Unidad Temática 1LAS RELACIONES HUMANAS Y LAS ORGANIZACIONES

IntroducciónLas relaciones humanas (R.H.) abarcan la totalidad de las relaciones interpersonales y el estudio de la

conducta del hombre en su vinculación con los demás.

Podemos definirla como una disciplina social aplicada que se apoya en la observación y experimentación

científicas. Psicosociología sería el nombre más adecuado para la base científica de las R.H. y Teoría de la

organización en los aspectos humanos el nombre más adecuado para la aplicación práctica de las R.H.

Podemos decir entonces que por R.H. se entiende:

La interacción de personas, esto es, el estudio de los hechos que surgen de las relaciones entre

personas que, por ejemplo, trabajan en una misma organización.

La técnica que gobierna este proceso, es decir, el intento de que los individuos se interesen por un

objetivo común. Esta técnica debe ser necesariamente conocida por la persona que administre el

factor humano en una organización.

Un conjunto de técnicas y conocimientos científicos que localicen, tipifiquen y resuelvan problemas

que surjan de la interacción de las personas.

El hombre y la comunidadEl hombre es un individuo social que actúa usualmente asociado con otros. Generalmente convive en

grupos: la familia, la escuela, el club, etc.

Los sociólogos dan el siguiente concepto: asociación de familias que por inclinación, hábitos, costumbre e

intereses mutuos actúa de común acuerdo como una unidad al enfrentar sus problemas comunes.

Por tanto, la comunidad es una sociedad con una localización geográfica definida y un modo de vida

común. Es estructuralmente más definido que una sociedad.

El estudio de las relaciones humanas en el trabajoEntre las disciplinas que estudian las relaciones humanas en el trabajo podemos citar a la psicología del

trabajo, la sociología laboral, la antropología del trabajo y la fisiología industrial.

I) LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO es la rama de la psicología que estudia la conducta humana en el trabajo.

Se ocupa de la formulación de un ambiente psicológico óptimo, el mantenimiento de buenas RR.HH., la

introducción del trabajador dentro de la empresa, el adiestramiento y capacitación del personal los

consejos a los empleados, etc.

Es necesario conocer al hombre en su trabajo diario y aprender a detectar el “clima humano”. Es por esto

que la psicología laboral aporta valiosos conocimientos a las R.H.

Tres son los grandes temas de la psicología del trabajo:

El análisis del trabajo en sí: conocer su estructura técnica, personal y social. Este es el objeto de la

Profesiografía.Página 1 de 28

La adaptación del trabajador al trabajo: se basa en orientar a cada persona al tipo de trabajo que más

convenga a su personalidad, seleccionando para cada tarea a los más aptos y enseñando a los así

seleccionados la mejor manera de hacer el trabajo.

La adaptación del trabajo al trabajador: adaptar los procesos del mismo y el ambiente físico y humano al

empleado, esto es, adaptar funcionalmente máquinas y herramientas, adecuado orden del material y los

ciclos del trabajo, condiciones ambientales, sistemas de retribución y relaciones humanas de la empresa.

Métodos de trabajo

- Adaptación funcional de máquinas y herramientas

- Ordenación espacial y temporal del trabajo

- Control de las condiciones físicas ambientales

- Análisis de movimientos que requiere cada tarea

II) SOCIOLOGÍA EN EL TRABAJO: se pueden asignar a esta disciplina tres campos principales de estudio:

estudio de grupos, comunicación y existencia de organizaciones formales e informales en una misma

organización.

Estudio de grupos Ningún individuo actúa solo en una organización sino que se encuentra afectado a un grupo.

Los grupos son agregados en los que los individuos tienen conciencia de pertenencia y de interacción.

Los componentes que determinan la actividad de un grupo son el clima o ambiente, las personas que lo

componen, el tamaño y la estructura.

Comunicación: la comunicación es esencial debido a que

Integra las diversas partes de una organización.

Es fundamental para la concreción de un liderazgo eficaz y la creación de un entorno conducente a la

motivación.

por medio de la comunicación se determina si los hechos y el desempeño del personal responden a lo

planeado.

Permite que la organización se relacione con el ambiente externo.

El lenguaje es un conjunto de signos, símbolos y señales creados por el hombre para comunicarse y

entenderse ya sea a través de palabras, cantos, silencios, gestos, etc.

Organizaciones formales e informales dentro de una misma organización

ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMALLas relaciones interpersonales están prescriptas

Las relaciones interpersonales dependen de las necesidades de la gente

El liderazgo es ejercido por los líderes designados

El liderazgo es ejercido por los líderes emergentes de los grupos informales

El control de la conducta es a través de un El control de la conducta se hace a través de Página 2 de 28

sistema de premios y castigos la presión grupalLa dependencia surge a partir de la capacidad del líder para establecer los premios y castigos

La dependencia surge del sentido que tengan de la misma los integrantes del grupo informal

Entrenamiento en Relaciones Humanas

Un programa de entrenamiento en R. H. hace que la organización obtenga un mejoramiento en lo que

respecta a su parte más importante: el factor humano.

Es necesario que dicho entrenamiento se extienda a todos los niveles de la organización: gerencial y

empleados.

Sus objetivos son múltiples:

Estimular la participación

Mejorar las corrientes de comunicación recíprocas

Utilizar las capacidades y preferencias de los individuos

Integrar todos los factores que intervienen en el funcionamiento de una organización, analizando la

personalidad del trabajador y propendiendo a su bienestar físico y espiritual.

Si bien es importante que este entrenamiento esté siempre presente en los planes de una organización,

será particularmente necesario implementarlo cuando se detecten los siguientes síntomas:

Deficiencias en las comunicaciones

Pedidos frecuentes de traslados por parte del personal

Escasa productividad

Liderazgos paralelos

Alto índice de inasistencias

Deseo de reconocimiento personal y seguridad

Inquietud en el desempeño del trabajo

Relaciones Públicas

Son las actividades de una organización para promover y sostener relaciones sanas y productivas con los

empleados, consumidores, comerciantes y público en general para de esta manera transmitir el

desenvolvimiento de sus tareas a la comunidad en que se desarrolla, basándose en la comunicación y el

flujo de información.

Las relaciones públicas nacen con la necesidad de las personas de comunicarse unas con otras: el gobierno

con sus administrados, la empresa con sus clientes, la Iglesia con sus fieles. En todos los casos la

comunicación es el vehículo mediante el cual se forma la opinión pública.

Modelos organizacionales

La administración científica Frederick Taylor

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Taylor desarrolló la idea de la ingeniería de la organización: racionalista, práctica y pragmática.

