Análisis estrategico estrategias y proyectos

Construcción de la Matriz F.O.D.A.Como herramienta para el análisis

estratégico del problema

Construcción de la Matriz F.O.D.A.Como herramienta para el análisis

estratégico del problema

ANALISISF.O.D.A

• Debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4)componentes que nos permiten el análisis de unadeterminada situación. (Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas).

• Es una técnica que identifica y evalúa los factorespositivos y negativos del macro [medio externo] ymicro ambiente [medio interno]. Esta identificaciónpermite realizar un análisis estratégico del problemade intervención seleccionado frente a las exigenciasdel medio social en el cual se manifiesta, interactúao se relaciona.

• Debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4)componentes que nos permiten el análisis de unadeterminada situación. (Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas).

• Es una técnica que identifica y evalúa los factorespositivos y negativos del macro [medio externo] ymicro ambiente [medio interno]. Esta identificaciónpermite realizar un análisis estratégico del problemade intervención seleccionado frente a las exigenciasdel medio social en el cual se manifiesta, interactúao se relaciona.

• Pasos para la Identificación de F.O.D.A.- Planteamiento de preguntas orientadoras.- Respuestas de los participantes a través de tarjetas.- Elaboración de matriz F.O.D.A.

Sub Sectoresdel MICROAMBIENTE(Interno)

• FORTALEZAS• DEBILIDADES

Componentes de la Matriz F.O.D.A. según los sub-sectores delmicro y macro ambiente, los sub sectores ayudan a orientar elanálisis.

Sub Sectoresdel MICROAMBIENTE(Interno)

• FORTALEZAS• DEBILIDADES

Sub Sectoresdel MACROAMBIENTE(Externo)

• OPORTUNIDADES• AMENAZAS

ANÁLISIS F.O.D.A. MICROAMBIENTE

FORTALEZAS DEBILIDADES

ORGANIZACIÓNSUBSCTORES

SERVICIOS

RECURSOS

PROPUESTAS

SUBSCTORES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTADOSUBSCTORES

ANÁLISIS F.O.D.A. MACROAMBIENTE

FUENTES DECOOPERACIÓN

POBLACIÓN

OTRAS INSTITUCIONES

SUBSCTORES

DEFINICIÓN DE FORTALEZAS

A nivel interno, las fortalezas son capacidadeshumanas y materiales con las que cuenta laorganización para adaptarse y aprovechar almáximo las ventajas que ofrece el entornosocial y enfrentar con mayores posibilidades lasdesventajas que ofrezca el mismo, que a la vezpermitan resolver el problema.

A nivel interno, las fortalezas son capacidadeshumanas y materiales con las que cuenta laorganización para adaptarse y aprovechar almáximo las ventajas que ofrece el entornosocial y enfrentar con mayores posibilidades lasdesventajas que ofrezca el mismo, que a la vezpermitan resolver el problema.

A nivel interno, las debilidades hacen referenciaa las limitaciones o carencias de habilidades,conocimientos, información, tecnología yrecursos financieros o materiales que padece laorganización y que no permite elaprovechamiento de las situaciones que seconsideran ventajosas en el entorno social,para resolver el problema.

DEFINICIÓN DE DEBILIDADES

A nivel interno, las debilidades hacen referenciaa las limitaciones o carencias de habilidades,conocimientos, información, tecnología yrecursos financieros o materiales que padece laorganización y que no permite elaprovechamiento de las situaciones que seconsideran ventajosas en el entorno social,para resolver el problema.

A nivel externo, las oportunidades implicansituaciones o factores socioeconómicos,políticos o culturales que están fuera del controlde la organización y cuya particularidad es queson factibles de ser aprovechados si se cumplendeterminadas condiciones a nivel de laorganización, para resolver el problema.

DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADESA nivel externo, las oportunidades implicansituaciones o factores socioeconómicos,políticos o culturales que están fuera del controlde la organización y cuya particularidad es queson factibles de ser aprovechados si se cumplendeterminadas condiciones a nivel de laorganización, para resolver el problema.

