Alvarado Espinoza Jair Omar

La Dirección por Valores y su incidencia en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de

Trujillo Periodo - 2013

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGISTER EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

AUTOR:

Br. Alvarado Espinoza, Jair Omar

ASESOR:

Dra. Lujan Johnson, Gladys Lola

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

i

Gestión y Calidad Educativa

PERÚ - 2014

_________________________________Dr. Walter Iván Abanto Vélez

Presidente

_________________________________Mg. Milagritos Reyes González

Secretaria

ii

_________________________________Dra. Gladys Luján Johnson

Vocal

DEDICATORIA

A mi esposa e hijos, por su amor y constante apoyo en el transcurso de mi vida.

Que Dios los bendiga y los cuide siempre.

El Autor

iii

AGRADECIMIENTO

A Dios, por ser mi guía y darme la

fortaleza necesaria para seguir

adelante.

A mi familia, por su esfuerzo e infinito

sacrificio, siempre estuvieron dándome las

iv

fuerzas necesarias para seguir adelante y

apoyándome de manera incondicional.

.

DECLARACIÓN JURADA

Yo, Jair Omar Alvarado Espinoza, estudiante del Programa de Maestría en

Educación de la Escuela de Postgrado de la Universidad Cesar Vallejo,

identificado con DNI 18085273, con la tesis titulada La Dirección por Valores y su

incidencia en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de

Trujillo Periodo 2013.

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autoría.

2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes

consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.

3) La tesis no ha sido auto plagiado, es decir, no ha sido publicada ni presentada

anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.

4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni

duplicados, ni copiados y por lo tanto los resultados que se presenten en la tesis

se constituirán en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a

autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio

que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación

(representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones

que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la

Universidad César Vallejo

Trujillo, abril de 2014

v

Jair Omar Alvarado Espinoza

DNI 18085273

PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a las disposiciones vigentes en el Reglamento de

Grados y Títulos de la Escuela de Post Grado de la Universidad “Cesar Vallejo”,

pongo a vuestra consideración la tesis titulada: La Dirección por Valores y su


Trujillo Periodo - 2013. con el propósito de obtener el grado de Magister con

Mención en Administración de la Educación.

Señalo que los resultados de la investigación permiten afirmar que la

dirección por valores influye significativamente en la cultura organizacional de la

I.E. Los Pinos 80892, confirmándose la hipótesis general de investigación.

Seguro de la atención que se servirán brindar a la presente, a efectos de

alcanzar los fines propuestos, quedo de ustedes.

Atentamente.

vi

…………………………………….


Autor

ÍNDICE

Página de Jurado ii

Dedicatoria iii

Agradecimiento iv

Declaratoria de autenticidad vii

Presentación viii

Índice ix

Resumen x

Abstract xi

I. INTRODUCCIÓN 1 - 27

II. MARCO METODOLÓGICO 28

2.1Variables 28

2.2Operacionalización de variables 30

2.3Metodología 32

2.4Tipo de estudio 32

2.5Diseño 32

2.6Población, muestra y muestreo 33

2.7Técnicas e instrumentos de recolección de datos 34

2.8Método de análisis de datos 36

III. RESULTADOS 37

IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 47

V. CONCLUSIONES 61

VI. RECOMENDACIONES 62

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 63

vii

ANEXOS 64

ANEXO 1: Articulo científico 64

ANEXO2: Instrumentos de recojo de datos 71

RESUMENEl presente trabajo de investigación titulado La Dirección por Valores y su


Trujillo Periodo – 2013, pretende determinar el efecto de las actividades de una

Dirección por Valores en la Cultura Organizacional

Se formula la hipótesis general, La Dirección por Valores incide significativamente

en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N º 80892 del distrito de Trujillo

periodo-2013. Método cuantitativo. Diseño no experimental, Transversal y

Correlacional. La muestra estuvo constituida por los 60 trabajadores de la

institución educativa. La información se recolecto a través de dos instrumentos, se

usó el Cuestionario de Valores (Raich y Dolan, 2008) y el cuestionario de Cultura

Organizacional (Denison y Neale, 1996) . La confiabilidad de dichos instrumentos

se determinó a través del coeficiente de la prueba estadística Alfa de Crombach.

Los resultados son presentados en tablas y figuras en barra.

Se llegó a las siguientes conclusiones:

Los resultados de la Dirección por Valores en la Institución educativa Los Pinos

muestran que el 68% (41) de los trabajadores se consideran en un nivel alto de

valores y el 32% (19) que son de un nivel medio.

La Cultura Organizacional mostrada por los trabajadores de la institución nos

refleja el promedio total fue de 3,31; siendo la dimensión Involucramiento la que

tiene el promedio más elevado 3,50; la Misión y Consistencia tienen 3,33 y la más

baja es Adaptabilidad con un promedio de 3.31, se propondrá un cuestionario a las

autoridades de la institución para medir el grado de aceptación de una

implementación de una Dirección por Valores para conseguir la coherencia con la

Cultura Organizacional para lograr el bienestar colectivo e individual de los

trabajadores.

viii

No existe incidencia de la Dirección por Valores en la Cultura organizacional de la

IE Los Pinos, por lo cual se recomienda implementar esta filosofía de gestión por

darse las condiciones adecuadas.

