Aspectos Dinámicos de las Alianzas

“Aspectos Dinámicos de las Alianzas”

13

UNIVERSIDAD GALILEOFACAULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E

INDUSTRIA


INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................3

1 Valor en colaboraciones entre empresas:........................................................................................3

1.1 Ventajas....................................................................................................................................8

1.2 Elementos.................................................................................................................................8

1.3 Decisiones de formar una alianza.............................................................................................9

2 Proceso de la alianza empresarial..................................................................................................11

3 Conclusiones.................................................................................................................................13

Bibliografía......................................................................................................................................14

4 Anexos..........................................................................................................................................15

.........................................................................................................................................................15

2


INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se basa en el artículo de Anoop Madhok y Stephen B. Tallman.

“Resources, Transactions and Rents: Managing Value through Interfim Collaborative

Relationships”.

En donde la decisión de formar una alianza se muestra como un complejo proceso

gerencial y organizativo guiado por una variedad de elementos, tanto económicos como no

económicos, y por una valoración casi racional de los costes y beneficios económicos que

son introducidos en los procesos de percepción e interpretación de los comportamientos de

los directivos.

El ensayo explica los argumentos vertidos por los autores del artículo y también otras

opiniones las cuales pretenden orientar a los lectores en una mejor comprensión de los

temas expuestos.

1 Valor en colaboraciones entre empresas:

La premisa central del artículo de Madhok es que la importancia y objetivo de las

alianzas en crear valor neto a través de la colaboración en una alianza empresarial, en

donde valor se define como la capacidad de generar renta de un activo o un recurso tangible

o intangible.

En una alianza, dicho valor puede ser conceptualizada en términos de la capacidad de

los socios para ganar rentas por encima de lo que se podría haber logrado en ausencia de la

asociación, o en otras formas de organización.

La búsqueda y realización de valor a través de una alianza requiere de una mayor

apreciación del proceso de gestión de las relaciones empresariales, lo cual es fundamental

para una comprensión más informada de la dinámica de la alianza y sus resultados.

Por lo que se reconoce la importancia de la alianza como una operación integrada en un

sistema de organización más grande de las empresas matrices de la alianza.

Ser “socios o aliados” significa establecer acuerdos que permitan a dos compañías aunar

competencias, estrategias de comercialización o esfuerzos de ventas para conquistar nuevas

áreas de negocio en segmentos de mercado bien definidos, con el objetivo de reducir el

3


coste total de adquisición de nuevas recursos e incrementar valor de los nuevos bienes

adquiridos o producidos.

En el marco de las capacidades dinámicas está motivado por el reconocimiento de

varias mega tendencias globales que impactan la operación de los negocios de la empresa

contemporánea, en donde los entornos empresariales están caracterizados por ser

hipercompetitivos. En esta nueva era, donde casi todo se puede externalizar, donde las

formas tradicionales de competitividad están quedando resagadas, en donde la

globalización ha eliminado las distancias y fronteras, es donde ingresan nuevos conceptos

que permiten a la empresa crear y generar una ventaja competitiva.

Tal vez las más importantes son los activos intangibles disponibles en los nuevos

conocimientos tecnológicos, “know how”, conocidos como los nuevos cuellos de botella,

los cuales permiten a las empresas innovadoras diferenciarse y establecer una ventaja

competitiva.

Estos valores son los nuevos recursos naturales de la economía global, el valor debe fluir

a través de la cooperación, combinación, transferencia, acumulación y protección de estos

activos intangibles. Estos son de un gran alcance y de gran importancia para la empresa, ya

que crean una ventaja competitiva. Por lo que son difíciles de construir y de manejar, y

comerciar ya que su valor exige de activos complementarios, lo que limita el número de

compradores que estén dispuestos a pagar su valor potencial. Por lo que estos activos de

conocimiento son difíciles de transferir e incluso de especificar su uso en un contrato.

Tabla de comparación de Activos intangibles y activos físicos:

Intangible assets Physycal assets

Variedad De naturaleza diferente Igual naturaleza

Derechos Borroso Claros

Transacciones de mercado Ocasional Frecuentes

Oportunidad de mercado Bajo Alto

Reconocido en balances No Si

Valor estratégico Alto Bajo

4


Otro activo intangible de importancia fundamental es el modelo de negocio de una

empresa para un determinado mercado, que implica la estructura de la propuesta de valor

de una empresa para sus clientes y el diseño de la empresa para solucionar las necesidades

del cliente. Los nuevos modelos de negocios y la internet son vitales para el éxito en

nuevos mercados donde los modelos tradicionales y no son aplicables.

