BIENVENIDOS, BENVINGUTS, BIENVENIDOS

SUITE MANAGEMENT SOLUTIONS

BIENVENIDOS, BENVINGUTS, BIENVENIDOS

INNOVACIÓN & MOTIVACIÓN EN LOS RR.HH.

Sevilla, 6+7 de marzo de 2006

Ponente: Sr. Florian Porsche

CURSO SUBVENCIONADO POR LA CONSEJERÍA DE TURISMO, COMERCIO Y DEPORTE DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA


TODO COMIENZA DE ALGUNA FORMA…

• EL PONENTE• LOS ASISTENTES• LOS OBJETIVOS• LOS CONTENIDOS• LAS REGLAS DE

JUEGO


Profesor

FLORIAN PORSCHE

• Sus estudios de hostelería y turismo se desarrollaron en España, Alemania y Suiza.

• Es miembro activo de la Asociación Española de Directores de Hotel, de la AEC, EFQM y profesor asociado a escuelas y universidades.

• Ha desarrollado su vida profesional en el mundo de la hotelería y el turismo dirigiendo empresas.

• Tras varios años en la consultoría, decidió fundar su propia empresa. • El conocimiento y la experiencia han hecho centrar sus actuales

proyectos en la búsqueda de soluciones que posibilitan que las empresas puedan ser un auténtico lugar donde las estrategias, los objetivos, la calidad y las personas forman un conjunto de ingredientes en perfecta coordinación.

• Reparte su actividad en la gestión de sus propias empresas, en el asesoramiento profesional y en la enseñanza tanto en la empresa como colaborador con escuelas y universidades.

• Ejerce su actividad principalmente en España, aunque ha participado y dirigido proyectos en la Unión Europea, Estados Unidos, Centro y Sudamérica y algunos países del este europeo.

• Cree ante todo en la voluntad y la capacidad de las personas y tiene como objetivo ayudar al desarrollo de modelos de excelencia empresarial dónde se encuentran las personas y la razón de ser de la empresa.

• Es co-autor de un libro profesional sobre la gestión de la calidad, ha participado en diversas publicaciones y como conferenciante invitado en congresos y convenciones.

• Es Socio-Director de SUITE MANAGEMENT SOLUTIONS.


LOS CONTENIDOS

EFQM – MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL


EFQM

CRITERIO 3 - PERSONAS• Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la

organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. – 3a: Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos– 3b: Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento

y la capacidad de las personas de la organización– 3c: Implicación y asunción de responsabilidades por parte de

las personas de la organización– 3d: Existencia de un diálogo entre las personas y la

organización – 3e: Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de

la organización


La ExcelenciaLa Excelencia

• La Excelencia no es sólo una teoría, es el logro de niveles tangibles de resultados (en áreas clave que consideramos “las mejores”) y la prueba que nos permite confiar en que esos resultados se mantendrán en el tiempo.


1ª SESIÓN

REFLEXIONES INICIALES


SITUACIÓN ACTUAL

• Mercado de la hostelería

• Empresas de hostelería

• Profesionales de hostelería

• Las Instituciones

• Las tendencias


EL ESTUDIO DE LA IH&RA

Cambios en la industria internacional hostelera

– Los principales cambios que se están produciendo en los mercados internacionales son los siguientes:

• Globalización y cambios económicos - la existencia de una economía global y la liberalización de los mercados está cambiando el sistema de crecimiento de las compañías. Las empresas serán más valoradas por sus perspectivas de futuro más que por su rendimiento actual. Para conseguir nuevos inversores, los empresarios deben ser capaces de capitalizar nuevas oportunidades, anticipándose a los cambios y seleccionando métodos competitivos de cara al futuro.

• Un entorno basado en el conocimiento - Uno de los principales cambios a los que se enfrenta la industria hostelera ha sido producido por las nuevas formas de transmisión de la información, los avances en la informática y las telecomunicaciones, que han cambiado la forma de vida y de trabajo de las personas. Sobre todo se ha producido un cambio de naturaleza en la relación entre los proveedores de la industria hostelera y sus consumidores, teniendo cada vez un mayor poder los últimos. Por ejemplo Internet, ofrece la posibilidad a un cliente insatisfecho de compartir sus sentimientos con miles de personas.




