EL BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI)

I. ANTECEDENTESLa aplicacin de la estrategia requiere que todos los trabajadores, as como todas las unidades de negocios y apoyo, estn alineados y vinculados a ella. De ah que las organizaciones necesiten una herramienta que les permita comunicar la estrategia, as como los procesos y sistemas que le ayuden a implementarla y obtener retroalimentacin sobre ella. Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a sta en el centro de sus procesos de gestin.

ElBALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en adelante CMI, fue desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton. Surgi inicialmente, como un sistema de medicin mejorado, pero con el tiempo evolucion hasta convertirse en el ncleo o piedra angular del sistema de gestin estratgica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral.

El CMI ofrece un mtodo ms estructurado de seleccin de indicadores y esto los hace ms eficaces para la gestin de la organizacin. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto gerencial estratgico, como la evaluacin del desempeo, basndose en cuatro perspectivas bsicas (mltiples dimensiones que se plantean para analizar el desempeo del negocio). Estas perspectivas fueron diseadas por Kaplan y Norton, ella son:

PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA EN EL CMI:1. FINANCIERA: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.2. DE CLIENTE: la estrategia para crear valor y diferenciacin para los clientes.3. PROCESOS INTERNOS: las prioridades estratgicas de distintos procesos de la empresa, que apoyan la consecucin de objetivos estratgicos para clientes y accionistas.4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin.

El BSC es adems un sistema de medicin que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organizacin, al mismo tiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su misin y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia.

Adems de comunicar la visin a todos en la organizacin, logra llevarla a cabo mediante las acciones concretas que pueden realizarse, haciendo posible el aprendizaje estratgico que convierte la visin en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente, propiciando que se pueda adaptar de forma rpida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado.

El Cuadro de Mando Integral no solo es de gran ayuda para el cumplimiento de la visin de la organizacin, sino que adems es una poderosa herramienta de simulacin para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hiptesis sobre las que se basa la estrategia e ir comprobndolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratgicos y en la relacin entre los indicadores de resultados y los indicadores de causa o impulsores del resultado.

El Cuadro de Mando Integral hace adems posible el aprendizaje estratgico. Una vez probadas las hiptesis de las estrategias es fcil conocer como llevar a la organizacin a conseguir su visin, lo cual se convierte en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente y si, por ejemplo, algn factor externo cambia, el CMI permite ser proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y orientar la marcha de la compaa, convirtiendo la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores a travs de los cuales es posible monitorear el negocio en conjunto.

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para navegar hacia el xito competitivo. Hoy, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuracin de un mapa estratgico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO entre los objetivos de las cuatro perspectivas. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas.

Se habla de un Sistema de Gestin Estratgica, ms an "de Implementacin estratgica" til para la gestin de la propia estrategia. Como sealan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estn empleando el enfoque de medicin del CMI para desarrollar procesos de gestin decisivos, tales como:

Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia.Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos. Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas estratgicas. Aumento de la retroalimentacin y de la formacin estratgica.

Existe un conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de aplicacin del CMI para el control de gestin. Estos elementos estarn en correspondencia con la naturaleza de la organizacin, en la cual se aplica la herramienta y la estrategia de la misma. Los elementos comunes son:La revisin del plan estratgico.El estudio de los procesos.El diseo del mapa estratgico.La determinacin y diseo de los indicadoresLa formulacin de iniciativas o proyectos estratgicos, entre otros.

II. EL MAPA ESTRATEGICO

El mapa estratgico, es sin duda el elemento ms importante de un CMI, por desgracia en muchas implantaciones las empresas olvidan este elemento fundamental. El mapa estratgico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organizacin. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos. Veamos un ejemplo de mapa estratgico.

