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Analizando Los Problemas del Desempeo Como darse cuenta porque la gente no esta haciendo lo que deberan estar haciendo, y que hacer al respecto.

Resea de los Autores Robert F. Pager & Peter Pipe

Quin es Robert F. Pager?

Hoy en da es el instructor ms influyente en cuestiones de capacitacin y entrenamiento. Sus ocho libros han sido traducidos a 16 idiomas y ha vendido ms de tres millones

alrededor del mundo.

Quin es Peter Pipe? Es un experto en el diseo de soluciones para los problemas de desarrollo humano. Ha

tenido su consultora por ms de 30 aos, ha escrito dos libros ms y ha sido el coautor de otros ms.

Anlisis y Fragmentos de: Analizando los Problemas del Desempeo (Analyzing Performance Problems) Descubra como puede hallar soluciones reales aun para los problemas de desempeo Ms crnicos y difciles. Este exitoso libro le dar un proceso paso a paso comprobado, que puede usar para hallar soluciones sistemticamente para los problemas del desempeo dondequiera que ellos se oculten, con los compaeros de trabajo, Jefes, empleados, familia, o amigos. Cuando la Gente realmente debe querer hacer lo que usted Quiere que ellos hagan, pero ellos todava no lo Hacen, usted ser capaz de darse cuenta rpidamente de por que y lo ms importante lo que usted puede hacer acerca de ello.

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Contenido Introduccin-Considerando el Todo Parte I No estn Haciendo lo que Deberan Estar Haciendo 1 Qu es la Discrepancia del Desempeo? 2 Vale la Pena el Perseguirlo? Parte II Explorar Arreglos Rpidos? 3 Podemos Aplicar Arreglos Rpidos? Parte III Estn las Consecuencias Al Revs? 4 Es El Desempeo Deseado Un Castigo? 5 Es El Desempeo Indeseable una Recompensa? 6 Hay algunas consecuencias? Parte IV Hay Otras Causas? 7 Es una Deficiencia de Habilidad? 8 Pudieron Hacerlo en el Pasado? 9 Es Usada la Habilidad con frecuencia? 10 Puede ser Simplificada la Tarea? 11 Quedan algunos Obstculos? 12 Tienen lo que se Necesita? Parte V Cuales Soluciones son las Mejores? 13 Cul solucin es la Mejor? Parte VI Lista de Comprobacin De Referencia Rpida & Pensamientos Finales A Lista de Comprobacin de Referencia-Rpida B En el Mundo Real

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Introduccin Considerando El Todo La gente hace cosas por las ms extraas razones. Por razones igualmente extraas, tambin no hacen cosas. En el mundo del trabajo y en cualquier otra parte, y dndonos cuenta de sus aparentes errores, estamos tentados de llegar a la siguiente conclusin: Ellos no tienen la actitud correcta "Ellos no entienden Tenemos un problema de capacitacin... Sera un error, el tomar estos comentarios como un valor nominal y, en particular, el pensar que una solucin al problema haya sido encontrada. Eso es hacer un juicio acelerado la gente no hace lo que se espera de ellos por mucha otras razones. Si nosotros tipificamos a otros como personas que tienen una actitud pobre y falta de motivacin, estamos sealando con el dedo, nombrando un culpable

e insinuando una solucin en lugar de investigar acerca del problema al preguntar, Por qu esta sucediendo esto? Qu es lo que lo esta causando? Analizando los Problemas de Desempeo le mostrar a usted como buscar las razones reales de porque la gente no se desempea como lo debiera hacer, los verdaderos problemas, y entonces ayudarle a usted a encontrar las soluciones para esos problemas. Que hay en ello para Mi? Una vez que usted haya aprendido a aplicar el procedimiento del anlisis del desempeo usted ser capaz de resolver los misterios de los problemas del desarrollo de manera ordenada. Y ser capaz de:

. Identificar las causas de los problemas . Decidir cuales problemas vale la pena resolver . Describir soluciones las

cuales le ayudarn a resolver los problemas, y . Decidir cuales soluciones sern ambas prcticas y econmicamente posibles Desde Aqu hasta Dominarlo Para ayudarlo a desarrollar su nueva visin de rayos X, nosotros describiremos e ilustraremos cada uno de los pasos del procedimiento. Y Ahora Que? Porque "usted no puede arreglarlo si no puede reconocerlo" comenzaremos por aprender como reconocer y describir las discrepancias del desempeo.

Parte I No Estn Haciendo lo que Deberan Estar Haciendo Creemos que tenemos un problema de capacitacin. El procedimiento que vamos a comenzar a describir es uno que le muestra como analizar la naturaleza, la importancia, las causas, y las soluciones para las cosas llamadas discrepancias del desempeo. 1 Qu es la Discrepancia del Desempeo?

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DONDE ESTAMOS Alguien ha identificado un "problema," y estamos tratando de determinar la naturaleza de la discrepancia del desempeo Una discrepancia es una

diferencia, un desajuste, entre lo que es y lo que debe ser. Nosotros querremos identificar esas discrepancias que sean lo suficiente grandes para garantizar la accin, juntar pistas que nos llevarn a una o ms soluciones, y seleccionar entre esas soluciones esas que sean las ms fuertes, practicas, y econmicas. Las discrepancias del desempeo vienen en varias formas. Pueden ser pequeas, simples pinchazos o pueden ser lo suficientemente grandes para tener un impacto. Pueden existir en:

.Las Interacciones Personales. Por ejemplo, el padre quiere la ropa sucia en el cesto de la lavandera, el nio deja la ropa apilada en del piso.

.Choques con las

reglas. Por

ejemplo, el instructor quiere que las tareas sean entregadas a tiempo; los estudiantes ofrecen excusas por haberlas trado retrasadas.

. Practicas de Trabajo Inaceptables. Por ejemplo, se espera que los trabajadores sigan reglas de seguridad; ellos encuentran atajos alrededor de las reglas.

Todas son lo que uno puede llamar pecados de omisin o tal vez pecados de sustitucin costndole a alguien dolor, incomodidad, o dinero, o algo peor. La primera cosa de la que nos tenemos que dar cuenta es que no es til el comenzar proponiendo una respuesta, tenemos que capacitar/ensear/motivar Tampoco es til el culpar, esta gente es floja/no estn motivados/ son descuidados Ninguno de estos comentarios dice algo acerca del desempeo de la gente; lo que usted necesita hacer es extraer las discrepancias entre lo que es (el desempeo real) y lo que debe ser. Haga eso por medio de preguntas. Por ejemplo: El: Tenemos un problema de

capacitacin. Usted: Eh? Porque dice usted que tiene un problema de capacitacin? El: Nuestros soldadores estn teniendo demasiados accidentes

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Usted: Entonces lo que usted quiere es que nuestros

soldadores tengan menos accidentes? El: Exactamente Con la discrepancia identificada, podemos continuar investigando cuantos accidentes son demasiados. Entonces, podemos tener un plan de accin para reducir la discrepancia entre lo que es y lo que es deseado. Y eso puede necesitar o no necesitar capacitacin. Otro ejemplo:

Ella: Estos estudiantes no estn motivados. Usted: Ah! Por qu dice eso, qu hacen ellos? Ella: No llegan a la escuela a tiempo, y cuando ellos se

tienen lo que necesitan para trabaja Usted:

presentan a tiempo, rara vez

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gustara es incrementar enmero de estudiantes quse presentan a tiempo? Ella: Si Usted: aumentar el nmero estudiantes que vienen preparados para trabajaElla: Ciertamente. Cdiscrepancia revelada, podemos ahora explorar por qu existen cosas as. Acaso es porque el autobs se descompone frecuentemente, porque los estudiantes no se le dan importancia al tiempo? Una vez que la (s) razn (es) por la tardanza es (son) identificada (s), los pensamientos se dirigen hacia las soluciones. Destamos hablando? Ude cual o cuales personas se esta discutiendo porque: Primero, ayuda asegurarse de que usted

esta tratando con un problema de desempeo de la gente y no con

algn otro tipo de problema. Segundo, la respuesta a el desempeo de quien? Es probable que influencie la seleccin de soluciones viables. Por ejemplo fjese en este enunciado: Aun antes de que usted pregunte acerca de la discrepancia, investigue primero de quien es el desempeo que se encuentra en entredicho. Resumiendo: Una discrepancia del desempeo es una diferencia entre lo que es y lo que debiera ser. Debemos primero identificarla antes de intentar una solucin. Que hacer: Primero identifique a la persona o a las personas cuyo desempeo es pobre. Entonces describa la discrepancia de desempeo percibida en trminos de (a) que lo que en realidad esta sucediendo, y (b) el desempeo deseado. Como hacerlo: Haga estas

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preguntas: De q

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e usted decir? o

e no

En otras palabras, la

real en el problema? Cul es le desemdeseado? 2continuar? DONUna discrepancdesarrollo ha sido identificada. Antes de que hagamos cualquier otra cosa, querremos verificar que vale la pena continuar el anlisis.

