AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y PODER QU ES LA AUTORIDAD?

Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando."Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Tienen los subordinados la obligacin del cumplimiento de las rdenes emanadas de la autoridad, an cuando no sean de su agrado personal.? De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.? Cul es el origen de la autoridad?ORIGEN DE LA AUTORIDADTendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algn origen de la autoridad.Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los dems hombres y la naturaleza.En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad.Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:"Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal."Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propsitos generales de la organizacin.Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas.Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos.TIPOS DE AUTORIDAD- Autoridad de lnea- Autoridad de personal- Autoridad funcional*Autoridad de lnea.-Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando".* Autoridad de personal.-Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.* Autoridad funcional.-Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

IMPORTANCIA DE LA AUTORIDADEl origen de la autoridad es la necesidad de los grupos humanos de contar con rdenes superiores que regulen, administren y resuelvan los problemas entre los individuos. La autoridad no nacin con la humanidad sino que fue un resultado de decisiones humanas que fueron viendo la necesidad de organizarse a travs de jerarqua. Obviamente, otro tema a discutir es quienes se han credo los nicos con derecho a ser autoridades y como llevan a cabo dicha autoridad. Cada tipo de sociedad ha ido creando diferentes formas de autoridad desde el origen hasta nuestros tiempos Te lo sintetizo con un ejemplo....cmo resolveramos vos y yo un problema entre nosotros en el cual ninguno de los dos est dispuesto a reconocer el error o la verdad del otro? Cuando no somos capaces de resolver los problemas indIvidualmente, necesitamos de un tercero que lo haga. As nace la idea de autoridad....alguien a quien le damos el poder para tomar decisiones que nos involucren

Importancia de la Responsabilidad

En todo sistema jurdico tenemos el acceso a una variedad de Derechos acordes a nuestra condicin, pero acompaado de ello tenemos adems unas Obligaciones que cumplimentar, de lo contrario podemos percibir sanciones o bien se nos cortarn los beneficios que hemos adquirido, si es que incurrimos en infracciones o bien en negligencias por no haber cumplido en tiempo y forma lo requerido.

a importancia de la delegacin

Por:Clive Green

La mayora de las compaas fallan en sus negocios de la comercializacin de la red debido a su carencia de la delegacin eficaz. La delegacin no es justa diciendo a su empleado contestar a una llamada o completar un cierto papeleo para usted. La delegacin no significa que usted da a empleado una tarea fcil; algo, est sobre asignar trabajos desafiadores.

La razn por la que la mayora de las compaas encuentran duro delegar estos tipos de tareas es debido a la carencia de la confianza en sus empleados. La delegacin es muy importante para que un negocio prospere. La delegacin eficaz permite que usted ajuste abajo de sus tareas de modo que usted pueda concentrarse en las reas principales de su negocio. Usted debe tener redes apropiadas donde usted puede delegar sus tareas.

Hay algunas cosas que usted debe considerar en trabajos que delegan a su red. La primera cosa que usted debe considerar es decidir a qu responsabilidades de delegar. Para delegar una cierta tarea, usted debe recordar que el principio de la delegacin est significado para animar a iniciativa que consiga el trabajo hecho y para su red de la comercializacin a ser eficaz en la operacin del negocio uniforme sin su presencia. La regla de delegar estas tareas est para que usted tenga ms tiempo para centrarse en las cosas que pueden ayudar a su negocio para crecer.

Est despus para que usted decida a quin usted debe delegar a cierto trabajo. Usted debe elegir a la persona con la capacidad de hacer su trabajo aun cuando que usted no est all para supervisar. Usted debe estudiar a sus empleados bien para saber la capacidad de cada uno. Usted no debe dar la tarea a la persona que se califica menos. Si usted, tal opcin puede disminuir el estado de su negocio.

Otra cosa que usted debe hacer es tener comunicacin apropiada con la persona en quien usted confa su negocio, y habla de las cosas que deben ser hechos y qu salida usted cuenta con. Explique exactamente qu trabaja y qu deben ser hechos y qu recursos estn disponibles para lograr esa salida. Despus de esto, usted debe tener revisin apropiada de su estado de vez en cuando. Recuerde que es su negocio que manejan, as que usted tiene la derecha de saber el progreso de lo que estn emprendiendo.