Mapa estratgico del plan estratgico de la Facultad de Ingeniera Industrial 2006-2015

Procedimiento de Elaboracin de un Mapa Estratgico

En primer lugar, para crear un mapa estratgico tenemos que identificar las perspectivas por la cuales queremos analizar el estado de nuestra empresa. Cuatro de ellas ya las sabemos, son las que se mencionaron ms arriba, pero en algunas empresas puede necesitarse aadir alguna ms. Por ejemplo, actualmente esta bastante de moda poner la perspectiva "Responsabilidad Social" o "Medio Ambiente", pero esto queda a decisin de la empresa, que debe considerar lo importante que es ello para su viabilidad.

Seguidamente debemos definir los objetivos estratgicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representacin de estas relaciones causa-efecto ser nuestro mapa estratgico. Si al acabar el mapa no tenemos ningn objetivo local en alguna de las dimensiones, veremos claramente que nuestra estrategia no esta equilibra, no esta balanceada como pretendemos con el BSC.

El mapa estratgico puede a su vez estar subdividido por lneas de actuacin o temas estratgicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.

Por ltimo no debemos olvidar, que un mapa estratgico no es algo que se crea una vez y se arrincona, es algo dinmico, que debe reflejar la estrategia cambiante segn las necesidades del entorno en el que nos movemos nosotros y nuestros competidores.

Por eso debe mantenerse peridicamente y mostrar de forma grfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecucin de cada uno de los objetivos.

La importancia de los mapas estratgicos en el CMI es tanta que los mismo Kaplan y Norton, ya prcticamente no hablan de otra cosa en los ltimos aos, priorizndolo por encima del cuadro de mando y la representacin de indicadores.

No se debe pensar que estas perspectivas no son para "controlar". No, el CMI va ms all de un simple sistema de control de gestin. Una correcta implantacin de un CMI ha de alcanzar la categora de sistema de gestin estratgica, esto es, debe ser el sistema de informacin en el que se refleje si nuestra visin se est reflejando en las acciones de nuestros empleados y directivos. Debe ser una gua que nos lleve de la visin a la accin, que nos permita traducir la estrategia de la empresa en acciones concretas.Lo primero que hay que tener para desarrollar de un sistema de gestin estratgica es tener definida una Estrategia Empresarial. Esto que parece una perogrullada, no lo es en absoluto. La empresa que quiera implantar un BSC debe tener clara su Misin (Para qu existe), su Visin (Qu quiere llegar ha ser) y su Estrategia (Qu hacer para conseguirlo). La definicin de las estrategias que subyacen en el mapa estratgico del CMI, se puede facilitar con el apoyo de diversas metodologas y herramientas de anlisis estratgico, como el anlisis sectorial (las fuerzas de M. Proter), cadena de valor, matriz FODA, matriz BCG, entre otras.

El siguiente paso, una vez definida la estrategia, es: no mantenerla en secreto. La estrategia de la empresa no es un secreto que se deba guardar bajo llave y que solo pueden conocer los altos directivos. Si el empleado final no conoce la estrategia de la empresa Quin la pondr en prctica?.Cmo podr ejecutar sus acciones orientado a conseguir la visin de la empresa, si desconoce la estrategia para conseguirla?. Quien tomar las decisiones del da a da para conseguir los objetivos marcados?.

Laclave del xitoessindudaconseguiralcanzarla alineacinestratgica de arribaabajo.Enunaempresaideal(utpica),absolutamentetodoslos miembrosdelaorganizacin,conoceran,comprenderan yestaran comprometidos con la estrategia global.

Pero esta situacin se acerca a la utopa as que tenemos que traducir la estrategia en objetivos locales ms cercanos a cada grupo del personal y en indicadores que nos puedan decir si se estn cumpliendo o no esos objetivos.

Los tres mecanismos tpicos que nos permiten traducir nuestra estrategia en accin son:1) Programas de comunicacin y formacin. Es el paso inicial se deben estructurar como autnticas campaas de marketing interno, creando concienciacin y promoviendo conductas estratgicas.2) Programas de objetivos. Una vez tengamos un nivel bsico de comprensin, deberemos traducirlos objetivos de alto nivel a objetivos personales, de equipos y de unidades de negocio.3) Sistema de incentivos. Que recompensen las acciones orientadas estratgicamente. Pero mucho cuidado con como lo implementamos, el CMI no debe derivar nunca en un sistema de castigo- recompensa, aunque por desgracia muchas veces ocurre esto.