• El fenómeno de Internet ha creado un nuevo escenario que ha unido a proveedores, distribuidores y consumidores, donde las empresas deben aprender a capitalizar oportunidades y a valorar nuevas opciones como posibles alianzas o la subcontratación.

• Los proveedores, por su parte, podrán tener un mayor conocimiento de sus clientes, de sus pautas de consumo, lo que les facilitará la adaptación a los cambios que sean necesarios para realizar una oferta más personalizada. Por otro lado, para atraer al cliente, las empresas tendrán que ser capaces de crear nuevas fórmulas de marketing en la red, en las que se resalten los elementos intangibles de salir a comer fuera del hogar.

• El mercado laboral y sus participantes - La revolución del conocimiento tendrá también impacto sobre las leyes de oferta y demanda del mercado laboral, y cambiará la naturaleza del trabajo y del lugar de trabajo. Durante los próximo 10 años la batalla tradicional a la que se enfrenta la industria hostelera para asegurar la suficiente fuerza laboral en sus empresas, se intensificará como resultado de cuatro factores:

– disminución de la oferta de trabajadores jóvenes (debido al cambio demográfico)– competencia entre los distintos sectores ofreciendo mejores condiciones laborales– restricciones a la inmigración, una fuente tradicional de trabajadores– presión sobre la empresa para tener una mayor responsabilidad social y tener más

en cuenta los principios medioambientales

• La fuerte expansión internacional que están acometiendo muchas cadenas hosteleras provocará una mayor escasez de mano de obra e impulsará el aumento de los costes laborales, sobre todo en los países desarrollados.




• Sobre todo, los empresarios deben invertir más en sus empleados (no sólo pagarles y ya está) y mejorar sus habilidades en la dirección de Recursos Humanos. Entre las cualidades que se requieren para la dirección en el futuro, se encuentran: tener visión de futuro, conocimientos adecuados para dirigir, conocer las nuevas tecnologías, tener diversidad cultural, y saber enfrentarse a la complejidad y a los cambios. En un entorno altamente competitivo, los directores deben ofrecer a los empleados expectativas de crecimiento, así como oportunidades para adquirir y aplicar nuevas habilidades, y que éstas, sean acordemente compensadas.

• El bienestar - Durante los últimos años ha surgido una tendencia creciente y una fuerte preocupación entre los clientes y empleados, dirigida a mejorar su estado físico y psíquico. El aumento del crimen y la violencia, la aparición de nuevas intoxicaciones por virus y bacterias antes desconocidas, así como la manipulación genética de los alimentos o la contaminación alimentaria, han tenido un fuerte impacto sobre la industria hostelera, debido a que los consumidores tienen miedo a contagiarse por el consumo de alimentos o bebidas fuera del hogar. En este sentido, tomar las medidas oportunas en cuanto a la seguridad alimentaria, se ha convertido en uno de los factores más importantes para el desarrollo de la industria hostelera.

– Es evidente que este aumento de la preocupación por la salud y el bienestar -tanto de los jóvenes como de los mayores- debe ser un factor a tener en cuenta por las empresas, las cuáles deben potenciar sus capacidades en este campo para conseguir los estándares de calidad necesarios.

– La hostelería debe responder a esta necesidad de los consumidores, ofreciendo aspectos como la seguridad ante posibles fuegos, controles sanitarios, calidad del agua, etc.




• La amenaza de los recursos naturales - Según las estimaciones de crecimiento de la población, en el presente año, excederá los 6,1 billones de habitantes, por lo que la amenaza de la escasez de recursos naturales se intensificará con un alto potencial de implicaciones para la industria hostelera:

– comparando la cantidad de agua potable per cápita que hay en la actualidad con las necesidades futuras para el 2025 en los países desarrollados, se producirá una apreciable disminución en la cantidad de agua disponible, lo que tendrá un fuerte impacto sobre la hostelería, particularmente en vista de su fuerte consumo. Los gobiernos deberán aumentar el coste de esta materia prima para restringir su uso, por lo que el sector de la hostelería tendrá que pagar un precio mucho más alto en el futuro, o tendrá que invertir en fuentes alternativas para satisfacer sus necesidades, como la desalinización del agua del mar.

– Durante el periodo 1970-94 se ha producido un deterioro en la calidad del aire, sobre todo en las grandes ciudades, lo cual tiene un impacto negativo el sector hostelero. Los gobiernos deberían implantar un impuesto que penalice a los responsables de la contaminación.