Dentro de los activos intangibles principales tenemos:

Conocimientos tecnológicos,

Procesos y modelos de negocios (Know how),

Reputación,

cultura organizacional y valores,

Propiedad intelectual registrada1,

Propiedad de activos complementarios2.

Un aspecto importante a ser considerado es la dificultad de los activos intangibles de ser

registrados en los balances de las empresas, lo que ha llevado a Greenspan a destacar el

desafío de “desarrollar un marco capaz de analizar el crecimiento de una economía cada

vez más dominada por los productos conceptuales”. (Greenspan, 2004).

Estos cambios en la economía claramente exigen un nuevo marco teórico para

comprender y orientar el crecimiento de las empresas cada vez más orientados en la

creación y comercialización conceptual (activos intangibles). Por lo que el concepto de

marco de capacidades dinámicas, como las nuevas ventajas competitivas han ganado mayor

importancia, en sustitución a las viejas formas de ver la competencia, “Cinco fuerzas de

Potter”.

Por lo tanto, las empresas deben adoptar una visión global del entorno en el que deben

competir, en este punto de vista, se deben de incluir a los compradores, proveedores,

mercado local y movilidad de trabajadores especializados, universidades y capacitación,

instituciones financieras y capital de riesgo, sistema legal y propiedad intelectual y 1 Ya que la capacidad de prevenir o castigar la imitación o copia de los activos intangibles produce valor para la empresa2 Debido a que los activos de por sí mismos no producen valor, deben casi siempre de combinarse con otros complementarios intangibles o físicos, por lo tanto la propiedad y/o control de activos complementarios son necesarios para el éxito competitivo.

5


legislación laboral, y la situación política interna. Todos estos elementos interactúan entre

sí.

Con el fin de adoptar estos nuevos elementos para orientar a la empresa en la toma de

decisiones es que el Marco de Capacidades Dinámicas ofrece su visión integral y

multidisciplinaria. Por lo que ayuda a identificar los factores que pueden influir en el

rendimiento de la empresa moderna. (Teece, 2011)

Ilustración 1 Business firms competition. Elaborado por: (Teece, 2011)

La perspectiva de las Capacidades Dinámicas va más allá de un punto de vista físico-

financiero para la creación de las alianzas, estos nuevos enfoques incluyen la globalización

y expansión del comercio especializado, y reconoce la necesidad de una colaboración

empresarial vertical externa e interna de carácter global. Estas capacidades dinámicas

pueden clasificarse en tres grupos:

1. Sensing (Identificando): Identificación y evaluación de una oportunidad, por lo

que lo podemos definir como el conjunto de capacidades empresariales que

permiten a la empresa detectar, explorar, sondear, escuchar, descubrir las

oportunidades tecnológicas, sondeando los mercados, conociendo las necesidades

6


de los clientes, en fin explorando todos los elementos del ecosistema empresarial

moderno. Es importante la construcción de tendencias, hipótesis y evolución

tecnológica potencial sobre el mercado y la demanda. Ejemplo. El mundo no estaba

pidiendo a gritos en cada esquina una taza de café, pero Starbucks y Howard Shultz,

supieron identificar, reconocer las necesidades, tendencias y potencial del mercado.

Para esto se requiere de una visión gerencial o de un proceso analítico que pueda ser

un sustituto de ella.

2. Seizing (Aprovechando): Movilización de recursos para hacer frente a una

oportunidad y capturar valor al hacerlo. Aprovechar las capacidades incluyen el

diseño de modelos de negocio capaces de satisfacer a los clientes y capturar valor.

También incluyen la garantía de acceso a capital y de los recursos humanos

necesarios, donde la motivación del personal es vital y se debe de estructurar sobre

las condiciones de incentivos superiores y rendimiento máximos. Las excelentes

relaciones de la cadena de valor, en la que se puede encuentra las empresas de la

alianza complementarios internas o externas, proveedores y clientes son la fuente de

la creación de valor. Ejemplo. Una de las empresas que ha logrado construir y

orquestar mejor los activos intangibles dentro de su ecosistema empresarial es

APPLE, reteniendo un 40% de los beneficios brutos procedente4s de la totalidad

de la cadena de valor, a pesar que ellos no producen ninguna de las componentes en

sí, esto sin contar con los ingresos procedentes de los fabricantes de accesorios para

el iPod o ventas de licencias de música iTunes.