A nivel externo, las amenazas serefieren a aquellos factores externosque están fuera de nuestro control yque podrían perjudicar y/o limitar eldesarrollo de la organización paraaprovechar las oportunidades delentorno.

DEFINICIÓN DE AMENAZAS

A nivel externo, las amenazas serefieren a aquellos factores externosque están fuera de nuestro control yque podrían perjudicar y/o limitar eldesarrollo de la organización paraaprovechar las oportunidades delentorno.

MICROAMBIENTE MACROAMBIENTEFORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1F2F3F4F5F6F7.....

O1O2O3O4O5O6......

F1F2F3F4F5F6F7.....

O1O2O3O4O5O6......

DEBILIDADES AMENAZASD1D2D3D4D5D6D7....

A1A2A3A4A5A6A7...

Matriz FODA: ejemploMICROAMBIENTE MACROAMBIENTE

FORTALEZAS OPORTUNIDADES1. Focalización territorial distribuidos estratégicamente en zonas rurales y urbanas permite ser

elegibles para cogestionar propuestas a niveles local, regional y nacional facilitando alejecución de programas de desarrollo y de atención a emergencias.

F2 Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno.F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida

(económica y financiera).F4 Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de personal y

planificación.F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajoF6 Lógica de intervención de largo plazo permite modular procesos, sistematizar experiencias

que contribuyan al logro de cambios o impactos sostenibles.F7 La propuesta programática contempla los principales ejes de desarrollo: salud, educación,

producción, nutrición, organización social, cultura, ambiente, infraestructura.F8 Experiencias de proyectos contextualizados motivan a formular propuestas bajo este

enfoque a nivel institucional.F9 Capacidades técnicas generan modelos que comienzan a ser replicados en procesos de

desarrollo local.F10 Experiencia ganada en implementación de propuestas concertadas con las instancias

descentralizadas de sector salud y educación, gobiernos locales y sociedad civil.

O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para laimplementación de programas y proyectos (municipalización de los servicios de salud yeducación).

02 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza03 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la

promoción del desarrollo.04 La reestructuración de programas sociales favorecer el trabajo intersectorial y

complementario para las intervenciones integrales y la búsqueda de modelos.05 Las medidas en el sector educación para introducir de la carrera magisterial (meritocracia)

posibilita la implementación de propuestas de mejora de la calidad educativa a través demodelos de gestión por resultados.

06 Los organismos públicos especializados (INS,INC,CONAM) favorecen el acceso ainformación y soporte técnico

07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de lacomunidad.

08 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil.09 Empresas privadas interesadas en inversión en proyectos e responsabilidad social.010 Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e

intercambio de experiencias.

MICROAMBIENTE MACROAMBIENTEMICROAMBIENTE MACROAMBIENTE

DEBIDILIDADES AMENAZASD1 No existen diagnósticos territoriales actualizados.D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde a las necesidades de

gestión de los programas y proyectos (carencia de indicadores).D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos

de planificación de operativa.D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte

temporal definido no aseguran el logro de los objetivos propuestos.D5 El proceso de planificación es estandarizado por los sectores para terras con diversas

realidades dificultando una intervención integral y contextualizada.D6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización. acceso

oportuno, inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos, retroalimentación, archivo)D7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en

que hay mayor saturación de ejecución programática y presupuestalD8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y

entre comunidades no permiten una intervención eficiente y buen desempeño del personal.D9 Procesos de asesoría legal y compras lentos y burocráticos.D10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de

retroalimentación.

A1 Débil proceso de toma de decisiones conjuntas (autoridades públicas y organizaciones) ymecanismos de rendición de cuentas.

A2 Información local (especializada) limitada, poco confiable o inexistente no facilita lafocalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo.

A3 Inestabilidad política “discontinuidad” de los procesos en marcha debida a los cambios enla gestión de gobiernos regionales y locales.

