Universi-dad ORT. A partir del 2003

comenzó su práctica profesional pasando por

estudios de diseño y agencias de publicidad. El período de trabajo en

dependencia le dio la opor-tunidad de aprender sobre

el sistema de trabajo en publicidad para grandes

marcas. Desde el 2012 brinda asesoría en diseño

gráfico desde Olivera diseño&comunicación, trabajando para rubros

de la industria alimenticia, agro, construcción,

educación, entre otros.

gión y el mundo. Tenemos la obligación de saber qué len-guaje se utiliza dentro de un rubro. Y a pesar de que esto no se aprenda instantáneamente, parte de nuestra labor es empaparnos del asunto lo más rápido posible para ser co-herentes en nuestro mensaje y en el proyecto.

C) En términos técnicos y funcionales, debemos crear una identidad visual con cierto porcentaje de lenguaje visual que respete las tendencias de comunicación actuales y cultura-les, pero sin olvidar que debe tener un largo aliento en el tiempo. En este sentido considero que puede plantearse un desafío: mirar con los ojos del ahora especulando con el paso del tiempo. Esa identidad visual tiene que ser única y adapta-ble. Debe conformar un sistema flexible con equilibrio entre sus constantes -que faciliten su reconocimiento- y sus va-riables, que permitan que la identidad visual se adapte a las demandas cambiantes de la comunicación.

Cuando te vinculaste a CGM&A la empresa ya tenía ocho años de vida: ¿cómo jugó ese pasado al momento de reno-var su identidad visual?

Comencé a trabajar con CGM&A a fines de 2015 y en ese momento la empresa tenía una imagen corporativa con una identidad visual poco desarrollada. El paso coherente era desarrollarla, definir su difusión interna y externa y esta-blecer los canales apropiados para cada una.

Cuando me llamaron, la empresa estaba en una etapa de gran cambio a nivel interno. Opino que llegué en el mo-mento justo para poder aportar conocimiento desde mi área de expertise. Cuando recibís una empresa que no tie-ne casi pasado en ese rubro, lo aceptas con humildad, ale-gría y responsabilidad. Un cliente te confía la cara visible de la niña de sus ojos y vos lo tratás como tal.

Como todo en la vida, existió un período de adaptación a la nueva forma de trabajo. En CGM&A tuvieron que acostum-brarse a que llamara casi todos los días para preguntar, preguntar y preguntar. Luego esto se aceitó orgánicamen-te -como tenía que suceder- y hoy en día recibo con norma-lidad pedidos de todas las áreas de la empresa.

Mi sensación es que todos se sienten a gusto con el cambio. Con CGM&A somos verdaderos aliados y entendemos que trabajamos por un objetivo en común.

CGM&A se dedica a las cobranzas, ¿eso lo hace un cliente más difícil? ¿Se trata de un rubro más “sensible”?

El rubro no lo hace más difícil, pero sí más sensible. Enton-ces se presenta el desafío: ¿cómo hace una empresa de co-branzas para comunicar al exterior su verdad?. Aquí co-menzó el trabajo sobre la imagen corporativa.

Luego de establecer la identidad visual, trabajamos en de-finir a quiénes íbamos a comunicar, por qué canales y en qué tono. Determinamos tres áreas: comunicación al clien-te interno, comunicación al cliente final y comunicación al cliente corporativo. Definimos los siguientes canales: web-

site, redes sociales, campañas de mailing, sistema de men-sajes en espera e impresos.

En macro, decidimos que entregaríamos contenido de valor.Así, para la comunicación interna nos ocupamos de generar espacios de trabajo más empáticos. Creamos una publica-ción llamada “Hola CGM&A” en donde contamos los casos de éxito así como los logros particulares y grupales. Desa-rrollamos una campaña llamada “Juntos somos CGM&A” y por medio de entrevistas le contamos a todos quién era y qué hacía cada uno. Para el público acreedor creamos una fan page en Face-book en donde les mostramos y explicamos las herra-mientas financieras que tienen a su alcance. Asimismo, de-sarrollamos una campaña de educación financiera orientada al ahorro a nivel del hogar, para diferentes públi-cos y en diferentes eventos de la vida cotidiana. Para el cliente corporativo creamos una página en Linkedin en donde comunicamos los eventos corporativos y los ci-clos de entrevistas de cada área. Trabajamos en piezas de venta de servicios y piezas especiales, como la de estruc-tura, que tiene como objetivo guiar al cliente sobre la labor de cada área para que sepa exactamente con quién hablar según su necesidad. En resumen, 2016 fue el año de “insta-lar el nuevo sistema”.

¿Cuáles fueron las líneas de trabajo durante 2017 en cuanto a identidad visual/imagen corporativa y cuáles son los proyectos para 2018?

Así como 2016 fue un año de implementación, 2017 fue un año de afinar la punta del lápiz en términos de comunica-ción. Uno de los aspectos más importantes en términos de mejora del equipo fue la incorporación de Alejandro Acle, un nuevo integrante que llegó para darle un enfoque perio-dístico al contenido dirigido a clientes corporativos en Linkedin y para controlar la calidad de redacción de todas las piezas de comunicación que salen de la empresa. Hoy somos un equipo más sólido en ese sentido.

Durante 2017 continuamos con las campañas que teníamos en el aire, con mejoras sustanciales en términos de conte-nido. En Linkedin incorporamos noticias diarias sobre ma-nagement, tecnología, economía y desarrollo de equipos, entre otros temas, y mejoramos el ciclo de entrevistas in-ternas. En Facebook incorporamos un blog institucional que nos permitió extender el contenido de educación fi-nanciera para nuestra audiencia. Además, implementa-mos la campaña “Deuda Cero”, que permite al público acreedor acercarse de forma más directa a la empresa para saldar su pasivo.

Para 2018 estamos evaluando las campañas que tenemos activas y ajustando un nuevo cronograma de actividades. En línea generales nuestro objetivo es seguir en un sistema de mejora continua, y para ello tenemos previsto abrir nue-vos canales de comunicación que nos acerquen más a nuestra audiencia.

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cgmasociados.com