Planeamiento Estrategico 1 Semana 4 Diagnostico Empresarial.

Planeamiento Estrategico

1

Planeamiento EstrategicoSemana 4

Diagnostico Empresarial


2

Panorama general del curso

Introducción y fundamentos a

el PE(Semana 1)

El Sistema de Gestion de la Performance

Basados en BSC (Semana 2)

Proceso de PE

Definición deProyectos

1 PC(Semana 3)


Software StrategicMap BSC

(Semana 4)

Desarrollo de la Estrategia

Propuesta de ValorPerspectivas

Entrega 1 Avance(Semana 5)

1er Avance2 PC

(Semana 6)

Desarrollo de la EstrategiaObjetivos

Estrategicos(Semana 7)

Mapa EstrategicoSoftware Strategic

Map BSC

(Semana 8)

Desarrollo de la Estrategia

KPIs(Semana 9)

2do Avance3 PC

(Semana 11)


(Semana 13)

3er Avance4 PC

(Semana 14)

Desarrollo de laEstrategiaIniciativas

Estrategicas(Semana 15)KPIs / Metas

(Semana 12)


(Semana 16)

Exposición de Proyectos4to Avance

(Semana 17)

Exposición de Proyectos

Final(Semana 18)

Exposición de Proyectos

Final(Semana 19)

E.ParcialSemana 10


EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

• 1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?

MISION

VISION

2 ¿DÓNDE ESTAMOS?2 ¿DÓNDE ESTAMOS?

ANALISIS EXTERNO

2

DIAGNOSTICO INTERNO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

3 3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCION

4 4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO¿CÓMO LO HACEMOS Y COMOSABREMOS SI HEMOS LLEGADOSABREMOS SI HEMOS LLEGADO??

3


Misión y VisiónLa vision describe idealmente el futuro de la empresa y la dirección que esta seguirá. Resume la propuesta y la posición de mercado que deberia tener la organización.

Una visión responde a las siguientes preguntas:

•¿Como se ve el negocio dentro de 3 a 5 años?

•¿Que haras para lograrlo?

•¿Que necesidades del cliente deberas resolver?

LAN

•“Ser parte de una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo”.

InterBank

•“Ser el mejor Banco a partir de las mejores personas”

Consorcio Carolina

•“Ser en los próximos años una empresa líder en la confección, comercialización y exportación de prendas de vestir para ejecutivas a nivel nacional y ser una marca reconocida a nivel internacional”.


Misión y VisiónLa misión expresa el propósito de la organización. Describe lo que la empresa es y que necesidades de los clientes esta tratando de satisfacer.

Algunas preguntas importantes que podrían responderse en la misión son:

- ¿Quienes son nuestros clientes?

- ¿Que mercado estamos atendiendo?

- ¿Que necesidades de nuestros clientes estamos satisfaciendo?

- ¿Que conocimientos o competencias nuestra empresa posee?

InterBank•“Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio agil y amigable en todo momento y en todo lugar “

Consorcio Carolina•“Confeccionar y comercializar prendas de vestir para instituciones y ejecutivas con los mejores estándares de calidad y de las buenas prácticas, satisfaciendo sus necesidades y exigencias”.


Misión y VisiónLAN

Misión

• Crear valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la comunidad regional. Logrando la primera preferencia en el transporte aéreo de carga y pasajeros en todas las rutas que operemos liderando el mercado latinoamericano. Para ello nos esforzaremos en alcanzar un óptimo nivel de seguridad.

• Crear lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones y contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicio.

• Lograr un importante crecimiento con rentabilidad mediante procesos eficientes y motivando a nuestras personas para lograr excelencia en el servicio y máximo desarrollo personal”

Planeamiento EstrategicoDiagnostico Empresarial

Es el proceso que permite visualizar la posición competitiva de la organización en base al análisis de los elementos internos y externos de la organización que contribuyen o influyen positiva o negativamente en el logro de la estratégia empresarial en el corto, mediano y largo plazo.