A4 Marco normativo frágil para legitimar los procesos de concertación que se vienen dandodesde la sociedad civil a favor de propuestas de desarrollo especialmente de inversiónsocial.

A5 Alta rotación de personal de los organismos intermedios de los ministerios y de otrasinstituciones del sector público interfieren la ejecución y culminación de procesos dedesarrollo.

A6 Dificultad para armonizar planes sectoriales en los gobiernos locales y gobiernosregionales y entre gobierno local y gobierno regional.

A7 No existe una articulación o nexo entre las plataformas sectoriales y espacios e instanciasde concertación no permite una construcción de agenda de desarrollo a nivel territorial.

A8 Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imageninstitucional.

A9 Concurrencia de instituciones de desarrollo con propuestas no articuladas a un plan dedesarrollo integral.

Definición de estrategias a partir delDinámica y Análisis FODA

Definición de estrategias a partir delDinámica y Análisis FODA

DINAMICA DE LA MATRIZ F.O.D.A.• Identificadas las prioridades para cada cuadrante de la matriz,

se procederá a vincular la información desde el sector internohacia el sector externo.

• La tendencia a seguir es vincular las fortalezas del sector internocon las oportunidades y amenazas priorizadas del sectorexterno. En el mismo sentido se presenta el cruce que seproduce desde las debilidades. Producto de este cruce yvinculación entre las ideas fuerza ubicadas en la matriz seobtendrán los objetivos estratégicos.

• Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio esténpresentes al realizar las vinculaciones.

• Identificadas las prioridades para cada cuadrante de la matriz,se procederá a vincular la información desde el sector internohacia el sector externo.

• La tendencia a seguir es vincular las fortalezas del sector internocon las oportunidades y amenazas priorizadas del sectorexterno. En el mismo sentido se presenta el cruce que seproduce desde las debilidades. Producto de este cruce yvinculación entre las ideas fuerza ubicadas en la matriz seobtendrán los objetivos estratégicos.

• Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio esténpresentes al realizar las vinculaciones.

DINÁMICA DE LA MATRIZ

MICROAMBIENTE(Organización)

MACROAMBIENTE(Contexto Social)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

ESTRATÉGIAS

FORTALEZAS

AMENAZASDEBILIDADES

ESTRATÉGIAS

MATRIZ F.O.D.A. Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIRLAS ESTRATEGIAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

¿EN QUÉ MEDIDA ESTAFORTALEZA NOS PERMITE

APROVECHAR AL MÁXIMO LAOPORTUNIDAD QUE SE NOS

PRESENTA?

ATACAR

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZANOS PERMITE DEFENDERNOSFRENTE A DICHA AMENAZA?

DEFENDER

FORTALEZAS

¿EN QUÉ MEDIDA ESTAFORTALEZA NOS PERMITE

APROVECHAR AL MÁXIMO LAOPORTUNIDAD QUE SE NOS

PRESENTA?

ATACAR

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZANOS PERMITE DEFENDERNOSFRENTE A DICHA AMENAZA?

DEFENDER

DEBILIDADES

¿EN QUE MEDIDA ESTADEBILIDAD NO NOS PERMITE

APROVECHAR DICHAOPORTUNIDAD?

MOVILIZAR

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDADNO NOS PERMITE

ENFRENTAR DICHA AMENAZA?

REFORZAR

PERTINENCIAQue exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambienteun grado de similitud temática en la cual se evidencie que efectivamenteesas fortalezas o esas debilidades tienen una relación de dependencia ycondicionamiento con las oportunidades y amenazas.

EQUILIBRIOQue exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambienteun sentido de las proporciones en la cual efectivamente no hayandemasiadas diferencias e inconsistencias que generen un desbalancepoco factible e incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tienela organización con respecto a las oportunidades y amenazas delentorno social.

CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA VINCULACIONES EN LAFORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

PERTINENCIAQue exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambienteun grado de similitud temática en la cual se evidencie que efectivamenteesas fortalezas o esas debilidades tienen una relación de dependencia ycondicionamiento con las oportunidades y amenazas.

EQUILIBRIOQue exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambienteun sentido de las proporciones en la cual efectivamente no hayandemasiadas diferencias e inconsistencias que generen un desbalancepoco factible e incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tienela organización con respecto a las oportunidades y amenazas delentorno social.

IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATÉGICO

Las vinculaciones que se realizan entre los cuadrantes dela matriz F.O.D.A. no es un proceso mecánico. Estorequiere de una reflexión y análisis, lo cual conlleva auna evaluación de carácter estratégico y un manejo deinformación pertinente que sustente las razones dedichas vinculaciones.

El análisis estratégico permitirá obtener la informaciónque servirá de base para la posterior elaboración deestrategias y sus respectivas tácticas que se traducen enlos proyectos que hacen operativa cada estrategia.

Las vinculaciones que se realizan entre los cuadrantes dela matriz F.O.D.A. no es un proceso mecánico. Estorequiere de una reflexión y análisis, lo cual conlleva auna evaluación de carácter estratégico y un manejo deinformación pertinente que sustente las razones dedichas vinculaciones.

El análisis estratégico permitirá obtener la informaciónque servirá de base para la posterior elaboración deestrategias y sus respectivas tácticas que se traducen enlos proyectos que hacen operativa cada estrategia.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS VINCULACIONES PARA LAFORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIASSe debe identificar una vinculación para la formulación de las estrategias y luegose responden las siguientes preguntas orientadoras dependiendo del tipo devinculación que se haya elegido.

Para las vinculaciones de fortalezas con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentran la organización frente a estas fortalezas y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar estas fortalezas y aprovechar las oportunidades

vinculadas, que le permitan resolver el problema de intervención?

Para las vinculaciones de fortalezas con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas fortalezas y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar éstas fortalezas y superar las amenazas vinculadas,

que le permitan resolver el problema de intervención?.

Para las vinculaciones de debilidades con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y aprovechar las oportunidades

vinculadas, para resolver el problema de intervención?.

Para la vinculaciones de debilidades con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y contrarrestar éstas amenazas

vinculadas, para que no impidan o limiten la solución del problema de intervención?.

Para las vinculaciones de fortalezas con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentran la organización frente a estas fortalezas y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar estas fortalezas y aprovechar las oportunidades

vinculadas, que le permitan resolver el problema de intervención?

Para las vinculaciones de fortalezas con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas fortalezas y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar éstas fortalezas y superar las amenazas vinculadas,

que le permitan resolver el problema de intervención?.

Para las vinculaciones de debilidades con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y aprovechar las oportunidades

vinculadas, para resolver el problema de intervención?.

Para la vinculaciones de debilidades con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y contrarrestar éstas amenazas

vinculadas, para que no impidan o limiten la solución del problema de intervención?.

ESTRATEGIAS

Aluden a los caminos, medios,trayectos, procesos recurrentes oconstantes, metodología a seguirpara resolver un problema, sonlíneas generales de actuación.

Criterios para su redacción:

• Deben aludir a finalidades y no ser confundidos con los medios oactividades.

• Debe aspirar a cumplirse en un período de tiempo al término del cual sepueda evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto).

• Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea de fácilentendimiento.

• Su redacción debe ser producto de un proceso participativo.

Construcción de…

Criterios para su redacción:

• Deben aludir a finalidades y no ser confundidos con los medios oactividades.

• Debe aspirar a cumplirse en un período de tiempo al término del cual sepueda evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto).

• Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea de fácilentendimiento.

• Su redacción debe ser producto de un proceso participativo.

ESTRATEGIA

Es un curso o proceso permanente,constante o recurrente que

organiza, orienta y da un sentidode unidad a un conjunto de

tácticas (proyectos).