Palabras Clave: Dirección por Valores, Cultura Organizacional, Ética, Liderazgo

ABSTRACT This paper titled Management by Values and their impact on organizational

culture of IE 80892 Los Pinos District Trujillo Period - 2013, seeks to

determine the effect of the activities of a Management by Values in

Organizational Culture

The general hypothesis is formulated, Management by Values significantly

affects organizational culture EI No. 80892 Los Pinos district of Trujillo - 2013

period. Quantitative method. Non-experimental , correlational and

Transversal Design . The sample consisted of 60 workers of the educational

institution. The information was collected through two instruments, the Values

Questionnaire ( Raich and Dolan , 2008) and Organizational Culture

Questionnaire ( Denison and Neale, 1996 ) was used. The reliability of these

instruments is determined using statistical coefficient Cronbach Alpha test.

The results are presented in tables and figures stick.

He reached the following conclusions:

The results of the Directorate for Educational Institution Values in Los Pinos

show that 68 % (41) of workers are considered at a high level of value and

32% (19) are medium.

Organizational Culture rendered by employees of the institution reflects us

the total was 3.31 , being the Involvement dimension that has the highest

average 3.50; Mission and Consistency have 3.33 and the lowest is

Adaptability with an average of 3.31 , a questionnaire to the authorities of the

institution will be proposed to measure the degree of acceptance of an

implementation of a Management by Values for consistency with the

organizational culture to achieve individual and collective well-being of

workers.

ix

No incidence of Management by Values in Organizational Culture EI Los

Pinos, so it is recommended to implement this philosophy of management

given the right conditions.

Keywords: Management by Values , Organizational Culture, Ethics,

Leadership

x

I. INTRODUCCIÓN

Hoy en día las organizaciones son tratadas como sistemas vivos complejos que

contienen atracciones especiales que hacen surgir sistemas dinámicas. Pensando

en esto, los lideres deben comprender estos cambios dentro de las organizaciones

para poder guiarlas de forma adecuada en estos entornos cambiantes, es por ello

que la Dirección por Instrucciones y la Dirección por Objetivos ya no son

suficientes, se hace necesario dirigir las organizaciones teniendo en cuenta lo que

es una atracción critica y central: los valores.

Los valores representan el esqueleto de una organización, y si deseamos que los

trabajadores sean más que una extensión de las maquinas y tecnologías,

debemos ser capaces de desarrollar una Cultura organizacional en la que el alma

y el cuerpo estén unidos, entonces es posible un alineamiento con la visión y la

misión.

En la recopilación de antecedentes para esta investigación se reviso fuentes

bibliográficas físicas y virtuales, encontrando estudios realizados a nivel

internacional sobre estas variables; así tenemos a Ponce Sánchez Yuslay (2008)

en su tesis de maestría:”Planificación estratégica desde valores compartidos en

los Policlínicos de la ciudad de Guantánamo en el trienio 2008 – 2010” realizando

un estudio descriptivo de corte transversal, con una población de 5 policlínicos y

5006 trabajadores, considerándose una muestra de 5 trabajadores por policlínico

como expertos, utilizando la técnica del grupo focal, llegando a las conclusiones

siguientes: La vinculación de los valores compartidos actuales, deseados e

instrumentales con los problemas identificados en el Análisis de Situación de

Salud y la relación de estos con los campos de Laframboise-Lalonde posibilita

brindar una superior objetividad, utilidad y dinamismo a este documento

aumentando la objetividad del Plan Estratégico en su vinculación con los

problemas prácticos. En la literatura revisada a lo que más se llega es a declarar

empírica y deliberadamente estos valores, sin tener en cuenta la necesidad de la

objetividad y el carácter sistémico de estos. Una segunda conclusión fue que la

1

evaluación de la situación actual a través de instrumentos, grupos focales y el

criterio de expertos permitió que se listaran los valores y antivalores compartidos

en relación con los problemas de la organización y se lograra, por tanto, un mayor

alcance, significación práctica, sentido e intencionalidad para los trabajadores en

la solución de los problemas. Esto conecta la dimensión de la persona con las

problemáticas de los servicios de salud. Otra conclusión menciona que los

objetivos estratégicos elaborados como valores instrumentales, conectan su

aspecto rector (valores deseados) con su factor condicionador (valores actuales)

otorgándole a los mismos una mayor dinámica y significación al vincularlos con

todo el sistema de valores.

(http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/revsalud/tesisyuslay(7.1.09).pdf)

Piña, Marlene (2005) en su tesis “Propuesta de un modelo de gerencia basada en

valores para Moore de Venezuela SA” realizando un estudio descriptivo de corte

transversal no experimental, la población en este estudio quedo representada por

el personal ejecutivo y administrativo que labora en la empresa Moore de

Venezuela SA, considerando una muestra de 16 trabajadores con cargos

gerenciales, utilizando un cuestionario de 10 preguntas abiertas basado en un

modelo de gerencia basada en valores, teniendo como conclusiones los siguiente:

Primero, los resultados demostraron que a nivel de gerencia no se realiza la

planificación ajustada a los requerimientos de la gerencia moderna, debido a que

no se involucre al personal, ni le solicitan opiniones referidas a su unidad de

trabajo. Segundo, mayoritariamente los sujetos del estudio opinaron que la

dirección o conducción del personal no se ajusta a los principios de la gerencia,

sustentada en valores. Tercero, en cuanto al tipo de control administrativo quedo

evidenciado que no se aplican estrategias que conduzcan a la instrucción de un

proceso. Cuarto, con relación, a los elementos de la filosofía de gestión en cuanto

al establecimiento de la misión los resultados demostraron que en su mayoría los

encuestados consideran que existe, correspondencia entre la misión de la

empresa que se fundamenta en valores. Así también destacaron los informantes

que la visión de la empresa refleja la direccionalidad que la misma persigue.