El diagnostico empresarial implica:•Analizar nuestra Empresa:

* Definiendo Fortalezas y Debilidades* Amenazas y Oportunidades

•Analizar a la Competencia:* Conociendo su naturaleza.* Sus características tácticas* Sus estrategias comerciales.

•Análizar el Entorno: * Amenazas y Oportunidades del entorno y posibles regulaciones

gubernamentales, factores políticos etc.



El diagnostico es el análisis esencial que requiere la gerencia para la creación de las estratégias empresariales, y comprende entre otros los siguientes estudios:

- FODA (SWOT)- Análisis de la cadena de Valor- Análisis PEST- Análisis del Sector Industrial

Planeamiento EstrategicoFODA

• Técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación, etc...

• Permite visualizar la situación actual de una empresa u organización; para obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones.

• Determina la posición competitiva de la organización dando a la gerencia una visión clara de sus activos y pasivos. De otro lado les muestra los factores externos que pueden influir positivamente o representar una amenaza en el mediano y largo plazo.

Planeamiento EstrategicoFortalezas“Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas con respecto a la competencia”

Son activos que crean eficiencias en los procesos de la empresa y contribuyen de mejor forma en el logro de los objetivos.

Permiten crear estratégias efectivas para el logro de las metas y objetivos. Pueden ser de naturaleza tangible o intangibles.

•Fortalezas - Economías de escala.

- Recursos Humanos bien capacitados.- Calidad total.- Innovación en Tecnología.- Misión y Objetivos bien definidos.


Oportunidades

• Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables

• Permiten obtener ventajas competitivas

• Son externos a la empresa e infuyen positivamente en las estrategias de la empresa.

• Deben ser fuente de creación de nuevas estratégias empresariales.

• Oportunidades – Nuevos Mercados.– Posibilidad de Exportar.– Mercado en crecimiento.


Debilidades• Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

o desventaja frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

• Se conocen tambien como pasivos y a diferencia de las fortalezas son un impedimento para el logro de los objetivos de la empresa.

• Son de naturaleza tangible o intangible.• Debilidades

- Altos costos de producción.

- Retraso en la entrega de la mercadería.

- Recursos Humanos sin capacitación.

- Falta de Misión y Objetivos.

- Tecnología obsoleta.


Amenazas• Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

• Son factores externos que influyen negativamente en el desarrollo de las estratégias de la empresa.

• Limitan la capacidad de la empresa para crear estratégias efectivas. Las empresas deben crear estratégias para aminorar sus efectos.

• Amenazas - Ingreso de nuevos competidores al sector.- Productos sustitutos.- Ingreso de productos importados.


Ejercicio grupalDebate en grupos sobre FODA:

Diseñe el FODA de sus organizaciones


FODA (Caso LAN-Perú)


La Cadena de Valor

Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones (eslabones horizontales)

Para que sirve?

Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna ventaja competitiva.

Identifica las áreas y/o procesos centrales donde se generan eficiencias o ineficiencias que agregan o quitan valor a la cadena (procesos) de servicios o producción.


La Cadena de Valor

La cadena de valor esta conformada por 2 componentes generales:

-Los eslabones o áreas primarias, que son las que directamente estan involucrados en el servicio o fabricación del producto que se entrega al mercado.

-Los eslabones o áreas de apoyo que son las que indirectamente contribuyen al servicio o fabricación del producto que se entrega al mercado.


La Cadena de Valor dentro de la empresa

LOGISTICA DE

ENTRADA

OPERA-CIONES

LOGISTICA DE

SALIDA

MERCADO-TECNIA Y VENTAS

SERVICIO AL

CLIENTE

• La línea de producción depende también de otros factores:

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN


La Cadena de Valor Genérica

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES

LOGISTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO

AC

TIV

IDA

DES

DE

AP

OY

O

ACTIVIDADES PRIMARIAS

MA

RG

EN

MA

RG

EN


La Cadena de Valor• Cualquier área de la empresa nos puede impedir

– Ofrecer un costo menor– Ofrecer el mejor producto– Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes– SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO

• ¿Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado?

