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6Las visiones inspiradoras y las declaraciones de estrategiano se traducen fcilmente en acciones a nivel local.

Lo que medimos es lo que conseguimos. L o s

ejecutivos saben que el sistema de medicin de su

organizacin afecta en gran medida el comporta-

miento de gerentes y empleados. Tambin saben

que las medidas de contabilidad financieras tradi-cionales, como el retorno sobre la inversin y la ren-

tabilidad por accin, pueden proporcionar seales

dudosas cuando se trata de innovaciones y de mejo-

ra continua.

Las medidas tradi cionales de desempeo fi nanciero

funcionaban bien en la era industrial, pero no son

tiles para medir las habilidades y la idoneidad que

las empresas tratan de manejar hoy.

Nuestro trabajo en muchas compaas nos permiti

descubrir que los ejecutivos no confan en un con-

junto de medidas y excluyen otras porque llegaron a

la conclusin de que ninguna medida aislada puede

brindar un objet ivo de desempeo claro o centrar suatencin en las reas crticas de la empresa.

Pensemos en el sistema integral llamado B al anced

Sc or e c a r dcomo si f uesen los instrumentos e indica-

dores de vuelo de la cabina de un avin. Para volar

un avin, los pilotos necesitan informacin detalla-

da sobre muchos aspectos del vuelo: combustible,

velocidad, altitud, rumbo, destino y otros indicado-

res que resumen el entorno actual y futuro. Confiar

en un solo instrumento podra resultarles fatal.

El Balanced Scorecardpermite a los gerentes observar

a la empresa desde cuatro perspectivas importantes:

q Cmo nos ven los clientes? (perspectiva

del cliente)

q En qu debemos ser los mejores? (perspectivai n t e rn a )

q Podemos continuar mejorando y creando

valor? (perspectiva de innovacin y aprendizaje)

q Cmo nos ven los accionistas? (perspectiva

f i n a n ci e r a ) .

Adems de brindar informacin a los gerentes des-

de estas cuatro perspectivas, el sistema minimiza la

sobrecarga de informacin, limitando la cantidad de

mediciones usadas. Este nuevo sistema obliga a los

gerentes a centrarse en un puado de mediciones

que resultan crticas.Las primeras experiencias de las empresas que adop-

taron el Balanced Scorecarddemostraron que el sis-

tema satisface varias necesidades de la gerencia:

En primer lugar, es posible unir en un solo informe

de gestin muchos elementos aparentemente dis-

pares que componen una empresa: cmo orientarse

al cliente, cmo reducir el tiempo de respuesta, c-

mo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equi-

po, reducir el t iempo de lanzamiento de nuevos pro-

ductos y manejar el largo plazo.

En segundo lugar, el sistema es una proteccin con-tra la suboptimizacin. Al forzar a los gerentes a

considerar todas las medidas operativas importan-

tes como un conjunto, permite saber si puede alcan-

zarse una mejora en un rea, arriesgando otra.

Las medidas de satisfacci n al cliente, de desempe-

o comercial interno e innovacin y de mejora deri-

van de la visin particular del mundo de la empresa

y su perspectiva de los factores de xito claves. Pe-

ro esa visin no siempre es la correcta. An un con-

Balanced Scorecard :

Mediciones queimpulsan el desempeo

El Balanced Scorecard perm ite un

seguim iento de los elementos claves

de la estrategia de una em presa.

POR ROBERT KAPLAN

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Crear el Balanced Scorecard permite a la empresa vincular suspresupuestos financieros con sus metas estratgicas.

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junto excelente de medidas del sistema de medi-

cin integral no garantiza una estrategia ganadora.

El Balanced Scorecardsolamente puede traducir la

estrategia de una compaa en objetivos especfi-

cos medibles. Si no se puede convertir un desem-

peo operativo mejorado, segn se mide en el sis-

tema, en un desempeo financiero mejorado, los

ejecutivos deben repensar la estrategia de la com-

paa o sus planes de implementacin.

