PENSAMIENTO GERENCIAL

BENCHMARKING

ALUMNOS:

HEIDY MARIA IBAÑEZ MENCO 1211906

DIEGO JAIR MARTINEZ MONTAÑEZ 1211905

ANGEL SNEIDER BARON CAMARGO 1212034

GRUPO: B

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTADER

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMIISTRACION DE EMPRESAS

30 DE MARZO DE 2015

PENSAMIENTO GERENCIAL

BENCHMARKING

ALUMNOS:

HEIDY MARIA IBAÑEZ MENCO 1211906

DIEGO JAIR MARTINEZ MONTAÑEZ 1211905

ANGEL SNEIDER BARON CAMARGO 1212034

PRESENTADO A:

ALVARO DAVID CARRILLO

GRUPO: B

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTADER

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMIISTRACION DE EMPRESAS

30 DE MARZO DE 2015

INTRODUCCION

En las empresas existe una enorme cantidad de conocimiento acumulado a lo

largo de los años y que cada una guarda celosamente puesto que en el mismo se

encuentran gran parte de su ventaja competitiva. A diferencia de la formación

genérica, este conocimiento es práctico y de aplicación directa.

¿No seria bueno que las empresas compartieran sus conocimientos? No hay

ninguna empresa que sea la mejor en todo. Siempre habrá cosas que hace muy

bien y muchas otras que sea la mejor en todo.

Recientemente, se han desarrollado metodologías que, de una manera

sistemática y con una serie de precauciones, permiten este intercambio de

información. Estas metodologías se han denominado benchmarking. El

benchmarking no es más que la comparación de una serie de empresas para

aprender unas de otras. Mediante la comparación, se seleccionan unas mejores

prácticas, que se denominan benchmarks y se fijan como objetivos a alcanzar.

El benchmarking permite guiar a la empresa a través de una serie de objetivos que

se van estableciendo a lo largo del proceso; es como el esquiador que va

subiendo los postes que marcan la pista para llegar al valle sin problemas. Si los

postes están bien fijados y son suficientemente elevados, se podrán ver incluso

cuando haya nevado mucho y el esquiador podrá orientarse sin salirse de la pista.

Es frecuente entre algunos grupos de directivos encontrar cierto escepticismo

hacia el benchmarking, unos porque lo ven trivial y otros porque les parece una

forma soterrada de espionaje industrial.

Los primeros tienden a ver el benchmarking como algo que se hace de forma

instintiva y sin necesidad de aplicar una técnica; para ellos se hace benchmarking

al mantener una conversación informal con algún proveedor y se obtiene alguna

información general sobre los competidores: su volumen de factorización en los

últimos meses, o , por ejemplo, si han establecido nuevos controles de recepción

de mercancías, etc. Incluso a través de la prensa económica o las revistas

especializadas se hace el benchmarking sin saberlo, pues se tiende a buscar de

forma instintiva las noticias relativas a los competidores y a menudo se obtiene

información relevante sobre avances tecnológicos o nuevos procesos implantados

por determinada empresa competidora.

Por otro lado están los defensores del libre mercado que ven en el benchmarking

una contradicción de las teorías liberales, ya que se centra en la colaboración en

lugar de la competencia. Ya en 1988, Dumaine acosaba públicamente a Xerox,

una de las empresas pioneras en el uso de la técnica del benchmarking para

mejorar la eficiencia de sus procesos, clasificándola de “maestra del espionaje

industrial”.

1. BENCHMARKING

Desde hace unos años, el termino benchmarking ha irrumpido con fuerza en la

gestión de las empresas y en la literatura empresarial. Bajo su concepto se

agrupan una serie de metodologías, orientadas a resultados a su utilización

práctica, que, en áreas tales como la gestión por procesos, ayuda en la formación

de criterios de comparación y de diagnósticos.

En este sentido el benchmarking, entendido como un proceso por el que se miden

los niveles de resultados y se estudian formas de hacer entre organizaciones, es

una posibilidad muy llamativa para descubrir ideas innovadoras e identificar

oportunidades de mejora a través de la comparación con estándares externos

considerados excelentes, lo que facilita el establecimiento de objetivos y planes de

actuación.

El benchmarking es un proceso de evaluación continua y sistemática; un proceso

mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos

empresariales de una organización frente a los procesos de compañías lideres en

cualquier parte del mundo.

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y

procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores

prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de

las mejores prácticas y su aplicación.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una

herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la

oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del

desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y

coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al

comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las

comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que

transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los

ingresos del empresario.

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la

comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas

comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso

útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización

como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar

esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las

actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o

mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la

calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos.

Hay unas 50 definiciones de Benchmarking. Estas son las más representativas:

David T. Kearns, director general de Xerox Corporation: "Benchmarking es el

proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la

industria."