Qhiciramos nada? Gcosas de manera distinta. Lo que para uno es una puesta de sol espectacular para algn otro es simplemente el final de otro da. (Razn por lo cual los antiguos

Romanos

que es benfico a un

bre para bre puede ser

veneno.)

As que cuando porprimera vez usted se encuentra con un desempeo que parece ser molesto para alguien, siempre es adecuado el preguntarse si esta uno tratando solo con un punto de vista que ve el problema mas grande de lo que en realidad es. La pregunta que se debe hacer es: Qu suhiciramos nada? Si consecuencias serias llegaran a pasar, entonces usted tendra una discrepancia que demandara un mayor anlisis. Pero si la nica consecuencia de ignorar el problema es que molesta a la persona que la esta describiendo, entonces probablemente no valga la pena el continuar. He Aqu un ejemplo de tal situacin. Ecabello largo Los Beatles lleEstados Unidos para triunfar inmediatamente a pesar (guau!) del cabello largo. Repentinamente el cabello largo se puso de moda. E igualmente de manera repentina los

padres y los jefes comenzaron a hacer escndalo. Ellos deberan de estar avergonzados de si mismos, tenemos que ensearles a que no se vean como vagos. (Traduccin: ellos deberan querer verse como yo.) Cul era la Aproximadamente tres pulgadas de cabello. Lllev a una conversacin a esta conversacin con un gerente: Esta uscabello largo de sus nuevos empleados? Si, es una veAdems de su disgustporque los muchachos usecabello largo, cual sera la consecuencia si no lo tomaen cu nta?Qu quierQu sucedera si usted nlo tomara en cuenta? Bueno, probablementtendra mucha importancia para el negocio

compaa no sufrira serias consecuencias. Es decir que algunos de los que usan cabello corto se sentiran incmodos (por algn tiempo) por la presencia de los usan cabello largo. Apenas si

es una razn para hacer esfuerzo serio para eliminar la discrepancia, no pensara usted as? (Nota histrica: no se acabo el mundo). U

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Matara Un gerenlaboral de mas de cien personas se quejo de que ellos, no le pusieron atencin a su memo exhortndolos a entregar un articulo mensual para el boletn informativo interno. La conversacin sucedi as: Gerente: Lecada persona qu enve upequeo articulo cada mesmenos de una pagina describiendo situacioneexitosas u interesantes. Pero nicamente unos pellos lo hacen. - Analista: Q

e

no recibir usted artculos de cada persona cada mes? Gerente: No nos enteramos de lo que han estado haciendoellos no tienen laoportunidsus xitos - Analista:

usted que este constando en trminos de dlares? Gerente: Dlares? Eso es difcil de decir. Directamennada, por supuesto, pero nosotros podemos estaperdiendo algo en trminde motivacin. - Analista: Qsi todo mundo hiciera lo que usted pide? Gerente: Mhtendra 112 artculos para el boletn mensual ah caramba, veo que tendrque contratar otra mecangrafa entnecesitara otra Terminal para un procesador dpalabras caramba, tendramos que aadpginas ms a nuestro boletn de 12 pginas. es mucho ms de lo que podemos gastar. Mque el costo de eliminar la discrepancia habra sido demasiado pesado para soportarlo. La solucin? El gerente de ventas reajust sus expectativas, y el problema desapareci. Cuando una discrepancia de desempeo levanta polmica, no necesariamente se debe apresurar ha hacer una bsqueda para encontrar soluciones. En vez de eso, siga estos pasos:

1. Pregunte:

e problema c

sucedera si lo ignorramos? Si la respuestamucho entonces el problema es trivial 2. Pregunte:sucedera si triunframos Si el problema no puede ser fcilmente hecho a un lado, entonces chele un mirada a el mundo como a usted le gustara que fuera y haga un chequeo de la realidad. Sy las expectativas no son irreales, entonces es tiempo de ponerse su gorra de Sherlock Holmes, tome su lupa, y comience a esPara resolvusted necesita: invcosto de la discrepancia extraiga las causas y laposibles soluciones, y entonces compar

ontra el costo de una posible cura

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a Precisin del Trabajo

D el tamao o el costo de la discrepancia puede no ser un asunto simple de sumar unos cuantos nmeros. En algunos casos, estn ya calculados, la gente esta lastimada, la maquinaria est descompuesta, los materiales desperdiciados, o el tiempo esta perdido. Y algunas veces, los costos son intangibles, tales como la perdida de buena voluntad o de la moral o una imagen de la compaa manchada. Pque usted se aleja de los costos y entra en el rea de suponer acerca de que sucedera si muvase con cuidado, porque un intento de asignar costos a consecuencias potenciales puede abrir la aja de Pandora.

i

Lsimplemente no pueden ser confinados a las discrepancias del desempeo; cualquier curso de accin podra llevarlo un sinnmero de costos inesperados. Qu

hacer? Agregue al costo real de la discrepancia el costo de potenciales consecuencias. Entonces, tome accin que ponga remedio aun para prevenir que suceda la discrepancia. Ppueden Resultar de una Discrepancia Paqu tiene una lista de fuentes de costos. Regularmente, sentido el planear tales costos para un ao, para que as pueda reportar lo siguiente, Esta discrepancia nos est costando la enorme cantidad de_______ao.

se pre

Sde un ao, calcule los costos de la discrepancia basado en el tiempo de vida del proyecto para que as pueda reportar lo siguiente. Ecostar___________antes de que este proyecto sconcluya.

Ddirectamente? Se pierden mercancas o materiales? Ccantidad perdida por ao o la cantidad que sera perdida por ao si se le permitiera persistir a la discrepancia Tla gente como resultado de la discrepancia?

Se el tiempo

porque

ue alguien ocupa de la

discrepancia? Si es as, calcule la cantidad de tiempo perdido y el costo de un ao completo. Ecosto del equipo daado como resultado de la discrepancia? CaCompletado. Hay menos produccin debido a la discrepancia? LCompletado. Est sufriendo la calidad del

trabajo debido a la discrepancia?

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Las Primas de Seguro. Ha

ccidentes. Aumenta la

a Prdida de Negocio.

sfuerzo duplicado. Se

upervisin Extra. La

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l Caso de las

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das

a semana? tas tiendas son

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a

Para uando hayamos

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llevado la discrepancia a incrementos en las primas del seguro? Cunto esta usted pagando por ao? Afrecuencia de accidentes la discrepancia? Sume el costo de los das laborables perdidos, permanencias en el hospital, equipo daado o destruido. LEsto es ms difcil de cuantificar, pero si alguien dice que una discrepancia esta resultando en la prdida de un negocio, es justo que pregunte En cunto? Enecesitan dos personas para hacer lo que uno hacia antes de que la discrepancia ocurriera? Sdiscrepancia significa que ms supervisin es necesaria que anteriormente?

Otros costos.

- YM: Cun

La discrepposiblemente la eliminacin de la discrepancia nos conducir a ser demandados? EExposiciones Retrasadas Un hombre joven qutrabajaba para una de las cadenas de supermercados ms grandes estaba aprendiendo a completar esta forma de anlisis. Cada semana nosotros enviamos nuestras exposiciones de los artculos de ofertas semanales. Y no tan a menudo, como una exposicin se guarda en el almacn del mercado y no se arregla hasta dentro de dos das de la semana. El calcul que la cantidad del negocio perdido era el equivalente a $100, demasiado bajo.

o c

PP: una ex osicin de oferta enviada ca a semana? - YM: Si. Y la gente en ltiendas no tiene cuidado cuando exponen estas ofertas. PP: Cad

afectadas?

PP: As quedlares por semantienda, multiplicados por varios cient s de tienda- YM: Caramba! Eso podra sumar tant omo cincuentmil dlares a la semana.

Se da usted cuenta. cmultiplicado todas las dimensiones, de esta trivialidad el problema fue calculado en perdidas de dos millones de dlares por ao! Resumiend : Los costos y eneficios de resolver una b

discrepancia deben ser comparados contra los costos y beneficios de no hacer nada. Que hacer: Habiendo identificado una discrepancia de desempeo, compruebe que el problema es verdaderamente un problema y no solo una opinin. Rechazar si el problema es trivial.