Con la delegacin apropiada y eficaz, usted puede tener ms tiempo para centrarse en las cosas que necesitan su atencin. La cosa importante que usted debe recordar es elegir a la persona bien en quin usted confiar su negocio. La comunicacin apropiada con ellos le ayudar a evitar los malentendidos futuros y a asegurarse de que sus tareas estn realizadas al mejor de su capacidad.

El verde de Clive es escritor con maestra en los campos de la uno mismo-mejora, inmobiliario y de las finanzas. Mire aqu para un cierto buen >MLM information. de "

PODER Y DISTRIBUCIN DE AUTORIDAD.. 1FUENTES DE PODER.. 1TIPOS DE AUTORIDAD.. 3DELEGACIN.. 5OBJETIVOS DE LA DELEGACION.. 6VENTAJAS DE LA DELEGACION.. 6DESVENTAJAS DELA DELEGACIN.. 6PROCESOS DE DELEGACIN.. 7FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DELEGACIN.. 8OBSTCULOS PARA LA DELEGACIN EFECTIVA.. 10OBSTCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS.. 10SUPERACIN DE LOS OBSTCULOS.. 11CENTRALIZACIN.. 12CARACTERISTICAS DE LA CENTRALIZACION.. 13FACTORES QUE CONDICIONAN LA CENTRALIZACIN.. 13VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION.. 14DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION.. 14DESCENTRALIZACIN.. 14VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.. 15FACTORES MUY IMPORTANTES EN LA DESCENTRALIZACIN.. 15DISEO DE PUESTOSOBJETIVOS DEL INSTRUMENTO.. 17ANALISIS DE PUESTOS.. 18

PODER Y DISTRIBUCIN DE AUTORIDAD La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la organizacin es una decisin fundamental para organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene que hacer para poner en prctica el plan estratgico de una organizacin. Por ende, deben decidir cuanta autoridad delegar en los gerentes de rangos ms bajos o en quienes no son gerentes.

FUENTES DE PODER El poder, la influencia y la autoridad son elementos esenciales para que un administrador desarrolle la vida de la organizacin que dirige. El poder no se limita a los administradores. Los miembros de los niveles bajos pueden poseer en grandes cantidades poder informal, ya sea por sus conocimientos, habilidades o recursos que controlan. El poder debe reconocerse por parte de los administradores, no solo aceptarse y entenderse, tambin ellos deben aprender a utilizarlo, sin caer en el abuso. Su utilizacin debe ser en funcin de alcanzar sus metas y las de la organizacin en cuestin. Las cinco fuentes de poder consideradas son:Tipos de poderFundamento

CoercitivoMiedo, castigo

RecompensaPremio, beneficio

LegtimoNormas - contexto

ExpertoConocimiento

CarismticoAtraccin-persuasin

Poder Coercitivo Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad. Poder de recompensa: Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, ascensos evaluaciones positivas, asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos. Poder Legitimo: El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Poder de Expertos: Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Somos ms dependientes de los expertos para lograr las metas. Poder de Referencia: Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted.

TIPOS DE AUTORIDAD

Autoridad de lnea

Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y a la que se denomina cadena de mando.

Riesgo de debilitar la autoridad de lnea Con demasiada frecuencia el presidente de una compaa trae a ejecutivos de Staff los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas y se presiona a los administradores de departamentos, a pesar de lo cual, as sea recelosa y forzadamente las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de Staff. La persistencia de estn situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos. Autoridad de Personal Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar.

Autoridad funcional Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando.

Empowerment Esto significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones, sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto en el entendido que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment, radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados que acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Linea de Staff La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff, es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea. Las funciones de lneas son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa ya que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia. Beneficios del Staff La asesora Staff actualmente es mucho mas decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en lo que se requiere de conocimiento altamente especializado, quizs sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe. Otra gran ventaja del personal de Staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujos que sus superiores, absorbidos por la administracin

de las operaciones, no pueden darse. No es comn que los gerentes de Operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de Staff pueda realizar convenientemente. El personal de Staff no solo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez mas apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin de autoridad funcional a especialistas de Staff suele ser imperativo.Limitaciones del Staff Si bien las relaciones del Staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de Staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.