3. Transforming (Renovación continua): Debido a la velocidad en que las

tecnologías se transforman, las empresas deben de ser congruentes con la velocidad

de cambio del mercado. Estas capacidades se necesitan cuando ingresamos en

nuevos proyectos, pero también se necesitan para adaptarse y ser flexibles en la

relación con la alianza, estructura y objetivos estratégicos. Estas alianzas deben de

ser revisados constantemente y reconfigurados con el fin de evolucionar en conjunto

con el mercado y sus constantes cambios, así lograr una actitud evolutiva, evitando

la pérdida de valor que por factores externos e internos se produzcan.

7


Por lo que el marco dinámico de capacidades ayuda a organizar y aprovechar el

conocimiento existente con el fin de construir una ventaja competitiva duradera en el

ámbito empresarial.

1.1 Ventajas

Posibilidad de trabajar en diferentes sectores industriales

Aumento de las ventas y los beneficios

Ampliación de la oferta de productos

Reducción de los costes

1.2 Elementos

Elementos culturales que están presentes habitualmente en los trabajos que se hacen en

colaboración. (Alcazar & Martinez Fierro, 2004)

Confianza. Para intercambiar ideas y crear algo con los demás, es necesario

desarrollar la confianza. Es un reto, sobre todo en culturas organizativas

competitivas. En cualquier caso, dice el libro, los directivos y empleados han de

superar sus miedos para generar esa confianza y colaborar más libremente.

Compartir. Acaparar información impide la libre circulación de las ideas y sabotea

la colaboración. Compartiendo lo que sabemos estamos mejorando la creación

colectiva por un orden de magnitud que hace que todo el mundo se sienta valioso.

Fines. Darse un tiempo para consensuar los fines al inicio de un proyecto de

colaboración proporciona el ímpetu para compartir esa creación.

Innovación. El deseo de innovar acrecienta la colaboración. Y, en el sentido

contrario, la colaboración aumenta la innovación, asegura Rosen en el libro.

Ambiente. El diseño de los espacios físicos y virtuales tiene un impacto directo en

la innovación y la colaboración.

Caos colaborativo. Mientras que toda la gente requiere cierto orden, la

colaboración efectiva necesita cierto grado de caos. Este “caos colaborativo”

permite que surja lo inesperado, con lo que se obtiene retornos muy ricos.

Confrontación Constructiva. Las grandes colaboraciones necesitan un intercambio

de puntos de vista, lo que algunas veces significa una confrontación o una expresión

8


de ideas candorosa. Quienes colaboran tienen que confrontar sus ideas hasta limar

sus diferencias y hacer que su creación sea mejor.

Comunicación. La colaboración está íntimamente ligada a la comunicación, tanto

interpersonal como dentro de la organización.

Valor. La primera razón por la que colaboramos es para crear valor, reduciendo el

ciclo o el tiempo de desarrollo de un producto, creando un nuevo mercado,

resolviendo un problema más rápidamente o aumentando las ventas.

1.3 Decisiones de formar una alianza

La decisión de formar una alianza se muestra común complejo proceso gerencial y

organizativo guiado por una variedad de factores, tanto económicos como no económicos, y

por una valoración casi racional de los costes y beneficios económicos que son introducidos

en los procesos de percepción e interpretación de los comportamientos de los directivos

(Tallman y Sehnkar, 1994) donde una adecuada gestión del establecimiento y desarrollo de

la alianza llega a convertirse en una de las condiciones más importantes para su éxito.

Antes de realizar la alianza, es importante el análisis de los siguientes aspectos claves:

Condiciones previas al acuerdo

Aspectos estratégicos y operativos

Formalización del acuerdo

Vinculación entre resultados de la alianza y características de la alianza o de los

socios.

Aunque es ampliamente conocido que las alianzas son altamente evolutivas e inestables,

es de vital importancia el prestar atención a los múltiples niveles que las conforman, tales

como:

Contextos estratégicos, organizativos, proyectos e individuos, tareas que forman parte de

las alianzas, y procesos. Así como otros aspectos que interactúan íntimamente, ya que el

centrarse sólo en uno de ellos no permitiría comprender las determinantes de cómo las

alianzas se desenvuelven a lo largo del tiempo. (Doz, 1996)

9


Arriba hemos empatado la creación de valor con la capacidad de obtener recursos,

existen dos opciones: (Madhok & Tallman, 1998)

Las rentas ricardianas o rentas derivadas de la posesión de recursos únicos. O las quasi

rentas derivadas de la movilidad de los recursos más valiosos. (Madhok & Tallman, 1998)

Hay tres tipos de quasi rentas importantes para las alianzas: (Madhok & Tallman, 1998)

Primero: FSQR, cuasi rentas especificas de la empresa, teoría RB.(Refleja la

diferencia de valor de un activo o recurso, en referencia a capacidad de generar

valor)

Segundo: TSQR, cuasi rentas e transacciones especificas, centrales a la teoría TC.