¿Qué determinala fuerza

de una cadena?

?

...El eslabónmas débil

!


La Cadena de Valor fuera de la empresa

Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

PROVEEDORES

LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES

COMERCIO FINAL

MA

TER

IAS

PR

IMA

SO

TR

OS

P

RO

DU

CTO

S Y

S

ER

VIC

IOS

CONSUMIDOR


La Cadena de Valor (Caso LAN Perú)A

CTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA

Organización ágil, con alta autonomía de sus divisiones entregando el control total de sus presupuestos a los Gerentes de de cada

División, enfocados a lograr los objetivos y estrategias de la Empresa, teniendo en cuenta todas las áreas de la organización con la

política financiera, de contabilidad, cumplimiento de normativas, legales, políticas de desarrollo social y respeto al medio ambiente,

trasmitiendo estas mismas políticas a todas sus sedes a nivel nacional. En este aspecto vemos necesario que una herramienta para

el apoyo en la toma de decisiones gerenciales aportaría valor en la consecución de los objetivos planteados en este punto.

ADMINISTRACION DE RRHH

Gestión de recursos humanos: capacitación de los analistas de vuelo, ruta, y el rendimiento, el piloto, la seguridad, manejo de

equipaje, el agente, y durante el vuelo. Fortalece el desarrollo de su personal a través de planes de desarrollo, capacitaciones así

como beneficios laborales y de servicio. Sistemas de incentivos que se materializan en retribuciones variables en base a

productividad. Programa de reclutamiento de personal con capacidades y habilidades alineadas con la estrategia de la excelencia de

servicio al cliente.

DESARROLLO TECNOLOGICO

Sistemas de reservas, sistema de programación de vuelos, sistema de gestión del rendimiento, la investigación de desarrollo de

productos del mercado, y el sistema de formación de equipaje. Su sistema está enfocado desde el aprovisionamiento de insumos,

materias primas, etc. para entregar sus servicios a través de un sistema de red casi perfecto generando la actividad de apoyo

primordial en un mundo cada vez más competitivo por el grado de atractivo medio existente por la rentabilidad. Otro aspecto a

indicar es el enfoque que se le da al proceso de comercialización (Parte de la Logística de Salida, Marketing y Ventas, y Servicio de

Postventa) sobre todo lo que es: Planeación de Viajes, Apoyo en viajes, Programa de pasajero frecuente, Sistema de la venta de

boletos electrónicos (e-commerce), entre otros.

ABASTECIMIENTO

Existe una Gestión de Abastecimiento bien definida, que incluye planes y convenios con proveedores y socios estratégicos, para la

adquisición de activos (insumos, repuestos, accesorios, flota de aviones), almacenamiento, gestión de inventario, manejo de

materiales.


La Cadena de Valor (Caso LAN Perú)ACTIVIDADES DE PRIMARIAS

ACTIVIDADES DE PRIMARIAS

Logística Interna

Control de Stocks,

combustible, alimentos,

accesorios y repuestos

Selección de la ruta,

Sistema de servicio de

pasajeros,

Programación de la

tripulación de vuelo, y

Adquisición de aeronaves

Operaciones

Operaciones de mostrador

de boletos (check in, entrega

de equipaje, abordaje, etc.)

Operadores de la puerta y

aeronaves

Operación de aeronaves

(carga de equipaje, servicio

de rampa, controles,

despegue, aterrizaje,

mantenimiento preventivo,

etc.)

Servicio a bordo (Catering,

Seguridad)

Manejo de equipajes

Logística Externa

Sistema de entrega

equipaje

Conexiones de vuelos

Canales Directos de venta

de servicios: directamente

en las agencias propias y

vía e-commerce

Canal Indirecto: a través de

agencias de turismo

Reservas por la mismos

canales

.