2

http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/revsalud/tesisyuslay(7.1.09).pdf

Cuarto, Los resultados demostraron que tanto los objetivos como las estrategias

no están en sintonía con los principios y valores de la empresa. Quinto, las

opiniones emitidas por los encuestados reflejan que los empleados no tienen una

clara y precisa concepción de los valores y de la cultura empresarial.

(http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/TC217_05.pdf)

A nivel local, Castañeda Saavedra, Heidi Elizabeth; (2011) en su tesis “La cultura

organizacional como factor condicionante en el nivel de compromiso laboral de los

trabajadores de la empresa Gegolo Contratistas S.A.C. – 2011”, la misma que fue

una investigación descriptiva, de diseño no experimental, presentada a la

Universidad César Vallejo, concluye que el personal de Gegolo Contratistas S.A.C.

reconoce la cultura organizacional de la empresa como parte de su entorno laboral

pues conocen las normas, valores de la empresa y basan sus actividades en

cuanto a lo establecido tanto en el manual de la organización y funciones.

También concluye que el compromiso de los empleados de Gegolo Contratistas

S.A.C. es alto (85%) pues muchos de ellos reconocen que la empresa les ha

permitido desarrollo profesional, y sienten un apoyo emocional con ésta.

Para Alcázar Hermoza Madahi Alicia (2012) en su tesis “Cultura organizacional y

su incidencia en la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa North

Office S.A.C”, la misma que fue una investigación descriptiva, de diseño no

experimental tipo correlacional, presentada a la Universidad César Vallejo,

concluye que la cultura organizacional incide directamente con la satisfacción

laboral de los trabajadores de la empresa North Office de forma positiva, es decir,

al tener una escasa cultura organizacional se tendrá una baja satisfacción laboral.

Otra conclusión nos dice que la empresa North Office es poseedora de una cultura

organizacional débil, así como también que el 67% de los trabajadores tienen una

baja satisfacción laboral, causada por la escasa cultura que empapa dicha

organización.

3

http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/TC217_05.pdf

Por su parte Urbina Padilla Karla Vanessa (2009) en su tesis Importancia de la

cultura organizacional como factor del éxito institucional de la escuela académico

profesional de odontología de la Universidad Norbert Wiener, la misma que fue

una investigación descriptiva, de diseño no experimental, presentada a la

Universidad Antenor Orrego, concluye que el éxito de la Escuela Académico

Profesional de Odontología de la Universidad Norbert Wiener es muy limitado,

porque los elementos culturales están regularmente difundidos, no se cuenta con

un adecuado clima organizacional y existe escasa motivación.

Se fundamenta científicamente la investigación considerando las variables de

estudio Dirección por Valores y Cultura Organizacional.

Respecto a la variable independiente, Dirección por Valores. Se considera en

primer lugar hablar de Blanchard y O’Connor, (1997) que la define como una

práctica empresarial aceptada para motivar a los clientes que sigan comprando,

inspirar a los empleados para que den lo mejor de sí todos los días, formar a los

propietarios para que al mismo tiempo que ganen se puedan sentir orgullosos y

estimular a otros grupos significativos para que sostengan sus compromisos de

negocios con una compañía.

Otra manera de entender la Dirección por Valores es la propuesta de Dolan y

García (1997), que desglosan su definición dos componentes: el primero,

considera a la Dirección por valores como una nueva herramienta de liderazgo

estratégico. Es una forma de dirigir empresas es una nueva forma de entender y

aplicar conocimientos planteados por la Psicología Social y otras Ciencias de la

Conducta desde mediados del siglo XX y que muchos directivos de todo el mundo

están ya empezando a practicar de una forma u otra, aunque en muchos casos de

forma intuitiva "y todavía defectuosa, para conseguir sobrevivir y diferenciarse en

la carrera hacia el futuro. El segundo componente de la Dirección por Valores, se

basa en valores, el verdadero liderazgo es, en el fondo, un diálogo sobre valores.

Hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que

es por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos

4

De hecho, la Dirección por Valores viene a ser una especie de marco global para

rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen

compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

En cuanto a las fases, podemos considerar a Blanchard y O’Connor, (1997) que

proponen tres fases del proceso de Dirección por Valores: Aclarar su misión y

valores, Comunicación y Alinear, es decir prácticas y conductas de la organización

para asegurarse que sean compatibles con las intenciones declaradas, las

prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

La utilidad de la Dirección por Valores como herramienta de liderazgo según

Dolan y Garcia (1997) puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente

posee una triple finalidad: simplificar, orientar y comprometer. Primero, absorber la

complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a

cambios a todos los niveles de la empresa. En segundo lugar, encauzar la visión

estratégica de hacia dónde ha de ir la empresa en el futuro y por último, integrar la

dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el

compromiso por un rendimiento profesional de calidad en el día a día.