Cuando una compaa mejora su calidad y su t iem-

po de respuesta, elimina la necesidad de fabricar,inspeccionar y retrabajar productos fuera de espe-

cificacin, o reprogramar y acelerar el envo de r-

denes de compra atrasadas.

Eliminar estas tareas significa que algunas de las

personas que las realizan ya no sern necesarias.

Cualquier empresa quisiera evitar despedir a sus

empleados, especialmente porque los empleados

pueden haber sido la fuente de las ideas que pro-

dujeron una mejor calidad y una disminucin en los

tiempos de ciclo. Los despidos son una recompen-

sa muy pobre por las mejoras alcanzadas y pueden

daar la moral de los que quedan, impidiendo ma-

yores mejoras. Pero las empresas no comprenderncompletamente todos los beneficios financieros

que pueden aportar las mejoras hasta que todos

sus empleados e instalaciones trabajen al mximo

de su capacidad o hasta que enfrenten el dolor de

reducir personal para a eliminar los gastos del ex-

ceso de capacidad recientemente creado.

Si los ejecutivos comprendieran cabalmente las

consecuencias de sus programas de mejoras de

tiempo de ciclo y calidad, seran ms agresivos pa-

ra utilizar la capacidad recientemente creada. Para

El Balanced Scorecard coloca la

estrategia y la v isin -no el conntrol -

en el centro de la imagen.

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El Balanced Scorecard ayuda a comunicar los objetivos corporativosy de la unidad de negocios a los empleados y equipos que desempean la actividad.

capitalizar esta nueva capacidad, las empresas de-

ben mejorar sus ventas a los clientes existentes,comercializar los productos existentes a clientes

completamente nuevos y aumentar el flujo de nue-

vos productos al mercado.

Si marketing, ventas e IyD no generan un aumento

en el volumen, las mejoras operativas redundarn

en un exceso de capacidad, de personal y potencia-

lidad no desarrolladas.

Idealmente, las empresas deben especificar cmo

una mejora en la calidad, el t iempo de ciclo, los tiem-

pos de produccin, las entregas y la introduccin de

nuevos productos llevarn a una mayor participacin

en el mercado, mrgenes operativos y rotacin de

activos o a reducir los costos operativos. El desafo

es aprender cmo hacer tales vnculos entre las ope-

raciones y las finanzas explcitos.

M edidas que impulsana la s compaasA diferencia de lo que sucede con los sistemas de

medicin tradicionales, que se adaptan solamente

a la mentalidad de la ingeniera de la era industrial,

el Balanced Scorecardse adapta perfectamente al

tipo de organizacin que muchas compaas estn

tratando de alcanzar: coloca la estrategia y la vi-

sin no el control en el centro de l a imagen; de-

f ine metas, pero supone que los empleados adopta-

rn cualquier conducta y tomarn cualquier accinque sea necesaria para alcanzar esas metas. Las

medidas se disean para conducir a las personas

hacia la visin global. Los gerentes pueden saber

cul debe ser el resultado f inal, pero no pueden de-

cirles a sus empleados exactamente cmo lograr

ese resultado si las condiciones en las cuales tra-

bajan sus empleados cambian constantemente.

Este nuevo enfoque a la medicin de desempeo es

coherente con las iniciativas que se estn prepa-

rando en muchas compaas: la integracin de fun-

ciones cruzadas, las asociaciones cliente-provee-d o r, l a escala global, la mejora cont inua y l a res-

ponsabilidad de los equipos en lugar de la respon-

sabilidad individual. Combinando el proceso finan-

ciero, de cliente, comercial interno y la innovacin

y las perspectivas de aprendizaje de la organiza-

cin, el sistema integral ayuda a los gerentes a

comprender por lo menos implcitamente muchas

interrelaciones.