Si el problema no es simplemente trivial,

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revise

re que sea

acerlo

que las expectativas sean razonables. Si el problema contina despus de esta depuracin, investigue cuanto esta costando la discrepancia. Para calcular el tamao o valor de la discrepancia: Haga una lista de las consecuencias. Calcule el costo de cada resultado siempposible. Totalice los costos. Como H : Hgase

? Si la

as

arte II xplore Arreglos

completar do el anlisis antes de

3 Podemos Aplicar

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A ue la discrepancia e desempeo ha sido entificada, que hemos

l primer lugar para

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e aparece las discusiones con el

que ha sido

no puede preguntar.

te no s de m

favorables y mi jefe

estas preguntas: Qu sucedera si no le pongo atencinrespuesta es No mucho el problema puede ser ignorado. Usted ya termino. Son nuestras expectativ razonables? Si el xito en cuanto a eliminar la discrepancia parece ser improbable de lograr cualquier cosa que valga la pena, revise sus expectativas. Todava persiste la discrepancia?

PERpidos Usted planeatoseleccionar un curso de accin; pero antes de que lo haga, querr saber si puede aplicar algunas soluciones obvias para arreglos rpidos.

rreglos RA DONDE ESTAMOS Tenemos una discrede deliminar, y el cosque vale la pena elhacerlo, Pero antes de proseguir con el anlisis querremos ver si podemos terminar o reducir la discrepancia con un remedio simple y fcil de aplicar.

hora qdidverificado que el problema es grande para garantizar una accin, usted puede

sentir que tendra sentido el continuar con un anlisis completo en la bsqueda de soluciones. Todava no. Expectativas Ocultas Ebuscar posibilidades de adebajo de una roca etiquetada como expectativas ocultas. Usted sabr que est en frente de esta categora cuando usted oiga: Nadie me lo dijo. El Caso de la Agenda Secreta Lsecreta es demasiadcomn en al industria. Frecuentementen empleado expulsado de la nmina. - Que fue lo que hiciste para que te despidieran? u- Y usted recibir una respuesta como esta: No lo se! Honestamenlo s. Las valoracionedesempeo eran todas

siempre me deca que estaba yo haciendo un buen trabajo. Pero, de repente, fui despedido. En verdad nel por qu. Aunque probablemeverdad que algunosempleados

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ignorancia acerca de la razn de su repentino despido. Lo ms probable es que nunca se le ocurri a nadie el decirle a los empleados lo que se esperaba de ellos; o quizs aquellos que estaban al frente no fueron lo suficientemente maduros para informarles de lo que estaban haciendo y as causar molestia en la organizacin. As que siempre fjese si las expectativas sean conocidas y claramente entendidas.

Quines?Desem

El Caso de las Sonrisas de las Bailarinas Considere e ejemplo: Un maestro de baile quiere su ayuda para entrenar a las bailarinas a sonrer siempre que se encuentren en el escenario. Para observar la situacin por si mismo, usted va al teatro y se

sienta en la quinta fila con el maestro mientras las bailarinas efectan sus rutinas.

ailando Desempeo Deseado: Sonrisas en las caras de las bailari Cuando una de las bailarinas deja El maestro se inclina hacia usted y dice, Lo ve? No esta sonrie- Usted pregunta, Por quno le dice usted eso a la bailarina qusealando? Usted esta pensando, No les hace ningn bien a las si yo soy el nico que esta recibiendo las observaciones. El maestro replica, Yo no puedo hacer eInterrupciones coarruinaran completamentsu precisin. As que aqu hay unsituacin en l

recibi repero las bailarinas no. Obviamente ellas no necesitan entrenamiento; ya saben como sonrer. Aparentemente, las bailarinas se estaban concentrando tan fuertemente en contar el comps que se les olvido sonrer. Suponga que el maestro las hubiera hecho que vieran al espejo que esta en la pared mientras practicaban, entonces sera capaz de ver cuando estaban haciendo las cosas bien. NOTA: Usted dice que el tratar con laede su profesin? Y que hay de otras personas para quienes se puede decir que el sonrer es parte de su trabajo: recepcionistas, sobrecargos, empleados de tiendas; o gerentes yentrenadores? Resumiendo: Cuandodiscrepancia

una de

esempeo identificada dgarantiza accin, debemos explorar los arreglos rpidos antes de gastar

tiempo y recursos en mayores anlisis. Que hacer: Antes de sumirse dentro de un anlisis serio de discrepancia, compruebe si hay uno o ms impedimentos para el desempeo que puedan ser fcilmente eliminados o atenuados. Como hacerlo: Haga estas preguntas: Saben los que estn

ellos?

e estn

arte III Estn las

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4 empeo

eseado un castigo?

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as acciones conducen a sultados. Sintese en

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Reales os siguientes casos

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sitaba: el inero y la experiencia, le

actuando lo que se espera de ellos? Pueden los que estn actuando decirle lo que se espera de Hay obstculo claros para el desempeo? Saben los quactuando que tan bien se estn desempeando?

PConsecu

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del Lado Correcto? Un rea frarreglar el problema es

el de las consecuencias del desempeo.

Es el DesD DONDE ESTAMOS Una discrdesempeo de necesita ser eliminada. Necesit mos verificar para ver si el desempeo deseado esta siendocastigado.

Lreuna estufa caliente, y la consecuencia de hacerlo har que sea menos probable que lo vuelva a hacer. Reconozca el buen trabajo de alguien con atencin o con comentarios favorables, y es muy probable que la persona continu haciendo un buen trabajo. La ltima cosa que qcastigar el buen desempeo. Sin embargo es extrao el decir; una de las razones ms comunes porque la gente no hace lo que nosotros quisiramos que hicieran es porque el

hecho deseado es visto como un castigo por el que trabaja (los que trabajan). Su mundo se vuelve de alguna manera ms opaco como resultado de lo que hicieron, y por lo tanto buscan otras formas de actuar. Aqu hay varios ejemplos que hemos encontrado a travs de los aos. Casos Lreales demueel desempeo deseado puede ser castigado. Un Caso de Locura MuUde msica tuvo la oportunidad de tocar con la orquesta sinfnica de su

ha completado su capacitacin fue una gran oportunidad. Ya que nece

ciudad. Para un estudiante que todav

dpregunt a su maestro si

se podra hacer algo. Creo que si le contesto el maestro. No hay razn por la cual no puedas aceptar el trabajo, siempre y cuando cumplas con el trabajo de la escuela cuando faltes a clases. As que el estudiante se involucr en ambas tarea

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s.

studiante, como se

ace algn tiempo uno de

Pero no lo es ban haciendo En lugar de

eplic, orque es bueno para el

bservacin en este lugar,

fue simple. os terminales fueron

acio na compaa de seguros

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y me movioficinas corpora

porque querra yo acer eso? El aumento no

Le fue bien con la sinfnica y obtuvo As y Bs en todo el trabajo que hizo. Pero cuando se gradu, se encontr con una C en su curso. Confundido, le pregunt a su maestro por que una C despus de recibir As y Bs por todo su trabajo. Ella respondi Bueno estas obteniendo demasiada experiencia y no suficiente aprendizaje Si usted fuera el esentira en esa situacin? No importa como lo vea, esta es una situacin en la cual una actividad deseable fue seguida por una consecuencia desagradable (un castigo). Un Caso de Actitud Hnosotros fue asignado a la tarea de arreglar las actitudes de los doctores

en un hospital grande. Se esperaba que los mdicos escribieran sus reportes dos veces al da, en lugar de garabatearlos en un cuaderno.

ta

eso, se estn quejando de ello, hacindolo mal, pregunt Por qu los mdicos deberan hacerlo voluntariamente? La gerencia rphospital y para el paciente Pero que sucede con los mdicos? Despus de dos das deohe aqu lo que se hall. Las terminales haban sido colocadas en las estaciones de las enfermeras, no haba lugar para poner una hoja de papel. A decir verdad, los mdicos tienden a no ser parte de la poblacin que escribe a maquina. Sumando todo, el desempeo deseado (el mecanografiar las rdenes

en una terminal de cmputo) era ligeramente doloroso, humillante, frustrante. La solucinDinstaladas en las oficinas de los mdicos. Ah, cada mdico pudo registrar sus rdenes a su propia conveniencia, en privado y con relativo confort. El Caso del Gerente ReUtena la poltica de intentar reclutar gerentes de alto nivel de los rangos de sus agencias de campo. Uno de ellos describi la situacin de esta manera: Me dicen que sera bueno

para lacompaa

si yo ptar la

promocin era a las

tivas en el este. Pero hsignifica tanto. Adems, aqu yo soy mi propio jefe. Yo hago las contrataciones y los despidos; yo fijo las horas de trabajo. Conozco a todo mundo en el

