Aplicación Del Estándar PMI en Proy Mtto

7/21/2019 Aplicacin Del Estndar PMI en Proy Mtto

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Aplicacin del Estndar PMI enel Proyecto de Implementacin

de la Gestin del Mantenimientoen Tejidos Raceto EIRL (Pyme)

Dra. Gloria Valdivia Camacho


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AGENDAGENERALIDADES

ESTRUCTURA DEL PMBOK.

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO / PRODUCTO

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

REAS DEL CONOCIMIENTO DE LA DISCIPLINA DE GERENCIA DEPROYECTOS

GERENCIANDO EL PROYECTO

INICIO DEL PROYECTOPLANIFICACINEJECUCINSEGUIMIENTO Y CONTROLCIERRE


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GENERALIDADES


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Project Management Institute (PMI)

Instituto de Gerencia de Proyectos

Asociacin profesional sin fines de lucro

Cerca de 300,000 miembros en el mundo

Establecido en el ao1969

Oficina Central: Newtown Square, Pennsylvania USA

Internet: www.pmi.org

Institucin lder, a nivel mundial, en fomentar el profesionalismo en

Gerencia de Proyectos.


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ESTRUCTURA DEL PMBOK.

Marco Conceptual de la Gerencia del Proyecto.

Proporciona una estructura bsica para entender la direccin de proyectos. Introduccin, ciclo de vida

del proyecto y organizacin.

Norma para la Gerencia de Proyectos de un Proyecto

Especifica todos los grupos de procesos de la gerencia de proyectos que usa el equipo del proyecto

para gestionar un proyecto, estos grupos son: Grupos de Procesos de Inicio, Grupos de Procesos de

Planificacin, Grupos de Procesos de Ejecucin, Grupos de Procesos de Seguimiento y Control y

Grupos de Procesos de Cierre).

reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos

Organiza los Grupos de Proceso de Direccin de Proyectos en nueve reas del Conocimiento.

Gerencia de la Integracin del Proyecto.

Gerencia del Alcance del Proyecto.

Gerencia del Tiempo del Proyecto.

Gerencia de los Costos del Proyecto.

Gerencia de la Calidad del Proyecto.

Gerencia de los Recursos Humanos del Proyecto.

Gerencia de las Comunicaciones del Proyecto.

Gerencia de los Riesgos del Proyecto.

Gerencia de las Adquisiciones del Proyecto.

Gerencia de los Stakeholders


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Qu es un proyecto?

Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado nico. (fuen te: PMBOK 2004)

Proyecto

Qu es la gerencia de proyectos?

Consiste en la aplicacin de conocimientos,

habilidades y herramientas, adems de

tcnicas, a las actividades del proyecto a finde alcanzar o exceder las necesidades del

mismo (fuente: PMBOK).


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Consecuencias de no utilizar la gerencia de proyectos


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Fundamentos de la Direccin de Proyectos


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Secuencia de fases tpica en un ciclo de vida del proyecto


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Relaciones del ciclo de vida del proyecto con elciclo de vida del producto


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Procesos de la Gerencia de Proyectos

Todo proyecto independientemente de la industriaen que se desarrolla pasa por los siguientes 5

grupos de procesos.

Inicio.- Define y autoriza el proyecto. El inicio es formaly se obtiene el compromiso de todos los involucrados(stakeholders).

Planificacin.-Define el plan detallado del proyectoconsiderando las 9 reas del conocimiento y

estableciendo finalmente una lnea base.

Ejecucin.- Ejecuta el plan del proyectoestablecindose mecanismos de comunicacin yaseguramiento de calidad adecuados para el proyecto.

Seguimiento y Control.- Realiza el control de lasdesviaciones de lo ejecutado vs lo planeado en la lnea

base, tomando acciones correctivas para cada una deellas.

Cierre.- Formaliza la aceptacin del producto y archivala documentacin relevante del proyecto, obteniendolecciones aprendidas que permitan desarrollar mejoresproyectos futuros.

PMBOK 2004

Procesosde Planificacin

Procesos deEjecucin

Procesosde Cierre

Procesosde Iniciacin

Procesos deSeguimiento y Control


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reas del conocimiento de la disciplina de Gerencia deProyectos

Cada rea de conocimiento comprende un conjunto de mejores prcticas de un aspectode la gerencia de proyectos, por ejemplo. El rea de conocimiento de tiempos comprende

las mejores prcticas para gerenciar los tiempos de un proyecto.

Las prcticas de

cada una de las reas

de conocimientos se

desarrollan segn el

proceso de gerencia

de proyectos.

ALCANCE

COSTOS

RECURSOSHUMANOS

ADQUISICIN

INTEGRACIN

CALIDADProcesos

de Planificacin

Procesos deEjecucin

Procesos

de Cierre

Procesos

de Iniciacin

Procesos deSeguimiento y Control

COMUNICACION

RIESGOS

TIEMPOS


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Matriz de Procesos vs reas del Conocimientoreas del

Conocimiento

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Grupo de Procesosde Iniciacin

Grupo de Procesos dePlanificacin

Grupo de Procesos deEjecucin

Grupo de Procesos deSeguimiento y Control

Grupo de Procesosde Cierre

Gestin de la

Integracin delProyecto

Desarrollar el acta deconstitucin delproyecto

Desarrollar elenunciado preliminardel alcance delproyecto

Desarrollar el plan de gestin delproyecto

Dirigir y gestionar laejecucin del proyecto

Supervisar y controlarel trabajo del proyecto

Control integrado decambios

Cerrar proyecto

Gestin delAlcance del

Proyecto

Planificar el alcance Definir el alcance Crear EDT

Verificar el alcance

Controlar el alcance

Gestin del

Tiempo del

Proyecto

Definir las actividades Establecer la secuencia deactividades Estimar los recursos de lasactividades Estimar la duracin de lasactividades Desarrollar el cronograma