(refleja la diferencia de valor)

Tercero: CSQR, colaboración entre empresas, estos están vinculados

específicamente a la alianza, surge de la combinación de las dos transacciones, de

los recursos de ambas empresas, en un paquete sinérgico.

En términos generales, las rentas resultantes de una alianza que sea los resultados de la

gestión eficiente y eficaz de los recursos, conducen a las empresas a la obtención de una

ventaja competitiva, la cual ha sido el resultado de la combinación de sinergias recursos

complementarios, los cuales no hubieran sido posibles de adquirir o desarrollar de una

manera individual. Por lo que la decisión de formar una alianza implica que:

La empresa no posee los recursos y capacidades necesarias para el desarrollo

sostenible y la generación de bienes y recursos necesarios, por lo que se ve en la

necesidad de buscar los recursos estratégicos clave en las afueras de la empresa, con

el objetivo de maximizar sus rentas.

Los mercados eficientes en el intercambio de los recursos generales que son fáciles

de identificar pero están en desventaja en la transmisión de un conocimiento más

profundo. Las alianzas son más capaces que los mercados para proporcionar una

forma más flexible y abierta para el intercambio de los conocimientos necesarios.

Otra forma para adquirir los recursos y capacidades necesarias es por la vía de la

adquisición, sin embargo puede ser difícil el separar claramente estos activos de las

10


empresas que los poseen, por lo que puede provocar una pérdida de valor en la

operación o por otro lado el gastar recursos innecesarios en la operación.

2 Proceso de la alianza empresarial

El proceso de formación de alianzas se encuentra influenciado por un elevado número

De elementos, tales como:

Condiciones iníciales,

Inversión necesaria,

Tipo de estructura de gobierno requerida,

Contexto en el se realiza el acuerdo,

Orientación de los socios,

Forma más adecuada para desarrollar el trabajo conjunto de manera eficiente, entre

otras.

El conocimiento de estos elementos es de vital importancia para los partícipes debido a

que la gestión del proceso tiene fuertes implicaciones sobre el rendimiento, e influye

decisivamente en las motivaciones para continuar o terminar la relación en el tiempo.

Las características específicas del proceso de desarrollo de alianzas son:

Conexión con el entorno,

Aprendizaje y experiencia

El carácter dinámico y evolutivo del proceso.

Entorno:

El importante papel jugado por el entorno como elemento influyente en el proceso de

formación de alianzas, es de orden directo e indirecto.

El directo se refiere a las condiciones que afectan a cada uno de los integrantes de la

alianza, cultura, idioma, estrategia, objetivos, sector, ciclo de vida del producto, entre otros.

Además se verá condicionado través de los directivos de las alianzas que son los que

tomen las decisiones, estarán influidos también por las expectativas de rendimiento

económico, como por las dinámicas organizativas internas y externas

Por lo tanto, será necesario analizar los entornos en los que están inmersos cada uno de

11


Los socios potenciales de la alianza, ya que pueden existir discrepancias en el proceso y en

los resultados cuando cambia alguno de los elementos del contexto.

Además, habrá que considerar que no sólo el entorno externo afecta al proceso de

desarrollo de la alianza, sino que las actividades de la propia alianza afectan al entorno

interno de la misma. De esta manera, la conexión o relación entre el proceso y el entorno se

produce a través de una dirección con doble sentido.

Aprendizaje y experiencia:

En esta línea, nos proponemos estudiar las alianzas como un proceso de aprendizaje que

se inicia cuando los socios comienzan la relación, planteando un modelo de tres fases:

Aprendizaje,

Reevaluación

Reajuste.

Éste modelo cíclico permite a las empresas modificar algunas de las condiciones de

partida para continuar la alianza y conseguir, de esta forma, los objetivos marcados. Por lo

consiguientes, exige la flexibilidad necesaria para poder realizar esos ajustes y adaptar a las

nuevas condiciones.