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el punto de vista el gerente de esta

so de la Locura de s Juntas

los que se

pueblo; pertenezco al club y juego golf con mis amigos. Por que debera de renunciar a todo esto tan solo para sentarme en edificio de concreto en el este? Desdedagencia, el desempeo deseado por la gerencia de la oficina matriz (aceptar la promocin) definitivamente hara este mundo menos oscuro. En este ejemplo no solamente fue castigado el desempeo deseado, pero el no-desempeo fue altamente recompnsate. En situaciones tales como estas, es una torpeza el esperar que lecturas motivacionales o que la exhortacin har mucho bien. Un CalaEl tiempo es malgastado al esperar aretrasan. Sencillamente, esto no es problema de capacitacin. Para llegar al verdadero problema,

usted tiene que preguntar: Cul es la consecuencia de comportarse como es deseado? Que sucede si usted llega a tiempo? Bueno, usted tiene que sentarse por ah y esperar a los que se retrasan. Cul es resultado de llegar tarde? La junta empieza tan pronto como usted llegue. Por lo tanto, la puntualidad es castigada y la tardanza es recompensada, precisamente lo contrario de lo que se espera. La solucin es dar reversa a la Polaridad Cmo? Aqu hay algunas sugerencias: Comenzar la junta a tiempo Hacer que suceda algo placentero al comienzo de la junta De informacin al principio de la junta que los retrasados se perdern Asigne tareas agradables al comienzo de la junta Asigne tareas menos atractivas para los que llegan tarde Resumiendo: Las consecuencias equivocadas, desalentando a la gente

cuando deberan ser constructivas, son comunes. Como decimos, la gente aprende a evitar las cosas con las que son lastimadas. Que hacer: Determine si el desempeo deseado conduce a consecuencias no favorables. Como hacerlo: Haga estas preguntas: Cual es la consecuencia de desempearse como es deseado? Es castigado el trabajar como es deseado? Percibe la persona el trabajo deseado como si estuviera dirigido a castigar? Se volvera el mundo de la persona ms opaco por hacerlo de la manera esperada? 5 El Desempeo Indeseable es una Recompensa? DONDE ESTAMOS Estamos tratando con una discrepancia que necesita ser eliminada, y queremos saber si el desempeo errneo o indeseable accidentalmente lleva a

una o ms formas de recompensa. Casos Reales Aqu hay algunos ejemplos de situaciones en las cuales el funcionamiento indeseable fue recompensante donde al hacerlo errneamente llevo a consecuencias favorables en lugar de hacerlo correctamente. El caso de Yo no hago las reglas

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El caso del recepcionista del pabelln de maternidad que le hace llenar una docena de documentos cuando es obvio que la llegada de un bebe es inminente, y el recepcionista del rea de

emergencias que le pide la entrega de documentos que prueben que usted tenga suficiente dinero para pagar, aunque es obvio que usted se este desangrado hasta la muerte o de que su nariz este a punto de carsele. Si usted tiene la idea de que estas personas se

suponen que estn para facilitar en lugar de obstruir, usted tiene que llegar a la conclusin de que ellos estn funcionando de una manera indeseable. Ataque a uno de estos funcionarios y le contestarn rpidamente. Yo solo estoy haciendo mi trabajo, Yo no hago las reglas. Algunas de estas almas mal dirigidas al no hallar otra satisfaccin en su trabajo, obtienen satisfaccin (atencin?) al ejercitar su mezquina tirana en otros. En todos los casos, algo positivo se puede hacer. Uno puede tener que recurrir a la ultima pero no menos importante alternativa: Cambie el trabajo o a la persona. Para aquellos quienes tienen una imagen inadecuada de lo que sus superiores quieren, hay claramente una necesidad de aclarar la verdadera intencin asegurndose que ellos sepan que es lo que se necesita hacer y que puedan saber cuando tiene que ser hecho

apropiadamente. El Caso de mantener a los subordinados desinformados Tenemos que ensearle a Mari a capacitar su personal La capacitacin es su responsabilidad. La lder saba lo que su gente necesitaba saber, estaba bien, pero no les dijo. Por qu ella no hizo lo que se necesitaba hacer? Qu obtuvo al mantener a su personal en la ignorancia? Estatus! Cualquiera que quisiera saber que estaba sucediendo tena que hablar con ella. La lder se mostraba a si misma como la reina abeja. Manteniendo a los subordinados desinformados. La solucin? No capacitacin. Haga que impor e el funcionar como es deseado.

t

Riegue el desempeo que quiere que crezca. Piense por un momento

acerca de la expresin

resistencia al cambio. Pero

la expresin esta equivocada, porque pone un nfasis derogatorio en donde no pertenece. Cuando la gente se opone a la introduccin de alguna nueva idea o cosa, usualmente no hay una resistencia activa forzada. Frecuentemente la gente se aferra a lo viejo porque no hay una razn real ni consecuencias favorables para ellos. Es ms cmodo, ms placentero, ms recompensante quedarse con lo viejo.

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El desempeo deseado ser ms fcilmente si es claro para el que lo va ha hacer, como esto va ha hacer su mundo de el/ella ms brillante. Cul es la consecuencia para el estudiante que no pone atencin Si la respuesta correcta es aburrimiento entonces no hay mucha duda para saber donde

esta la solucin.

Un ejemplo tpico del

primero se encuentra en la gente que aparentemente no le gusta hacerse responsable Estos son frecuentemente gente que han descubierto que

cuando ellos toman la decisin incorrecta. Y si ellos son castigados lo suficientemente frecuente y suficientemente fuerte, ellos van a llegar a la conclusin de que defenderse de las consecuencia adversas es por medio de tomar las menos decisiones de este tipo. Resumiendo: Las causas de la discrepancia del funcionamiento pueden ser las consecuencias favorables que resultan de un desempeo no deseado Que hacer: Determine si el desempeo indeseable u otro funcionamiento conducen a consecuencias ms favorables que el funcionamiento deseable Como Hacerlo: Haga preguntas: Cul es el resultado de hacerlo en la forma actual en lugar de hacerlo a mi manera? Qu es lo que la persona obtiene del desempeo actual en la forma de recompensa, prestigio, posicin, comodidad? La persona obtiene ms atencin por un desempeo indeseable

que por un desempeo deseado? Est esta persona mentalmente inadecuada, haciendo menos para que as halla menos de que preocuparse? Est esta persona fsicamente inadecuada, haciendo menos para que sea menos cansado y doloroso? 6 Hay algunas consecuencias? DONDE ESTAMOS Nosotros estamos analizando una discrepancia de desempeo por la cual valga la pena hacer algo y queremos saber si las consecuencias apropiadas son las esperadas. Algunas veces una discrepancia de desempeo continua en existencia, no porque las consecuencias del desempeo estn boca bajo, pero porque simplemente no importa si la gente funciona o no. Si no hay una consecuencia por hacer que algo valga

la pena, se tendr la tendencia a no hacerlo.

17

Casos Reales Los siguientes casos muestran discrepancias cuando no hay consecuencias ya sea por un buen o mal desempeo. El Caso de Aceptar o no Aceptar Ordenes Un gerente esta hablando de la gente que trabaja en la ventana de un restaurante de comida rpida. - Cuando estn tomando las ordenes, se supone que le deben de preguntar al cliente si desea cualquiera de los varios extras. Pero la mayora del tiempo se olvidan. Cul es el resultado? - Es que nuestras ventas son menores de lo pudieran ser, y a los clientes no se les habla de los artculos que puede que realmente quieran. Si pero cul es el resul ado para la gente de la ventanilla? Que les sucede a ellos si se les olvida sugerir los extras?

t

lo

gan?

vistas como

sin duda cino

espera

o

ell ne

no

ulpe, dgame cual es

o

po recogiendo sus

quejo

sted decir?

como una

ner? d no

ar

o

la discrepancia del desempeo es

hacerlo, p

- Bueno, no podemos tener el tiempo para estar detrs de ellos y llamarles la atencin cada vez que ellos lo olvidan.