Controlar elcronograma

Gestin deCostos delProyecto

Estimar los costos Preparar el presupuesto de costos

Controlar los costos

Gestin de laCalidad delProyecto

Planificar la calidad Realizar el aseguramientode calidad

Controlar la calidad

Gestin de losRR.HH delProyecto

Planificar los RR.HH

Adquirir el equipo delproyectoDesarrollar el equipo delproyecto

Gestionar el equipo delproyecto

Gestin de lascomunicaciones

del Proyecto Planificar las comunicaciones

Distribuir la informacin Informar el rendimiento Gestionar a losinteresados

Gestin de los

riesgos del

Proyecto

Planificacin de la gestin deriesgos Identificar los riesgosAnalizar cualitativamenteAnalizar cuantitativamente Planificar la respuesta a los riesgos

Seguir y controlar losriesgos

Gestin de lasadquisicionesdel Proyecto

Planificar las compras yadquisiciones Planificar el contrato

Solicitar respuestas de losvendedores Seleccionar vendedores

Administrar el contrato Cerrar contrato


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Gerenciando

el Proyecto


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Iniciando el Proyecto


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Iniciando el proyecto

Consiste en obtener la autorizacin formal para comenzar el proyecto y comenzar a hacer uso de los recursos

de la organizacin en el proyecto. Por lo general la autorizacin es dada por una oficina de proyectos o por una

gerencia de jerarqua en la organizacin, el director de un programa o el de un portafolio.

Desarrollar elacta de

Constitucin delproyecto

Desarrollar el

enunciado delalcance del proyecto(Preliminar)

Grupo de procesode Planificacin

Grupo de procesosde ejecucin

Grupo de Procesos deSeguimiento y control


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Iniciando el proyecto

Acta

del

Proyecto

Es un documento que autoriza formalmente el

comienzo de un proyecto. Esta acta confiere al director

del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la

organizacin a actividades del proyecto.

Desarrollar el enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar)

Desarrollar el Acta de Inicio del Proyecto

Enunciado

del

Proyecto

(preliminar)

Describe la definicin del proyecto as como los objetivos que

deben cumplirse. Se abordan y documentan los requisitos delproyecto y de los productos entregables, los requisitos de los

productos, los lmites del proyecto, los mtodos de aceptacin y

el control del alcance de alto nivel.


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Project charter

Implementacin de Gestin delMantenimiento en Tejidos RacetoEIRL.

19/11/2011

MANTECH Sr. Csar Aliaga

Necesidad de Reduccin de Costos de Produccin

Implementar una la Estructura y Sistema de Gestin del Mantenimiento

Diseo de la Estructura que desarrollar la Gestin del Mantenimiento.Diseo de un software especializado

Unidad Organizacional encargada de las Acciones de Planeacin, Ejecucin y ControlDel MantenimientoEl software ser desarrollado en plataforma Java.


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CAPM Gleiser CamiznCarla Lora, Milagros Lpez, Javier Naucapoma, Ivan Rodas

Sr. Cesar Aliaga, Obreros: Jos, Percy

Presupuesto: S/. 16500

Tiempo: 12 semanas

Se puede acceder a toda la informacin de las maquinas

Cumplimiento de las Restricciones

Inicio: 19/11/2011 Fin: 08/02/2012


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Planificando el Proyecto


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Elaborando el Plan de Gestin del Proyecto

Grupo deprocesos de

Iniciacin

Grupo deProcesos deSeguimiento

y control

Grupo deProcesos de

Ejecucin

Grupo deProcesos de

Cierre

Desarrollarel plan delproyecto

Planificacindel alcance

Definicindel alcance

Identificacinde Riesgos

Planificacinde Gestin de

Riesgos

Anlisiscualitativodel riesgo

AnlisisCuantitativode riesgos

Estimacin derecursos de

las actividades

Estimacinde costos

Planificacinde recursoshumanos

Planificacinde las

comunicaciones

Planif icacin

de las

contrataciones

Planificacin

De laRespuesta a los riesgos

Plani f icar las

compras y

adquisic iones

Definicinde las

actividades

Establecimientode las secuencias

de actividades

Desarrollodel

Cronograma

Preparacin delpresupuestode costos

Estimacin dela Duracin delas actividades

Planificacin

de la calidad

Crear EDT


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Planificando el proyecto.

Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto.

El plan de gestin del proyecto define

como se ejecuta, se supervisa y controla, y

se cierra el proyecto.

Este plan integra y coordina todos los

planes subsidiarios (alcance, tiempo, costos,

calidad, personal, comunicaciones, riesgos y

adquisiciones) en un plan nico de gestin

del proyecto.

Plan de Gestin

del Proyecto

Plan de Gestindel Alcance

Plan de Gestindel Cronograma

Plan de Gestinde Costes

Plan de Gestinde Calidad

Plan de Gestindel Personal

Plan de Gestinde las

Comunicaciones

Plan de Gestinde Riesgos

Plan de Gestinde las

Adquisiciones


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Proyecto de Implementacin deGestin del Mantenimiento en TejidosRaceto EIRL.

19/11/2011

Necesidad de Reduccin de Costos de Produccin y elevar lavida til de las maquinas.

Implementar una la Estructura y Sistema de Gestin del Mantenimientoque se ajuste a las caractersticas y necesidades de la Pyme.

Elevar la calidad de los productos y procesos.


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El plan de gestin del alcance del proyecto registrar como se definir,

verificar y controlar el alcance del proyecto, y tambin cmo se crear y

definir la estructura de desglose del trabajo.