Su preocupación se resume en: los puestos de trabajo, la división del trabajo, la especialización, la

uniformidad de métodos para la realización de las diferentes tareas, la preparación y función de los

capataces y la iniciativa, considerada como una cualidad positiva que tiene el hombre y la cual debe

premiarse.

Para Taylor la tarea de dirigir una empresa supone que los jefes deberán:

Elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones de trabajo, la cual sustituirá al

viejo método empírico.

Seleccionar científicamente a los trabajadores y capacitarlos (en el pasado cada trabajador elegía su

trabajo, aprendía por sí mismo y mejoraba como podía).

Colaborar con sus trabajadores a fin de asegurarse que el trabajo se realice de acuerdo a los principios de

la ciencia que se ha elaborado.

Se confeccionaron instrucciones escritas que

describen el trabajo a realizar y los medios a utilizares lo que hoy llamamos descripción de puestos

En las tareas se evidencian dos fases: una de

preparación y otra de ejecución

con lo que podemos decir que aplica el principio de

división de trabajo (separa

las funciones)

Asignando capataces con diferentes especialidadespropone la especialización del trabajo con áreas de

desempeño según especialidades

Buscó racionalizar y simplificar el trabajo industrial

teniendo en cuenta los problemas fisiológicos de los

operarios

inició un estudio de los tiempos y movimientos con

el fin de lograr el mayor rendimiento con el menor

esfuerzo

El enfoque anatómico Henry Fayol

Fayol tiene el enfoque de un gerente general que se preocupa por lograr la eficiencia de la empresa a

través de una estructura adecuada y su funcionamiento. A diferencia de Taylor toma un enfoque de arriba

hacia abajo y del todo a las partes: un enfoque de síntesis y división global de la empresa bajo la dirección

de un jefe principal.

Consideró que la empresa tiene un conjunto de actividades que definió como seis funciones básicas:

Función comercial compra y venta de productos

Función técnica vinculada a la producción de bienes y servicios

Función contable se refiere a los inventarios, registros, balances, costos,

información y control

Función financiera corresponde a la búsqueda y administración del dinero

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Función seguridad protección y custodia de bienes y personas

Funciones administrativas Fayol diferencia entre gobierno y administración.

Para gobernar se aplican las funciones descriptas y las funciones administrativas son: Prever, Organizar,

Dirigir, Coordinar, Controlar.

La administración psicológica Elton Mayo

Con Elton Mayo se incorpora el concepto de organización humana.

Mayo considera que el lugar de trabajo está lleno de seres humanos y no de máquinas y todo esfuerzo por

aumentar la productividad debe comenzar por comprender tanto la naturaleza humana como la de las

organizaciones.

Vislumbraba un lugar de trabajo caracterizado por la cooperación espontánea entre la dirección y los

trabajadores.

Sugirió realizar entrevistas al personal, pruebas psicológicas y programas de enriquecimiento del trabajo.

Experimento de Hawthorne

Realizó una prueba piloto en una planta de la Western Electric Co, Hawthorne, en Chicago. Dicha empresa

contaba con 30.000 empleados entre los cuales circulaban rumores de descontento con respecto a su

trabajo. Se variaron las condiciones de trabajo y los aspectos físicos del mismo sin tener resultados

decisivos (fundamentalmente se estudió el efecto de la iluminación sobre el trabajo, creyendo que al

mejorar ésta mejoraría el trabajo). Lo sorprendente fue que de los dos grupos elegidos para la experiencia

aumentó la producción en ambos siendo que sólo en uno de ellos se habían mejorado las condiciones de

iluminación, en el otro se habían mantenido inalteradas.

En una segunda etapa de la experiencia se permitió a dos operarias seleccionadas elegir a otras cuatro para

formar un equipo de trabajo. Pudo observarse que en este caso aumentó la producción atribuyéndose este

hecho al cambio de actitud de los empleados respecto del trabajo.

Con ello se llegó a la conclusión de que la motivación adecuada es más importante que el cambio de

ambiente físico: la eficiencia en la producción es el resultado del equilibrio en la organización humana.

Comienzan a surgir cambios en las empresas evidenciados a través de:

Creciente participación de los empleados.

Rechazo total a los sistemas autoritarios.

Regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros.

Rechazo de los sistemas de incentivos, aún a costa de perder los beneficios económicos.

Indiferencia y hastío generados por las tareas rutinarias y la excesiva división del trabajo.

Desarrollo de altos índices de agrupaciones informales que muchas veces oponían sus propios objetivos

a los definidos formalmente por la organización

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El modelo burocrático Max Weber

Fue el primero en estudiar a las organizaciones de acuerdo con modelos ideales de comportamiento. Su

teoría burocrática se basa en la racionalidad del comportamiento humano.

Las características de este modelo son:

Es un modelo de organización formal donde cada puesto es ocupado por funcionarios llamados

agentes. Sus normas están escritas y son racionales y legales.

Se realiza la división del trabajo como resultado de la especialización.

Se centraliza la autoridad creándose de esta manera una estructura de comando vertical de la

organización.

Los cargos se cubren de acuerdo al principio jerárquico: cada cargo inferior está bajo control de otro

superior.

Existen normas preestablecidas que orientan las conductas en el desempeño de cada cargo.

La administración es profesional; además hay una separación entre la propiedad y la administración (el

dirigente no es necesariamente el dueño del negocio).

La burocracia se considera un fenómeno universal como consecuencia de la racionalidad del

comportamiento humano.

Todo el funcionamiento de la organización se formaliza mediante el registro escrito de las actuaciones

lo que despersonaliza los cargos.

La administración japonesa Preston Trucking

Existe en esta doctrina una profunda inclinación al trabajo y se destaca el trabajo en grupos. Las tareas no son estrictamente especializadas y la unidad de trabajo es la sección, no el individuo.

El enfoque sistémico Dee Hock, Norman Barich, Herbert Simon, James March, Mason Haire

Se considera a la organización como un todo interrelacionado y teniendo en cuenta la importancia del

medio en su comportamiento.

El comportamiento y las características de cada elemento del conjunto tienen algún efecto sobre las

características y comportamiento del conjunto.

La organización como sistema semiabierto está en intercambio con la realidad social y sus componentes,

influyéndose mutuamente: la organización reacciona ante las variables del medio adaptándose a la vez que

lleva a cabo su acción sobre él modificándolo.