– Cada vez hay menos espacios libres para el desarrollo de las empresas, lo que provocará otro impacto, el aumento del precio del suelo debido a que las compañías competirán por las buenas localizaciones. Este factor, sin duda, limitará la expansión internacional de las empresas.


REFLEXIONES INICIALES

RECURSOS&

HUMANOS


2ª SESIÓN

LIDERAZGO DEL DIRECTIVO

• Realidad y nuevos retos


ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

¿Cuáles son los valores de nuestra empresa?

¿Cómo nos gustaría que fueran los colaboradores de esta empresa? (perfil humano, procedencia, nivel de formación, experiencia, etc.)

¿Qué hace la empresa para sus colaboradores?

¿Qué valor le otorga la empresa al colaborador?

¿Qué es lo que nos hace interesante como empresa frente a nuestros competidores?

¿Qué nivel de transparencia en la gestión y comunicación define la empresa?


IMPLICACIONES DE LIDERAR EL CAMBIO

Cómprese un buen caballo. Un caballo que domine las técnicas de la doma, así como del salto. Necesitará además una buena coraza y una buena lanza, en lo más alto de la cual (antes de su afilada flecha) hondee una bandera en la que se pueda leer en letras bien grandes la visión de su empresa y cuál es su objetivo. Esté preparado para cabalgar siempre delante, dando ejemplo. En solitario al principio, para poco a poco ir ganando adeptos durante su largo camino. Esté preparado también, para sufrir deserciones, tener que prescindir de alguno de sus generales más estimados, promocionar soldados, y reclutar nuevas tropas, además de constantemente aprender y enseñar nuevas técnicas de batalla, así como premiar a aquellos que cabalgan con Usted. Y sobretodo... antes de iniciar su viaje, no olvide planificarlo.


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LOS TRES PILARES BÁSICOS

ROMPER CON LAS NORMAS

EXISTENTES

CAMBIAR SIN

DESTRUIR VALOR


LIDERAZGO

Directivos LíderesHacen correctamente las cosasSe interesan por la eficienciaAdministraMantieneSe centran en los programas y las estructurasConfían en el controlOrganizan y se proveen de personalHacen hincapié en las tácticas, estructuras y sistemasTienen una visión a corto plazoPreguntan cómo y dóndeAceptan el statu quoSe centran en el presenteTienen su mirada en el mínimo aceptableDesarrollan procesos y horarios detalladamenteBuscan la previsibilidad y el ordenEvitan riesgosMotivan a la gente a ajustarse a los estándaresUtiliza la influencia de posición-a-posición (superior-a-subordinado)Necesitan que otros obedezcan Funcionan bajo normas organizacionales, regulaciones, políticas y procedimientosLes han dado el puesto

Hacen las cosas correctasSe interesan por la efectividad Innova DesarrollaSe centran en las personasConfían en la confianzaAlinean gente con una direcciónHacen hincapié en la filosofía, en los valores de la esencia y en los objetivosTienen una visión a largo plazoPreguntan qué y por quéDesafían al statu quoSe centran en el fututoTienen su mirada en el horizonteDesarrollan visiones y estrategiasBuscan el cambioBuscan el riesgoIncitan a la gente a cambiarUtilizan la influencia de persona-a-persona

Incitan a los otros para que les sigan

Funcionan al margen de normas, regulaciones, políticas y procedimientos

Toman la iniciativa de liderar Escritos de Warren Benis, Burt Nanus, Robert Townsend, John P. Kotter, Manfred F. R. Kets de Vries, Warren Blank, Jon R. Katzenbach, y otros.


COMPROMISO

• ¿Hasta que nivel estoy realmente dispuesto a comprometerme con mi equipo?

0 100


Ideología principal - Valores Principales - Propósitos Principales

Visionar el Futuro

- 10 – a – 30 años de OGAM (Objetivo grande, audaz y motivador) - Descripción vivaz

Articulando la Visión

VISIÓN


REFLEXIONES

Decisiones claves que definieron el Management• La apuesta de Boeing por los 707 en los años 50.• General Electric: la creación a principios del siglo XX

del primer laboratorio de I+D.• Procter & Gamble: el descubrimiento de la política de

marcas.• 3M: la decisión de dejar a sus científicos la libertad

de invertir el 15% de su tiempo en un proyecto cualquiera de su interés.