A partir de ste, se desarrolla un enunciado detallado del alcance del

proyecto como base para futuras decisiones del proyecto.

Planificar el Alcance.


Definir el Alcance.

Durante la planificacin, el alcance del proyecto se define y describe conmayor especificidad porque se conoce mayor informacin del proyecto. Las

necesidades, deseos y expectativas de los interesados se analizan y

convierten en requisitos.


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Diseo de la Estructura y Polticas que desarrollar la Gestindel Mantenimiento. (Perfiles, formatos, reglamentos)Elaboracin del Plan de Mantenimiento Preventivo (Productivo)Diseo de un software especializado para gestionar elmantenimiento.

Contratacin de la Persona Encargada de Gestionar y lostcnicos de mantenimiento.Accin de dar el Mantenimiento a los equipos.Compra de Repuestos.


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La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o tambin conocido por sus siglas en ingles WBS (Work

Breakdown Structure) organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto

en porciones de trabajo ms pequeas y fciles de manejar, donde cada nivel descendente representa una

definicin cada vez mas detallada del trabajo del proyecto.

Podemos decir que la EDT es la sumatoria de todos los entregables del proyecto, donde los entregables del

nivel mas bajo de la EDT son llamados paquetes de trabajo.

Paquete de Trabajo4.1.1

Paquete de Trabajo4.1.2

ProductoEntregable 2.1



ProductoEntregable 2.2.1

Paquete de Trabajo2.2.2.1.1

Subproyecto2.2.2.1

Paquete de Trabajo2.2.1.1



ProductoEntregable 2.2.2

Paquete de Trabajo3.1





Proyecto

Fase 1 ProductoEntregable 3 Sub Proyecto 4 Sub Proyecto nFase 2

Crear EDT (WBS) del Proyecto.


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Proyecto de Implementacinde Gestin del Mantenimientoen Tejidos Raceto EIRL.

DIAGNSTICO ESTRUCTURATECNOLOGA

PLAN DEMANTO

SISTEMA DIRECCIN DEPROYECTOS

EVALUACINPOR DEMERITOS

EVALUACINDE COSTOS

EVALUACINDE MAQUINAS

PERFIL DEPERSONAL

MOF/ROF

POLTICAS

ELABORACINDE FORMATOS

PREPARACINDE PRESUP.

DISEO DELPLAN

REQUERIMIENTOS/MODELAMIENTO

PROGRAMACIN

PRUEBAS /IMPLEMENTACION

PLANIFICACIN

REUNIONES

CONTROL


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Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables

(paquetes de trabajo) de la EDT.

Definir las actividades.

REQUERIMIENTO/ MODELAMIENTO

1. Definicin de los requerimientos2. Definicin de la solucin3. Definicin de alcance del proyecto4. Levantamiento de informacin5. Modelado del negocio6. Modelado de la funcionalidad del sistema7. Definicin de prototipos8. Modelado conceptual del sistema9. Especificacin de casos de uso10. Elaboracin de diagramas de colaboracin

/secuencia de las clases de anlisis11. Definicin de reportes


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Planificando el proyecto.Estimar la secuencia de las actividades. Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.

Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lgica con relaciones de

precedencia adecuadas, as como tambin de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo

posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable.

Mtodo de diagramacin por precedencia Mtodo de diagramacin por flechas


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Modelamiento

Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidadde cada recurso se utilizar, y cuando estar disponible cada recurso para realizar las actividades

del proyecto

Actividades Horas Personas Servicios Otros1. Levantamiento de informacin 6 2

2. Modelado del negocio 4 1

3. Modelado de la funcionalidad del sistema 10 2

4. Definicin de prototipos 5 1

5. Especificacin de casos de uso 5 1

6. Elaboracin de diagramas de colaboracin /secuencia de lasclases de anlisis

16 1 300

46 300

Estimar los recursos de las actividades.


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Planificando el proyecto.Estimar la duracin de las actividades.

Actividades

2.0 REQUERIMIENTO / MODELAMIENTO

2.1 Requerimientos

HOY

Estas actividadestienen unasecuencia y tendrnun tiempo de

ejecucin definido

2.1.1 Definicin de los requerimientos

2.1.2 Definicin de la solucin

2.1.3 Definicin de alcance del proyecto

2.2 Modelamiento

Entregab

les

Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr MayProyecto ABC

Consiste en estimar la duracin en perodos laborables que se requerirn para completar cada actividad del cronograma.

Para determinarlas duraciones de las actividades se debe tomar en cuenta: Los recursos asignados a la actividad, lacapacidad (productividad) de dichos recursos, y la Informacin histrica (proyectos anteriores similares, bases de datos

comerciales, conocimientos y experiencia del equipo de proyecto).


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Planificando el proyecto.Desarrollar el cronograma del proyecto.

Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ellose analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los requisitos de los

recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.

Anlisis yDiseo

Construccin

Anlisis yDiseo

Construccin

Antes Con ejecucin rpida


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Estimar los costos del proyecto.

Consiste en desarrollar una aproximacin de los costos de los recursos necesarios para completarcada actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de

variacin de los costos incluyendo los riesgos.

Entregable: Modelamiento

Actividades Horas Personas Servicios Otros

1. Levantamiento de informacin 6 2

2. Modelado del negocio 4 1

3. Modelado de la funcionalidad del sistema 10 2

4. Definicin de prototipos 5 1

5. Especificacin de casos de uso 5 1

6. Elaboracin de diagramas de colaboracin /secuencia de las clases de

anlisis

16 1 300

46 300

Costo x Hora (Soles) 10

Costo Total del Entregable 760 Soles

Se considera el costo de cada uno de los recursos


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Planificando el proyecto.Preparar el presupuesto de costos.