A partir del enfoque de sistemas se consideran tres conjuntos de variables:

Las entradas: son las acciones, interacciones, expectativas, energía, información, materias primas.

Los procesos: son las variables mediadoras como ser las tareas, las relaciones interpersonales, la

estructura.

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Las salidas: los productos, los servicios, la dirección.

El sistema funciona como un proceso de retroalimentación ya que está en relación de intercambio con su

entorno recibiendo de él las entradas y enviándole las salidas.

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Unidad temática 2

INTEGRACIÓN DE PERSONAL

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Factores que influyen en la integración de personalFactores externos Factores internos

Oportunidades educativas Metas organizacionales Actitudes socio-culturales

imperantes en la sociedad (por ejemplo, la actitud hacia el trabajo)

Tareas dentro de la organización

Leyes y reglamentaciones que afectan en forma directa a la integración del personal

Tecnología

Condiciones económicas y oferta y demanda de personal fuera de la organización

Estructura organizacional

Características de las personas que integran la organización

Oferta y demanda de personal dentro de la organización

Sistema de compensaciones

Descripción de tareas

La misma puede describirse como un registro ordenado de los aspectos más importantes referidos a los

deberes, responsabilidades y requisitos que exige cumplir con la misión de cada puesto.

La descripción de tareas es la base fundamental para la evaluación de puestos: la especificación escrita de

las responsabilidades y deberes de cada puesto es lo que atañe a la descripción de tareas, mientras que las

condiciones que se requieren para el desempeño en el mismo son lo que se llaman especificaciones o

requisitos del puesto.

Requisitos y diseño de puestos

A fin de optimizar los logros de una organización es preciso hacer un análisis objetivo de los requisitos que

implica cada puesto de trabajo y a su vez diseñar el puesto de manera tal que satisfagan tanto las

necesidades organizacionales como individuales.

Diseño de puestos

Es importante que al diseñar el puesto se tienda a hacer que el trabajador se sienta satisfecho con lo que

hace, lo que permitirá que lo haga con más entusiasmo y ganas de crecer en su tarea.

Además de considerarse las necesidades de la organización para cubrir las vacantes de cargos a fin de

obtener los máximos beneficios en la concreción de las tareas deberán considerarse también:

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- Las distintas necesidades individuales- La tecnología implicada en las tareas- Los costos asociados a la estructuración de puestos- La estructura organizacional- El ambiente interno de la organización

PROCESO DE INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

Reclutamiento, selección, contratación y promoción del personal

El reclutamiento consiste en atraer los candidatos para ocupar un determinado puesto en la organización.Existen dos fuentes desde las que se puede reclutar el personal: las personas que están en la organización (que podrán ser ascendidas o transferidas en sus puestos) o las personas externas a la empresa.En el proceso de reclutamiento se producirá un intercambio de información entre los candidatos al puesto de trabajo y la organización.Instrumentos y técnicas de selección del personal

El proceso de selección de personal requiere primeramente fijar los criterios de selección que podrán ser,

por ejemplo:

Nivel de estudios

Conocimientos

Habilidades

Experiencia

Una vez que estos criterios fueron establecidos, los pasos a seguir (en la mayoría de los casos) son los

siguientes:

I. Los candidatos deberán presentarse como tales completando una solicitud de inscripción al cargo

(en el caso de que sea un reclutamiento interno de personal este paso podrá obviarse).

II. Se hará una entrevista preliminar a aquellas personas que resulten más aptas para el desarrollo de

la tarea.

III. En casos que se considere necesario se podrá recurrir a pruebas de aptitud para el desempeño del

cargo a cubrir.

IV. Se procederá a una entrevista más detallada con aquellas personas que hayan superado las

instancias anteriores.

V. Se revisará y verificará la información recabada hasta el momento.

VI. En casos de ser necesario, se someterá a los candidatos a un examen de aptitud física.

VII. Se informa a las personas que han sido seleccionadas ofreciéndoseles el cargo, y por otro lado se

informa también a los que no han sido elegidos.

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Integración de los nuevos empleados (inducción)

Una vez que se ha incorporado una nueva persona a la organización, o se ha promovido a alguien que ya

pertenecía a ella, es decisivo el primer tiempo de desempeño en su cargo en el que la persona se integrará

al ambiente de trabajo.

En el caso de los empleados nuevos, se les proveerá información necesaria acerca de la organización, las

funciones que tendrá, las tareas que desempeñará, etc.

En las grandes organizaciones se cuenta con un programa de inducción del personal por medio del cual se

explican al nuevo empleado la historia de la organización, los productos y servicios que provee, las políticas

y prácticas generales, la organización (departamentos, sucursales, etc.), las prestaciones para el personal

(vacaciones, seguros, etc.), requerimientos de confiabilidad, seguridad, etc.

Otro aspecto a atender es la orientación que deberán recibir los empleados asignados al cargo en cuanto a

la adquisición de habilidades para su manejo, capacidades necesarias para el desempeño, adopción de las

conductas apropiadas, adecuación a las normas y valores del grupo de trabajo.

Todo esto es lo que tiende a llamarse socialización del empleado.

Evaluación del desempeño y desarrollo del personal

La evaluación eficaz del desempeño es un medio para la integración de las demandas de la organización

con las necesidades individuales de los empleados.

Es el modo de conocer tanto para la organización como para el empleado de qué manera se están

haciendo las cosas.

De esta forma se podrá estimar:

- Desempeño en su trabajo de cualquier miembro de la organización.

- Cumplimiento de las metas y planes que se han establecido de antemano.

En función a los objetivos fijados por la organización, que deben ser alcanzables y verificables, se

determinará si se les ha dado cumplimiento y de qué manera las personas se han desempeñado durante

un tiempo determinado para ello

No se puede dejar de considerar en esta evaluación:

- Si hubo factores que el individuo no puede controlar que facilitaron, estorbaron o impidieron el

cumplimiento de las metas.

- Si la persona se mantuvo en una postura de perseguir metas obsoletas frente a situaciones que

demandaban la introducción de cambios.

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Podemos clasificar las evaluaciones en tres tipos:

Evaluación exhaustiva De carácter formal, al menos una vez al año

Revisiones periódicas Más breves e informales que las anteriores. Permiten la

identificación de problemas y contribuyen a mantener abiertos

los canales de la comunicación entre las distintas partes de la

organización.