Las dimensiones según Raich y Dolan (2008) suposición a este modelo de valores

puede detectarse en todas las organizaciones sin importar su naturaleza, su

misión o visión. Una vez detectados, se pueden clasificar de acuerdo a tres

dimensiones centrales o ejes en los que se sitúan todos los valores

organizacionales y personales, los cuales son:

En primer lugar, la dimensión Económico-Pragmático, que son los valores

necesarios para mantener y juntar varios subsistemas organizacionales. Estos

incluyen valores relacionados con la eficiencia, los estándares de desempeño y

disciplina. Estos valores guían tales actividades como la planificación, el control de

calidad y la contaduría.

En segundo lugar la dimensión Ético- Social, que son los valores compartidos por

un grupo de miembros y valores que guían la manera en que la gente se comporta

5

en un entorno de grupo. Los valores éticos emergen de las creencias que se

tienen sobre cómo la gente debe conducirse en público, en el trabajo y en las

relaciones. Están asociados con los valores sociales tales como la honestidad,

armonía, respeto y lealtad. Los valores éticos de una persona influenciarán cómo

se comportan cuando dejen sus valores económico-pragmático personales y sus

valores emocionales- energéticos.

En tercer lugar la dimensión Emocional-Energético, son valores esenciales para

crear nuevas oportunidades para la acción. Son los valores relacionados con la

libertad y la felicidad. Ejemplos de tales valores son la creatividad/ideación, la

vida/la autoactualización, autoaserción/dirección, la adaptabilidad/flexibilidad y

simplemente la pasión

Para Blanchard y O’Connor, (1997) se pueden establecer cuatro grupos en los que

descansa todo el proceso, el primer grupo son los clientes, para destacar una

compañía es la calidad del servicio que se les presta, otro grupo son los

empleados, ya que de la calidad de vida que gozan, se destaca como

característica de empresas exitosas. Un tercer grupo son los propietarios o

accionistas, que desean a su empresa exitosa en el mercado y rentable, rentable

para todos los grupos interesados significa ser ética. En el último grupo estarían

entre otros los proveedores, acreedores, distribuidores, etc. con los que la

empresa ha establecido deliberadamente un espíritu de responsabilidad

compartida y confianza mutua.

Dolan y García (1997) nos dicen que todo proceso nuevo a ser implementado

debe ser instrumentado poco a poco para que pueda irse evaluando sobre el

terreno su utilidad y efectividad, e irse corrigiendo el rumbo en la trayectoria

diseñada. Es por ello, que surgen las fases o etapas o momentos. En el caso de la

Dirección por valores son cinco las fases o etapas.

La primera fase es la existencia de un liderazgo legitimador del empleo de los

recursos: Sin la plena existencia de una voluntad política y de recursos asignados

a los fines pretendidos no posible instrumentar procesos, aunque a veces éste

6

último, se enmascare en una “ausencia de gastos inexistente” (léase salarios,

etc.). Todo líder legitimador debe contar con suficiente visión global, desarrollo

personal y capacidad de potenciación de personas, pero además debe ser capaz

de suministrar al proyecto sus energías personales y las de su equipo de trabajo;

recursos económicos específicos y tiempo.

Una segunda fase es el desarrollo de valores esenciales, la revitalización

estratégica compartida: la visión y la misión (ambos valores finales) y los valores

estratégicos operativos (cultura operativa) son el núcleo de toda institución u

organización, por lo que su modificación solamente puede llevarse a cabo en

plazos largos, y en forma participativa, a través de una visualización colectiva del

futuro al que se desea llegar, el diagnóstico participativo de los puntos fuertes y

débiles de los actuales valores y de las amenazas y oportunidades de los valores

del entorno; así como del consenso sobre el camino o ruta o trayectoria a seguir o

nuevos valores culturales operativos.

El planeamiento estratégico clásico plantea iniciar las decisiones estratégicas por

un análisis situacional, sin embargo la Dirección por Valores, plantea iniciar el

proceso a la inversa, iniciándolo por la visión y la misión, y mirar después a la

realidad actual, y así evitamos frustraciones, depresiones o alarmas ante las

dificultades a recorrer. Dentro de los valores estratégicos operativos debemos

tomar en cuenta en primer lugar a los relacionados con el entorno como el

contacto con la realidad del entorno, como la adaptabilidad, apertura al cambio y

monitoreo permanente con capacidad de respuesta rápida. En segundo lugar, el

contacto con los clientes / usuarios / pacientes; valores como la sinceridad, amor,

honestidad, adaptabilidad, apoyo, amabilidad, buenos tratos, satisfacción de

necesidades; con los proveedores y otras instituciones aliadas, la cooperación,

amistad, apoyo mutuo, cordialidad, honestidad, buenos tratos, éxito mutuo; con el

medio: respeto, conservación, regeneración, etc.,

En tercer lugar, los relacionados con los procesos humanos internos, como la

forma de tratar los gerentes y decisores al resto de los trabajadores, valores de

aprecio, respeto, accesibilidad, información compartida, confianza, transparencia,

7

espíritu de trabajo colectivo, sentimiento de copropiedad, etc. También la forma de

trabajar cotidianamente nos muestra valores como el esfuerzo por la calidad,

iniciativa, cooperación, vitalidad, comunicación, nuevas tecnologías, seguridad,

buen humor, rapidez, espíritu de trabajo, apoyo mutuo, creatividad, disfrute del

trabajo, información compartida, flexibilidad, profesionalidad, apertura, etc.

