Aprendizaje Organizacional, Organizaciones Inteligentes y Gerencia

Participantes: Marwin ColinaNelsis EspinaHenry Rodríguez

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO PEDAGÓGICO DE BARQUISIMETO“DR. LUÍS BELTRÁN PRIETO FIGUEROA”

Marzo, 2010

Profesor en el Instituto de tecnología de Massachusetts.

Presidente fundador de la sociedad para el aprendizaje organizacional.

Autor de varios libros, entre ellos la aclamada, la quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización de aprendizaje 1999.

Su libro más reciente, presencia: propósito humano y el campo del futuro 2004.

Descentralizar el papel de liderazgo en organizaciones a fin de mejorar la capacidad de todas las personas a trabajar de manera productiva hacia objetivos comunes.

Ha trabajado con los líderes de negocios, la educación, la salud y el Gobierno.

Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIAINVESTIGACIÓN

Peter Senge

(Fuente: Internet)

Intereses

Aprendizaje Organizacional

Opinión sobre este artículo


Peter Senge (1996) Concibe “Como una dinámica sistémica en la que la organización brinda un ambiente de libertad para cuestionar los modelos mentales, por una parte, y de reto continuo para generar más y mejor aprendizaje colectivo, por la otra. “Dadme una palanca y moveré al mundo” es la expresión clave con la que Senge introduce su

enfoque”

Aprendizaje Organizacional


Peter Senge (Fuente: Internet)


Ciclo del Aprendizaje Organizacional

1. Amplia generación de información

2. Integración y diseminación

4. Autoridad para asumir

responsabilidad de actuar

3. Interpretación colectiva

Atravesar Fronteras: sistemas para pasar

información a través de barreras organizacionales

Infraestructura para Avanzar




Johnsonville Foods, Compañía Productora de Salchicha el gerente general Ralph Stayer, instaló un sistema de evolución del desempeño, orientado desde el punto de vista de los clientes, a los empleados se les preguntaba. “por lo que hace a su producto o servicio ¿Qué constituye para el cliente un desempeño superior?”

Los que compartían una tarea les hicieron esas preguntas a

los clientes internos y externos, y enseguida

pusieron las respuestas por escrito en una forma que identificaba resultados

específicos

(Fuente: Internet)




Ernst & Young exige a sus equipos de consultores someter el producto de su trabajo (informes, diapositivas) a una base de datos común al final de cada contrato de asesorias, sus jefes examinan todos esos aportes y sacan los que son ejemplares. Las cuales pasan a formar parte de paquetes electrónicos, que otros equipos pueden usar con sus clientes.

Esta estructura no solo comprende las bases de datos sino también los custodios del conocimientos que manejan los aportes, los computadores portátiles, acceso telefónico mundial, reuniones para congregar a los consultores y comunidad de programas de computación


Banco de datos sobre

las mejores prácticas

Custodios de conocimiento




La empresa Chevron ha creado una infraestructura que se vale de consultores internos como eslabones humanos para poner a los gerentes de proyectos en contacto con gerentes que han tenidos problemas parecidos, el beneficio está en tener una mente humana que entienda muy bien los detalles de un proyectos

y se de cuenta de los detalles de otros, además tenga el tiempo y la energía para hacer las conexiones y al final sea capaz de utilizarlas como fuentes de conocimientos para proyectos nuevos.


Ayuda de compañeros,

asesoría interna





La Organización Mundial de la salud aprendió esto durante los años 60 cuando empezó su campaña mundial por la erradicación de la viruela. Los expertos creían que las técnicas de vacuna que habían funcionado muy bien en la primera localidad (Tonga), podían aplicarse fácilmente a todo el mundo. Pero en varios países los trabajadores en el terreno necesitan de estrategias para trabajar eficazmente con escaseces.

Todos los diversos métodos se registraban y los trabajadores en el terreno recibían informes cada dos o tres semanas. Las solicitudes de ayuda procedentes del terreno recibían prioridad, se esperaba que el personal de planta visitara todos los países se su región, hasta las noticias embarazosas, como ubicación de nuevos brotes, se discutían abiertamente


Construir puentes: diseñar

infraestructura para apoyar diálogo en

todo el sistema



(Fuente: Internet)



En 1993 la cadena de productos alimenticios Whole Foods reunió a mas de 70 personas, administradores de tienda, empleados, clientes y proveedores en sesiones de tres días, muchos administradores se oponían a que la cadena siguiera creciendo, pues apreciaban los beneficios de una organización pequeña.

Sin embargo en discusiones con otras voces en la conferencia se convencieron por si mismos que el crecimiento continuo era indispensable a la larga para la viabilidad de l a cadena. esto se reflejó en la meta que se fijo la conferencia: cien tiendas y mil millones de dólares en ventas para 1998.