Además posibilitan la reasignación de prioridades y objetivos en

caso que se presenten cambios situacionales, pudiendo de esta

manera eliminar objetivos que hayan quedado obsoletos

Revisión permanente Al instante de detectar los problemas se corrigen las fallas sin

que lleguen a mayores. Hace que no sea necesario respetar un

período para el análisis

La ventaja de la evaluación en base a objetivos verificables es que se trata de un procedimiento práctico ya

que las evaluaciones apuntan directamente a las tareas y metas que se planearon de antemano.

Una posible desventaja de esta evaluación sería el hecho de que puede existir la probabilidad de que los

objetivos no puedan cumplirse por causas no atribuibles a las personas evaluadas y la identificación de

estas causas es muy difícil.

Estrategias de desarrollo profesional

Las evaluaciones de desempeño permiten identificar tanto las fortalezas como las debilidades del individuo

lo que constituye el punto de partida para la planificación del desarrollo profesional.

Cada persona deberá diseñar su propia estrategia personal de manera de poder utilizar todas sus fortalezas

y superar sus debilidades.

Pasos:

1) Conocerse a sí mismo.

2) Establecer las metas en lo personal y en lo profesional a largo plazo

3) Con la dirección profesional y la elección de la estrategia de desarrollo profesional a seguir, se

deberá pensar en objetivos y planes de acción a corto plazo.

4) Elaborar planes de contingencia para los casos de situaciones basadas en supuestos diferentes a los

establecidos.

5) Implementar el plan de desarrollo profesional.

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Capacitación del personal y desarrollo organizacional

Haremos una distinción entre lo que es la capacitación personal y el desarrollo organizacional:

La capacitación personal comprende programas de formación que facilitan el aprendizaje y mejoran

el desempeño de las tareas específicas, por lo que se concentra en los individuos.

El desarrollo organizacional (D.O.) es un método sistemático, planificado e integrado para elevar la

eficacia de los grupos de personas y de la organización o de una unidad de importancia dentro de la

organización. Comprende el uso de técnicas para la identificación y solución de problemas.

Capacitación personal

Para poder elegir los programas de capacitación deberán tenerse en cuenta tres tipos de necesidades: Las

necesidades de la organización, Las necesidades relativas al trabajo en sí mismo, Las necesidades

individuales.

Capacitación en el puesto actual

A fin de identificar las necesidades de capacitación en el puesto que actualmente una persona está

desempeñando, podrá seguirse el siguiente procedimiento:

En base a los objetivos planteados, por ejemplo, haber establecido una cantidad determinada de productos

a vender, se podrá hacer una evaluación del desempeño de la persona en esa situación. Esto surge de la

comparación entre el desempeño y la conducta reales con el desempeño y la conducta esperados o

requeridos.

De esta comparación surge una brecha, esto es, una diferencia que de acuerdo a sus características

indicará diferentes cosas.

Se estudiará el tamaño de la brecha, es decir, su importancia en cuanto a si es significativa o no respecto de

los objetivos planteados; además se analizarán los motivos que pueden haberla producido.

De este análisis se desprenderán pronósticos que permitirán establecer las necesidades de capacitación,

los métodos a seguir para ello, el tipo de capacitación (personal u organizacional), etc.

Capacitación para el puesto siguiente

Para identificar las necesidades de capacitación para ocupar un puesto siguiente al que actualmente se

está desempeñando, se sigue un procedimiento similar al antes descripto, sólo que se compara

específicamente la aptitud actual de la persona con la demandada para el puesto siguiente.

De esta comparación surgirán las necesidades de capacitación para el mejor desempeño del puesto en

cuestión.

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Programas de capacitación

Los programas de capacitación del personal pueden ser de tipo interno o externo, es decir, pueden ser

desarrollados dentro de la misma organización o fuera de ella.

Pueden ser impartidos por gente con preparación especial dentro de la misma organización o fuera de ella

(instituciones educativas, institutos especiales, etc.)

Para que la capacitación sea eficaz es importante que los criterios empleados en el dictado de las clases se

asemejen lo más cercanamente posible a las circunstancias del entorno de trabajo.

Determinación de la eficacia de los programas de capacitación

Una forma de hacer esta determinación es puntualizando:

Si se ha producido un enriquecimiento en los conocimientos

Si se han adquirido habilidades

Si se han promovido actitudes conducentes a un buen desempeño

Si se ha mejorado el desempeño en un determinado puesto

Si se han acrecentado los logros de la organización

Avances de desempeño planeados

El avance de desempeño planeado es una técnica que permite que una persona planee su carrera de

manera tal de prever sus ascensos haciendo un esbozo de su trayectoria.

Para ello necesitará saber qué requisitos deberá cumplir en cada uno de los puestos por los que cree que

irá pasando, con lo que podrá prever su capacitación a futuro.

Criterio de rotación de puestos

El propósito de la rotación de puestos es que los empleados desempeñen y se capaciten en diferentes

funciones dentro de la organización.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El término Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y

modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Es una conjunción en entre la inteligencia

interpersonal y la intrapersonal.

Thorndike [2] , en 1920, utilizó el término inteligencia social para describir la habilidad de comprender y

motivar a otras personas.

En 1983, Howard Gardner, en su Teoría de las inteligencias múltiples, introdujo la idea de incluir tanto la

inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras

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personas) como la inteligencia intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los

sentimientos, temores y motivaciones propios)

Amplía el campo de lo que es la inteligencia que ya no es vista como algo unitario, sino como un conjunto

de inteligencias múltiples, distintas e independientes.

La inteligencia por sí sola no garantiza el éxito en las vicisitudes que se presentan a diario.

Gardner ha identificado 8 tipos distintos:

Inteligencia lingüística Comprender el orden y el significado de las palabras en la lectura, la escritura, y

también al hablar y escuchar. (Líderes políticos y religiosos)

Inteligencia lógica-matemática: El proceso de resolución de problemas es más rápido.

Inteligencia espacial: La resolución de problemas espaciales se aplica a la navegación y al uso de mapas.

También se emplea este tipo de inteligencia en las artes visuales.

Inteligencia musical: Escuchar, cantar, tocar instrumentos.

Inteligencia corporal cinética: Para realizar actividades que requieren fuerza, rapidez, flexibilidad,

coordinación óculo-manual y equilibrio.

Inteligencia naturalista: hábiles para observar, identificar y clasificar a los miembros de un grupo o especie,

e incluso para descubrir nuevas especies.

Inteligencia intrapersonal: Plantearse metas, evaluar habilidades y desventajas personales, y controlar el

pensamiento propio.

Inteligencia interpersonal: Se constituye a partir de la capacidad nuclear para sentir distinciones entre los

demás, en particular, contrastes en sus estados de ánimo, temperamento, motivaciones e intenciones.