Definición del Webster´s: "Una marca del agrimensor... de una posición

previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar

mediante el cual se puede medir o juzgar algo."

Robert C. Camp: "Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la

industria que conducen a un desempeño excelente."

Bengt Kallöf y Svante Östblom: "Benchmarking es un proceso sistemático y

continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad,

calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la

excelencia."

Michael J. Spendolini: "Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que

son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito

de realizar mejoras organizacionales."

2. ORIGEN

El termino benchmarking resulta difícil de traducir, pues no existe una palabra en

castellano que se adecue totalmente a su significado. Como ha ocurrido con

tantas otras herramientas de gestión, el benchmarking se ha adoptado también en

su lengua original; a nadie hoy le extraña que un directivo hable de técnicas de

Just in Time en lugar de técnicas de justo a tiempo. En el caso que nos ocupa,

podría incluso estar mas justificado el uso del término original que en el ejemplo

anterior, puesto que en el caso del benchmarking es difícil encontrar una

traducción apropiada.

El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y

mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin

embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría

de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en

una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El

corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se

apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones

posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las

organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes

ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el

caso de su utilización por administraciones públicas (benchmarking público) y

agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestión y

evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de

una ciudad, etc.

La historia del benchmarking esta ampliamente documentada por diversos autores

(camp, 1989; McNair, C.J. y Leibfried, K. 1992; Spendolini, 1992; Boxwll, 1995,

Watson, 1993; Ahmed, P.k. y Rafiq, M., etc.).

El termino de benchmarking fue acuñado por la empresa norteamericana Xerox en

1976, y la denominación y conceptualización formal del benchmarking, con su

contenido actual, se atribuye a la publicación de la obra de Camp en 1989

Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to Superior

Performance.

A pesar de que la gran mayoría de autores coinciden en señalar a esta empresa

norteamericana, como la promotora del benchmarking moderno, además de

relacionarla con la formalización de la actual concepción del benchmarking, un

amplio grupo de autores comparten la opinión de que esta práctica ejercita desde

mucho tiempo atrás. Ello se debe a que la técnica del benchmarking se basa en

una serie de actividades fundamentales que no son nada novedosos. “aprender de

otros”, “imitar”, “comparar”, “evaluar”, “mejorar”, superarse”… son atributos

intrínsecos a la naturaleza, no solo de cualquier actividad organizativa y

empresarial, sino humana.

Indudablemente, la mayoría de las empresas ha practicado alguna de estas

actividades a lo largo de su existencia, ahora bien, antes de la formalización

metodológica de la practica de benchmarking por parte de la Xerox, no

encontramos ningún caso documentado de empresa que haya aplicado de forma

sistemática y planificada esta herramienta. Algunos autores señalan la experiencia

de Toyota a finales de los años cincuenta como casos de benchmarking (Watson,

1993; Ahmed y rafig, 1998; kyro, 2003; Finnigan, 1997, Valls Roig, A, 1995;

Keegan, 1998) sin embargo, a nuestro entender, no se trata realmente de la

aplicación de benchmarking si lo consideramos como una metodología de

actuación para determinar que aspectos clave se deben mejorar, y como se debe

mejorar para llegar a alcanzar la experiencia empresarial.

La mayor innovación del sistema de producción justo a tiempo en los años 50, no

se debió a las visitas de Eliji Toyoda a General Motors, ni a Ford, si no a sus

programadas visitas a los supermercados norteamericanos, donde observo su

sistema de reposición de stocks ( Ohno, 1991), y que luego supo reinterpretar,

para crear sus propias ideas de lo que se podía ser ¨ buenas practicas

operacionales¨ en el contexto de sus propias circunstancias Contingencia les

(políticas, económicas y culturales). El sistema empleado por los supermercados,

proporcionó el ejemplo de un proceso, a partir del cual, desarrollo el sistema

kanban para la administración de flujo de inventario en la industria del automóvil.

Esta experiencia demuestra que la innovación es posible mediante el

benchmarking. Sin embargo, no constituye en si un ejercicio de benchmarking,

entendido como una “comparación sistemática, ordenada y fiable con otras

practicas” (Suarez et al., 1996).

En la misma línea, otros autores consideran las practicas desarrolladas por los

japoneses tras la 2 guerra mundial de benchmarking, al tratarse de un método

aplicado a productos y procesos, para acortar los plazos que conlleva el logro de

mejoras y para reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos (Watson,

1993; Leibfried, K y Mcnair, CJ, 1992; Valls Roig, 1995). Al empresariado japonés

se le a censurado por practicar competencia desleal, caracterizándolos

únicamente en su arte por la imitación ( Keegan, 1998) y el espionaje industrial

(Valls Roig A, 1995). Desde nuestro punto de vista, esas prácticas se

corresponden con la ingeniería inversa de producto, y no con el concepto de

benchmarking que se maneja en la actualidad.