Los principios tradicionales de la estrategia dependen delsentido común (intuición) y se vinculan a tres preceptosgenerales:

- La adaptación de los medios a los fines oviceversa

- La libertad de acción.- La economía de fuerzas (poder por información

y manejo de recursos).

Los principios tradicionales de la estrategia dependen delsentido común (intuición) y se vinculan a tres preceptosgenerales:

- La adaptación de los medios a los fines oviceversa

- La libertad de acción.- La economía de fuerzas (poder por información

y manejo de recursos).

Primera vinculación: Fortalezas con Oportunidades

F1 No existen diagnósticos territoriales actualizadosF6 Gestión ineficiente de la información para la toma de

decisiones (sistematización. acceso oportuno,inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos,retroalimentación, archivo)

F7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, seplanifica en el periodo del año en que hay mayorsaturación de ejecución programática y presupuestal

F8 Excesivo número de proyectos y actividadesinadecuadamente distribuidos en el tiempo y entrecomunidades no permiten una intervención eficientey el buen desempeño del personal.

F10 Sistemas de control y auditoria centrados en lafiscalización y con poca capacidad deretroalimentación

Ejemplos de Vinculación:

O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir losfactores de la pobreza

O3 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generansinergias a favor de la promoción del desarrollo.

07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad deconvocatoria y movilización de la comunidad.

O8 Espacios de concertación y redes promueven la articulaciónentre estado y sociedad civil.

O10 Universidades como espacios de investigación,fortalecimiento de capacidades e intercambio deexperiencias

O12 Organismos multilaterales generan acuerdos y proporcionanlineamientos técnicos a favor del desarrollo humano(Objetivos del Milenio).

F1 No existen diagnósticos territoriales actualizadosF6 Gestión ineficiente de la información para la toma de

decisiones (sistematización. acceso oportuno,inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos,retroalimentación, archivo)

F7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, seplanifica en el periodo del año en que hay mayorsaturación de ejecución programática y presupuestal

F8 Excesivo número de proyectos y actividadesinadecuadamente distribuidos en el tiempo y entrecomunidades no permiten una intervención eficientey el buen desempeño del personal.

F10 Sistemas de control y auditoria centrados en lafiscalización y con poca capacidad deretroalimentación

Estrategia:Incidencia en la institucionalización de políticas públicas a nivel local, regional y nacionalorientadas al bienestar integral de la infancia y niñez, con énfasis en la mejora de la calidadde la salud y educación básica y la generación de ingresos afirmando el ejerciciociudadano.



07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad deconvocatoria y movilización de la comunidad.


O10 Universidades como espacios de investigación,fortalecimiento de capacidades e intercambio deexperiencias

O12 Organismos multilaterales generan acuerdos y proporcionanlineamientos técnicos a favor del desarrollo humano(Objetivos del Milenio).

EJEMPLOSegunda vinculación: Fortalezas con Amenazas

F2 Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno.

F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestrosproveedores por ser una institución sólida (económica yfinanciera).

F4 Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio enlas políticas de personal y planificación.

F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollarel trabajo

F14 Personal de la institución con mística, compromiso,especializado y con ganas de aprender.

F15 Se cuenta con un equipo multidisciplinario.F16 Condiciones y recursos adecuados para el trabajo

institucional (vehículos, equipo, mobiliario, casas,hospedaje).

A2 Información local (especializada) limitada, pococonfiable o inexistente no facilita la focalización y diseñoadecuado de los proyectos de desarrollo.

A8 Ejercicio no ético de algunos medios de comunicacióna nivel local perjudica la imagen institucional.

F2 Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno.

F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestrosproveedores por ser una institución sólida (económica yfinanciera).

F4 Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio enlas políticas de personal y planificación.

F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollarel trabajo

F14 Personal de la institución con mística, compromiso,especializado y con ganas de aprender.