PROGRAMACIÓN NEUROLINGUÍSTICA

La PNL (Programación Neurolingüística) constituye un modelo formal y dinámico de cómo funciona la

mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones

que esto tiene para el éxito personal

Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de

éxito, aprenderlas y enseñarlas a otros (modelar) para facilitar un cambio evolutivo y positivo

Se puede utilizar para desarrollar de manera rápida y eficaz un proceso de aprendizaje y así superar una

situación de estrés, de conflicto, negociar con mayor ventaja frente a nuestros adversarios, etc.

Nos permite conocer la percepción de las otras personas a quienes tenemos enfrente o a nosotros mismos.

Entre otras cosas, la PNL es un complemento en el desarrollo de la Inteligencia Emocional.

NEGOCIACIÓN

Toda negociación implica una interacción o intercambio entre distintas partes que tienen como objetivo

obtener algo de las otras a cambio de también ceder algo.Página 14 de 28

Estrategias de negociación:

1.- Gran muralla: consiste en ser inflexible y no ceder, desgastando a la otra parte. Indicando que no hay

alternativa posible, dando el argumento como un hecho consumado. Esta estrategia se debe emplear con

cuidado y valorando la correlación de poder.

2.- Asalto directo: consiste en debilitar o desorientar al adversario, presionando e impresionando con

argumentos poderosos y contrastados. Se debe emplear con cuidado ya que el objetivo es amedentrar al

adversario y no ofender o humillar.

3.- Receso: aplazar la negociación para ganar tiempo, analizar la situación de la negociación y romper al

adversario.

4.- Sueño falaz: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos falsos para persuadirle que

ceda a nuestras pretensiones.

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Unidad temática 3

CONDUCCION DEL PERSONAL

Competencias inherentes al IngenieroLiderazgo y administración La esencia del liderazgo son los seguidores: lo que hace que alguien sea un líder es la disposición de la

gente a seguirla. Y como la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus

deseos y necesidades, podemos decir que el liderazgo y la motivación están estrechamente

interrelacionados.

Puede decirse entonces que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir

en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos

comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,

motivar y evaluar a un grupo o equipo. Implica que haya una persona que pueda influir y motivar a los

demás (seguidores).

El liderazgo no es algo privativo del jefe con respecto a sus empleados, el liderazgo comprende también la

influencia sobre los pares e inclusive la influencia del subordinado sobre el jefe (que se conoce como

management up).

Además, el liderazgo no es una función exclusiva de la alta gerencia: la responsabilidad de ejercer

debidamente el liderazgo corresponde a todos los niveles de la organización.

Generalmente se piensa que administración y liderazgo son lo mismo: si bien es cierto que los

administradores más eficaces son por lo general buenos líderes y que dirigir es una de las funciones

esenciales de los administradores, la administración no se limita a dirigir.

Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en

conjunto en pos del cumplimiento de objetivos comunes.

Todo indica que la aptitud de un líder se compone de al menos cuatro ingredientes esenciales:

La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de su poder

La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes

momentos y situaciones de su vida

La capacidad para inspirar a los demás

La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta ante

motivaciones y al surgimiento de ellas.

Conductas y estilos de liderazgo

Diversas teorías:

El liderazgo basado en el uso de la autoridad

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El autocrático: impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce por medio de la capacidad

de retener u otorgar premios y castigos.

El participativo o democrático: consulta continuamente respecto de sus acciones y decisiones y alienta la

participación de la gente.

El líder liberal: da “rienda suelta” haciendo un uso muy reducido de su poder ya que le concede a su

personal un alto grado de independencia en sus operaciones.

El uso de uno u otro estilo dependerá de la situación.

El liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos: liderazgo continuo

Liderazgo continúo

Concibe al liderazgo como una amplia variedad de estilos que se extiende desde el extremadamente

centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los empleados. Los estilos varían de acuerdo al

grado de libertad que un conductor concede a sus subordinados.

En la teoría del continuo se asume que la determinación de un estilo de liderazgo como adecuado

depende del líder (las fuerzas operantes de su personalidad, su sistema de valores, la confianza en sus

empleados, la inclinación hacia ciertos estilos de liderazgo, etc.), de sus seguidores (la disponibilidad a

asumir responsabilidades, sus conocimientos y grado de experiencia, su tolerancia a la ambigüedad, etc.) y

de la situación (valores y tradiciones de la organización, eficacia del trabajo de los empleados como una

unidad operante, la naturaleza del problema, etc.).

Enfoque de contingencia del liderazgo

Sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por los atributos de su personalidad sino

también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.

Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo

Postula que la principal función del líder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a

encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos.

El término camino-meta deriva de la creencia que los líderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a

sus seguidores a alcanzar el logro de las metas reduciendo los obstáculos y trabas que pudieran surgir.

De acuerdo con esta teoría el comportamiento del líder es aceptable por los subordinados en el grado en

que éstos lo vean como una fuente de satisfacción. Desde esta perspectiva el comportamiento del líder es

motivacional ya que tiende a lograr la satisfacción de sus subordinados en pos de un desempeño eficaz.

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La teoría situacional

Sostiene que el liderazgo exitoso depende del nivel de preparación adecuado o madurez de los seguidores.

El énfasis que se pone en cuanto a que la eficacia del liderazgo depende de los seguidores se debe a que

ellos son los que aceptan o rechazan a un líder. Este punto tan importante no ha sido tenido en cuenta en

la mayoría de las teorías del liderazgo.

En cuanto a lo de nivel de preparación adecuado se refiere al grado en el que la gente tiene la capacidad y

disposición para desarrollar una tarea específica.

Teoría del intercambio líder-miembro (ILM)

Los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de subordinados: estos individuos

constituyen el grupo “in” (se confía en ellos, obtienen mayor atención por parte del líder y es probable que

reciban privilegios especiales) y el grupo “out” (todo lo contrario).

La teoría propone que desde el momento inicial de la relación el líder elige a su gente “in” de acuerdo a:

Características personales parecidas a las suyas

Mayor nivel de competencia

Personalidad extrovertida

La investigación realizada al respecto confirma que esto efectivamente se da y que el estatus que

proporciona al empleado pertenecer al grupo de elección del líder está relacionado con su desempeño y

satisfacción.

El modelo líder-participación

Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones

participativas en situaciones diferentes.

Argumenta en contra de la idea de que el comportamiento del líder sea inflexible. Este modelo sostiene

que el líder debe ajustar su estilo a las diferentes situaciones que se vayan presentando.