Presupuesto delProyecto

MES 1 MES 2 MES 3 TOTAL

Personal Organizacin

5 personas = 300 horas 3000 3000 3000 9000

Equipos

Adquisicin de Utiles 900

Alquiler de PCs 300 600 900

Terceros

Desarrollo del Software 1200

Evaluacin / Analisis

Evaluacin de Maquinas 1500Analisis de Mtto

Contingencia (10%) 590 380 530 1,500

Total Costos del Proyecto 6490 4180 5830 16500

Linea Base del

presupuesto

Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin

de establecer una lnea base de costo.

500 500 500 1500

1200

900

1500


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Planificando el proyecto.Planificar la Calidad.

Consiste en identificar qu estndares de calidad son relevantes para el proyecto, y determinar cmo satisfacerlos. Losestandares de calidad pueden ser parte de un modelo de calidad tipo SixSigma, ISO, TQM, CMM, Malcom Baldrige,etc. La calidad se planifica, se disea e incorpora, no se incluye mediante inspeccin. Se debe de considerar que sibien los planes de calidad tienen un efecto positivo en la calidad del producto del proyecto, hay costo y tiempo queinvertir para ello por lo que este plan debe estar integrado con el cronograma y el presupuesto del proyecto.

Actividad Responsable DescripcinValidacin de principales

entregables

Todos. Todos los entregables del WBS sern validados por el Comit

Directivo antes de darse por concluido.

Diseo de Formatos Responsables deequipos.

Todos los formatos (Hojas de Control de Mantenimiento deMquina, Ordenes de Trabajo, Polticas) debern consideraractividades de control de calidad en sus procesos.

Revisin de pares Analista Experto El diseo del software ser validado por un analista experto.

Auditoria del Proyecto PM y Responsablesde equipos

Se realizar una auditoria al proyecto al termino del plan delproyecto.

MtricasTiempo de respuesta = 2sg.

Supervisor tcnico Tiempo que se demora un aplicativo como respuesta a unapeticin de usuario

Nro. de errores porformato.

Responsables deEquipo

Uso de los formatos de control para determinar su validez.


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Planificar los Recursos Humanos.Consiste en determinar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe (lineas de

reporte), y elaborar el plan de gestin del personal

Proyecto: Implementacin de Gestindel Mantenimiento en Tejidos RacetoEIRL.

Equipo del Proyecto

Gerente del Proyecto: CAPM Gleiser

Camizn

Fecha:24/11/11

Integrantes

Nombre Rol Funciones Dedicacin

Carla Lora Analista deOyM

Diseo de losFormatos de Mtto.

TiempoCompleto

Milagros Lopez Analista deSistemas

Modelamiento delProceso / Software

TiempoCompleto

JavierNaucapoma

Analista de

Mantenimiento

Diagnstico Actual

Control de Calidad

TiempoCompleto

Ivan Rodas Analista deCostos

Control de Costosde Mantenimiento

Tiempo Parcial

COMITE TEJIDOS

RACETO

PM

MANTECH

Analista de

Mantenimiento

Analista deCostos

Analista de

OyM

Analista de

Sistemas


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Planificar las comunicaciones.

Plan de Comunicaciones

Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia

Seguimientodel equipo

Reunion Gerente deProyecto

Semanal Todo elequipo

PresentacinEntregables

Reunin Gerente deProyecto

Quincenal Sr.Aliaga

ReclutamientoProgramador

Reunin AnalistaSistemas

nica GP

Consiste en identificar de que manera el equipo de trabajo y todos los involucrados se van a comunicar internay externamente, su periodicidad, la forma (medio) y sobretodo a quienes ir dirigida esta comunicacin.

COMITE TEJIDOS

RACETO

PMMANTECH

Analista deMantenimiento

Analista de

Costos

Analista deOyM

Analista deSistemas


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Planificar la Gestin de Riesgos.

El Proceso de Planificacin de la Gestin del Riesgo incluye adoptar las siguientes acciones:

Identificar el riesgo.

Analizar el riesgo.

Evaluar el Riesgo (Cuantificar - Cualificar)

Planes de Accin (Estrategia para minimizar los riesgos).

Contingencia.

Un Riesgo (Risk) de un proyecto es un evento o condicin inciertos que, si se produce, tiene un

efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, costo, alcance o

calidad (es decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es cumplir con el cronograma

acordado; cuando el objetivo de costo del proyecto es cumplir con el costo acordado, etc.).

El riesgo de un Proyecto tiene su origen en la incertidumbre que est presente en todos los

proyectos. Riesgos conocidos son todos aquellos que han sido identificados y analizados, y esposible planificar dichos riesgos siguiendo los procesos de Gestin de Riesgos. Los riesgos

desconocidos no pueden gestionarse proactivamente, y una respuesta prudente del equipo del

proyecto puede ser asignar una contingencia general contra dichos riesgos, as como contra riesgos

conocidos para los cuales quiz no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas.


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Identificar los Riesgos. Consiste en determinar que riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus caractersticas.

Nro.

Descripcin deRiesgos

Categora Probab.

ImpactoSeveri-dad

ResponsableRespuesta al

RiesgoDisparador

1Pocadisposicin deapoyar porparte deobreros

PersonalFalta deComunicacin

2Demora porno ubicarinformacin deMaquinaria

Tiempo Desviacionesfecha > 5%

3 Salida delpersonal portrabajo

Personal Salida delpersonal

4PocaExperiencia deProgrmadordel Software

Personal Erroresencontrados,

Contingencia


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Planificando el proyecto.Anlisis Cualitativo del riesgo: analiza la probabilidad y el impacto de los riesgos con elobjetivo de priorizarlos por su severidad.Anlisis Cuantitativo del riesgo: una analiza cto de cada riesgo. Para esto se hacen uso detecnicas avanzadas como Montecarlo, PERT, distribucin probabilistica, etc.