Esta comprensin ayuda a los gerentes a trascen-

der las nociones tradicionales sobre barreras fun-

cionales y arribar a mejores decisiones y a la reso-lucin de problemas. El Balanced Scorecard m a n-

tiene a las compaas mirando y en movimiento

hacia el f uturo. q

El Balanced Scoredard obliga

a centrarse en un puado de

m ediciones que resultan crticas.

El Balanced Scorecard

mantiene a las

compaas mirando

y en movimiento

hacia el futuro.

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La rentabilidad por producto, servicio y cl iente brinda seales sobrela oportunidad de fijar una nueva poltica de precios.

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Perspectiva del cl iente: Cmo nos ven nuestros clientes?

M uchas empresas poseen una misin corporativa que se centra en el cliente. Ser el nmero uno en brindar valor al cl iente es

la declaracin de misin t pica. El desempeo de una empresa desde la perspectiva del cliente se ha convertido en una priori-

dad para la alta gerencia. El Balanced Scorecardexige que los gerentes traduzcan su declaracin de misin general sobre ser-

vicio al cliente en medidas especficas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes.

Para que el sistema funcione, las empresas deben expresar metas para el tiempo, la calidad, el desempeo y el servicio, y lue-

go traducir esas metas en medidas especficas. Adems, las empresas deben ser sensibles al costo de sus productos.

Perspectiva comercia l interna: En qu debemos ser los mejores?

Las mediciones originadas en el cliente son importantes, pero deben traducirse en mediciones de lo que la empresa debe hacer

internamente para satisfacer las expectativas del cliente. La segunda parte del Balanced Scorecardotorga a los gerentes esa

perspectiva i nterna. Las medidas internas del sistema deben parti r de l os procesos comerciales que t ienen el mayor impacto en

la satisfaccin del cliente. Las empresas tambin deben tratar de identificar y medir sus habilidades esenciales y las tecnolo-

gas necesarias para asegurar su continuo liderazgo en el mercado. Una empresa debe decidir qu procesos y habilidades de-

ben ser las mejores y especificar las medidas para cada una. Para alcanzar las metas, los gerentes deben desarrollar medidas

que reciban la influencia de las acciones de sus empleados.

Perspectiva de innovacin y aprendizaje:Podemos continuar mejorando y creando valor?

Las mediciones basadas en el cliente y en los procesos comerciales internos identifican los parmetros que la empresa consi-

dera ms importantes para el xito competi tivo. La competencia global intensa requiere que las empresas realicen mejoras con-

ti nuas de sus productos y procesos existentes y tengan la capacidad de introducir productos totalmente nuevos con mayores ca-

pacidades. La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente con el valor de la compaa.

Solamente mediante la capacidad de lanzar nuevos productos, crear ms valor para los clientes y mejorar las eficiencias opera-

tivas constantemente una empresa puede penetrar en nuevos mercados y mejorar los ingresos y los mrgenes.

Adems de las medidas sobre la innovacin de productos y procesos, algunas compaas superponen metas de mejoras espec-

fi cas para sus procesos existentes.

Perspectiva financiera: Cmo nos ven nuestros accionistas?

Las mediciones de desempeo financiero indican si la implementacin y la ejecucin de la estrategia de la compaa contri-

buyen a mejorar la lnea de resultados. Las metas financieras tpicas se relacionan con la rentabilidad, el crecimiento y el va-

lor para los accionistas. Pero, debe un gerente mirar a la empresa slo desde una perspectiva financiera? Algunos crticos

argumentan que las condiciones de la competencia han variado y que las mediciones financieras tradicionales no mejoran la

satisfaccin del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la motivacin de los empleados. Desde su punto de vista, el desem-

peo financiero es el resultado de las acciones operativas, y los xitos financieros deben ser la consecuencia lgica de ha-

cer las cosas elementales bien. En otras palabras, las empresas deben dejar de navegar en el mar de medidas financieras en

que estn inmersas. Cuando las operaciones mejoran sustancialmente, los nmeros se cuidarn por s mismos.

Las cuatro perspectivas

del Balanced Scorecard

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