El proceso de la comunicación

El proceso de la comunicación involucra al emisor, la transmisión de un mensaje por medio de un canal

seleccionado y al receptor.

Emisor del mensajeEl mensaje se origina en el emisor que es el que posee una idea que a continuación codifica de manera que

pueda ser comprendida tanto por él mismo como por el receptor del mensaje. El mensaje se puede

codificar en un lenguaje, gestos, sonidos, códigos especiales, etc.

Canal de transmisión

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La información es transmitida por un canal que une al emisor con el receptor.

Puede transmitirse por teléfono, internet, correo, televisión, memorandums, etc, en forma oral o escrita,

gestual, sonidos, etc.

También puede usarse más de un canal de transmisión, por ejemplo, dos personas pueden llegar a un

acuerdo a través de una conversación telefónica y luego pueden confirmarlo por carta.

Receptor del mensajeEl receptor debe estar preparado para recibir el mensaje y poder decodificarlo y convertirlo en ideas.

El proceso de decodificación exige que el receptor conozca las características del lenguaje transmitido.

Una comunicación precisa ocurrirá cuando tanto el emisor como el receptor atribuyan el mismo significado

al mensaje, para lo cual es indispensable que ambos conozcan el lenguaje en el que se está transmitiendo.

La comunicación no es completa si no es comprendida.

El “ruido” en la comunicación

Llamamos “ruido” a todo aquello que entorpece una comunicación y que puede estar presente tanto en el

emisor, la transmisión o el receptor.

Podemos mencionar:

Ruido propiamente dicho o un lugar muy cerrado que pueden impedir el desarrollo de ideas claras

La codificación fallida

La transmisión que pueda verse interrumpida por alguna causa, como ser presencia de estática en una

comunicación telefónica

La falta de atención puede provocar una recepción inexacta

Feedback de la comunicación

Para comprobar la eficacia de una comunicación una persona debe recibir una retroalimentación.

Nunca se puede estar seguro del todo si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado

y comprendido hasta no haberlo confirmado por medio de una retroalimentación.

La retroalimentación indica, además, si un cambio individual u organizacional ha tenido lugar como

resultado de la comunicación.

Motivación del factor humano en las organizaciones

El conductor, como buen líder, deberá influir positivamente en las personas para que cumplan las metas

organizacionales, personales y grupales.

Esto se logra creando y manteniendo las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en

conjunto en favor del logro de objetivos comunes. Para ello es muy importante que el conductor conozca y

aproveche el factor humano disponible y lo motive a través del conocimiento de sus aspiraciones

personales haciendo que éstas se puedan utilizar para contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los

propósitos de la organización. Es primordial que para esto se tengan en cuenta las siguientes consignas:Página 19 de 28

Los individuos son más que un factor de producción.

No existen las personas promedio.

No debe nunca dañarse la dignidad humana en pos del cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

La persona debe ser considerada íntegramente.

La motivación y los motivadores

Las motivaciones se basan en las necesidades del individuo. Algunas necesidades se pueden considerar

como primarias, tal es el caso de los requerimientos fisiológicos de agua, aire, comida, vestimenta; otras

pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el status, el afecto, la realización personal, etc. Cada

una de estas necesidades varían en el tiempo, de acuerdo al contexto en que se desarrolle el individuo y,

por supuesto, de acuerdo a cada persona.

Los conductores deberán realizar acciones que tiendan a hacer que sus empleados concreten sus logros,

esto es, motivarlos a satisfacer sus necesidades y aspiraciones.

Las cosas que inducen al individuo a alcanzar su desempeño se llaman motivadores. Mientras que las

motivaciones son reflejo de los deseos los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados

que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Los conductores deberán hacer uso de motivadores

que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente en pos de sus propios logros y el de la

organización.

Teorías motivacionales

Teoría X y teoría Y de Douglas Mc Gregor

Las teoría X e Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente.

Mc Gregor eligió estos términos porque deseaba una terminología neutral, sin connotaciones de bondad o

maldad.

Teoría X

1- Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente al trabajo y lo evitarán en lo posible.

2- Dada esta característica de disgusto hacia el trabajo, la mayoría de las personas deben ser

obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desempeñen sus esfuerzos en

pos del cumplimiento de los objetivos organizacionales.

3- Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen

ambiciones limitadas y por encima de todo ansían seguridad.

Teoría Y

1- La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

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2- Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos a los que se

comprometen. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para dirigir a la

gente hacia la concreción de los objetivos de la organización.

3- El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las

recompensas asociadas a su cumplimiento.

4- En condiciones adecuadas los seres humanos promedio no sólo aprenden a aceptar

responsabilidades sino también a buscarlas.

5- La capacidad de ejercer un alto grado de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de los

problemas de la organización se halla ampliamente difundida en la población.

6- En las condiciones actuales de la vida moderna, las potencialidades de los seres humanos promedio

se utilizan parcialmente.

Estos dos conjuntos de teorías difieren esencialmente entre sí. La teoría X es pesimista, estática y rígida y

de acuerdo a ella es fundamental que se ejerza un control externo que el superior impondrá al

subordinado. Todo lo contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible y su acento está puesto en la

autodirección e integración de las necesidades individuales con las demandas organizacionales.

Podemos hacer las siguientes aclaraciones al respecto:

A) Ambas teorías son supuestos.

B) Dichas teorías no indican la existencia de una administración dura o suave.

C) No deben entenderse como parte de una escala en la que X e Y son los extremos opuestos.

D) La teoría Y no es una tesis a favor de la administración por consenso ni un argumento contra el uso de la

autoridad.

E) Cada tarea y situación requiere de un enfoque específico de administración: diferentes enfoques son

eficaces en diferentes situaciones.

Teoría Z: administración orientada hacia el futuro (William Ouchi)

La teoría Z parte de los supuestos de la teoría Y afirmando que la asunción de las responsabilidades y la

capacidad de autocontrol del personal están vinculados a la cultura: una necesidad satisfecha varía con el

tiempo y con la cultura.

En la teoría X el interés era la producción, en la Y las personas, mientras que en la Z la preocupación se

centra en la organización como subsistema de un sistema total: todo empleado tiene que actuar como un

directivo y comprender el papel de la organización en su entorno.

La hipótesis de control de la teoría Z es que la responsabilidad de una organización incide en su propio

desarrollo.