F15 Se cuenta con un equipo multidisciplinario.F16 Condiciones y recursos adecuados para el trabajo

institucional (vehículos, equipo, mobiliario, casas,hospedaje).

Estrategia:Gestión eficiente y eficaz de propuestas programáticas con un equipo interdisciplinariocompetente, motivado y comprometido con el desarrollo humano .

EJEMPLOTercera vinculación: Debilidades con Oportunidades

D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados.D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no

responde a las necesidades de gestión de los programas yproyectos (carencia de indicadores).

D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazoque sostenga los procesos de planificación de operativa.

D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención)en relación al horizonte temporal definido no aseguran ellogro de los objetivos propuestos.

D8 Excesivo número de proyectos y actividadesinadecuadamente distribuidos en el tiempo y entrecomunidades no permiten una intervención eficiente y elbuen desempeño del personal.

D22 Perfil de la población objetivo no caracterizado

O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecenacciones conjuntas para la implementación de programas yproyectos (municipalización de los servicios de salud yeducación).



O7 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad deconvocatoria y movilización de la comunidad.


D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados.D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no

responde a las necesidades de gestión de los programas yproyectos (carencia de indicadores).

D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazoque sostenga los procesos de planificación de operativa.

D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención)en relación al horizonte temporal definido no aseguran ellogro de los objetivos propuestos.

D8 Excesivo número de proyectos y actividadesinadecuadamente distribuidos en el tiempo y entrecomunidades no permiten una intervención eficiente y elbuen desempeño del personal.

D22 Perfil de la población objetivo no caracterizado

Estrategia:Reducción de los niveles de vulnerabilidad, exclusión e inequidad de los niños y niñas,gestionando eficiente y eficazmente un modelo de desarrollo territorial integral replicable.

O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecenacciones conjuntas para la implementación de programas yproyectos (municipalización de los servicios de salud yeducación).



O7 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad deconvocatoria y movilización de la comunidad.


EJEMPLOCuarta vinculación: Debilidades con Amenazas

D1 Departamentalización e insuficientes mecanismos deinformación entre programas.

D2 Poca delimitación de funciones en equipo administrativo,sobrecarga de trabajo de la administradora.

D3 El área de soporte institucional no está cubierta confinanciamiento exterior.

D4 Insuficiente gestión y desarrollo de propuestas para laobtención de recursos económicos ante nuevas demandas delas financieras y de la población.

A1 Cambios permanentes de las financieras en sus políticas,enfoques y destinatarios.

A2 Las financieras priorizan otras zonas geográficas, temas ypoblación.

A3 Recorte por parte de las financieras de fondos parasostenimiento institucional.

Estrategia:Definición de una política institucional, para la gestión de recursos que fortalezca lacapacidad de desarrollar propuestas innovadoras, respondiendo a las demandas de lapoblación y la cooperación internacional.

EJEMPLO DE ESTRATEGIAS

Problema:Vulneración de los derechos de la niñez.

1. Acceso y Educación de Calidad: En relación al mejoramiento de la calidadeducativa: Involucrar al sistema educativo municipal en procesos de formacióny capacitación en métodos activos de educación que se enfoquen más en elaprendizaje que en los contenidos, más en el alumno que en el sistema y quehagan de la educación una experiencia interesante y alegre, en lugar de unaingrata ocupación.

2. Mejoramiento de la Salud y Nutrición: Se evidencia la necesidad de responderal Derecho a la salud desarrollando un proceso de construcción de capacidadescon los vigilantes de salud comunitarios, a las madres líderes, a los jóvenes yniños; a los promotores y comadronas, para luego enviarlos a apoyar, visitar ycapacitar al resto de la población, gestionar la disponibilidad de medicamentosy distribución de los centros de convergencia, Se deben generar acciones depromoción y prevención en salud.