Por último, los relacionados con los manejos económicos de la institución como la

eficiencia económica y en tiempo, autonomía financiera, ajuste de presupuestos,

diversificación del riesgo, capitalización, inversión en nuevas tecnologías,

conciencia del costo, creatividad para disminuir los costos, etc.

La tercera fase es el desarrollo de equipos de proyecto para el cambio, esta es la

fase del cambio propiamente dicho, es la fase en la que se definen las líneas

maestras de acción a nivel de objetivos concretos, a asumir por los equipos de

proyecto. Para lo cual se debe primero convertir los valores esenciales en

objetivos de acción, lo que en la práctica posibilita el diálogo, el aprendizaje y la

motivación, a través de la creación de valores de medida. Después se selecciona

de los miembros y líderes de los equipos de proyecto. Se pide dedicación de fondo

de tiempo a los integrantes de los equipos. Tener el principio de la voluntariedad

para integrarlos y la creación de indicadores de incentivación y reconocimiento.

En la cuarta fase, la nueva política de personas basada en valores, la selección,

formación y desarrollo de valores, evaluación del rendimiento y el reconocimiento

del esfuerzo. Por eso se debe primero seleccionar por valores personales en

sintonía con la visión y misión de la institución con la cultura operativa de la

institución en puestos de trabajo específicos. Luego se debe ver la formación y

desarrollo de valores esenciales como la creatividad, trabajo en equipo, respeto

medioambiental, honestidad. Finalmente, la evaluación del rendimiento y

reconocimiento del esfuerzo según el cumplimiento de valores.

La quinta fase es la Auditoria de valores operativos. Realmente pueden hacerse

dos tipos de auditoría. La primera es la Auditoría de procedimientos o verificativa,

8

en la que se revisa la ejecución y puesta en práctica de los Sistemas, Políticas y

Procedimientos puestos en práctica por la Dirección. Esta confrontación de datos

es el verdadero reto de los cambios de cultura. La segunda es la Auditoría de

valores a todo lo largo y ancho de la institución, de arriba hacia abajo, desde el

Director general hasta el más sencillo de los trabajadores. Esta auditoría no tiene

por qué tener connotaciones de control y de sanción, sino más bien una

oportunidad de coherencia y compromiso. Confronta el discurso directivo con la

realidad.

Para su evaluación se aplicara un cuestionario sobre una auditoria de Dirección

por Valores (Anexo Nº 01) propuesta por los autores Mario Raich y Simon Dolan

(2008) Más Allá Empresa y Sociedad en Transformación. (pg. 225) dirigido a los

trabajadores de la Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo

2013: el instrumento busca evaluar quince valores que se han considerado

importantes a la hora de controlar las actitudes y comportamientos, para ello se

hace referencia al lugar de trabajo considerando cuán importantes son estos

valores en la organización a un nivel cotidiano. Se considera que no hay

respuestas correctas e incorrectas, simplemente se marca una entre cuatro

alternativas para reflejar las opiniones de los trabajadores. La teoría considera un

modelo triaxial que considera tres zonas de valores: EMO = Emocional-

Energético (Preguntas 1,4,7,10,13); ECO = Económico – Pragmático (Preguntas

2,5,8,11,14); ETI = Ético - Social (Preguntas 3,6,9,12,15). Considerando un

valor de 1 a 4 puntos por cada pregunta, los resultados totales por dimensión

fluctúan entre 5 y 20 puntos, con lo cual se evalúa la importancia relativa de los

valores emocionales, éticos y económicos en la organización, podemos considerar

por dimensión: de 5- 10 nivel bajo, de 11- 15 nivel medio y de 16 – 20 como nivel

alto. De la misma manera se puede considerar a la variable: de 15- 30 nivel bajo,

de 31- 45 nivel medio y de 46 – 60 como nivel alto.

Con respecto a la variable dependiente, Cultura organizacional, podemos

entenderla según Robbins (2009) como el sistema de significados compartidos por

los miembros, el cual distingue una organización de otra.

9

Para Idalberto Chiavenato (2009) la cultura organizacional refleja la forma en que

cada organización aprende a lidiar con su entorno. Es una compleja mezcla de

supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas

que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de una organización.

Según (K. Davis & J. Newstrom, 2002), la cultura organizacional es el conjunto de

supuestos, convicciones, valores, y normas que comparten los miembros de una

organización. Esta cultura puede haber sido conscientemente creada por sus

miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso del

tiempo. Representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los

empleados desempeñan sus labores. La idea de la cultura organizacional es un

tanto intangible, porque no podemos verla ni tocarla, pero está presente y es muy

penetrante. Como el aire de una habitación, rodea y afecta a todo lo que ocurre en

una organización.

Las características de la Cultura organizacional según Fred Luthans (2008), en su

libro Comportamiento Organizacional, afirma que la cultura organizacional posee

seis características importantes, que en conjunto revelan la esencia de la cultura

de la empresa, la primera es la regularidad de los comportamientos observados,

es decir, cuando los participantes organizacionales interactúan unos con otros,

usan un lenguaje, una terminología y rituales comunes relacionados con la buena

disposición y el comportamiento. La segunda característica son las normas de

comportamiento, incluyendo directrices sobre cuánto trabajo realizar, que en

muchas organizaciones se reduce a “no hacer demasiado; no hacer muy poco”. La

tercera característica son los valores dominantes, es decir, existen valores

importantes que la organización apoya y espera que los participantes compartan.