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Teoría de la jerarquía de necesidades

Esta teoría fue propuesta por el psicólogo Abraham Maslow quien concibió las necesidades humanas bajo

la forma de una jerarquía y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades éstas dejan de

funcionar como motivadores. Colocó las necesidades en una pirámide en orden ascendente de la siguiente

manera:

Las necesidades fisiológicas se consideran básicas para el sustento de la vida. Ellas son el agua, alimento,

abrigo y sueño. Según Maslow en tanto estas necesidades no sean satisfechas nada motivará a los

individuos.

Las necesidades de seguridad se refieren a librarse de los riesgos físicos y temores a perder las cosas como

ser, la propiedad, el trabajo, los alimentos, etc.

La necesidad de aceptación se refiere a lo que requieren las personas de experimentar una pertenencia a

algo, de ser aceptados por los demás.

Según Maslow una vez que las personas han satisfecho sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la

estimación tanto propia como de sus semejantes. La satisfacción de este tipo de necesidades produce la

sensación de poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.

La necesidad de autorrealización es considerada por Maslow como de más alta jerarquía: se trata de

optimizar el potencial propio y realizar algo valioso.

Teoría de las necesidades sobre la motivación de Mc Clelland

David Mc Clelland identificó tres tipos de necesidades básicas de motivación:

- necesidad de poder (n/POD): las personas con una gran necesidad de poder se interesan en gran

medida en influir y controlar, persiguiendo por lo general posiciones de liderazgo;

- necesidad de asociación (n/ASO): las personas que tienen necesidad de asociarse con otros

disfrutan que se les estime y tienden a evitar el rechazo de un grupo social.

- necesidad de logro (n/LOG): las personas con necesidad de logros tienen un gran deseo de éxito y

también un gran temor al fracaso.

Según las investigaciones de Mc Clelland los empresarios demostraron poseer gran necesidad de logro, alta

necesidad de poder y escasa necesidad de asociación; los administradores evidenciaron prácticamente lo

mismo pero menos acentuado.

Técnicas motivacionales especiales

Técnicas a emplear para aplicar las teorías motivacionales:

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Dinero

Participación

Calidad en la vida laboral (CVL): Esta técnica de motivación es muy interesante y consiste en un

enfoque de sistemas de diseño de puestos con una previsión del enriquecimiento de los mismos. La

CVL no es sólo un método de posibilidades acerca del enriquecimiento de puestos sino un campo

multidisciplinario de investigación y acciones que combinan la psicología, sociología industrial y

organizacional, ingeniería industrial, teoría de las organizaciones, teorías de la motivación y el

liderazgo y las relaciones industriales.

GESTION DEL CAMBIO. METODO DE KOTTER

1. Cree sentido de urgencia: Para que un cambio ocurra dentro de la empresa, es necesario que todas

las partes dentro de la misma lo busquen. Por lo que debemos desarrollar un sentido de urgencia

alrededor de la necesidad de cambio. Identificar amenazas y examinar oportunidades a explotar.

2. Forme una poderosa coalición: equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una

variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.

Identificar los verdaderos líderes y pedirles compromiso.

3. Crear una visión para el cambio: Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está

usted pidiéndoles que hagan algo. Determinar valores fundamentales. Crear una visión y una

estrategia para ejecutarla.

4. Comunicar la visión: No solo en reuniones, sino en todos los aspectos de la organización.

5. Eliminar obstáculos: Comprobar las barreras existentes y eliminarlas. Las personas pueden ser

barreras.

6. Asegurar triunfos a corto plazo: Crear metas a corto plazo. Cada victoria es motivadora.

7. Construya sobre el cambio: Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre los

éxitos. Fijarse metas aprovechando el impulso de las victorias.

8. Ancle el cambio en la cultura de la empresa: Para que quede arraigado debe formar parte del

núcleo de la organización.

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UNIDAD 4 - CAMBIO ORGANIZACIONAL

¿Cómo asimilar la cultura del cambio? Tener capacidad de aprender y desaprender rápidamente

Siempre se priorizó y valoró la experiencia; hoy se asegura que muchas veces ésta constituye un ancla que impide adaptarse rápidamente a las nuevas necesidades.

Ser agente de cambio: tener iniciativa y capacidad de riesgo

Tener la capacidad de reaccionar rápidamente frente a un nuevo desafío, y además tener la capacidad de predecir y provocar el cambio.

Involucrarse con el trabajo

No se debe considerar al trabajo como la venta del tiempo a cambio de un salario, sino que supone conocimientos, ganas, entusiasmo. En esto se da un doble beneficio.

Sentirse dueño

Las organizaciones están sufriendo transformaciones que exigen que cada uno de los empleados se sienta y actúe como dueño: ya no es suficiente con cumplir horarios, no faltar, ser diligente, sino que habrá que reducir costos, ser más productivo, satisfacer mejor al cliente, etc.

Tener capacidad para trabajar en equipo

Capacidad de alinearse a objetivos comunes, a planes de acción. Satisfacer al cliente externo e interno

Los clientes externos, en el caso de la empresa, son los que permiten su subsistencia.Y respecto al cliente interno (personas, secciones y departamentos que involucran los procesos dentro de la organización) es importante que todas las relaciones internas de la organización sean vistas como una relación cliente-proveedor.

Aportar soluciones y no convertirse en parte de un problema

El aporte a la resolución de problemas es una prueba de lo que vale la persona en una organización. Ser responsable de su futuro

Nuestra vida, el futuro personal y profesional están en manos de cada uno de nosotros y depende fundamentalmente de uno mismo.Causalidad recíproca : el entorno condiciona a la organización y ésta, como realidad eminentemente dinámica, condiciona dinámicamente al entorno.Variables de influencia directa : comunes a todo tipo de organización, su influencia es inmediata y pueden ser más o menos predecibles (Clientes, Proveedores, Competidores, Sindicatos, Sistema financiero, Sector económico)Variables de influencia indirecta : su influencia puede ser mediata, son elementos específicos de cada organización y no son fácilmente controlables ni predecibles (Tecnología, Sociedad, Factores políticos, Factores culturales, Variables económicas, Cualquier grupo de referencia que ejerza este tipo de presión)Organización de aprendizaje es cuando es capaz de adaptarse a los cambios que se producen en el ambiente externo mediante la renovación de sus prácticas y estructuras.Competitividad organizacional: se obtiene desarrollando fuentes de originalidad en comparación con los competidores y en relación con los clientes.La organización empresarial: tipo de organización en la cual se coordinan el capital y el trabajo y valiéndose del proceso administrativo (planificación, organización, dirección y control) produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Se pueden resumir sus objetivos en: rentabilidad, crecimiento y satisfacción de las demandas de la sociedad.

