2.- ANLISIS DE LA SITUACION INTERNA

Una vez concluido el anlisis externo, tenemos que pasar a analizar la empresa por dentro: es el denominado anlisis interno. Digo el denominado porque en realidad el anlisis interno se hace mirando la empresa en relacin con sus competidores principales, con el objetivo de encontrar en qu aspectos mi empresa es mejor que las dems (puntos fuertes) y en qu aspectos es peor que sus competidores (puntos dbiles).

El problema ms grande que tenemos que abordar es el ser imparcial, tanto en la evaluacin de las capacidades propias como en las de los competidores. Se utilizan, en forma alternativa o complementaria, nos referimos algunos mtodos la denominada Anlisis de la ventaja competitiva, mtodo clsico y el anlisis de cadena del valor.

Anlisis de la Ventaja Competitiva.

Las empresas cuentan con recursos. Las maneras en que estas aprovechan dichos recursos reciben el nombre de capacidades . Sobre las base de estas ltimas es que las organizaciones pueden construir sus ventajas competitivas. En este sentido. Para realizar un anlisis interno orientado a buscar ventajas competitivas se pueden seguir los siguientes pasos:1. Se debe analizar los recursos tangibles e intangibles con los que cuenta la empresa La maquinaria con la que cuenta la empresa. El personal con el que la empresa desarrolla sus actividades. El capital financiero con la que cuenta la empresa. El acceso a tecnologa con la que cuenta la empresa.

2. Sobre la base de los recursos analizados se debe reconocer las capacidades que se generen en la empresa. Se entiende por capacidad a la manera en que las empresa aprovechan sus recursos. Son ejemplos de capacidades los siguientes: La toma de decisiones eficientes. La toma de decisiones de manera veloz. Habilidades para las ventas. Habilidades para negociar con los clientes. La calidad de los productos. Eficiencia en el proceso productivo.

3. De todas las capacidades reconocidas se debe establecer las que son estratgicas, es decir aquellas que pueden servir para construir ventajas competitivas. Una forma de identificarlas es analizando si se trata de: Una capacidad valorada por el cliente. Una capacidad que genere valor tanto para el cliente que como para la propia empresa. Una capacidad difcil y costosa de imitar. Una capacidad que no tiene equivalentes entre los competidores.

4. La empresa debe centrarse en la construccin de ventajas competitivas sobre la base de aptitudes centrales. Ejemplo de ventajas competitivas son:

Una frmula de gaseosa que puede convertirlo nica y diferente. La distribucin de una empresa cervecera que le permite estar presente en todos los puntos de ventas escala nacional. El poder de una marca que se basa en que todas las personas relacionan con una excelente calidad.

Para esquematizar los conceptos de recursos, Capacidades y aptitudes centrales se presenta el siguiente cuadro:

APTITUDES CENTRALESCAPACIDADESRECURSOS

TANGIBLES Financieros Fsicos InfraestructuraINTANGIBLES Imagen de la marca. Talento. Sistemas de Informacin.

FORMA EN QUE SE APROVECHAN LOS RECURSOS

Si es una Capacidad: Valiosa. Insustituible Costos.

VENTAJA COMPETITIVA

Mtodo clsico. Este mtodo, que para muchos autores es la herramienta primera de diagnstico estratgico, est encaminado a construir lo que se denomina un perfil estratgico (ver grfico pgina siguiente)

PERFIL ESTRATEGICO -2 -1 0 1 2Capacidad comercialProductosre-distribucinetc.

Capacidad productivaInstalaciones modernasSuministradores

Capacidad de I+DCalidad y cantidad de patentes

Capacidad econmico-financieraFondos propiosTesoreraetc.

Capacidad de GestinEstilo de direccinCalidad de los recursos humanos B A

Empresa (A) Competidor (B)Para construir un perfil estratgico se sigue el procedimiento siguiente:

Se determinan los factores clave de xito en el negocio, y normalmente se agrupan por reas funcionales. Se valoran las capacidades de la empresa respecto a esos factores clave. Para valorar las capacidades, normalmente se emplea una escala de 2 a +2 (muy malo, malo, normal, bueno, muy bueno), pero si eso representa un problema mayor, podis usar una 3 a+3, o cualquier otra que consideris razonable. El estndar del sector est, implcitamente representado por el valor 0 (normal).

Se compara el perfil obtenido, y dibujado grficamente, con el de nuestro(s) principal competidor. En las zonas del grfico en las que yo est a la derecha de l, sern puntos fuertes, y en las zonas en las que est a la izquierda, sern puntos dbiles. A veces, tambin se compara con el lder del mercado, o con el que mejor est en cada uno de los factores clave para ver lo lejos que estamos de l y en qu reas del negocio.

LIC. ADM. J. MARIANELA MARIOS V.Se analiza la evolucin temporal del perfil, y en relacin con el de nuestros competidores.

Cadena del valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto:

1. Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. 2. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final.

3. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.

4. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.

5. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

1. Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad. 2. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.

3. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades.

4. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

Tratando de simplificar al mximo el anlisis de la cadena valor, este se puede limitar a responder las siguientes preguntas:

Cules son las actividades ms importantes para mi empresa? Cules son las actividades de apoyo a las principales o fundamentales?

GRAFICO: CADENA DEL VALOR

CADENA VALOR DE UNA UNIVERSIDAD

INFRAESTRUCTURA DE GESTIN: Planificacin y administracin estratgica, Gestinde la calidad, Finanzas, Gestin de la informacin, Marco legal y normativo de la Universidad

RECURSOS HUMANOS: Polticas de seleccin, promocin y desarrollo del potencialhumano acadmico y no acadmico, capacitacin, entrenamiento en el trabajoMARGEN

. DESARROLLO DE TECNOLOGA: Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnolgicos, redes computacionales, internet, intranet, telecomunicaciones y medios audiovisuales.

ADQUICISIONES: Logstica adecuada, disponibilidad de materiales e insumos, instrumental y Equipos para el desarrollo acadmico y de servicios

LOGSTICADE ENTRADAPostulantesModalidades deingresoOPERACIONESPlan deestudios,Facilidades,Metodologas,ProcesosacadmicosLOGSTICADE SALIDAPerfil delegresado,Incursin delprofesional almercadoMARKETING YVENTASCentros deadmisin,Promocin decarreras,Mecanismos,OrganizacinSERVICIOPOST VENTAFidelizacin delegresado