Si bien las actividades inicialmente desarrolladas por Xerox se inspiraron en la

ingeniería inversa de producto y se centraron en el análisis de los competidores,

se fueron expandiendo al análisis de los procesos de cualquier empresa con

prácticas excelentes, hasta definirse como un proceso metodológico que daría

origen a una nueva herramienta de gestión. Cuando Xerox comenzó a aplicar lo

que luego fue denominado como benchmarking, aprendió tres lecciones: uno, que

es mas importante conocer como se a llegado a ciertos resultados (“el proceso”)

que los propios resultados en si (producto, desempeño, productividad, etc.)

segundo, el benchmarking se puede aplicar en cualquier área de la empresa, y por

ultimo, la comparación se ha de realizar frente a cualquier empresa excelente, sea

competidora o no.

3. VENTAJAS

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el

estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas,

detectado continuamente oportunidades de mejora.

Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de

los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos

de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o

modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia

el cual dirigirse.

Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una

herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los

requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios,

etc.

4. DESVENTAJAS

Alto costo

Se requiere recurso humano capacitado

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones

rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a

cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el

desempeño final de la organización.

5. BENEFICIOS

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información relativa a

las mejores prácticas que se identifican. Conocer en profundidad cada una de las

mejores practicas es una aportación de información que por si sola justificaría el

estudio. El benchmarking va mas lejos, puesto que al realizar comparaciones

cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor practica, se

identifican donde están las diferencias. La propia metodología de esta técnica

permite también conocer los mapas de procesos y las distintas actividades que los

componen con sus respectivos indicadores.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador

dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia a las que

dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la

propia empresa como del resto de las participantes. Este proceso motivador se

puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a

determinados logros, como la publicación de una mejor practica o un almuerzo de

los participantes en el que se dan varios premios en relación al progreso de

algunas actividades.

El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer

objetivos alcanzables y concretos. Alcanzables puesto que así lo han hecho otras

organizaciones similares, y concretos al estar fundamentados en la práctica y en el

saber hacer. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo

que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución

de los logros. Por ultimo, se promueve el trabajo equipo, lo que hace mas

llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejora el rendimiento de las

personas que componen los equipos de trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas

formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “pistas” para mejorar. Esto

es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las

ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las

fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La

cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para

llegar a la mejor practica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.

Por ultimo, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los

esfuerzos hacia puntos concretos. No solo de identifican las oportunidades, sino

que se establece un orden de prioridad, generando así un plan de acción en áreas

concretas.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes pueden esperar son

los siguientes:

Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de

nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas

respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estimulo para el cambio y

como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,

evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones

estratégicas y, en función de estas, gestionar adecuadamente el cambio.

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING

INFORMACION- Cuantifica los diferenciales

- Amplia el marco de referencia

- Descubre las “mejores practicas”

MOTIVACION - Demuestra resultados

tangibles- Promueve el trabajo en

equipo- Proporciona una referencia

externa y medible para el cambio

- Permite establecer objetivos alcanzables concretos

INNOVACION- Descubre nuevas formas de

hacer- Evita el estancamiento a

ofrecer “pistas” para mejorar- Estimula el cambio cultural

-Ofrece mejoras radicales

CONCENTRACION- Identifica oportunidades

prioritarias de mejora- Concentra la acción en áreas

concretas

6. TIPOS DE BENCHMARKING

Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se

define como "objetivo" o "objeto" de la actividad de Benchmarking.

Benchmarking interno:

El proceso de benchmarking comienza por casa.

El objetivo de la actividad del Benchmarking interno es identificar los

estándares de desarrollo interno de una organización.

Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos

al identificar sus mejores practicas comerciales internas y transferir luego

esa información a otras partes de la organización.

Benchmarking Competitivo:

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo

de los competidores directos de la organización. Identifica información

específica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales

de sus competidores y los compara con los de su organización.

Identifica algunas similitudes y es de gran utilidad cuando se busca

posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el

mercado.

Los competidores pueden unir fuerzas para participar en los proyectos

conjuntos de benchmarking, generalmente, incluye compartir información

entre ellos, con base en confiabilidad y respeto.

Benchmarking Funcional (Genérico):

Identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de

organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su

organización. Identifica mejores prácticas de cualquier tipo de organización

que sea excelente en el área específica que se esté sometiendo el

Benchmarking.

7. ¿COMO Y POR QUE HACER BENCHMARKING EN TU NEGOCIO?

Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales

como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se

traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del

benchmarking que nació a partir de la necesidad de saber cómo están

desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los

procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

¿Por qué emplear el Benchmarking?:

Para solución de problemas, para mantenerse actualizadas en las prácticas

más modernas.

Para la Planificación estratégica: conocimiento del mercado, competencia,

avanzas en productos y servicios. El Benchmarking ayuda a identificar

riesgos de hacer negocios en determinados mercados.

Para Pronósticos: Para medir el estado del mercado y predecir los

potenciales de este.

Para nuevas ideas: Porque expone las personas a nuevos productos,

procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.

Comparaciones producto/proceso: El producto o el servicio de un

competidor se compara, característica por característica, con los productos

o servicios de la compañía que esta realizando el análisis.

Fijación de objetivos: El Benchmarking ayuda a identificar las mejores

prácticas, por eso, la compañía pude acelerar curvas de desempeño y

aprendizaje por medio de objetivos.

¿Qué cosas someter al proceso de Benchmarking?

Productos y servicios: Análisis competitivo

Procesos de trabajo: Definen el cómo es la producción de bienes y

servicios.

Funciones de apoyo: Recursos Humanos, Financiero, Marketing, etc.

Desempeño organizacional: Costos e ingresos.

Estrategia: Entender las ventajas competitivas de los demás.

El Benchmarking da respuestas sencillas: un grupo de benchmarking analiza

los resultados de la compañía, estos resultados se convierten en las soluciones

para los problemas comerciales del equipo del análisis, y además deben tener en

cuenta el medio ambiente del negocio.

El Benchmarking es copiar o imitar: una reacción continua de las personas que

no entienden el proceso, es que el benchmarking no es mas que copiar o imitar

esta reacción se clasifica como defensiva. El propósito de benchmarking es

aprender de otros y aplicar ese conocimiento a sus propias prácticas de negocios

de una forma práctica.

El Benchmarking es fácil y rápido: a primera vista quizá parezca un proceso

relativamente fácil, y en muchos casos lo es, no se puede conducir una

investigación en un campo complejo con un gran número de empleados sin darles

capacitación adecuada sobre el proceso.

El Benchmarking es una moda: este proceso parece estar de moda, pero tiende

a debilitarse y desaparecer, por no recibir el nivel de atención, capacitación, apoyo

y financiación que realmente necesita para salir adelante.

8. ASPECTOS RELEVANTES DEL BENCHMARKING

Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre

el costo de producirlos al diseño de sistemas de calidad que aseguren que la

calidad resultante se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares

predeterminados.

Además se refiere al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos

en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e

involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad: Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los

recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de

producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: Flujos más rápidos en administración, ventas, producción y distribución

han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la

productividad y la competencia.

9. PROCESO DE BENCHMARKING

El modelo del proceso de Benchmarking de cinco etapas

1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del

proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y

sus necesidades y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a

hacer benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los

recursos necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar

a cabo una exitosa investigación.

2. Formar un equipo de benchmarking. Aunque el benchmarking puede ser

conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos de benchmarking

son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un

equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking. Los

papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a los miembros

del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para

garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las

personas involucradas y para que las etapas clave del proyecto sean

identificadas.

3. Identificar a los socios del benchmarking. La etapa del proceso es

identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la

información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de

organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas,

fuentes gubernamentales, literatura de administración y marketing, informes

de otras organizaciones y bases de datos computarizadas por nombrar

algunas. También se incluye en esta etapa el proceso de identificación de

las mejores prácticas industriales y organizacionales.

4. Recopilar y analizar la información de benchmarking. Durante esta

etapa del proceso, se seleccionan los métodos específicos de recopilación

de la información. Es importante que los responsables de esta actividad

sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios del

benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo

establecido, y luego se resume para hacer el análisis. La información se

analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen

recomendaciones para la acción.

5. Actuar. Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del

cliente original y por lo usos de la información de benchmarking. La acción

que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un

conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio,

basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la

investigación de benchmarking. Se incluyen cualesquiera pasos siguientes

o actividades apropiadas de seguimiento, incluyendo la continuación del

proceso de benchmarking.

BIBLIOGRAFIA

BENCHMARKING DE LA FUNCIÓN FINANCIERA. ARIAS Álvaro, FERNÁNDEZ Tomas y SUAREZ José.

Editorial Paperback1999

http://www.degerencia.com/tema/benchmarking#libros

file:///C:/Users/IBAÑEZ/Downloads/Dialnet-

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http://benchmarkingentuempresa.blogspot.com/2008/11/ventajas-y-

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http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/

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http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx

https://aeaoinpahu.wordpress.com/2010/10/25/aspectos-relevantes-en-el-

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