Como ejemplos típicos están la excelente calidad de los productos, el bajo nivel de

absentismo y la eficiencia elevada. La filosofía es una cuarta característica, ya que

hay políticas que establecen las creencias de la organización sobre la manera de

tratar a los empleados y/o clientes. La quinta, son las reglas, porque existen

directrices estrictas relacionadas con llevarse bien en la organización. Los

empleados de nuevo ingreso deben aprender cómo funciona todo para ser

10

aceptados como miembros plenos del grupo. La ultima característica es el Clima

organizacional, éste se refiere a la “sensación” general que transmite la

distribución física, la manera de interactuar de los participantes y la forma en que

se conducen los miembros de la organización con los clientes y otros que no

forman parte de la organización.

Se pueden considerar según Hellriegel & Slocum (2009), cuatro tipos de culturas

organizacionales, entre las que tenemos la burocrática, del clan, emprendedora y

de mercado.

La Cultura Burocrática es la organización que practica la formalidad, reglas,

procedimientos de operación estándar y una coordinación jerárquica tiene una

cultura burocrática. Los gerentes consideran que sus roles consisten en actuar

como buenos coordinadores y organizadores y en vigilar que se cumplan las

reglas y las normas escritas. Las tareas, las responsabilidades y la autoridad de

todos los empleados están definidas con claridad. Extensos manuales explican las

muchas reglas y los procesos de la organización y los empleados piensan que

están obligados a “ceñirse a las palabras escritas” y a los procedimientos

legalistas.

En la Cultura de Clan, la tradición, la lealtad, el compromiso personal, una amplia

socialización, el trabajo en equipo, la autodirección y la influencia social son

atributos de una cultura de clan. Sus miembros reconocen que tienen una

obligación que va más allá del simple intercambio de su trabajo por un sueldo. La

cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y concienzudo proceso de

socialización. Los miembros antiguos del clan actúan como mentores y de

modelos de roles para los nuevos miembros. En una cultura de clan, los miembros

comparten un sentimiento de orgullo de pertenecer a él. Tienen un fuerte

sentimiento de identificación y reconocen su suerte común en la organización.

Dependiendo de los tipos de sus normas, la cultura puede generar o no un

comportamiento innovador o que asume riesgos.

También podemos ver a la Cultura Emprendedora, al considerar los altos grados

de creatividad y de disposición a asumir riesgos caracterizan a la cultura

11

emprendedora. En ella existe un compromiso con la experimentación, la

innovación y con estar a la vanguardia. Esta cultura no sólo reacciona con rapidez

a los cambios del entorno, sino que crea los cambios.

La Cultura de Mercado, es el logro de metas mensurables y exigentes, sobre todo

las financieras y las basadas en el mercado (Por ejemplo: el crecimiento de

ventas, la rentabilidad y la participación de mercado) caracterizan a la cultura de

mercado. En una cultura de mercado, la relación entre el individuo y la

organización es contractual. Es decir, las partes convienen de antemano cuáles

serán sus obligaciones. En este sentido, la orientación al control es formal y

bastante estable.

Los estudios de Denison, G. y Neale, H. (1996, citado en Barreto, 2011) presentan

un modelo de cultura organizacional que pueden ser utilizados para a gestión del

cambio. Varias características distinguen este modelo de la mayoría de los otros.

En primer lugar, se basa en la investigación sobre cómo la cultura influye en el

desempeño de la organización y se centra en los rasgos culturales que han

surgido de la investigación como si tuvieran un impacto clave en los resultados

empresariales (pg. 22)

En contraste con la mayoría de las referencias que hacen hincapié en la

singularidad de las culturas de organización, este modelo se centra en

generalizaciones comparativas de las culturas como los niveles de valores. Al

mismo tiempo, el modelo reconoce que hay muchos aspectos de los niveles

culturales más profundos de las creencias y supuestos que son difíciles de

generalizar acerca de todas las organizaciones.

El modelo de cultura de Denison se basa en cuatro características culturales, o

tipologías de patrones de comportamiento o formas de actuación, que han

mostrado tener una fuerte influencia sobre el desempeño organizacional:

Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad, y Misión. Cada una de estas

características se mide a través de tres índices y cada uno de estos índices se

mide a través de cinco ítems del cuestionario. Los cuatro cuadrantes del modelo

representan las cuatro características básicas de cualquier cultura organizacional.

12

El Involucramiento, es la característica que demuestra qué tanto la organización

se orienta a la construcción de la capacidad humana, el sentido de pertenencia y

la responsabilidad humana. Las organizaciones efectivas facultan a su gente, se

construyen a sí mismas alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad

humana a todos los niveles. Los miembros de la organización están

comprometidos con su trabajo y sienten que poseen una parte de la organización.