• Motorola: retirarse en los años 60 de su negocios clave y obligarse a innovar de forma continua

• Philip Morris: crear una campaña para mujeres con una imagen de “macho” y poner un vaquero en el centro de la campaña publicitaria.

• Sony: crear primero una filosofía, antes de vender un producto.


REFLEXIONES

Matushita:• “No es suficiente con hacer de forma

concienzuda un trabajo. Independientemente del tipo de trabajo, cada uno debe darse cuenta del hecho que es completamente responsable de su trabajo”.


REFLEXIONES

Levi-Strauss (1987)• Todos los colaboradores son invitados a tomar

iniciativas personales para promover en la empresa “nuevos comportamientos, empowerment, unas prácticas éticas de management y una buena comunicación”.

• Las personas se merecen reconocimiento por su trabajo y su comportamiento positivo.

• La empresa se compromete respetar y beneficiarse de la diversidad de las personas en relación a sus edad, raza, sexo y pertenencia étnica.

• El 40% de los incentivos a los directivos se paga según niveles de ética, valores y estilo personal en el trato entre las personas.

• La rotación de personal en la central de la compañía es del 1,5%.


REFLEXIONES

• En la empresa turística del siglo XXI los sistemas de organización interna promueven en los recursos humanos un mayor crecimiento por responsabilidades en vez de uno basado en cargos.

• Las empresas cambian su organigrama organizativo por una gestión de procesos.


• No hay futuro sin

CREATIVIDADLos líderes que inspiran son capaces de crear un clima de entusiasmo y creatividad, donde las personas pueden aportar ideas y soluciones innovadoras.


• No hay éxito sin

FLEXIBILIDADLo que hace más efectivo a un líder es la capacidad demantenerse flexible, manejando fácilmente las situacionescambiantes de su entorno.


• No hay resultados sin

COOPERACIÓNUna de las principales funciones de líder de un equipo, es crear atmósfera de cooperación y confianza para que los retos culminen con éxito.


3ª SESIÓN

PERSONAS

• EL RETO DE UN EQUIPO DEALTO RENDIMIENTO


EL PROCESO DE GESTIÓN DE RR.HH.

DEFINICIÓN DE PUESTOSY REQUERIMIENTOSPROFESIONALES

RECLUTAMIENTO SELECCIÓN INCORPORACIÓN DESARRLOLLO PROFESIONAL & FORMACIÓN

EVALUACIÓN

APRENDIZAJE& INNOVACIÓN

POLÍTICA & ESTRATEGIADE RR.HH.

CADENA DE VALOR AÑADIDO


• Compensación y beneficios• Comunicación• Cultura corporativa y calidad• Desarrollo de RR.HH.• Formación• Gestión, organización y dirección de

RR.HH.• Nuevas tecnologías y software• Selección y evaluación de personal• Trabajo y relaciones laborales – ética

empresarial

GESTIÓN DE LOS RR.HH.


UNIQUENESS

Lo único que no se puede copiar, son las relaciones de una empresa con sus empleados y la relación de los empleados con los clientes.

pero….

Sus empleados nunca tratarán mejor y con mayor amabilidad a los clientes, sino son tratados igual por la empresa.


GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• En la era actual, no parece existir ninguna duda acerca de que el conocimiento representa uno de los valores más críticos para lograr el éxito sostenible en cualquier organización.

• Así pues, la habilidad para adquirir información, transformarla en conocimiento, incorporarlo como aprendizaje, compartirlo rápidamente y ponerlo en práctica dónde, cómo y cuándo sea necesario, constituye la capacidad organizativa más importante para enfrentarse a las turbulencias del entorno.


PUNTO DE PARTIDA…

• Vivimos un momento en el que probablemente por el exceso de información empiezan a faltarnos las respuestas en casi todo, especialmente cuando tratamos de ensamblar la extraña convivencia entre formación y trabajo.

• Sin embargo, nos empeñamos en el paradigma de imponer el aprendizaje sin contar con la voluntad del alumno y esa práctica es desastrosa aunque sea relativamente útil porque casi todos hemos aprendido cosas de esta forma, se inicia en la escuela, sigue en la universidad y ahora trata de imponerse en la empresa.

• Pero, después nos cansamos de repetir que la formación representa una carga para todos, una de esas obligaciones tan indeseables como el despertador de los lunes. Es un simple problema de planteo, nos formamos para trabajar o bien trabajamos y además hacemos formación, ¿cuál es el camino?