Alguna vez les sucede a ellos algo cuando no hacen

que se les pide que ha- No, me supongo que no. No hay ninguna consecuencia por hacerlo bien, y ninguna por hacerlo mal y por lo tanto, no hay una urgencia real por un comportamiento diferente. La solucin? Haga una lista de todas las formas posibles de hacer ms brillante el mundo para los que toman las rdenes. Entonces seleccione una o ms que sean prcticas y menos caras que el problema que

tambin seran

favorables por los recipientes de la(s) consecuencia(s). El Caso de Recgelo!

erca de su casa,

E

Cha escuchado a su vequejarse de que su hija simplemente no recoge sus cosas:

Ella no recoge sus cosas, aun cuando usted le haya aclarado lo que usted de ella? - Se l he dicho y dicho, pero no sirve de nada. Y sabe a donde po r la ropa? - Claro que lo sabe, Ellaes tonta, usted lo sabe Discel resultado si ella no recogesu ropa? - El resultado? El resultades que yo me paso la mitad de mi tiemcosas. Ya entiendo. Pero cual es elresultado para ella? - Yo me Y que sucede si ella recoge sus cosas? - Qu quiere uPasa algo favorable si ella recoge sus cosas pelcula adicional, o un aplauso de parte de la familia, o una comida favorita, o alguna otra cosa que a ella le gustara te- Claro que no! Ustecree que yo la voy a sobornpara que haga algo que ella debera querer hacer, n cree? n este caso,

que la nia no recoge su ropa. Ella sabe como

ero no lo hace.

Por lo tanto, es probable que la discrepancia no se pueda eliminar por medio de entrenamiento o instruccin. Si la madre espera que su hija obedezc

18

a, entonces ebe vigilar que el d

desempeo de la nia sea seguido por una consecuencia externa que sea valiosa para la nia. Resumiendo: Cuando usted se esta enfrentando una situacin donde los

particular,

aque estn desempeando una actividad parecen no estar siendo recompensados o castigados por hacer lo correcto o por hacer lo incorrecto, fjese para ver si hay algunas consecuencias al desempearse. Cuando usted quiere que alguien funcione de alguna manera la regla es: Haga que sea importante. Que Hacer: Determine si hay una consecuencia significativa para el desempeo deseable. Como Hacerlo: Haga estas preguntas: El desempeo deseable

or el que

fuente de

RTE IV Hay Otras

lo si uvieran

l gente ya

mo funcionar

se espera an, entonces

7

da contina. tamos saber si la

debido

de

gua a consecuencias que

son sentidas pesta desempeando la actividad? Hay un resultado favorable por el desempeo? Hay un resultado indeseable por no hacerlo? Hay una

Habilidad?

satisfaccin por hacerlo?

PA

a una deficiencia de habilidad porque los que estn sempe ando una actividad no saben

Causas? Podran HacerRealmente Tque Hacerlo? No es necesario edecirlo, si la sabe copero no estn fun ionando, las soluciones que ha estado juntando harn que la discrepancia desaparezca. Pero si no saben como hacer lo ue

c

qque hagsabr si buscar o no una solucin ms cara, que

no sea la capacitacin. Eso es lo queclasificaremos.

Es una Deficiencia de

DONDE ESTAMOS La bsqueNecesidiscrepancia existe

como hacer lo que se espera de ellos.

abiendo encontrado lasH claves para la(s) causa(s) de la discrepancia en los

habilidad no es el

olvidar la capacitacin. Despus de toensearle a la ge

lugares ms obvios, es tiempo de escarbar un poco ms profundo. As que exploramos para determinar si la discrepancia se debe a una deficiencia de habilidad. Si una genuina falta de

problema, entonces

puede

do, El nte lo

que ya saben como hacer no va a afectar la discrepancia del desempeo. Cuando la gente ya sabe como hacer algo pero no lo hace, entonces las soluciones estn en otro lado. En la prctica real, la mayor parte del tiem

amos

19

po es robable que su problema

l gerente de una tienda

tivado suficientemente bajo,

mucho

esto, tiene modelos

de los tiempo

edi que este aquinista era altamente

omos se esperaba? La

plemente no era ara traducir las

specificaciones

a falta de

ecimales. Lo

los gerentes

ue esta gente sea ms

t

nes de

conocer seguridad

o d?

acen.

puso

s paredes e insisti en

o importante

pno sea causado por una genuina falta de habilidad. Excepto por los que son nuevos en sus trabajos, o que los trabajos son nuevos para los que estn desempeando la actividad. La gente ser capaz de hacer lo que se espera de ellos y necesitaran poco o ningn entrenamiento. La capacitacin es usualmente la solucin ms costosa en cuanto al consumo de tiempo. Un Caso de Motivacin que Decae

l simueno p

Ede maquinas se quej: Este maquinista simplemente no esta mopara hacer su trasimplemente se tomatiempo para terminar su

trabajo - Sabe lo que se espera de el? Por supudetallados de cada trabajo, yhabllimites. Pero eso parece que no sirve porque sigue siendo lento. Para acortar una historia larga, sucmhbil, usando sus herramientas y maquinaria para producir productos perfectos. Y la motivacin no era su problema. Entonces porque no trabajaba tan rpido crespuesta: Matemticas. Ebematemticas sobre los modelos que se estaban trabajando. Y esthabilidad matemtica lo hacia ms lento - demasiado. La solucin fue darle algo de entrenamiento con nmeros dque comenz como un problema de motivacin

termin como una falta de habilidad en una parte pequea, pero critica para el trabajo. Un caso de No es Accidente Afrecuentemente se les oye decir: Si tan solo pudiramos hacer qconciente de la seguridad - La seguridad es realmen e un problema? Si, lo es. Cada ao perdemos dos millodlares debido a los accidentes. - Piensa que sus empleados pueden reun peligro decuando ven uno? - Por supuesto. Saben com reportar unpeligro de segurida- Si, pero no lo h As que el gerente carteles de seguridad en laque los empleados vieran documentales sobre la seguridad de manera regular. Unadiscrepancia dedesempe

que exista, pero no se deba a una deficiencia de habilidad. En tales casos la cuestin no es qu ensear, pero mejor como arreglar las cosas para obtener el desempeo que ya estaba disponible. Resumiendo: Cua

20

ndo sted detecta una u

discrepancia de desempeo importante, no asuma automticamente que es un problema de capacitacin y que la solucin involucra enseanza/entrenamiento, aun cuando usted este tratando con una deficiencia de habilidad. Que Hacer: Determine si la discrepancia se debe a una deficiencia de habilidad. Como Hacerlo: Haga estas preguntas: Podra la persona hacerlo si realmente se le

ra el

En

ONDE ESTAMOS ia de

d

na vez que usted

eterminar si una falta de

o de que una

l Caso de Estar Ms Cerca

FM: Pedro, que no vivas

como

geres. No

a del

Por qu? odo parece

apas

o e las calles. Ya no

e

o demasiado. e lo

!! Yo me

rado ula al

que

requiriera hacerlo? Podra la persona hacerlo si su vidadependiera de ello? Son las habilidades actuales adecuadas padesempeo deseado? 8 Pudieron Hacerlo

el Pasado? DUna discrepancdesempeo existe y es considerada importante. Ha sido establecido que es una eficiencia dehabilidad genuina. No podran hacerlo si sus vidas dependieran de ello.

As que uhaya establecido que usted esta tratando con una deficiencia de habilidad genuina, lo siguiente que tiene que hacer es preguntar: Pudieron hacerlo en el pasado? Si podan, deben requerir menos entrenamiento para regresarlos a la velocidad que no hubieran conocido si hubieran comenzado desde cero.

tae h

Dhabilidad se deba a una forma de olvido o a una falta de capacitacin es una de las ms importantes decisiones en el anlisis de las discrepancias del desempeo. Es tambin una de las decisiones ms

descuidadas. Tenga cuidadgenuina deficiencia dehabilidad exista.