En resumen, el MAPA ESTRATGICO es el aporte conceptual ms importante del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, debido a que est vinculado con las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. stas estn ordenadas siguiendo el criterio de causa efecto y representan los factores clave de xito para la entidad.

El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en unsistema de gestin estratgica:1.Es posible unir en un solo informe de gestin muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organizacin: cmo orientarse al cliente, cmo reducir el tiempo de respuesta, cmo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.2.El sistema es una proteccin contra la suboptimizacin, al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un rea, arriesgando otra. Las medidas de satisfaccin al cliente, de desempeo comercial, de innovacin y de mejora derivan de la visin particular del mundo de la organizacin y su perspectiva de los factores de xito clave.

De otra parte, un buen sistema de gestin estratgica, explica Kaplan, debe incorporar los siguientes elementos;Misin, visin y valores: su aplicacin comienza con la definicin de la misin visin y valores de la organizacin. Si est definida la estrategia ser el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta.Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones de la organizacin. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entrelos objetivos y permiten visualizar, de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la organizacin.Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se estn cumpliendo los objetivos. Iniciativas estratgicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratgicos. Tambin deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento.Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratgicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignacin de los recursos, habitualmente escasos. Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento.Evaluacin subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores especficos que se utilizan para la medicin 10

Ahora podemos comenzar la implantacin de un CMI y la creacin de sus dos elementos bsicos: El mapa estratgico y el Cuadro de Mando Integral-CMI (este ltimo es el tablero de indicadores). Reacurdese que puede haber empresas en las que ya no sea necesario identificar el cmo es decir las iniciativas o proyectos, debido a que pueden haber sido ya iniciados por la empresa.

III. Tabla Balanceada o Matriz EstratgicaIV. Como disear un CMI en la empresa? Sesiones a) PreparatoriasPrimeras entrevistas con los directivos. Definicin de equipos. Reunin de directivos y personas implicadas en el Proyecto. Datos requeridos para el proceso de construccin de un CMI. Preparacin de la reunin inicial.

b) Diseo del Mapa Estratgico1.- Establecer y confirmar la visin de la empresa, detallando las ventajas competitivas y las lneas estratgicas. Concretar las metas estratgicas y factores crticos de xito.2.- Desarrollar las 4 perspectivas con la identificacin de los objetivos estratgicos.3.- Definicin de indicadores para el Mapa: Propsito de los indicadores estratgicos en el CMI. Definicin de los indicadores de resultados y de tendencia. Criterios para la correcta seleccin de indicadores.4.- Relacin de indicadores y objetivos estratgicos en el CMI.5.- Definicin de metas: Propsito de las metas en el CMI. Criterio y mtodo para la definicin de las metas. Metas de corto plazo y largo plazo. Relaciones causa y efecto. Habr dificultades en el establecimiento de metas.6.- Consolidacin de la informacin relevante sobre el destino estratgico y construccin preliminar del mapa estratgico para su validacin y consenso.

c) Implementacin del CMI1.- Identificacin y prioridades de planes de accin e iniciativas estratgicas (proyectos): Propsito de las iniciativas, su funcin en el CMI y criterios para su eleccin. Desafo en el proceso de priorizacin. Proceso y herramientas para la racionalizacin de iniciativas (identificar, priorizar, alinear).2.- Plan de implementacin del CMI: Objetivos, pasos crticos, estrategias de comunicacin yestablecimiento de responsabilidades en la implementacin del CMI:3.- Sistemas de reportes y reuniones de revisin. Realizacin de los Cuadros de Mando por cadaunidad organizativa.4.- Proceso de Comunicacin: Centrar la funcin del Sponsor, habilidades y caractersticas. La ventainterna del CMI en la organizacin como factor crtico para su utilizacin, comprensin y alineacin a todos los niveles de la organizacin con el modelo para alcanzar una implementacin exitosa