Nro.


CategoraProba

b.Impacto

Severidad

Responsable

Respuesta alRiesgo

Disparador

1Pocadisposicin de

apoyar porparte deobreros

Personal 0.5 1 0.5

Falta deComunica

cin


Tiempo0.2 2 0.4

Desviaciones fecha> 5%

3 Salida delpersonal portrabajo

Person

al 0.05 2 0.1

Salida del

personal


Personal0.4 3 1.2 Errores

encontrados,

Contingencia


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Nro.


Categoria Proba

b.Impacto

Severidad

Responsable

Respuesta alRiesgo

Disparador

1

Pocadisposicin deapoyar por

parte deobreros

Personal 0.5 1 0.5

Falta deComunicacin


Tiempo

0.2 2 0.4Desviaciones fecha> 5%

3 Salida del

personal portrabajo

Personal 0.05 2 0.1

Gerentede

Proyecto

Contratacin de

NuevoPersonal

Salida delpersonal


Personal

0.4 3 1.2 AnalistadeSistemas

Capacitacin Intesiva

Erroresencontrados,

Contingencia

100

500

500

250

Analistade Mtto

Busqueda de Infoen Otras

Fuentes.

Analistade Mtto

SolicitarApoyoTcnico

Planificando el proyecto.Planificar la respuesta a los riesgos.

Consiste en definir las acciones a realizar para reducir las amenazas de los riesgos y para mejorar las

oportunidades.

Pl ifi d l t


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Planificar las compras y adquisiciones.

Consiste en identificar que necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera

comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organizacin delproyecto.

Lo hacemos o lo compramos ? Criterios para decidir

1. Se alquilan o se adquiere?

2. Es una aplicacin crtica de nuestro negocio?

3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra

organizacin para desarrollar el producto?

4. Tenemos recursos experimentados para desarrollar

la solucin ?

Tipos de Contratos

De precio fijo

De costos reembolsables

Por tiempo y materiales

qu tipo de contratodebemos buscar ?

El tipo de contrato

usado determina un

grado de riesgo

asumido tanto por el

comprador como por

el vendedor.

El comprador paga al proveedor loscostos reales mas un honorario

Documento mezcla de los dosanteriores

El comprador paga al proveedor unprecio fijo independientemente del

costo del proveedor


f


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Planificar la contratacin. Consiste en preparar los documentos necesarios para respaldar el proceso Solicitar Respuestas

de vendedores y el proceso Seleccin de Vendedores

Tipos de Documentos

Invitacin a licitacin(RFI)Invitation for bid

Solicitud de propuesta(RFP)

Request for ProposalSolicitud de presupuesto (RFQ)

Request for Quotation

Criterios paraseleccionar a

los vendedores

1. Entender la necesidad

2. Costo Total

3. Capacidad Tcnica

4. Enfoque de Gestin

5. Enfoque Tcnico

6. Capacidad Financiera

7. Tamao y Tipo de Negocio

Un Contrato( Contract) es

un acuerdo vinculante para

las partes en virtud del cual

el vendedor (proveedor) se

obliga a proveer el

producto, servicio oresultado especificado y el

comprador a pagar por l.

Documento para solicitar

propuestas a los

proveedores

Documento para solicitar

presupuestos a los

proveedores

Invitacin a Licitar u

Ofertar



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Ejecucin del Proyecto


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Consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan de gestin del proyecto para lograr los requisitos

del proyecto, definidos en el enunciado del alcance del proyecto.Asimismo el director del proyecto, junto con el equipo de direccin del proyecto, dirige el rendimiento

de las actividades planificadas del proyecto.

Realizaraseguramiento

de la calidad

Adquirir el equipodel proyecto

Desarrollarel equipo del

proyecto

Solicitarrespuestas

de vendedores

Distribucin deInformacin

Seleccinde Vendedores

Dirigir yGestionar

la ejecucindel proyecto

Grupo deprocesos deplanificacin

Grupo deprocesos deSeguimiento

y control

Grupo deprocesos de

cierre

Grupo deprocesos de

iniciacin

Ejecucin del proyecto.Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto.


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Ejecucin del proyecto.

Realizar Aseguramiento de la Calidad

ISO

QA

Proy1 Gestin

Ingeniera

Proy2 Gestin

Ingeniera

Plan deCalidad

Procesosestandares

El Aseguramiento de la calidad, conocido por sus siglas en ingles como QA (Quality Assurance), es la

aplicacin de actividades planificadas y sistemticas relacionada a la calidad, para asegurar que elproyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos.


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Programador


Adquirir el Equipo del Proyecto

Consiste en obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. El equipo de

direccin del proyecto puede o no tener control sobre los miembros del equipo seleccionados

para el proyecto.

Proyecto: Implementacin de Gestindel Mantenimiento en Tejidos RacetoEIRL.

Equipo del Proyecto

Gerente del Proyecto: CAPM Gleiser

Camizn

Fecha:24/11/11

Integrantes

Nombre Rol Funciones Dedicacin

Carla Lora Analista deOyM

Diseo de losFormatos de Mtto.