Eal Hogar Ranteriormente en San Francisco? - PP: Si. RFM: Entonces sucedi que te perdiste manejando all? - PP: No exasiempre me pierdo. Solamente la mayortiempo. RFM: - PP: Bueno, ttan familiar que no me molesto en consultar my entonces me doy cuen qu e olvidadalgunas dtengo tanta prctica como antes. Que usted no ha olvidado algo por falta dprctica? RFM: Nnicamente la mayora dque aprend en la escuela. - PP: Perezoso RFM: Un momentoacuerdo de la clase de biologa del sptimo gque el esfago una vlvfinal del llamado piloro. - PP: Que bien! De

otra cosa se acuerda? Qu no era usted bueno

bueno

osas d v

. e

ro usted podra o lo

ro que podra. Y e

s el d

o la v

inguno de nosotros

esumiendo

21

para las matemticas? RFM: Verdaderamente no, pero yo saba como resolver problemas de calculo y como hacer ccomo anlisis e ariancia. Pero no podra hacerlos hoyNunca los necesit despus de que me gradu de la escuela. - PP: Peaprenderlos de nuevo, ncree as? RFM: Claen menos ti mpo que el queme llevo la primera vez. - PP: Exactamente ese epunto. Usted era capaz e hacer cosas que ahora no puede hacer, pero podra reaprenderlas en menos tiempo que el que le llevprimera ez. Npropondramos la cara ruta de cursos de instruccin formales. Si queremos mantener estas habilidades que una vez eran sabidas en un nivel aceptable, entonces probablemente la necesidad es un programa de mantenimiento de habilidad R : Lo ms probable, es que la

prctica y la crtica sean todo lo que se necesita. Ya sea que su respuesta sea si o no para Pudieron hacerlo en el pasado? Que Hacer: Determine si la habilidad alguna vez existi. Como Hacerlo: Haga estas

persona como

ado la persona

Es Usada la Habilidad

ONDE ESTAMOS o que la

a

rctica Peridica

na clase est diseada

cada

mente para

rctica con

a segunda clase de

Una deficiencia de i e

capaz de

habilidad esta en uso

o es verdad que:

adamente, ese

preguntas: Saba la desempearse como era deseado? Ha olvidcomo hacer lo que se necesita hacer? 9con Frecuencia? DHemos descubiertpersona fue cap z de funcionar como se deseaba. P Upara ayudar a alguien a permanecer en la prctica. Es una afinacin sistemtica de una importante habilidad o de un estado de conocimiento el cual tiene que ser usado ocasionalmente. El

concertista de piano practica y practica entre concierto, no solaaumentar su destreza, sino para mantenerla. PRetroalimentacin Lprograma de mantenimiento de habilidad, la prctica con retroalimentacin es necesaria en una situacin diferente. Este es el caso donde: hab lidad xiste La persona eradesempear la habilidad bien La constante Acaso nla practica hace al maestro? Desafortunmiserable viejo adagio es confuso. La prctica hace al maestro nicamente cuando usted tiene la informacin de qu tan bien usted esta practicando. De hecho, si

22

sumiendo:

usted no tiene manera de saber que tan bien le est yendo a usted, la prctica puede servir nicamente para ocultar acciones pobres o imperfectas. Re Si una

i una

f

habilidad usada frecuentemente falla, nvestigue si hay falta de crtica como la causa probable. Si una habilidad no usada frecuentemente alla investigue si hay una

falta de prctica como probable causa. Que hacer: Determine si la

ada

habilidad perdida o deteriorada es usada frecuentemente o no. Si la habilidad es usfrecuentemente pero se ha deteriorado a pesar del uso regular, mantenga el nivel de desempeo por medio de proveer observaciones peridicas Si la habilidad no esusada frecuentemente, mantenga el nivel de desempeo por medio de proveer un horario regular de prctica con observaciones. Como Hacerlo: Haga las

es

ce la persona

Puede Ser

DONDE

llegar a la

m

asta este momento,

ambiando el Requisito de

equisitos del

1. Cambiar el criterio s

Los estndares

dems

? siguientes preguntas: Qu tan seguidopuesta en practica la habilidad o el desempeo?

Se hacen observaciones regularmente sobre el desempeo? Cmo le hapara saber que tan bien si el o ella esta se estn desempeando? 10 Simplificada la Tarea? ESTAMOS Antes deconclusin de que se necesita entrenamiento, deberamos pensar si la tarea por si misma podra ser si plificada. Hpuede tener varias ideas sobre como cerrar el espacio entre el desempeo deseado y lo que se esta haciendo ahora, sin embargo, hemos asumido que el trabajo debe ser hecho segn su forma existente. Pero siempre vale la pena y particularmente si la solucin demanda tiempo y esfuerzo significativos para ver si el trabajo por si mismo puede ser modificado para que as la persona que se est

desempeando tenga ms probabilidades de ser exitosa. Cla Habilidad Cambiar los rtrabajo es frecuentemente mucho ms simple y menos caro que casi cualquier otra solucin. Cuatro formas de cambiar los requisitos de habilidad incluyen:

del de empeo exitoso

actuales del trabajo necesitan un nivel de perfeccin ms alto del que realmente se necesita? Si los estndares de precisin, velocidad, terminado, limpieza, y todo lofueran facilitados un poco, produciran una diferencia inaceptable

23

2. yuda con tareas e

En lugar de pedirle

ecuencnte

la

temente, uir

3. yuda con tareas

Podra proveer una

una

4. ediseando el

Sera posible

da?

Cambiando el Criterio

o importa como los

e

ando con Tareas

ejemplos abundan

aso donde

de

yudando con las Tareas

sta es el rea

objetos pesados

ediseando el Trabajo

l ejemplo ms obvio es el

Am ntales

a alguien que memorice listas y s ias, particularmecuando informacin no es usada frecuenpodra sustituna ayuda para recordar una lista pegada en la pared, una lista de comprobacin de la secuencia de pasos que se deben ejecutar? Afsicas

maquina para levantar cargas pesadas? Redisear

yud

herramienta que es difcil de usar?

os

Rtrabajo por si mismo

asignar parte del trabajo a otra persona? Tal vez usted podra redistribuir los deberes para que as las pocas tareas diferentes o combinaciones de tareas diferentes tengan que ser manejadas por cada persona involucra

Nestndares presentes de desempeo competente llegaron a existir, fjese en cada uno de ellos y pregunte: Por qu tenemos este estndar? El primer, promedio dtrabajo, siempre vale la pena investigarlo. AMentales Ldonde saber-como es necesario, pero nadie pensara en dar un curso de entrenamiento como una solucin.

Aun en el chgalo correctamente, sin errores es crtico porque malas consecuencias resultan de un desempeo incorrecto, una solucin similar funciona bien. Al usar un extinguidor, por ejemplo, necesita un pequeo pero crtico conocimiento. AFsicas Eergonmica hacer el trabajo ms simple de manipular al cambiar el medio ambiente de alguna manera. Cuando tenan que ser colocados, simplemente necesita una ayuda para el desempeo tal como una gra o un monta cargas. R Edistribuir parte del trabajo a alguien ms. Si el ritmo del trabajo es tal que produce errores, o si la atencin del ejecutante

24

tiene que se desviada en varias direccioes amismo tiempo, si el hacerlo requierede tres mel dividir alguna parte de la operacin.

nl

o

anos, considere

l desempeo puede ser

esumiendo

Efrecuentemente mejorado al permitirles a los trabajadores simplemente cambiar de trabajos peridicamente---T haces mi trabajo mientras yo hago el tuyo, donde el intercambio de trabajo es posible, esto ayuda a reducir el aburrimiento de las tareas repetitivas e incrementa la habilidad para poner atencin en aspectos claves de su trabajo. R : Aun cuando una deficiencia de habilidad exista, cualquier solucin para el problema debe ser sopesada en contra de la posibilidad de cambiar algn aspecto del trabajo, y por tanto venciendo el efecto de deficiencia de habilidad,

por lo menos en parte. Que hacer: Vea si puede hallar una solucin ms sencilla que el mantenimiento del desempeo o el entrenamiento formal. Trate de reducir la dificultad del trabajo. Como hacerlo: Haga e

11 obs

stas

reducir los

do cambiar el

man

confi

permanente en lugar d

proveer ayuda

a presin

Quedan algunos

ONDE ESTAMOS ueremos

p

so

les daremos

emandas conflictivas del

l Telfono que nunca

e ha dicho:

muy bien

preguntas: Puedo estndares por los cuales es juzgado el desempeo, particularmente las demandas de Dense

? Pue

Pprisa

trabajo al proveer ayuda para el desempeo? Puedo almacenar la informacin necesaria en

una era

ms able

y e

guardarlas en la cabeza de alguien? Puedopara las demandas fsicas

l trabajo, incluyendo el rediseo del rea de trabajo para un trabajo ms eficiente? Puedo reducir l

de

al asignar parte de este trabajo a alguien ms? O arreglar que puedan

cambiar de trabajos por periodos especficos de tiempo?

tculos?