Mercadotecnia y Ventas

Tarifas promociónales por

temporada

Publicidad,

Fidelización de clientes,

El programa de agentes de

viajes FIA AIRLINES Pass

Las ventas de grupo o

corporativas

Reservas y Ventas de

boletos electrónicos a través

de canales establecidos

Servicios Post Venta

Sistema Service Recovery:

enfocado a resolver

cualquier problema, queja o

insatisfacción del pasajero

en el momento, como

pérdida de equipaje, falta de

atención, etc.

Encuestas de Calidad

Servicio en diferentes

puntos


La Cadena de Valor (Caso LAN Perú)• V1. Logística Interna: Estos mantienen una posición dominante de mercado sin substitutos, por lo cual

el poder de negociación se inclina hacia ellos, ej. Poca fijación de precio en los combustibles no existen proveedores importantes en este rubro, proveedores de aviones consolidados como únicos oferentes (Boeing y Airbus).

• V2. Operaciones: En las operaciones el proceso de embarque desde el check in, es un punto débil en nuestro sistema de transporte aéreo, el pasajero tiene que esperar de dos a tres horas antes de iniciar el vuelo (problemas de insatisfacción de cliente), y una fortaleza que le genera el mayor valor es la atención del cliente brindándose una atención calidad además de ofrecer unidades modernas y confortables, logrando cubrir la satisfacción del cliente con estos servicios. Existen aún fallas en los procesos internos que ocasionan demoras y/o cancelaciones en de los vuelos (carga de equipajes, mantenimiento y/o desperfectos de última hora).


La Cadena de Valor (Caso LAN Perú)

• V3. Logística externa: existen aún perdidas de equipaje en el desembarque, aunque los tiempos han mejorado con respecto a los canales de distribución, esto ha sido posible gracias a la implementación de ventas online, pero aún gran parte de los consumidores peruanos no se sienten seguros de realizar una transacción financiera vía web, dado las múltiples estafas que se reportan en sistemas similares; por tanto se tiene que recurrir a agencias que los consumidores no tienen mayor información.

• • V.4 Administración de RR.HH: aunque existen muchos programas de capacitación y de

desarrollo profesional, los sueldos se mantienen en promedio por debajo del mercado, causando alta rotación de personal calificado. Adicionalmente existe baja disposición local de personal calificados para atender servicios de mantenimiento de la flota de aviones y pilotos.


Ejercicio grupal

Debate en grupos sobre la Cadena de Valor:

Diseñe la Cadena de Valor de sus organizaciones

Señale algunos inconvenientes dentro de la cadena


Análisis del MacroAmbienteMACROAMBIENTE

Legislación y

Regulación

Valores sociales

y Estilos de vida

Población

Demografia

Tecnolo

gía

Tamaño de La economia

COMPAÑÍA

Proveedores Substitutos

Compradore

s

Nuevos entrantes

Rivalidad

. Ambiente de la

Industria y competencia


Análisis del Sector Industrial

Empresas en otrasIndustrias ofrecen

Productos substitutos

Poder de los proveedores

Poder de loscompradores

Nuevos entrantes Potenciales

Rivalidad Entre la

competencia


Análisis del Sector IndustrialRivalidad entre la competenciaLas maniobras competitivas entre las empresas rivales son dinámicas y siempre cambiantes.

– Cuando los miembros de una industria comienzan nuevas ofensivas y movimientos defensivos.

– Cuando el enfasis cambia de un arma competitiva a otra.

La amenaza de nuevos entrantes potenciales es más fuerte cuando: – Las barreras de entrada son bajas – Hay un fuerte numero de candidatos – Las empresas establecidas son incapaces de disputar los

esfuerzos de entrada de un recién llegado– Los recién llegados pueden esperar ganancias atractivas


Análisis del Sector IndustrialLa amenaza competitiva de substitutos es más fuerte cuando ellos son:

– Facilmente disponibles – Tienen precios Atractivos – Cuando los compradores Creen que tienen caracteristicas

comparables o mejores– Cuando los costos de cambio son bajos

Los proveedores son poderosos si pueden ejercer el poder para colocar a ciertos rivales en desventaja:

– Por los precios – Por la calidad y desempeño de los artículos suplidos – La fiabilidad de entregas