PUNTO DE PARTIDA…

• Mientras la formación se trate como una opción al margen de la tarea diaria, se restrinja a unos pocos, incluso se fijen objetivos complementarios o se le de un contenido de anormalidad, se la aparta de su auténtica naturaleza.

• Una máxima de Kant nos recuerda que todo nuestro conocimiento proviene de la experiencia, por tanto, ninguno antecede a la misma sino que nace a partir de la misma.

¡Hoy te acostarás sabiendo algo más que esta mañana!


GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.

• En este momento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.


CAPITAL HUMANO

• CAPITAL HUMANO Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender.

• Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.


CAPITAL INTELECTUAL

• El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ).

• Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.


GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

• Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos definir de nuevo el concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: – conjunto de procesos y sistemas que permiten que el

Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Conclusiones: • El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y

la Medición del Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas.


EL TALENTO & EL SABER

• El talento es algo nato en las personas, aunque en muchos de nosotros no ha sido detectado adecuadamente. Las personas que pueden desarrollar su talento viven mejor y más feliz.

• El saber consiste hoy en día también en la habilidad de seleccionar y filtrar los mensajes del bombardeo de información al que nos vemos sometido permanentemente e interpretarlo adecuadamente.


• El talento es en esta era del Capital Intelectual lo único que importa, la única clave.

• Lo que de verdad importa son las pasiones, los intereses, la motivación, y la personalidad.


¡APRENDER!

• Es una realidad ineludible, que cada alumno aprende a ritmos distintos y de modos diferentes.

• El aprendizaje es tan normal como respirar… Aprender es lo que hacemos cada minuto de nuestra vida.

• Cuando la alegría no esta presente, la efectividad del proceso de aprendizaje decae.


¡EL MANIFIESTO DE LOS QUE APRENDEN!

• El cerebro siempre está aprendiendo.• Aprender no necesita coacción.• Aprender tiene que ser importante e útil.• Aprender es algo fortuito e inherente a la vida.• Aprender es algo cooperativo.• Los beneficios de aprender cosas que valen la

pena son obvios.• Aprender siempre implica sentimientos y

emociones.• Aprender tiene que estar libre de riesgos.

(Frank Smith)


• El nuevo Mundo del Trabajo busca creatividad, individualidad, espontaneidad y flexibilidad.


•El capital intelectual de una empresa, cada vez se convierte más en el valor económico.


• El conocimiento se vuelve obsoleto a una velocidad increíble.

• Educación continuada para toda la vida.(Peter Drucker)


• ¡Nuestra cabeza es redonda para que el pensamiento pueda cambiar de dirección!

Francis Picabia (French Dadaist/Surrealist Painter, 1879-1953)


RR.HH. Y LA CALIDAD

VENTAJAS DE LA CALIDAD:

Cuanto más firmes y seguros los cimientos y las paredes, mayor libertad y soltura en los movimientos de los empleados.


Tenemos demasiadas empresas parecidas, que emplean a trabajadores parecidos, con una formación parecida y que realizan trabajos parecidos.

Tienen ideas parecidas y producen objetos/servicios parecidos a precios parecidos y con una calidad parecida.Si usted pertenece a ellas, lo tendrá ciertamente difícil en el futuro.

Fuente: Karl Pilsl, 10 tendencias de la revolución industrial de EE.UU.


Los detalles son decisivos.No podemos emplear nunca suficiente tiempo para ellos.Y tampoco no sabremos nunca, qué detalles percibe finalmente el cliente.

Ian Schrager


LAS CUATRO COLUMNAS DE LA CALIDAD

Calidadbásica

Calidadesperada

CalidadNo esperada

El efecto de los

empleados1

23

4

Lo que el cliente espera

Formado por el precio o la imagen

Lo que no espera el cliente

Se produce una resonancia

obligatorio divertido

150 detalles que de alguna forma “tocan” al cliente


4ª SESIÓN

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

• Gestión del cliente interno


IDEAS BÁSICAS

Personas que piensan y se informan. La responsabilidad de comunicar bien. Sólo nos hacemos responsables de lo que sabemos.


• En este momento todo joven de 15 a 18 años sabe decir al menos cinco razones por las cuales no trabajaría en hostelería.