“Todo el sistema en el salón”

Ejercicios de General Electric




3. Interpretación Colectiva

Johnsoville Foods ilustra el poder de esta etapa. En 1985 el presidente Ralph Stayer recibió una propuesta de una compañía procesadora de alimentos que ofrecía comprarles ocn regularidad mas salchichas de lo que Johnsoville podía producir. En lugar de reunir a los 6 o 7 mas altos ejecutivos para resolver si debían ampliar sus instalaciones para servir a ese nuevo cliente Stayer convocó a una reunión de toda la organización con mas de

200 personas en el salón, les dijo: tenemos 2 semanas para pensar en esto. Primero¿ Que se necesitaría para que esta nueva cuenta funcionara? ¿Qué tendríamos que hacer en forma distinta para aceptar este nuevo cliente? ¿Qué significa para embarques, para manufactura, para facturación? En segundo lugar ¿es posible reducir las desventajas? Finalmente ¿nos convienes aceptar la propuesta?


Toma de decisiones descentralizada

Intereses en el éxito de la organización




3. Interpretación Colectiva

En la planta de Chesapeake Packaging Company en Baltimore, se hacen cajas de cartón corrugado, la empresa se compone de 8 compañías internas cada una con sus respectivas tareas, estas compañías internas recogen su propia información de operaciones y son responsables de administrar sus asuntos propios.

una vez por mes se reúnen todos en la planta para revisar las cifras y formular un estado de ingresos (interpretación colectiva).


Autonomía LocalResponsabilidades LocalesPlanes de bonificaciones y participación en utilidades



(Fuente: Internet)


4. Autoridad para asumir responsabilidad de actuar

En el caso de la Organización de la salud, los trabajadores en el terreno se tomaron la autoridad para actuar con base en lo que habían aprendido de compartir sus respectivos datos sobre la viruela, variaron esa practica según las condiciones locales e hicieron tomar parte en sus decisiones a la población local


Desarrollar mecanismos para reunir información sobre resultados de la

acción





En Johnsoville Foods el sistema de Información Gerencial se rebautizó con Sistema de Información para los Miembros, el nombre era un recordatorio de que el personal es responsable ante las unidades locales, no ante la alta administración


Departamentos reformados de sistemas de

información para la administración





El ejercito de Estados Unidos ha mostrado el camino en este cuadrante con sus reuniones de revisión después de la acción, que se celebran después de una campaña o de una sesión de practica para sacar conclusiones e indicadores claves


mecanismos para reunir información sobre resultados

de la acción Medición de Resultados

Revisiones después de la acción Reuniones de terminación



British Petroleum tiene un proceso parecido llamado “Reuniones de Finalización”, un proyecto no se considera completo hasta que se hayan formulado las lecciones aprendidas, los puntos de acción para el futuro y la cuantificación de medidas internas

(Fuente: Internet)

(Fuente: Internet)




“Todos los miembros de la organización toman parte en generar la información, integrarla, darle sentido y resolver como actuar

Además fomentan el cambio

Da freno e impide ideas poco realista

Las ideas se someten a múltiples perspectivas

No hay diferencia entre pensadores y actores

Ofrece a la organización una manera de ser mas saludable y

autogeneradora”

Aprendizaje organizacional (Fuente: Internet)


“Organización Inteligente como aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean.

Aquí las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto,

como parte de un todo”


Organización Inteligente (Fuente: Internet)

Organización Inteligente

Peter Senge (1996) Define



Esencia de la Organización Inteligente

Cambio Duradero

Aprendizaje Profundo

Conciencia y SensibilidadActitudes y

Creencias

Aptitudes y Capacidades

AspiraciónReflexión y

conversaciónConceptualización

Modelos mentales Conscientes de la visión del mundo

Creencia de la organización o sociedad y los valores que proclama

Organizaciones que Aprenden

Peter Senge

Desarrollan una dinámica sistémica en la que la

organización brinda un ambiente de libertad para generar un

cambio.


LA IDEA DE UNA ESCUELA QUE APRENDE

LA IDEA DE UNA ESCUELA QUE APRENDE

Enfoque que trae esperanza

Se pueden rehacer, revitalizar y renovarse

Reforma Escolar, Escuelas Efectivas, Renovación Educativa

Los individuos involucrados adquieran las destrezas de actuar con autonomía, derivar sus propias conclusiones, cuestionar las cosas difíciles

y correr el riesgo de fracasar

Los individuos involucrados adquieran las destrezas de actuar con autonomía, derivar sus propias conclusiones, cuestionar las cosas difíciles

y correr el riesgo de fracasar


LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Dominio Personal

Modelos Mentales

Visión Compartida

Aprendizaje en Equipo

Pensar en Sistemas


CREAR ESCUELAS QUE APRENDEN

Todos Quieren la misma meta

Cada uno se siente solo

Todos los individuos tienen pensamientos aislados

Cambiar de una serie compleja de elementos dispares, a un cuerpo de personas que aprenden juntas para un bien de un propósito en comúnCambiar de una serie compleja de elementos dispares, a un cuerpo de personas que aprenden juntas para un bien de un propósito en común