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Las nuevas tendencias son pasar: de las organizaciones piramidales a organizaciones con pocos niveles

de la estructura jerárquica al trabajo en equipo

de cumplir órdenes al empowerment

de la preocupación por la optimización funcional al cumplimiento de objetivos globales

del trabajo aislado a la colaboración entre los miembros de la organización,

de la integración vertical al outsourcing

de las organizaciones con límites precisos a las organizaciones sin fronteras

El empowerment es un conjunto de técnicas tendientes a: eliminar las grandes y lentas estructuras

erradicar la burocracia

descentralizar las decisiones

tener en cuenta las necesidades y las expectativas del personal

simplificar la estructura organizacional

lograr capacidad de reaccionar en cada una de las funciones

redistribuir las responsabilidades y el liderazgo

Administración de calidad total para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a

bajo costo (insiste en que la sociedad y las organizaciones se deben comprometer a la calidad) para Juran lo importante es que el producto o servicio sea el adecuado para su compañía (recalca la

importancia de las organizaciones orientadas al cliente y a la calidad) Crosby enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca la

relevancia de cero defectos.

Reingeniería de la organizaciónLa revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento en costos, calidad, servicio y rapidez.Reingeniería es volver a empezar, con una hoja de papel en blanco.Sistemas de Trabajo de Alto Desempeño (STADS): Combina gente, trabajo, tecnología e información de una forma que optimiza el ajuste entre ellos para alcanzar niveles significativamente más altos de desempeño sostenido, en función de respuestas efectivas a necesidades puntuales (de clientes y oportunidades de mercado).

La gente desea trabajar haciendo productos de calidad

La energía de las personas puede estar al servicio de los objetivos de la organización a través de la participación

Existe una energía potencial en los grupos de personas que trabajan juntas en cooperación

Características de los STADS Acabado conocimiento del usuario (clientes)

Clima libre y espontáneo pero disciplinado

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Interdependencia operativa (interna y externa)

Satisfacción por los resultados (productos/servicios)

Intenso intercambio de ideas, opiniones e información

Actitud de búsqueda del mejoramiento continuo

Estímulo a la creatividad

Respeto por el otro, aceptación de las críticas y tolerancia en las diferencias

Relaciones interpersonales abiertas, de apoyo y cooperación

Sensibilidad a los valores humanos

Liderazgo participativo

Indicadores de efectividad en los STADSo Objetivoso Liderazgoo Orientación a la gestióno Compromisoo Climao Creatividado Calidad

BURNOUTDefinición de Maslach y Jackson. Abarca tres divisiones:

Agotamiento emocional: el trabajador siente que sus recursos afectivos han sido superados por estrés producido por el contacto diario con las personas que reciben directamente su servicio.

Despersonalización: el trabajador desarrolla sentimientos negativos hacia las personas con quien trabaja, que se traducen en comportamientos acorde a dichos sentimientos.

Baja relación personal: el trabajador evalúa en forma negativa su labor, lo cual afecta su auto concepto, su autoestima y las relaciones con los demás.

Desencadenantes: Variables organizacionales, variables relacionadas con el ambiente físico del lugar de trabajo y con

los contenidos específicos de cada puesto. Variables por desempeño del rol, relaciones interpersonales, y desarrollo de la carrera: indagan

jerarquía de puestos, antigüedad de responsabilidad y tareas, las relaciones con superiores, subordinados y personas a quienes se brinda el servicio, y la seguridad que se siente respecto a la continuidad en el trabajo.

Variables dadas por nuevas tecnologías y demás aspectos de la organización. Variables personales: contexto extra-organizacional del trabajador, cultura, situación familiar y

personal, medio ambiente y características de la organización.

BOREOUT: consiste en tres elementos, el aburrimiento, la infra exigencia y el desinterés debido a una ausencia significativa de tareas. Afecta a todo empleado al menos una vez en su vida. Se estima que el 18% del personal de las oficinas está en camino a Boreout.STRESS LABORAL: agotamiento del sistema nervioso con tendencia a cronificarse que produce desgastes que como consecuencia pueden producir síntomas depresivos, algunos signos observables:

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cansancio físico, fatiga, falta de energía, dificultad para concentrarse, alteración del sueño, tristeza e irritabilidad.Causas: exigencias laborales, problemas interpersonales, dificultades en la comunicación. Motivación: es el proceso de brindar ánimos y energía a una persona o grupo de personas para incentivarlos a desarrollar una tarea para alcanzar u determinado objetivo.Capacitación: proceso de instruir o informar a una persona o grupo. Para capacitarse hay que estar motivado, de esta manera al estarlo el operario está dispuesta a instruirse de herramientas que permitan incrementar la producción de la empresa.

Negociación: La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.

Mediación: concepto jurídico que dice relación con un mecanismo de resolución de conflictos, en cual un tercero imparcial busca facilitar la comunicación para que las partes por sí mismas sean capaces de resolver un conflicto.

Tareas del director de recursos humanos:

Como miembro del Comité de Dirección, en la mayor parte de los casos, el DRH se encargará de dar una dimensión estratégica a la función de los

Recursos humanos. Sus principales responsabilidades son:

• Planificación, organización y desarrollo estratégico del capital humano.

• Proponer rotaciones funcionales de personal y/o de puestos en la organización.

• Planificar y organizar plantillas.

• Movilidad geográfica del personal.

• Definir y ejecutar el plan estratégico y el presupuesto de Recursos Humanos.

• Definir la política de selección de la firma: análisis de necesidades, problemática en la selección y lanzamiento de acciones específicas.

• Elaborar el Plan Estratégico de Formación: realizar el seguimiento y cumplimiento del plan anual de los trabajadores.

• Detectar potencial en la empresa: programas de high-potential o jóvenes talentos. Implantación de políticas de gestión de planes de carrera y de sucesión.

• Dirigir y coordinar el departamento de Administración de Personal y Relaciones Laborales: implantar un sistema de gestión de nómina elaborar procedimientos internos y supervisar las políticas de retribución.

• Implantar un sistema de evaluación del desempeño (objetivos y competencias).

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• Prevención de Riesgos Laborales: coordinar y supervisar todo lo relacionado con la seguridad y salud laboral. Confeccionar el Plan Anual de Seguridad, seguimiento de los accidentes laborales (frecuencia, gravedad).

• Coordinar y realizar los planes de comunicación interna.

• Estudiar y mejorar el clima laboral.

• Coordinar el buen funcionamiento del departamento para velar por la calidad de servicio

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