DELEGACIN Consiste en ceder funciones de mando a otras personas de niveles subordinados. El delegar funciones a otras personas no implica el desprendimiento total de la autoridad, ya que esto no es ms que una modalidad descentralizada de mando dentro de las organizaciones con caractersticas de estilo de direccin democrtica. Los medios para controlar las organizaciones, es decir, para ejercer poder dentro de las mismas son las siguientes: El grado de estructuracin de actividades organizacionales. La especializacin de funciones. La estandarizacin de procedimientos. La formulacin de normas. El grado de concentracin de la autoridad.

OBJETIVOS DE LA DELEGACION Todo Administrador o Gerente debe entender claramente el concepto de delegacin. Saber cuando se debe delegar y como se debe hacer. Descubrir como Administrador o Gerente si es un buen delegante. Analizar las tareas a delegar y a las personas a quien se les delegara dichas funciones.

VENTAJAS DE LA DELEGACION El directivo de la Organizacin Ahorra tiempo y gestin Incremente Potencia en las capacidades gerenciales Libera la presin sobre el trabajo inmediato Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a otras funciones). El empleado incrementa la participacin, capacitacin y su motivacin DESVENTAJAS DELA DELEGACIN Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La delegacin de tareas sin justificacin. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados.

PROCESOS DE DELEGACIN Sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad. Los pasos a seguir son:

Asignacin de deberes: El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern asignados a sus mandos, medios e intermedios los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Delegacin de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin como un todo. Asignacin de responsabilidad: La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados. Creacin de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado. Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DELEGACIN

Dentro de las decisiones sobre la Delegacin, a menudo los empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para determinar el grado de autoridad a ser delegada, como algunos de esos factores podemos mencionar los siguientes: Tamao de la Empresa Este es uno de los punto principales de anlisis, ya que mientras mayor sea la empresa, mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor ser la cantidad de delegacin a entregar.Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamao slo pueden obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin. Nivel de importancia de las decisiones Determinar los niveles de decisin no siempre es fcil. A menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para decidir. Segn sea el cargo, as ser el nivel decisorio. Los gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los supervisores de lnea o de ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un cierto nmero de operaciones. Complejidad de la tarea En ocasiones, la delegacin depender del grado de dificultad o tecnologa involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven ms complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo con eficiencia y por ello debern delegarse en personas que tengan especializacin en la labor que realizan.

Cultura Organizacional Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles inferiores en jerarqua. Por lo general, la cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados.Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o subordinados, la autoridad que deleguen tendr muy poco apoyo de parte de estos ltimos. El resultado de una gestin empresarial de ese tipo ser limitativo y por lo tanto poco efectivo. Cualidades de los empleados o subordinados La Delegacin requiere de subordinados que posean las tcnicas, habilidades e informacin necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de estos requisitos, el mando superior no debera delegar autoridad alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad. En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes que opinan que la delegacin es una tarea demasiado compleja e importante como para dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello, indican, para realizar algo bien, es mejor hacerlo uno mismo. Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de paradigmas y esquemas analizados que con frecuencia retardan y reducen la capacidad de la empresa para tomar decisiones.

OBSTCULOS PARA LA DELEGACIN EFECTIVA En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los

subordinados no estn debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra" en peligro la "silla" del mando. Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravsima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones para evitar la delegacin de autoridad.

OBSTCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la informacin precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas. En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos que sean portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de anlisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegacin tienen una alta probabilidad de fallar.