El cambio sólo es sostenible si incluye aprendizaje

El cambio empieza en pequeño y crece en forma orgánica

Principios para propiciar el cambio en una Organización que

aprende

Grupos piloto son los incubadores del cambio

Las iniciativas de cambio plantean dos preguntas

Un buen camino ocurre en múltiples niveles

Los retos son parte natural del cambio organizacional


Gerencia

Estereotipos


Perseverante

Disciplinado

Responsable

Rígido

Imagen de la PERSONALIDAD

Características como persona

Astutos,

altaneros,

ambiciosos,

tolerantes

audaces

Autoritario

Centralizada

Conservador

Estilo Gerencial


fundamentada en la Formación y educación de quienes ocupan la gerencia:

Centrado en la comodidad y resistencia al cambio por parte de la gerencia

Centrado en la Necesidad de poder de la gerencia

cuando la gerencia centra su gestión en las expectativas de los supervisados

Gerencia educativa


La reforma educativa debe planearnos un desarrollo organizacional, el cual implica una nueva cultura política, en un contexto anti-burocrático de participación horizontal, transparencia en la toma de decisiones y control colectivo, con una dirección colegiada y aprendizaje

Dimensiones que deben abordarse para una gerencia hacia la reforma educativa:

Dimensión Comunicación

Dimensión Técnica:

Dimensión Participación:

•Dimensión Desarrollo

De la gerencia centrada en el control a la gerencia de los valores.

maximización

sincronización

especialización

Control

uniformización

exigencias del mercado externo, en términos financieros

valores y principios en los fundamentos internos de la organización; surge el subsistema de valores y creencias.

Las instituciones universitarias y la gerencia de la investigación

Las instituciones universitarias y la gerencia de la investigación


Padrón (2004) habla de los siete pecados capitales de la investigación

• La desarticulación entre las investigaciones que se realizan en las universidades;

• el individualismo en el desarrollo de investigaciones en oposición a una visión colectivista;

• c) las investigaciones se realizan sin ningún norte, sin atender lo que se produce y promover su aprovechamiento;

• d) no existe una preocupación de las universidades por lo que se está haciendo;

• e) determinar por qué los investigadores trabajan de una manera y no de otra; f) muy pocas universidades tratan de combinar la docencia y la extensión;

• g) el dominio de la burocracia en la mayoría de las instituciones.

La actividad de investigación se sigue administrando en función de estrategias de gestión tradicionales, que no toman en cuenta los talentos humanos y sus saberes como tampoco los cambios que se están produciendo en el mundo a consecuencia del desarrollo tecnológico.

La investigación ya no puede ser manejada dentro de esquemas de gestión centrados en el individualismo y en problemáticas descontextualizadas

Replanteando la organización de la investigación: Replanteando la organización de la investigación:


Hace falta una plataforma a partir de la cual se pueda derivar una serie de estrategias que propicien la gerencia de la investigación y el logro de la eficacia, eficiencia e impacto de los productos investigativos que se realizan en nuestro país.

La irrupción de la tecnología de la información y la comunicación (TIC) la cual está produciendo cambios significativos en la universidad. Se habla de una nueva forma de sociedad, la sociedad de la información y el conocimiento, en donde la generación, el procesamiento y la transmisión de la información se convierten en las fuentes principales de la productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas que surgen en este período histórico

Replanteando la organización de la investigación

Dimensiones planteadas por la dra . MIGDY N.CHACIN

Replanteando la organización de la investigación

Dimensiones planteadas por la dra . MIGDY N.CHACIN


•La dimensión social

está referida al impacto de los resultados de las investigaciones en el contexto, su pertinencia y relevancia a consecuencia de las transformaciones y cambios que produzcan sus bondades y efectos en este contexto..

•La dimensión comunicacional

está fundamentada en las interacciones a través de la comunicación no sólo entre los miembros de las comunidades, sino entre éstas y el colectivo. Por lo que esta acción comunicativa incluye al individuo y no lo deja afuera como un sistema psíquico.

•La dimensión ecológica

es aquella que ubica la gerencia de la investigación con una visión integral, sistémica y naturalista, que permite el desarrollo de procesos complejos que respondan a la multiplicidad de factores estrechamente ligados al ambiente y al entorno social que establecen los individuos entre sí y con su comunidad.

Cada organización, apoyándose en sus profesionales, deberá rescatar sus mejores activos intangibles para implementar el proceso de autotransformación organizacional que mirando a su entorno y a su propia identidad, pueda revisarse para

convertirse desde el trabajo colaborativo en una organización que aprende, desde una comunidad de

aprendizaje permanente.

Cada organización, apoyándose en sus profesionales, deberá rescatar sus mejores activos intangibles para implementar el proceso de autotransformación organizacional que mirando a su entorno y a su propia identidad, pueda revisarse para

convertirse desde el trabajo colaborativo en una organización que aprende, desde una comunidad de

aprendizaje permanente.

Edgar Morín

Aprendizaje Organizacional, Organizaciones Inteligentes y Gerencia

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