DEn particular, qsaber si uede que haya algunos obstculos restantes que son un poco meno obvios que esos que descubrim s en el Capitulo 3. rimero,

ejemplos de cmo los conflictos, pueden confundir los asuntos. Despus de eso, daremos ms ejemplos de problemas que pueden surgir cuando se esta demasiado cerca de un problema. Dtrabajo Edeja de sonar Alguna vez sYo Podra hacer este

trabajo

si tan solo el? #$%#

telfono

dejara de sonar para que as me pudiera concentrar por cinco minutos a la vez! Es un problema tpico. Usted puede fcilmente identificar los obstculos de esta clase por medio de una aproximacin directa; dgale al ejecutante que le diga lo que obtiene en la manera que el/ella esta trabajando. El Caso de las Tareas Mltiples

25

Tpicamente, los estudiantes tienen tantos jefes como maestros. Cada jefe demanda tiempo y atencin de los estudiantes, y cada uno impone diferentes reglas. Los estudiantes que fallan en entregar todas las tareas cuando se debe se encuentran a si mismos con consecuencia desfavorables. Pueden

terminar diciendo,

Odio la escuela. Si demuestra que nosotros podramos obtener ms de los estudiantes si pusiramos ms atencin a las condiciones bajo las cuales se espera que ellos funcionen.

El Caso de la Franqueza no Apreciada Por ejemplo, un fsico trabajando en el laboratorio de corporacin muy grande platic que haba sido descalificado por su gerente por lo que dijo el gerente con respecto a una caracterstica indeseable. La conversacin se escucho as:

Mi jefe dijo que no saba mantener mi boca cerrada

- Y lo puede hacer usted? Claro que puedo. La discrecin e la clave del trabajo en el laboratorio en el que trabajo.

s

- Entonces de que supone usted que se este quejando su jefe? Bueno, de vez en cuando el me pide que asista a una junta me pide que les diga lo que realmente pienso acerca de algo o de otra cosa. Y as lo ago. - Y esta mal eso? Solo algunas veces. Ocasionalmente hay alguien sentado en la junta de otra divisin, o de la compaa de un cliente, y no me percato de ello, entonces cuando mi gerente pregunta lo que realmente pienso, el parece

querer que yo diga algo para hacer que la compaa se vea mejor en lugar de decirle a el lo que realmente pienso. El problema es que nunca puedo distinguir cuando decir lo que debo decir Otro obstculo sutil para el desempeo. El Caso del Golfista Tmido Siempre haba querido jugar golf, as que tome un curso de golf en el colegio. Y sin embargo, despus de que se termin el curso, me llev 7 aos antes de que yo jugara en un campo de golf publico - Que lo detuvo? No me ensearon como colocarme en el campo de golf. Puede parecerle como un pequeo impedimento a usted, pero mantuvo a nuestro amigo si disfrutar el deporte que a el le ha gustado desde siempre. Resumiendo: En resumen, antes de ponerse de acuerdo en las soluciones, busque algunos impedimentos sutiles para el desempeo. Busque por: Falta de autoridad, falta de tiempo, falta de

herramientas. Equipo pobremente colocado o pobremente etiquetado.

26

Iluminacin mala e instalaciones incomodas. Falta de informacin directa acerca de que hacer y cuando hacerlo Competencia de las tareas secundarias dentro del trabajo por si mismo y de otras acciones (o inacciones) de otra gente. El problema de nadie me dijo. Usualmente no hay excusa debido a agendas secretas o polticas conflictivas. Sobre todo, tenga en mente que si ellos pueden hacerlo pero no lo estn haciendo, hay una razn. Que hacer: Determine si hay obstculos sutiles que impidan el desempeo deseado. Como Hacerlo: Haga estas preguntas: Qu es lo que impide el desempeo de esta persona? Sabe la persona lo que se espera de ella? Sabe la persona cuando hacer lo que se espera de ella? Hay ordenes conflictivas durante el tiempo de trabajo de esta

persona? Hay competencia de tareas secundarias? Hay polticas restrictivas que deban ser cambiadas? Puedo reducir demandas de la competencia del trabajo llamadas telefnicas de bomberazos, de problemas menos importantes pero de problemas ms inmediatos? Podra el problema ser causado desde arriba esde donde las

consecuencias se estn sintiendo?

d

12 Tienen lo que se necesita? DONDE ESTAMOS Antes de continuar, sin embargo, necesitamos saber si los que estn trabajando de los que estamos hablando son los correctos para el trabajo Usted puede hacer todos los cambios que guste; pero si un individuo no tiene lo que se necesita, para hacer le trabajo, los

cambios son un malgasto de tiempo.

Cambiar a la persona significa, substituirla por otro individuo (o maquina). La decisin de transferir o de despedir, no es siempre tan directa como puede parecer cuando su paciencia se esta acabando. El Caso de tener una Visin completa En una lnea de produccin el capataz se quejaba de que una mujer cometa considerablemente ms errores que cualquier otra. Ella ensamblaba el mismo producto como las otras, y bajo las mismas condiciones. El capataz quera deshacerse de ella esa era su solucin. El caso se puso a la atencin del departamento involucrado con entrenamiento. Rpidamente descubrieron

que esta trabajadora no estaba mirando a travs del microscopio con ambos ojos como lo debera de haber hecho. Ella miraba con un solo ojo a la vez.

27

Despus de dos o tres minutos de

instruccin en el uso

apropiado del microscopio, el trabajo de la mujer fue igual al de las otras mujeres. Ella no era torpe, o sin motivacin, o incapaz para aprender. Simplemente era impedida de hacer el trabajo bien por una falta de informacin. Resumiendo: Es til determinar si alguien tiene la capacidad para hacer el trabajo requerido, y si el o ella seran adecuados para el trabajo mentalmente y emocionalmente. Que hacer: Determine si la persona tiene el potencial para funcionar como es deseado. Como Hacerlo: Haga estas preguntas: Podra la persona aprender el trabajo?

Tiene esta persona el potencial fsico y mental para desempearse como es deseado? Est esta persona sobre valorada para el trabajo? Es esta persona la correcta para el trabajo?

Parte V Cul Solucin es la Mejor? Qu debo hacer ahora? Necesitar pensar seriamente acerca del costo del problema, y acerca del costo de las soluciones. 13 Cul solucin es la mejor? DONDE ESTAMOS Necesitamos encontrar lo que cada solucin costara, para que as podamos seleccionar la combinacin ms efectiva. He aqu como proceder:

1. Compruebe la Factibilidad de Cada Solucin Haga estas preguntas a cada uno: La solucin es claramente inapropiada o imposible de aplicar? Esta solucin est simplemente fuera de nuestro alcance? 2. Determine el Costo de Cada Solucin. Al fijar un valor a cada una de las consecuencias de la discrepancia, ahora determine que costara el adoptar cada una de las soluciones tentativas que desarroll durante el anlisis. Costos Intangibles Considere el problema de hacer que la gente se ponga los cinturones de seguridad cuando estn manejando. La gente realmente debera usar sus cinturones de seguridad, Que sucede si no lo hacen? Las estadsticas son reveladas para probar que un cierto nmero de gente morir. Y cuanto vale una vida?

Claramente, hay costos intangibles en los cuales se incurre al permitir el problema, y algunos costos intangibles suceden por resolver el problema. Pero como valorar los costos intangibles? El procedimiento para valorar costos de soluciones intangibles es triplicado: 1. Nombre los

intangibles 2. Describa los

componentes de la gente y el esfuerzo que seran requeridos para implementar la solucin; y

3. Describa las implicaciones de la implementacin, ya sea que sean polticas o personales

28

3. Evalu las Soluciones. Cul solucin es la mejor? Que accin debe ser tomada? La solucin ser: Econmica; Prctica, en esa los medios para implementarla estn disponibles para usted; y Factible, en que ser aceptable para la gente afectada y no daina

(polticamente o de alguna otra forma) para usted u otros. Divida y Conquistar Pero qu sucede si todas sus soluciones potenciales son rechazadas porque estaban simplemente ms all de sus recursos? La respuesta es la misma para ambas. Usted tendr que re-examinar el problema y la solucin para ver si uno o ambos pueden ser disminuidos. Pregunte: Puede ser el problema resuelto en partes?

Puede una porcin de la solucin ser usada para resolver una porcin del problema? 4. Programe un Plan de Accin. Una buena forma de probar la factibilidad de sus soluciones es hacer un bosquejo de un plan de accin simple. Este plan brevemente describe las

respuestas para estas dos preguntas:

a. Quin se espera que implementar esta solucin?

b. Cmo har usted que esa persona o personas hagan lo que se necesite para hacer que la implementacin suceda?

Sin un plan de accin, puede que no cause que usted mismo piense acerca de qu pasa despus. Adems, se privara a si mismo de una oportunidad para probar el costo de cada solucin. Resumiendo: La respuesta a la pregunta Que hago ahora?:

a. Junte todas las soluciones potenciales que enfrentan todos los asuntos revelados por nuestro anlisis.

b. Determine o calcule el costo de aplicar cada solucin;

c. Seleccione la(s) solucin(es) que aadirn el mximo valor; y

entonces d. Prepare un breve

plan de accin que describa, para cada solucin, como ser puesta en prctica y quien har el trabajo.