3. Promoción de la participación y liderazgo infanto juvenil: Para la expresión y laparticipación, se deben generar nuevos espacios y fortalecer los canales deexpresión existentes, como organizaciones infantiles, investigaciones o sondeosde opinión, foros, para que a través de ellos sus opiniones sean tomadas encuenta tanto en la familia, la escuela y en la vida social.

1. Acceso y Educación de Calidad: En relación al mejoramiento de la calidadeducativa: Involucrar al sistema educativo municipal en procesos de formacióny capacitación en métodos activos de educación que se enfoquen más en elaprendizaje que en los contenidos, más en el alumno que en el sistema y quehagan de la educación una experiencia interesante y alegre, en lugar de unaingrata ocupación.

2. Mejoramiento de la Salud y Nutrición: Se evidencia la necesidad de responderal Derecho a la salud desarrollando un proceso de construcción de capacidadescon los vigilantes de salud comunitarios, a las madres líderes, a los jóvenes yniños; a los promotores y comadronas, para luego enviarlos a apoyar, visitar ycapacitar al resto de la población, gestionar la disponibilidad de medicamentosy distribución de los centros de convergencia, Se deben generar acciones depromoción y prevención en salud.

3. Promoción de la participación y liderazgo infanto juvenil: Para la expresión y laparticipación, se deben generar nuevos espacios y fortalecer los canales deexpresión existentes, como organizaciones infantiles, investigaciones o sondeosde opinión, foros, para que a través de ellos sus opiniones sean tomadas encuenta tanto en la familia, la escuela y en la vida social.

EJEMPLO

Problema:Vulneración de los derechos de la niñez.

5. Mejora de la Producción y Soberanía Alimentaria: Este tema es obligatorio enlas comunidades debido a la falta de capacidad de las familias de producir losbienes necesarios para satisfacer las necesidades básicas de sus hijos e hijas. Sino se mejora la capacidad productiva y de generación de ingresos económicos secae en un círculo vicioso del que no podrán salir las futuras generaciones.

6. Mejora de la infraestructura familiar y comunitaria: Si las condiciones devivienda y acceso a servicios básicos no cambian en las comunidades, poco sepuede hacer por mejorar la nutrición y posibilidades de la infancia, pues si elniño se nutre bien, pero no tiene acceso a agua segura para el consumo humanolas enfermedades gastrointestinales deterioraran de todas formas su salud. Si nocuenta con techo digno las enfermedades respiratorias minaran sus defensas.Todo lo anterior junto a ambientes saludables, libres de contaminación pordesechos y otras necesarias crearan los espacios ideales de desarrollo infantil.

5. Mejora de la Producción y Soberanía Alimentaria: Este tema es obligatorio enlas comunidades debido a la falta de capacidad de las familias de producir losbienes necesarios para satisfacer las necesidades básicas de sus hijos e hijas. Sino se mejora la capacidad productiva y de generación de ingresos económicos secae en un círculo vicioso del que no podrán salir las futuras generaciones.

6. Mejora de la infraestructura familiar y comunitaria: Si las condiciones devivienda y acceso a servicios básicos no cambian en las comunidades, poco sepuede hacer por mejorar la nutrición y posibilidades de la infancia, pues si elniño se nutre bien, pero no tiene acceso a agua segura para el consumo humanolas enfermedades gastrointestinales deterioraran de todas formas su salud. Si nocuenta con techo digno las enfermedades respiratorias minaran sus defensas.Todo lo anterior junto a ambientes saludables, libres de contaminación pordesechos y otras necesarias crearan los espacios ideales de desarrollo infantil.

Elaboración de Tácticas (proyectos) por cadaestrategia definida.

Elaboración de Tácticas (proyectos) por cadaestrategia definida.

OPERACIONALIZACIÓN VERTICAL DE LAS ESTRATEGIAS

Problema deintervención Se definen cinco estrategias

Para resolver el problemaintervención

ESTRATEGIAS

(caminos, medios, trayectos,metodología, procesosrecurrentes y constantespara resolver el problema

TÁCTICAS

(Proyectos que hacenoperativa cadaestrategia)

Se definen cinco tácticas(cinco proyectos) porCada estrategia

TÁCTICAS

Medios o acciones específicas cuyaejecución tiene un tiempo

determinado. Señalan la maneracómo se pueden cumplir con las

Estrategias definidas.