SUPERACIN DE LOS OBSTCULOS Es de gran importancia en la superacin de obstculos lo siguiente:Cultura Organizacional Positiva. Es preciso que por las mximas autoridades de la organizacin se fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptacin de riesgos. La delegacin de autoridad conlleva los lgicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lgicos que cometern sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la enseanza llegue a travs de los errores. As mismo los subordinados se sentirn ms deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les har mas vulnerables y medidas punitivas. Claridad de la Comunicacin. El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarn en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuacin facilitar que el resultado sea una delegacin exitosa. Igualdad de autoridad y la responsabilidad. La delegacin efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organizacin. Si la responsabilidad excede a la autoridad, ser materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporcin de igualdad. Recompensar la aceptacin de responsabilidad. La aceptacin de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensacin lgica. Esta compensacin debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones econmicas deben de acompaar al reconocimiento afectivo. Establecer controles adecuados. Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a los que se les deleg autoridad. Estos controles tienen que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organizacin y saber que son el barmetro por el cual se medirn sus resultados. Adems estos controles servirn para la retroalimentacin al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.CENTRALIZACIN La centralizacin en las organizaciones es la restriccin de la delegacin de la autoridad, mantenindose esta ltima en la parte ms alta de la estructura organizacional.CARACTERISTICAS DE LA CENTRALIZACION

Una sola persona toma decisiones. Esto da uniformidad a la operacin organizacional. Resulta ventajosa para una empresa pequea. Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado.

Una sola persona toma las decisiones, por lo que los dems vienen a ser ejecutadas. Se require menos informes. Esta caracterstica es consecuencia de los pocos niveles jerrquicos que existen en las empresas centralizadas.FACTORES QUE CONDICIONAN LA CENTRALIZACIN Existen un grupo de aspectos que condicionan o promueven la utilizacin de la centralizacin entre los que podemos citar: necesidad de utilizar un tratamiento uniforme por alguna razn ya sea de equidad o bajo situaciones en las cuales se requiera la actuacin de personal especializado, cuando hay incidencias desde o hacia otras reas y una decisin no centralizada puede ocasionar algn perjuicio, otro aspecto es la falta de personal o que este no este capacitado adecuadamente para asumir la toma de decisiones y un desarrollo correcto del trabajo. Igualmente, existen aspectos que se oponen a la centralizacin y podemos citar algunos como: actividades independientes, lejana o dispersin territorial que dificulte una comunicacin eficaz, imposibilidad de garantizar una informacin adecuada, se pueden situar otras o profundizar en estas.VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION Posibilita que la organizacin funcione con pocos jefes y sobre todo situados en los niveles ms altos de direccin. Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicacin de polticas y mtodos de trabajo.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION No permite el desarrollo de los niveles ms bajos de la organizacin. Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientacin a los niveles inferiores. El trabajo de los directivos superiores esta recargado. En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que realiza el trabajo. Disminuye la motivacin debido a la poca participacin en las decisiones por los niveles inferiores. Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las posibilidades de xito.DESCENTRALIZACIN Transferencia de autoridad, funciones, recursos, tomar decisiones, de los niveles superiores de la estructura organizacional hacia los niveles inferiores.VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN Los jefes que descentralizan se ven ms aliviados de determinados trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura. Se incrementa la velocidad en la solucin de los problemas, as como el aporte de iniciativas por los ejecutores.

Mejora y ampla la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles inferiores. La capacitacin y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa. Aumenta la motivacin de los subordinados en el trabajo. Ampla la posibilidad de mejorar el control.FACTORES MUY IMPORTANTES EN LA DESCENTRALIZACIN Entre estos elementos existen algunos relacionados con factores internos y otros con factores externos, citemos algunos de ellos: Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el mercado en general, proveedores y adquisicin de materias primas y materiales. Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y desarrollo organizacional, tenencia y posibilidades de utilizacin de personal adecuado y capacitado, confianza en el personal de la organizacin. Cambios o posibles cambios en la organizacin como, crecimiento de la organizacin, incremento de la produccin, fusiones con otras organizaciones o posible divisin de la organizacin. Estos elementos planteados y otros, en dependencia de las caractersticas de la organizacin nos permitirn no slo la utilizacin de la descentralizacin sino su nivel de profundizacin en la misma. Con relacin a la descentralizacin se puede afirmar sin temor a equivocarnos que la lnea general tiende hacia su utilizacin con

preferencia sobre la centralizacin, por las ventajas que nos proporciona.