Algunas razones por las que el CMI puede no funcionar:

En pocas palabras, un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organizacin a trasladar su estrategia a la accin, a travs del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas. El trmino equilibrado hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras, segn distintas perspectivas del negocio. A diferencia de otros modelos de gestin, un CMI intenta resolver un problema muy real, lo que justifica en gran parte su amplia difusin en organizaciones de todo tipo. Desgraciadamente, en algunas ocasiones, el Cuadro de Mando Integral no funciona.

Son muchas las razones por las que una implantacin concreta de un CMI puede fracasar. Puede haber (a) problemas de transicin en la empresa, (b) problemas del diseo del CMI y (c) problemas del proceso de implementacin del CMI. En la clase se discuten estas causas, pero podemos aadir algunos problemas especficos.

Un primer problema es que un nmero alto de implantaciones de CMI se realizan "saltando" el paso de la elaboracin del Mapa Estratgico. Invariablemente, las implantaciones que omiten la elaboracin del Mapa Estratgico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad, porque tienden a medir no lo que la organizacin necesita, sino lo que dicta la intuicin ms o menos afinada - o el capricho - de los participantes en la construccin del Cuadro de Mando. Este hecho trae consigo al menos tres consecuencias negativas: En primer lugar, tales indicadores centran la atencin en aspectos que no son relevantes desde un punto de vista estratgico. En segundo lugar, hacen ms difcil detectar las desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada, y por ltimo, dificultan la correccin de dichas desviaciones, porque pasan por alto las relaciones de causa-efecto, lo que impide identificar dnde hay que actuar para conseguir los resultados deseados.

Un segundo problema especifico es que el CMI no provee un mecanismo formal para identificar, articular y resolver los conflictos que de forma inevitable aparecen cuando la estrategia se va desplegando desde la Misin / Visin a las Metas y de stas a programas e iniciativas estratgicas. Debe anotarse, sin embargo, que este conflicto es un hecho debidamente anticipado por Kaplan y Norton, y que debe ser aprovechado para aclarar la estrategia en sus aspectos operativos. Es mucho ms fcil ilustrar esto con un ejemplo. Considrese el caso del despliegue de una meta estratgica - "Crecimiento rentable" que nos lleva tarde o temprano a la creacin de conflictos organizativos, ya estn stos originados en la escasez de recursos o en la definicin de reglas / polticas contradictorias. Por ejemplo, el pretender "Aumentar las ventas" mediante la mejora de la calidad de los productos existentes y el desarrollo de nuevos productos simultneamente, lleva a la aparicin de un conflicto provocado por la aparicin de una limitacin, las horas-persona disponibles en Ingeniera.

Un tercer problema especfico es que el CMI puede generar un exceso de indicadores - es normal que en el nivel asociado al mapa corporativo haya ms de una docena. El hecho de partir de cuatro o cinco "perspectivas" asegura que habr al menos cinco indicadores, y es usual llegar a establecer al menos dos o tres indicadores por cada una de ellas. A partir de ah, el crecimiento del nmero de indicadores puede dar lugar a un exceso, aunque el mtodo del CMI subraya que deben quedar los indicadores que mejor comunican y ayudan a medir el objetivo. Sin embargo, a veces el desconocimiento de la lgica del sistema no hace ms que agravar el problema del exceso de indicadores. Se olvida que un sistema de medicin debe ayudar a simplificar lo que es complejo - en otras palabras, debe facilitar el trabajo, no complicarlo. Por ejemplo, cuando se trata de personas, ms de cinco medidas o indicadores es demasiado. Si medimos a una persona con ms de cinco indicadores, o la paralizamos o la obligamos a olvidarse de ellos.