Análisis del Sector Industrial

Los clientes son poderosos si pueden ejercer el poder para determinar estrategias en las empresas debido:

– Que estan agrupados y sindicalizados– Los productos son exclusivos– Los mercados son unicos

Planeamiento EstrategicoAnálisis del Sector Industrial (Caso LAN Perú)

PROVEEDORES COMPRADORES

DISPONIBILIDADDE SUSTITUTOS

NUEVOS INGRESANTES

RIVALIDAD ENTRE LAS FIRMAS EXISTENTES

RIVALIDAD DENTRO DE LA INDUSTRIA

Barreras a la entrada

• Alta inversión de activos fijos• Diferenciación del producto• Lealtad de marca• Costosa instrucción a pilotos• Requerimientos de Capital• Acceso a tecnología• Tripulación nacionalidad peruana

Acción del Gobierno

• Deficiencias en infraestructura• Regulación de la Industria• Movimiento de capital entre países

Rivalidad entre Competidores

• Star Perú 15% y Peruv Airlines 16%• Crecimiento de la industria• Diferenciación de producto y servicio• Incremento en la capacidad• Oferta de reducción de precios

Barreras a la salida

• Desregulación del mercado• Especialización de activos• Costo de salida• Restricciones gubernamentales

Amenaza de NuevosParticipantes

Poder negociador delos Proveedores

Poder negociador delos Compradores

Poder de los proveedores

• Número limitado de proveedores• Mucha influencia industria petróleo• Boeing y Airbus como Oligopolio• Disponibilidad de sustitutos de los

productos de los proveedores.• Contribución de los proveedores a la

calidad o servicio de los productos• Requerimiento de servicio de

mantenimiento calificado.

Poder de los compradores

• Ausencia de gremios u organizacionesque signifique una amenaza.

• Disponibilidad de sustitutos para laindustria. Buses y autos

• Mercado creciente

Amenaza de Sustitutos

• Disponibilidad de sustitutos para el corto alcance• Rentabilidad y agresividad del sustituto: variedad y

calidad• Buena infraestructura terrestre, seguridad.


Análisis PEST• Política

• Economía

• Sociedad

• Tecnología


Análisis PEST• Política: Es el factor mas influyente en la regulación de

los negocios.– Cuan estable es el ambiente político? – Influencia de la políticas/leyes de gobierno en su

negocio– Posición de gobierno en la ética en los negocios– Políticas de gobierno sobre la economía

• Rol del sector Público y del sector Privado


Análisis PEST

• Economía: Mirada hacia adelante.– Financiamiento bancario– Tasas de interes– Tipo de cambio– Incentivo para el comercio exterior– Inflación – Políticas de trabajo– Niveles de gasto del gobierno


Análisis PEST• Social:

– Demografía– Distribución del ingreso– Movimientos sociales– Estilos de vida– Niveles de educación

• Tecnología: – Ventajas de las TI en términos de economías de escala– Nuevos descubrimientos e innovaciones– Velocidad y costo de transferencia en tecnología– Tasa de obsolescencia


Análisis PEST• Otros factores:

– Sistema Judicial– Sistema Financiero– Sistema regulador– Infraestructura


Análisis PEST (Caso: LAN Perú)

Política

• Gobierno busca atraer gran aerolínea internacional para generar mayor competencia.

• La modificación del Art. 75º de la Ley 27261; Ley de Aeronáutica Civil del Perú modificado por el D.L. 999.

•Economía

• Aumento del costo de petróleo en el mundo.

• Cambios constantes en el tipo de cambio (US$)

• Crisis en los países de la Unión Europea y posible doble caída de la economía de EE.UU.


Análisis PEST (Caso: LAN Perú)

Social• Población de la región provincia• Delincuencia en sectores Turísticos• Narcotráfico

Tecnológico• Infraestructura Tecnológica en Aeropuertos• Video-Conferencias. • Falta de vanguardia tecnología

Planeamiento Estrategico 1 Semana 4 Diagnostico Empresarial.

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