TiempoCompleto

Milagros Lopez Analista de

Sistemas

Modelamiento del

Proceso / Software

Tiempo

CompletoJavierNaucapoma

Analista de

Mantenimiento

Diagnstico Actual

Control de Calidad

TiempoCompleto

Ivan Rodas Analista deCostos

Control de Costosde Mantenimiento

Tiempo Parcial

Juan Perez Programador Programar

Software

Tiempo

Completo

COMITE TEJIDOS

RACETO

PM

MANTECH

Analista de

Mantenimiento

Analista de

Costos

Analista de

OyM

Analista de

Sistemas


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Desarrollar el equipo del Proyecto

Consiste en mejorar las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el

rendimiento del proyecto. Esto involucra:

(1) Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las

actividades del proyecto y,

(2) Mejorar la confianza y cohesin entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a

travs de un mayor trabajo en equipo.

1Ha bilida de s Me ta Actua l

Comunicacin 4 2

Trabajo en equipo 4 2

Responsabilidad 3 1

Java 5 3

2

21Ha bilida de s Me ta Actua l

Comunicacin 4 3


Responsabilidad 3 2

Java 5 5


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Distribuir la informacin.

Consiste en poner la informacin necesaria a disposicin de los interesados en el proyecto de

manera oportuna. La distribucin de la informacin incluye implementar el plan de gestin de lascomunicaciones, as como responder a las solicitudes inesperadas de informacin.

Implementar Reuniones de Comit

ImplementarReuniones de

Seguimiento

Programador

COMITE TEJIDOS

RACETO

PM

MANTECH

Analista de

Mantenimiento

Analista de

Costos

Analista de

OyM

Analista de

Sistemas


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Solicitar respuesta de los vendedores

Consiste en obtener respuestas, tales como ofertas y propuestas de potenciales vendedores

(proveedores), acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayorparte del esfuerzo real en este proceso es realizado por los vendedores potenciales, normalmente sin

costo directo para el proyecto ni para el comprador.

Seleccionar a los vendedoresConsiste en aplicar criterios de evaluacin a las propuestas recibidas de los vendedores con el fin

de seleccionar uno o ms vendedores calificados y aceptables. Los criterios comunes a evaluar

son: El precio o costo, enfoque tcnico, enfoque de gestin, plazos de entrega, solidez,

experiencias pasadas, relacin de mediano y largo plazo, etc.


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Seguimiento y Control

del Proyecto


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Seguimiento y control integrado del proyecto

Verificacin del alcance

Control del alcance

Control del cronograma

Control de costos

Realizar Control de la calidad

Gestionar a los interesados

Informar el rendimiento

Gestionar el equipo del proyecto

Seguimiento y control de riesgos

Administracin del contrato

Supervisar ycontrolar eltrabajo del

proyecto

Controlintegrado de

cambios

Grupo de

procesos deiniciacin

Grupo deprocesos deplanificacin

Grupo deprocesos de

ejecucin

Grupo deprocesos de

Cierre

Consiste en observar la ejeccin del proyecto de forma que se puedan identificar los problemas

oportunamente y adoptar las acciones correctivas para controlar la ejecucin del proyecto. El rendimiento delproyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto al plan.

Seguimiento y Control del proyecto


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Seguimiento y Control del proyecto.

Supervisar y controlar el trabajo.

Consiste en recoger, medir y difundir informacin sobre el rendimiento, y para evaluar las mediciones y

tendencias para mejorar el proceso. Este proceso incluye el seguimiento y minimizacin de los riesgosy el informe del estado del proyecto (medicin del avance) a los integrantes del mismo.

Acciones de Supervisin

Corregir

Prevenir

Proyectar

Reparacin de defectos

Cambios solicitados

Plan

delProyecto

Administracin

Diseofuncional

Proyecto LATSI

DiseoGrfico

Hosting

Programacin

Certificacin

Implantacin

Foro

Boletn

Publicacione

Noticias

Eventos

Estatutos

ReglamentoInterno

Registros

Pblicos

Reclutamiento

Organigrama yfunciones

Competencias

t

Portal Portal Constitucin

RiesgosTiempoCostos

CalidadComunicacinAdquisiciones

......

S i i t C t l d l t


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Controlar integradamente los cambios.

Cambio solicitado por el Cliente

Plan

WBS

El plan de gestin del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables

deben mantenerse actualizados mediante la gestin cuidadosa y continua de los cambios, ya searechazndolos o aprobndolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una lnea

base revisada.

$$$Cronograma

TiempoCostosCalidad

AlcanceAdquisiciones

......


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Proyecto: Implementacin de Gestin del Mantenimientoen Tejidos Raceto EIRL.

Cambios

Solicitado por: Sr. Aliaga Fecha: 15/01/12

I. Solicitud de Cambio: N 001

Nro. decambio

Descripcin del Cambio: Beneficios esperados:

1 Capacitacin de un miembro de la empresa Permanencia del Producto

II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:

Entregable Impacto en

Cronograma

Impacto en

Costos

Otros

Instalacinde Software

3 das 200 solesHoras ExtraProgramador

El Sr. Aliaga est dispuesto aabonar la cantidad del costo

III. Resultado de Evaluacin

Project Manager

X Aprobado

_ Rechazado

Equipo de Control

_ Diferido

_ Rechazado

X Aprobado

_ Aprobado con Modificaciones

_ Realizar analisis de Impacto


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Verificar el alcance.

La verificacin del alcance del proyecto consiste en lograr la aceptacin formal por parte de los

involucrados del alcance del proyecto y los entregables relacionados.

Verificar el alcance, incluye revisar los entregables y asegurar de que cada uno pueda ser

completado satisfactoriamente.


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Controlar el alcance.

El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas

se procesen a travs del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. Los cambios son inevitables

por lo que hay que evaluarlos objetivamente antes de aceptarlos o rechazarlos del proyecto.