• ¿De qué forma podemos liderar un proyecto para conseguir que muchos jóvenes conozcan al menos cinco razones para trabajar en hostelería?

• El estado del bienestar español no ayuda a mejorar la situación frente a las necesidades del sector.


…quien sirve la comida y el vino en estos establecimientos es una persona sumamente hábil y experto, el camarero profesional. Se suele pensar que cualquiera que posea el equilibrio y la coordinación física suficientes para llevar una bandeja en la palma de la mano puede ser un buen camarero. Es un atrabajo que realizan los jóvenes mientras deciden a qué dedicarse. Estos camareros de ocasión son amistosos y serviciales, pero salvo en contadas excepciones, no conocen su oficio y simplemente prestan un servicio de transporte entre la cocina y la mesa. El camarero en serio, de carrera, pertenece a otra categoría y puede añadir a la comida un placer adicional.Debemos pedirle que sea nuestro guía, pues conoce la comida del restaurante mejor que nosotros; puede decirnos cómo están preparados los platos y recomedarnos como combinarlos. También está familiarizado con la bodega, especialmente con aquellos vinos de la región, que posiblemente nunca hayamos oido hablar.Se mueve sin esfuerzo, no pelea con la botella. No hace nada con prisas y, sin embargo, todo lo que necesitamos llega a la mesa en el momento justo. No hace falta que pidamos nada: él tiene el don de la telepatía y sabe lo que queremos antes de que lo sepamos nosotros.

Peter Mayle,”Lecciones de la buena vida” pág. 22.


• Una sociedad de servicios en la que parece que nadie quiere servir.

• Servir es, sobre todo, cuidar de los demás.

• Cuidar de alguien no es imponerle las propias exigencias: es ayudarle a crecer según sus propias inclinaciones y proyectos. Es facilitarle esa prolongación y multiplicación posible de sí mismo que constituyen la felicidad . Marcel Proust


• ¡PONGA UN NÚMERO!– Importe destinado al año en mi

empresa en concepto de formación y desarrollo personal:

– Índice de rotación de personal:

– Índice de satisfacción del cliente interno:

– Nº de sugerencias recogidas + nº de sugerencias/mejoras implantadas:

– Días de absentismo x empleado año:

– Nº de horas extras trabajadas en el último mes:


5ª SESIÓN

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

• La empresa como “Perpetum mobile”


• INNOVACIÓN:NO SÓLO EN RECURSOS SINO EN HUMANOS (BMW)


Por que no se definen

correctamente los

objetivos a alcanzar.

¿Por qué no se Innova?


Innovación y Excelencia son

dos términos íntimamente

relacionados.


La Excelencia implica Innovación.

La Gestión de la Innovación requiere

ingredientes de Excelencia.


¿ÁMBITOS DE INNOVACIÓN?

• Estrategia• Gestión• Producto/Servicios• Procesos• Comercialización• Política de Precios• Tecnología• Recursos Humanos• Organización• Proveedores

• En conjunto, en la cadena de valor de la compañía.


Fuente: IBIT- Illes Balears Innovació Tecnológica, 2003

¿Porqué la empresa turística no innova?


INNOVACIÓN = CUESTIÓN DE DETALLES

• La innovación no se podrá producir nunca en el proceso completo.

• La innovación es cuestión de los detalles.

• Tener capacidad para analizar los detalles y pensar en pequeñas dimensiones es innovar.


Los detalles son decisivos.No podemos emplear nunca suficiente tiempo para ellos.Y tampoco no sabremos nunca, qué detalles percibe finalmente el cliente.Ian Schrager, fundador de Ian Schrager Hotels, EE.UU.


INSPIRAR LA INNOVACIÓN

• Frente a una cultura empresarial de competencia interna, individualismo y afán de preponderar, las organizaciones de hoy deben ser conscientes de que su principal objetivo y responsabilidad consiste en la innovación dentro de la sociedad.

• La empresa se caracteriza no sólo por su capacidad de adaptarse a las rápidas mutaciones del entrono, sino sobre todo porque constituye el motor de la innovación social.

Alejandro Llano, Catedrático de Metafísica, Universidad de Navarra.


¡HOMBRE E INNOVACIÓN!