29

Que hacer: Calcule el costo de cada solucin potencial, seleccione la solucin o la combinacin de soluciones que sea la mas practica, viable, y econmica, y prepar un plan de accin Como hacerlo: Haga estas preguntas: Han sido identificadas todas las soluciones potenciales? Cada solucin se dirige por si misma a uno o ms problemas identificados durante el anlisis? Cul es el costo de cada solucin potencial? Han sido evaluados los costos intangibles (que no pueden ser medidos)? Cul solucin aadir el mximo valor (resolver la parte ms grande del problema con el menor esfuerzo)? Ya he preparado un plan de accin que describa como cada solucin ser

aplicada y quien har la implementacin?

Parte VI Lista de Comprobacin de Referencia Rpida & Pensamientos Finales Ahora que las etapas del procedimiento de anlisis de desempeo le son familiares, podemos resumirlos en una lista. Utilzela comouna gua. Tambin ofrecemos unas sugerencias finales para aplicar el procedimiento del anlisis del desempeo en el mundo que le rodea.

A. Una Lista de Comprobacin de Referencia-Rpida

I. Describa el Problema 1.- Cual es la discrepancia del desempeo? El desempeo de quien se esta juzgando? Por qu se dice que hay un problema?

Cul es el desempeo real del que se habla? Cul es el desempeo deseado? 2.- Vale la pena el darle seguimiento? Qu suceder si lo dejo en paz? Son razonables nuestras expectativas? Cules son las consecuencias causadas por la discrepancia? Es ese costo suficiente para justificar el continuar? II. Explore Arreglos Rpidos 3.- Podemos aplicar Arreglos Rpidos? Aquellos a quienes les importa saben lo que se espera de ellos? Pueden los que estn involucrados describir el desempeo deseado? Los logros esperados?

30

Una carencia de onocimiento acerca de que e espera? Ordenes conflictivas? Polticas restrictivas?

ta? esta er el

abajo?

poten o mental para

sta persona sobre

3. Cul solucin es la

s cadas ones

Hay obstculos obvios para el desempeo? Reciben estas persona observaciones sobre lo que estn haciendo? III. Compruebe las Consecuencias 4. Es el desempeo

deseable castigado? Cules son las consecuencias de funcionar como se desea? Es verdaderamente castigado o percibido como castigado?

5. Es el desempeo

indeseable gratificante? Qu recompensas, prestigio, estatus, o comodidad apoyan la presente forma de hacer las cosas? El comportarse mal recibe ms atencin que el hacer las cosas bien?

6. Hay algunas

consecuencias? El desempeo deseado lleva a la consecuencia que el Ejecutante ve como favorable? IV. Mejore la Competencia 7. Es una deficiencia de

habilidad? Podran hacerlo si su vida dependiera de ello, es decir, si realmente tuvieran que hacerlo? 8. Pudieron hacerlo en el

pasado? Pudieron ellos alguna vez hacer la tarea pero han olvidado como? 9. Se usa la habilidad

frecuentemente? Qu tan frecuentemente se demuestra el desempeo? Qu tan frecuentemente se usa la habilidad? Hay observaciones sobre como estn saliendo las cosas? La retroalimentacin est disponible regularmente? 10. Puede ser simplificada

la tarea? Particularmente para las exigencias de aprese, puedo reducir los estndares por los cuales el desempeo es juzgado? Puedo aportar algn tipo de ayuda al desempeo? Puedo redisear el rea de

trabajo o proveer otra ayuda fsica? Puedo asignar parte del trabajo a alguna otra persona o arreglar un intercambio de trabajo? 11. Quedan algunos

obstculos? Hay algo que estorbe en la forma de hacerlo Correctamente?

cs 12. Tienen lo que se

necesi Es probable que persona aprenda ha hactr Carece esta persona del

cial fsico desempearse como es deseado? Est evalorada para este trabajo?

V. Desarrolle soluciones

1

mejor? Han ido identifi

todas las soluci

31

Cada uno enfrenta una o

incluidos los

costo de cada

ica(s),

ecer iado

empo para describir, no

usualmente parentemente hacen

un mayor ntendimiento de que la

mano.

ra al

potenciales?

ms partes del (los) problema(s)? Han sidoclculos de cualquier costo(s) del (los) problema(s)? Cul es el solucin potencial? Cul(es) solucin(es) es/son ms practviable(s), y econmica(s)

Qu produce el mayorvalor, resolver la parte ms grande del problema(s) con el mnimo esfuerzo? B. En el Mundo Real Aunque pueda parque nos llev demastise necesita tanto para hacerlo. Despus de un poco de prctica, usted se encontrar abrindose un camino mental a travs de preguntas claves, alguna veces solo le tomar unos cuantos segundos para ver el problema desde un

enfoque nuevo y para identificar una probable solucin. Tambin encontrar que despus de que haya practicado el anlisis unas cuantas veces, no ser capaz de abstenerse sin mirar al mundo a travs sus lentes del anlisis del desempeo. Para sobrevivir, tendr que recordarse a si mismo que la gente acosas tontas a propsito, y que en realidad creen que su forma de hacer las cosas esta muy bien. Esa es una razn con la cual se topar en muchas situaciones. Pero hay un mundo ms brillante al final del tnel, porque hay egente acta como lo hacen por otras razones sin intenciones maliciosas. Aquellos que estn encargados estn aprendiendo que es posible atacar los problemas del desempeo por otros mtodos en lugar de sealar con el dedo, la exhortacin, y las amenazas. Estn

aprendiendo que la capacitacin no es siempre la solucin mgica cuando se detecta un desempeo insatisfactorio. Y estn aprendiendo que esta bien pedir ayuda. Conforme pasa el tiempo, le pedirn su ayuda con los problemas del desempeo huPara cerrar, nos gustara ofrecer algunos pensamientos para ayudarlo en su carrexito brillante.

Apoyos a lo Largo del Camino de la Vida

Controle su cara y sus palabras

Espere y busque agendas ocultas; ellas estn en todos lados

Respete al cliente. Hay razones del porque las cosas estn siendo

hechas de esa manera

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Respete los valores de los clientes. La gente no necesariamente est equivocada solo porque sus valores son diferentes de los de usted

Permita que su cliente mantenga su reputacin

Permita que su cliente resuelva el problema. Haga usted su anlisis

en voz alta haciendo preguntas y respuestas reflexivas

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Epilogo Si usted analiza sus problemas del desempeo sistemticamente, aun puede llegar a ver algunos de los grandes problemas del mundo desde un punto ventajoso y entender porque algunas de las soluciones de examinar y comprobar para que sea confiable son tan inefectivas. Por ejemplo, encontrar nuevas formas de pensar y de responder a tales comentarios como:

Los polticos deberan querer reducir el gasto del gobierno.

Anuncios desplegados en lugares pblicos ayudaran a reducir la incidencia de muertes por accidentes de trafico

La gente debera tener ms responsabilidad con su salud.

El gobierno debera desear ya no molestarnos

La gente debera desear que el gobierno obedeciera a la Constitucin

Ms gente debera querer tener responsabilidad de su propia salud Nuestra lista de comprobacin no nos ayudar a entender todo de por que la gente se comporta como lo hacen. Pero si cada uno de nosotros pudiera percibir ms claramente la naturaleza de tan solo un problema humano y arrojar su peso de el/ella detrs de la solucin relacionada con la causa nosotros nos podramos dirigir a cosas ms grandes e importantes que las montaas. Vale la pena intentarlo. Los dejamos con este pensamiento final:

Aquellos quienes trabajan para resolver los problemas son altamente valorados que los que aquellos que nicamente los

sealan.

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Conclusin Lea ms de una vez este libro, este libro es un libro de referencia al cual acudir una y otra vez. Analizando los Problemas del Desempeo ha estado al principio de la lista de los profesionales de la capacitacin por ms de dos dcadas. En lugar de malgastar el tiempo en suponer cuales son las soluciones, Mager y Pipe le dieron un procedimiento simple que puede usar para descubrir los misterios de los problemas del desempeo de manera ordenada. Usted ahora sabe cuando la capacitacin resolver un problema, y cuando no. Descubri lo que un problema de desempeo est realmente costndole a su organizacin en pesos y centavos. Y ahora ser capaz de identificar rpida y fcilmente y hacer arreglos rpidos con resultados enormes.