En el modelo este rango se mide con tres índices: envolvimiento o

empoderamiento, Orientación al Equipo y Desarrollo de Capacidades. El

Envolvimiento considera que los individuos tienen la autoridad, iniciativa y

capacidad para gestionar su propio trabajo. Esto crea un sentido de pertenencia y

responsabilidad hacia la organización. La Orientación al equipo es el valor de

trabajar de forma cooperativa hacia objetivos comunes para que todos los

empleados se sientan mutuamente responsables. La organización se basa en

esfuerzo de equipo para realizar su trabajo. El Desarrollo de capacidades, donde

la organización continuamente invierte en el desarrollo de habilidades del

empleado con el fin de ser competitivo en el negocio y cumplir con las

necesidades internas de la organización. (pg. 24)

La Consistencia es la fuente de la integración, coordinación y el control, señala

hasta donde la organización se orienta a la definición y creación de una fuerte

cultura basada en sistemas compartidos de creencias, valores y símbolos

ampliamente difundíos, generando una base de gobierno dentro de la

organización. Las organizaciones son efectivas en razón de su consistencia e

integración interna. El comportamiento de las personas se fundamenta en un

conjunto de valores centrales, los líderes y sus seguidores poseen la habilidad de

lograr acuerdos (aún cuando existan diversos puntos de vista), y las actividades

de la organización están bien coordinadas e integradas. Los empleados poseen un

alto nivel de compromiso, valores y métodos distintivos, pero sobre todas las

cosas una gran guía que define lo que se puede y debe hacer. La consistencia es

entonces una fuente poderosa de estabilidad e integración interna que resulta de

un marco mental común y de un alto grado de conformidad.

13

Esta característica se mide con los siguientes índices: Valores Fundamentales,

Acuerdo y Coordinación e Integración. Los Valores Fundamentales son aquellos

que los miembros de la organización los comparten y crean un sentido de

identidad y un conjunto claro de las expectativas. EL Acuerdo que los miembros

de la organización son capaces de llegar, sobre cuestiones fundamentales o

situaciones críticas, esto incluye tanto el nivel de acuerdo y la habilidad de

conciliación en eventos adversos. La Coordinación e integración de las diferentes

funciones y unidades de la organización, capaces de trabajar juntos para así lograr

objetivos comunes. Los límites de la organización no deben interferir en la

elaboración de un buen trabajo. También se evalúa la manera de hacer negocios,

su coordinación, los alineamientos entre niveles jerárquicos, perspectivas

compartidas, coordinación entre diferentes áreas y comparación interna y externa

de la actuación. (pg. 25)

Adaptabilidad es la característica de la organización que convierte las demandas

del entorno de los negocios en acciones efectivas de respuesta. Las

organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen riesgos y

aprenden de sus errores, tienen capacidad y experiencia en la creación del cambio

La adaptabilidad se soporta en la capacidad de recibir, interpretar e interpelar las

señales del entorno externo, generando cambios en el entorno interno que

incrementa las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organización.

Son tres los aspectos que impactan directamente la eficiencia de la organización:

La habilidad de la organización para percibir y responder al entorno externo,

permite a la organización identificar las posibles amenazas y convertirlas en

oportunidades y las oportunidades a su vez en fortalezas de la compañía. Otro

aspecto es la habilidad que tiene la organización para responder a los

consumidores internos, teniendo en cuenta departamento, nivel o función. Por

último tenemos a la capacidad de adaptación que tiene la organización para

montar un nuevo set de comportamientos y procesos, o reinstitucionalizarlos a

manera de adaptación. Estas organizaciones están continuamente mejorando su

capacidad de generar y entregar valor a sus clientes. Las organizaciones fuertes

14

en adaptabilidad generalmente experimentan crecimiento en las ventas y su

participación de mercado. (pg. 27)

Esta característica se mide con los siguientes tres índices: Creación de cambio, la

organización es capaz de crear formas de adaptación a las nuevas necesidades,

es capaz de leer el entorno empresarial, reaccionar rápidamente a las tendencias

actuales, y anticipar los cambios futuros. El Enfoque al cliente, ya que la

organización entiende a sus clientes y provee sus necesidades futuras. En él se

refleja el grado en que la organización es impulsada por la preocupación de

satisfacer a sus clientes. En el Aprendizaje Organizacional, la organización recibe,

traduce, e interpreta las señales del entorno en oportunidades para el fomento de

la innovación, adquirir conocimientos, capacidades y desarrollo.

La Misión es la característica que muestra hasta donde la organización ha definido

una dirección a largo plazo con sentido para sí misma. Para D`Alessio (2008)

pensar en el futuro y planear estratégicamente otorga a la organización más

posibilidades de sobrevivir, que si actúa solo en función del corto plazo. Las

organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propósito y una dirección que

define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos y que expresa la

visión de lo que la organización quiere ser en el futuro. La misión da el propósito y

el sentido a la organización, gracias a que esta define la razón social y los roles

externo que tiene la organización. Esta provee una directriz y metas que sirven

como curso de acción tanto para la organización como para sus miembros. La

definición y despliegue de la misión en la organización direcciona su

comportamiento tanto en el corto como en el largo plazo.

Esta característica se mide a través de los siguientes índices: Dirección

Estratégica e Intenciones, es transmitir claramente las estrategias de la

organización con el fin de establecer el propósito de la organización, dejar en claro

cómo todos pueden contribuir. Las Metas y Objetivos que deben estar

relacionadas con la misión, visión y estrategia, generando espacios y directrices

que guíen el comportamiento y orienten el trabajo de los individuos de la

organización. La Visión de la organización es el deseo de lo que quiere que sea la

organización a futuro. Involucra valores, captura los pensamientos y sentimientos

15

de la gente que compone la organización, es decir, es el deseo que comparten los

fundadores de las organizaciones y hacia donde se ven proyectados de manera

ambiciosa, direccionándolos a través de acciones y guías.(pg. 29)