Experiencia:

Otro elemento importante es; la experiencia obtenida por las empresas en alianzas

previas, este es un elemento directamente vinculado al aprendizaje, que proporciona a las

empresas mayor conocimiento que repercutirá en la mejora de la gestión y desarrollo de

futuros acuerdos. Por lo tanto, a mayor experiencia, las empresas pueden incrementar su

capacidad de absorción de alianzas. Una vez que las empresas comienzan las relaciones,

pueden internalizar y desarrollar capacidades y rutinas asociadas con la formación de

nuevas alianzas, permitiendo así, la evolución de la relación.

Carácter dinámico y evolutivo del proceso

Otra de las características relevantes, es el carácter dinámico y evolutivo del proceso, ya

que las alianzas se pueden considerar como un tipo de relación que evoluciona en dos

sentidos, interna y externamente.

Evolución interna.

Es un proceso dinámico que permitirá a las empresas socios, analizar al comienzo de la

relación las condiciones iníciales que condicionarán el posterior desarrollo y resultado de la

12


alianza. Las bases de la misma se establecen a través de una secuencia repetitiva de etapas

de negociación, compromiso y ejecución, pudiendo ser valorada cada una de ellas en

términos de eficiencia y equidad. En estos contratos relacionales, los niveles de riesgo del

negocio y la dependencia de confianza entre las partes pueden y cambiarán a lo largo del

tiempo, reflejándose su carácter dinámico. Así, las partes alterarán sus decisiones en las

estructuras de gobierno y establecerán las garantías necesarias para asegurar que cada

partícipe se adapte a una nueva situación. Este carácter evolutivo, puede motivar a

determinadas organizaciones a introducirse en nuevas alianzas formándose redes de

empresas a través de un proceso dinámico que implica la dependencia de recursos externos.

Para lograr la supervivencia de alianzas estratégicas con éxito es necesario mantener un

equilibrio dinámico entre sus elementos, ya que dichas situaciones son caracterizadas por

Fuerzas adaptativas y fuerzas evolutivas.

Así, la evolución externa se extiende a la adaptación y ajuste de la alianza, con cada

uno de los partícipes, con sus entornos y con el objetivo de la misma.

Es necesario analizar, por tanto, si las empresas ajustan y adaptan su colaboración en las

alianzas conforme aprenden de la misma o simplemente implantan, con pocos ajustes y

evolución a lo largo del tiempo, el diseño de la alianza inicial, para conseguir los objetivos

propuestos. Esta visión, debe aportar una percepción dinámica de los mecanismos de

gobierno dentro de las relaciones entre empresas.

3 Conclusiones Las empresas han formado tradicionalmente alianzas por motivos diversos. No obstante,

la cooperación empresarial ha adquirido en los últimos tiempos una importancia sin

precedentes, desde el punto de vista tanto de su extensión como de su diversidad. El logro y

estabilidad de la cooperación depende de que existan factores como conocimiento previo

sobre cooperación empresarial, reuniones previas, confianza, compromiso, resultados y un

equipo gestor externo.

En conclusión, los efectos de los factores de la cooperación se pueden considerar en dos

momentos distintos de la transferencia. Por un lado, en su inicio, que se refiere al interés

mostrado por las partes en la primera fase de transferencia, es decir, en el establecimiento

de los resultados esperados, en el desarrollo del conocimiento previo, en la formalización

del acuerdo, etc. Por el otro, durante el desarrollo de la transferencia. En este último, la

13


confianza de cada socio en la sinceridad de la otra parte y en su voluntad de cumplir los

compromisos adquiridos constituye un aspecto fundamental para superar un excesivo

compromiso, así como las potenciales barreras a nuevos agentes. La no superación de estas

barreras impide el desarrollo de una buena relación y el entendimiento entre los socios.

BibliografíaAlcazar, M. P., & Martinez Fierro, S. (2004). Google académico. Recuperado el 14 de Marzo de

2013, de http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v10/103189.pdf

Madhok, A., & Tallman, S. B. (1998). Google academico. Recuperado el 13 de Marzo de 2013, de Madhok, A y Tallman, S.B. “resources, transactions and rents: managing value through

Teece, D. J. (April de 2011). Google académico. Recuperado el 14 de Marzo de 2013, de http://www.iveybusinessjournal.com/topics/strategy/dynamic-capabilities-a-guide-for-managers

14


4 Anexos

15

Aspectos Dinámicos de las Alianzas

Documents

Transcript of Aspectos Dinámicos de las Alianzas