• Metodológicamente se debe elaborar un conjunto de cinco Tácticaspor cada estrategia.

• Es casi seguro que una Táctica no será suficiente para que unaestrategia se materialice, así como no es suficiente una estrategiapara que un problema se resuelva.

Construcción de…

• Metodológicamente se debe elaborar un conjunto de cinco Tácticaspor cada estrategia.

• Es casi seguro que una Táctica no será suficiente para que unaestrategia se materialice, así como no es suficiente una estrategiapara que un problema se resuelva.

La pregunta orientadora para la elaboración de tácticas es:

Tomando como referencia la orientación de laestrategia ¿Cómo puedo hacerla operativa?

Estrategias Tácticas (Proyectos)1. Promover mecanismos de

concertación entre lossectores y los GobiernosRegionales que aseguren lainstitucionalización yprovisión de recursos para elfuncionamiento de sistemasde información sectorialsobre turismo.

1.1.1 Incorporar los sistemas de información del mercado turístico en losPlanes Estratégicos Institucionales Regionales.

1.1.2 Definición de políticas institucionales orientadas al desempeñoinstitucional.

1.1.3 Apoyo a proyectos de inversión, cooperación internacional y/oasociación público privada para el fortalecimiento de los sistemas deinformación del mercado.

1.1.4 Ejecutar campañas o acciones conjuntas con instituciones públicas yprivadas que posicionen en los usuarios la importancia en el uso de lainformación de mercado.

1.2.1 Diseñar y ejecutar estudios de mercado que potencien ycomplementen la información existente.

1.2.2 Capacitación, asesoría y asistencia técnica (interpretación deindicadores y otros) a los usuarios o agentes socio-económicos de lossistemas de información.

1.2.3 Realizar intercambio de información, base de datos, metodologíaspara el desarrollo de estudios e investigaciones del mercado con lossectores respectivos e instituciones pertinentes (universidades,institutos, empresa privada, entre otros).

1.2.4 Alianzas estratégicas con medios de comunicación y actores socialespara la difusión de la información generada

1.2.5 Difusión de la información del mercado por medio de los portalesweb de los sectores, gobiernos regionales, cámara de comercio entreotros.

1.2.6 Capacitar y brindar asistencia técnica al equipo responsable delmanejo y desarrollo de los sistemas de información.

Ejemplo…

2 Generar y promocionarinformación de mercadovinculado al turismo a nivelinternacional, nacional,regional y local.

1.2.1 Diseñar y ejecutar estudios de mercado que potencien ycomplementen la información existente.

1.2.2 Capacitación, asesoría y asistencia técnica (interpretación deindicadores y otros) a los usuarios o agentes socio-económicos de lossistemas de información.

1.2.3 Realizar intercambio de información, base de datos, metodologíaspara el desarrollo de estudios e investigaciones del mercado con lossectores respectivos e instituciones pertinentes (universidades,institutos, empresa privada, entre otros).

1.2.4 Alianzas estratégicas con medios de comunicación y actores socialespara la difusión de la información generada

1.2.5 Difusión de la información del mercado por medio de los portalesweb de los sectores, gobiernos regionales, cámara de comercio entreotros.

1.2.6 Capacitar y brindar asistencia técnica al equipo responsable delmanejo y desarrollo de los sistemas de información.

Formato de Presentación de los proyectos

Estrategia 1:

Tácticas (proyectos) Objetivogeneral

Objetivoespecífico Resultados Descripción del

proyecto

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

Estrategia 2:Estrategia 2:

Tácticas (proyectos) Objetivo general Objetivoespecífico

Resultados Descripción delproyecto

2.1

2.2

2.3

2.4

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