• Lo nuevo en la conducta del hombre nunca se agota en el uso de unas reglas ya dadas, sino que se extiende al descubrimiento de normas nuevas y, sobre todo, a ese amplio territorio del trabajo humano en el que el acierto viene dado por el ejercicio creativo de la inteligencia y la capacidad de decisión, lo cual requiere:Estudio, reflexión, diálogo, imaginación, espontaneidad, iniciativa, prudencia, agilidad de decisión y juventud interior.


¡HOMBRE E INNOVACIÓN!

• El ambiente en el cual la capacidad de innovación y la cultura de la responsabilidad brotan con fuerza, no es otro que el de la libertad personal y comunitaria.

• La confianza es el mejor clima para conseguir un ambiente de trabajo estimulante y creativo.

• La visión romántica según la cual la creatividad consiste en la profusión de chispazos geniales, espontáneos ha mostrado su insuficiencia. El individualismo exagerado como motor de la eficacia empresarial ha pasado a ser un fantasma de manifestación neurótica del poder.


INNOVACIÓN Y FORMACIÓN

• Toda la vida hemos de ser estudiantes y estudiosos, lectores y escritores, profesores y alumnos. Nunca se puede dar por acabada la propia formación y la de los que trabajan con nosotros.


• Valores y formación constituyen elementos consustanciales de la innovación competitiva.

• La innovación necesita de todos, de los iguales y de los distintos.José Luis Larrea, Presidente de Ibermática, El País 25/09/05


CADA INDIVIDUO ES ÚNICO

• A las personas les emocionan cosas diferentes, y lo que es bueno para uno puede no serlo para otro.

• Si se intenta motivar a alguien en particular, es necesario conocer un poco a esa persona.


¡FRESH UNDERSTANDING!

• Quien desee mantener la mente abierta debe precaverse reflexivamente para no quedar “anclado”.

• Una de las exigencias del hallazgo de lo nuevo es liberarse de prejuicios.


¿Qué es la motivación?

Incentivo, inducción o estimulo para llevar a cabo una cosa.

Cualquier cosa, verbal, física o psicológica, que impulsa a alguien a hacer algo.

Motor que nos mueve a hacer lo que hacemos.

MOTIVACIÓN VS INNOVACIÓN


OBJETIVOS DE LA MOTIVACIÓN

“Despertar y revivir el espíritu de una organización ”.

“Inspirar a todos los que nos rodean”.

Crear un ambiente, en el cual los colaboradores de nuestra empresa aprovechen su propia energía motivadora para dar de sí lo mejor.


La motivación: intrínseca y extrínseca

Factores intrínsecos factores que nos motivan desde dentro: los

intereses, los deseos y la satisfacción personal

Factores extrínsecos factores de fuera de nosotros que influencian

nuestras necesidades, deseos y comportamientos internos, tales como las recompensas, promociones y elogios.


• Se parte erróneamente de la idea de que la motivación es como algo extrínseco o intrínseco, pero en la realidad es algo únicamente intrínseco: está dentro nuestro.

• Lo que llamamos motivación extrínseca no son más que los factores externos que afectan a nuestra motivación intrínseca.


Patrones de motivación

Necesidades fisiológicas 80%

Necesidades de seguridad 60%

Necesidades sociales 50%

Necesidades de autoestima,40%

Necesidades de autorrealización 30%


• Necesidades fisiológicas: de alimentación, agua, aire, cobijo...

• Necesidades de seguridad: sentirnos protegidos contra el peligro, el daño...

• Necesidades sociales: necesidad de ser amados, de pertenecer a un grupo, de ser respetados...

• Necesidades de autoestima: el status, el prestigio el reconocimiento...

• Necesidades de autorrealización: necesidad de realizar todo nuestro potencial y conseguir llegar a ser todo lo que podemos con lo que tenemos


¡¡¡Y no olvidemos que una forma de motivar es eliminar

o reducir los efectos desmotivadores!!!


PROCESO DE INNOVACIÓN

Visitas a ferias,Congresos, foros

Revistas especial.Iibros de gestión

Viajes de estudiosO tendencias

BenchmarkingBest practise PMC

Círculo de calidad

Opinión deLos clientes

Colección de ideas

Desarrollode ideas

Decisión Para la implanta-

ción

Determinarresponsabilidad

ProcedimientoFicha técnica

Introducción

EvaluaciónDe la

innovación an

Estadística

Test

Si/ No

BIENVENIDOS, BENVINGUTS, BIENVENIDOS

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