Proyecto: Sistema XYZ Cambios

Solicitado por: Fecha:

I. Solicitud de Cambio:

Nro.decambio

Descripcin del Cambio: Beneficiosesperados:

II. Impacto que produce el cambio en losproductos entregables:

Entregable Impacto enCronograma

ImpactoenCostos

Otros

Cambio solicitado por el Cliente

Plan

WBS

Administracin

Diseo funcional

Proyecto LATSI

Diseo Grfico

Hosting

Programacin

Certificacin

Implantacin

Foro

Boletn

Publicacione

Noticias

Eventos

Estatutos

Reglamento

Interno

Registros

Pblicos

Reclutamiento

Organigrama y

funciones

Competencias

Portal Portal Constitucin

Alcance

El cambio se manejacon el control de

cambios integrado

$$$ Cronograma

S i i t C t l d l t


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Controlar el cronograma.

Controla los cambios del cronograma, es parte del control integrado de los cambios. Los cambios a los

cronogramas implican:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma

Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado

Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

Estado actual delproyecto

Factores quegeneran accionescorrectivas (real vsplaneado)

Gestionar los

cambiosTiempos



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Seguimiento y Control del proyecto.Controlar el plan de costos.

Grfico ilustrativo del rendimiento

Tcnica de

Anlisis demedicin delrendimiento

El control de costos busca las causas de las variaciones positivas y negativas del proyecto. Se integra al

control de cambios integrado e incluye:

Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de costo.

Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados.

Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.

Asegurar que los posibles sobre-costos no excedan la financiacin autorizada para el proyecto.

Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar y entender las variaciones con

respecto a la lnea base de costo.



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La tcnica del valor ganado (EV) compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado

(ganado) en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo presupuestado del trabajo

planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado (real). Esta tcnica es especialmente tilpara el control de costos, la gestin de recursos y la produccin.

Una parte importante del control de costos es determinar la causa de una variacin, la magnitud de la

variacin, y decidir si la variacin requiere una accin correctiva. La tcnica del valor ganado usa la lnea base

de costo incluida en el plan de gestin del proyecto para evaluar el avance del proyecto y la magnitud de

cualquier variacin que se produzca.

La tcnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores clave para cada actividad del

cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control:

Valor planificado (Planned Value: PV): El PV es el costo presupuestado del trabajo programado para ser

completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado.

Valor ganado (Earned Value: EV): Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de la

actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un perodo de tiempo determinado.

Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total incurrido en la realizacin del trabajo de la actividad del

cronograma o el componente de la EDT durante un perodo de tiempo determinado. Este AC debe

corresponderse en definicin y cobertura con lo que haya sido presupuestado para el PV y el EV.




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Variacin del Costo (Cost Variance: CV): La CV es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC). La

variacin del costo al final del proyecto ser la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusin (Budget at

Completion: BAC) y la cantidad realmente gastada.

Frmula: CV = EV AC

Variacin del Cronograma (Schedule Variance: SV): La SV es igual al valor ganado (EV) menos el valor

planificado (PV). La variacin del cronograma finalmente ser igual a cero cuando se complete el proyecto,

porque ya se habrn ganado todos los valores planificados.

Frmula: SV = EV PV

Estos dos valores, CV y SV, pueden convertirse en indicadores de eficiencia que reflejan el rendimiento del

costo y del cronograma de cualquier proyecto.

ndice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index: CPI): Un valor del CPI inferior a 1.0 indica un

sobrecosto con respecto a las estimaciones. Un valor del CPI superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto

a las estimaciones. El CPI es igual a la razn entre el EV y el AC. El CPI es el indicador de eficiencia de costos

ms comnmente usado.

Frmula: CPI = EV / AC

ndice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): El SPI se uti liza, adems delestado del cronograma, para predecir la fecha de conclusin, y a veces se utiliza en combinacin con el CPI para

predecir las estimaciones de conclusin del proyecto. El SPI es igual a la razn entre el EV y el PV.

Frmula: SPI = EV / PV



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PV: Valor Planeado = 520

Hoy

EV: Valor Ganado = 380

AC: Costo Real = 450

Tiempo

$$$

Variacin del Costo: CV= =-70

Variacin del Cronograma: SV= -140520

450

380

SPI = EV/PV = 0.73

CPI = EV/AC = 0.84


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Seguimiento y Control del proyecto.Realizar el control de calidad.

Realizar el Control de Calidad (Quality Control: QC) del proyecto implica la supervisin continua de

resultados especficos y la identificacin de causas que conducen a resultados insatisfactorios. Puedenser resultados de proyecto: los entregables, el rendimiento en costos y el cumplimiento de cronograma.

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Proceso D

Producto

QC

CC

QC

QC

QC Observaciones de diseo esperados vs reales Defectos esperados vs reales


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Seguimiento y Control del proyecto.Realizar el control de calidad.

Herramientas y Tcnicas

Diagrama de Causa y Efecto

Causa 1 Causa 2

Causa 3 Causa 4

DefectoImportante

Limite de Control Superior (LCS)

Promedio% de defectos

Limite de Control Inferior (LCI)

Tiempo

Diagramas de Control

Cantidad

de

cajas

0

1020

30

40

50

cm

Altura de cajas

Clasificacin de cajas de embalaje segn

su altura

A B C E F G H

A= 15

B= 16

C= 17

E= 18

F= 19G= 20

H= 21

Histograma

0

25

50

75

100

125100 %

80 %

60 %

40 %

20 % PORCENTAJE

D

E

COMPOSICIN

Diagrama de Pareto



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SeguimientoDel

rendimientoRetroalimentac

ResolverConflictos

CoordinarCambios

Plan deGestin del

Personal

Plan deGestin del

PersonalActualizado

Evaluacindel

Rendimiento

LeccionesAprendidas KM Gestin delConocimiento

g y p yGestionar el equipo del proyecto.

Ha bi li da de s Me ta Actua l

Comunicacin 4 3


Responasabilidad 3 2

Java 5 5



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Consiste en hacer el seguimiento a la forma en que se estn utilizando los recursos

para lograr los objetivos del proyecto. Generalmente esto incluye informacin sobre el alcance, el cronograma, los costos,

la calidad y el algunos casos riesgo del proyecto.

Los informes pueden prepararse sobre todo el proyecto o sobre aspectos

especficos del mismo

g y p yInformar el rendimiento del proyecto.

Salud delProyecto

Criterios

Mtricas de Control

Salud Verde Salud Amarillo Salud Rojo

Tiempo Desviacin


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Elaborado por: CAPM. Gleiser Camizn Periodo del 14/01/12 al 25/01/12

I. Actividades realizadas en el perodo

Nro Descripcin FechaPlan

Fecha

Real

1 Elaboracin de Perfil de Personal 18/01 19/012 Diseo de los Formatos de Control de Maq. 21/01 22/01

II. Actividades atrasadas


Accin

Corre.

1 Diseo de Polticas de Adquisicion de Repues. 22/01 Hr. Ex.

2 Desarrollo de la Programacin de Mtto. 23/01 Hr. Ex.III. Actividades a realizar en el prximo perodo


1 Modelamiento del Sistema De Gest. Mtto. 30/01

2 Desarrollo de Politicas de Contrataciones. 02/02

IV. MtricasSV: -140 CV: -70

SPI: 0.83 CPI: 0.74

V.Riesgos y

Problemas

Nro Descripcin Accin Correctiva

1 Falta de Informacin de Maquinaria Solicitud de tcnico

S i i C l d l


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Programador

COMITE TEJIDOS

RACETO

PM

MANTECH

Analista de

Mantenimiento

Analista de

Costos

Analista de

OyM

Analista de

Sistemas

Seguimiento y Control del proyecto.Gestionar con los interesados.

Consiste en el manejo adecuado de las comunicaciones entre los interesados en el proyecto,

con el objetivo de satisfacer sus necesidades y esclarecer sus dudas.

Gestionar activamente a los interesados permite encauzar sus habilidades adecuadamente el

proyecto limitando interrupciones.

S i i t C t l d l p t


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Seguimiento y Control del proyecto.Siguiendo y controlando los riesgos y problemas.

Disminuir la

probabilidad deocurrencia

Consiste en identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos

identificados y los que se encuentran en la lista de supervisin, volver a analizar los riesgos existentes,realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias, realizar el

seguimiento de los riesgos residuales y revisar la ejecucin de las respuestas a los riesgos mientras se

evala su efectividad.

Nro.


Categoria

Probab.

Impacto

Severidad

ResponsableRespuesta al

RiesgoDisparador

1

Poca

disposicin deapoyar porparte deobreros

Personal 0.1 1 0.1

Falta de

Comunicacin

2Demora por noubicarinformacin deMaquinaria

Tiempo0.1 2 0.2

Desviaciones fecha >5%

3 Salida del

personal portrabajo

Person

al

0.05 2 0.1Gerente deProyecto

Contrataci

n de NuevoPersonal

Salida delpersonal

4PocaExperiencia deProgrmador delSoftware

Personal 0.2 3 0.6

Analista deSistemas

CapacitacinIntesiva

Erroresencontrados,



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Problema Responsable Impacto Estrategia desolucin

Fecha lmitede solucin

Falta de Informacin deMaquinaria

Analista deMantenmiento

Retrasos de 3 dasEn desarrollar elPrograma de Mtto.

Solicitud de ApoyoTcnico

Enero 28

El Problema: es todo aquello que genera un obstculo en el logro de los objetivos del proyecto.

Los problemas que tienen impacto alto sern monitoreados por el comit del proyecto.

Seguimiento y Control del proyecto.Siguiendo y controlando los riesgos y problemas.



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Administrar el contrato.

Tipos deContratos

De precio fijo

De costosreembolsables

Por tiempo ymateriales

Control y autorizacin

del pago a proveedores

Pago al

proveedor

Cumplimientode Hitos(entregables)

Contratos

Gestin delcambio delcontrato

$Reporte de

Estado

La Administracin del contrato incluye :

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo del contratista en el momento oportuno Informar el Rendimiento para supervisar el costo, el cronograma y el rendimiento tcnico del contratista

Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del contratista

Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estn correctamente aprobados y que todas laspersonas que necesiten conocerlos estn enteradas de esos cambios


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Cerrando el Proyecto


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Cerrando el proyecto


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Cerrando el proyecto.Informe de cierre

Reunin de lecciones

aprendidas y

evaluacin del proyecto

Reporte de cierre

de proyectos

Reunin de cierre

del proyecto

Es necesario hacer un anlisis de las lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora de

procesos, para poder aplicarla en la planificacin e implementacin de situaciones futuras.

Cerrando el proyecto


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Cerrando el proyecto.

Cerrar los contratos con los proveedores.

Verificacin delcumplimiento total

del contrato(autorizacin del

ltimo pago)

Cierre delcontrato

Reporte deEstado

Contrato

Cumplimiento deHitos

Evaluacin de laperfomance del

Proveedor(encuesta)

El proceso Cierre del Contrato respalda al proceso Cerrar Proyecto, ya que incluye la verificacin de que

todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. Este proceso tambin incluye

actividades administrativas, como por ejemplo, actualizacin de registros para reflejar los resultados

finales y archivo de dicha informacin para su uso en el futuro. Cerrar el contrato aborda cada contrato

aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.

$


77/77

Gracias

Aplicación Del Estándar PMI en Proy Mtto

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