El instrumento es el cuestionario dirigido a los trabajadores de la Institución

Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, para la analizar la variable

de Cultura Organizacional (Anexo Nª 01) propuesta por los autores Denison, D.R.

y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey.Michigan. Denison

Consulting. Se aplicó la encuesta de Denison, constituida por 60 preguntas

cerradas, la cual permite generar una descripción y un análisis directo, sistémico y

comprensible de la cultura organizacional por medio de la evaluación de los

patrones de comportamiento o prácticas que influyen en el desempeño. Para cada

una de las cuatro características culturales básicas: involucramiento, consistencia,

adaptabilidad y misión, las cuales pueden ser relacionadas en sus puntajes

promedios por dimensión de la siguiente manera: 1 y 2 como nivel bajo; 3 como

nivel medio; 4 y 5 como nivel alto. Así mismo los promedios por variable pueden

ser: 15 a 30 como nivel bajo; de 31 a 45 como nivel medio; y de 46 a 60 como

nivel alto.

En los últimos años la preponderancia que ha tomado el talento humano en el

desarrollo de las organizaciones es innegable, siendo cada vez motivo de estudio

en las teorías administrativas. Para llevar a cabo una adecuada gestión

administrativa debemos tiene presente la cultura organizacional, ya que esta es la

personalidad de la misma. Esta cultura comprende supuestos, valores y normas

de los miembros de la organización y sus respectivos comportamientos, de

acuerdo al tipo de organización.

Según Raich y Dolan (2008) nos dice que los fracasos en los cambios culturales

de la organización usualmente ocurren por una falta de compresión sobre el fuerte

papel de la cultura en las organizaciones. Si vemos a la cultura corporativa como

un sistema, podemos ver como ingreso a las sociedades, profesiones, leyes,

historias, héroes, etc; .Este proceso está basado en suposiciones, valores y

16

normas sobre el espacio, el tiempo, las facilidades y la gente. Las salidas o

efectos de nuestra cultura son los comportamientos organizacionales, estrategias,

productos, imagen etc.

Sin embargo, a pesar de conocer la importancia que tiene la cultura organizacional

en el cumplimiento de los objetivos organizacionales a través del planeamiento

estratégico, se consideran mayormente a los diseños o estrategias

organizacionales, dejando de lado a la cultura que debería conciliar los valores

individuales con los valores colectivos y de esta manera de terminar que valores o

creencias cambiar, cómo y cuándo iniciar un proceso de cambio, así como guiarlo

hacia una reingeniería cultural.

La I.E. Los Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo, no está exenta de esta realidad,

es por ello que se hace necesaria la implementación de una teoría, y entre ellas

consideramos la Dirección por Valores como una herramienta de gestión

administrativa para el fomentar una cultura institucional que traería consigo un

desarrollo de la misma en el largo plazo, ya que sabemos que “los bienes más

importantes de una nuestra organización son nuestra gente”.

Desde esta perspectiva se formula el problema de investigación: ¿Cuál es la

incidencia de la Dirección por Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los

Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo periodo - 2013? En consecuencia a la

pregunta, se formulan objetivo general: Determinar la incidencia de la Dirección

por Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N º 80892 del distrito

de Trujillo periodo – 2013. Específico: Determinar la incidencia del aspecto

Emocional – Energético en la Cultura organizacional. Determinar la incidencia del

aspecto Económico - Pragmático en la Cultura organizacional. Determinar la

incidencia del aspecto Ético – Social en la Cultura organizacional. Determinar la

incidencia de la Dirección en valores en el Involucramiento de la Cultura

organizacional. Determinar la incidencia de la Dirección en valores en la

Consistencia de la Cultura organizacional. Determinar la incidencia de la Dirección

en valores en la Adaptabilidad de la Cultura organizacional. Determinar la

incidencia de la Dirección en valores en la Misión de la Cultura organizacional

17

Así la hipótesis general de investigación es: H i: Existe incidencia significativa de la

Dirección por Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N º 80892

del distrito de Trujillo periodo-2013. H0: No existe incidencia de la Dirección por

Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos N º 80892 del distrito de

Trujillo periodo-2013. Específico: Existe incidencia significativa del aspecto

Emocional – Energético en la Cultura organizacional. Existe incidencia

significativa entre del aspecto Económico - Pragmático en la Cultura

organizacional. Existe incidencia significativa del aspecto Ético – Social en la

Cultura organizacional. Existe incidencia significativa de la Dirección en valores

en el Involucramiento. Existe incidencia significativa de la Dirección en valores en

la Consistencia. Existe incidencia significativa de la Dirección en valores en la

Adaptabilidad. Existe incidencia significativa de la Dirección en valores en la

Misión.

18

IIMARCO METODOLÓGICO

2.1. Variables2.1.1. VARIABLE DE ESTUDIO 1: Dirección por Valores

DIMENSION 1: Emocional Energético: Valores esenciales para crear

nuevas oportunidades para la acción. Son valores relacionados con la

libertad y la felicidad. Ejemplos de tales valores son la creatividad/ideación,

la vida/la autoactualización, autoaserción/dirección, la

adaptabilidad/flexibilidad y simplemente la pasión.

DIMENSION 2: Económico Pragmático: Valores necesarios para mantener

y juntas varis subsistemas organizacionales. Estos incluyen valores

relacionados con la eficiencia, los estándares de desempeño y disciplina.

Estos valores guían tales actividades como la planificación, el control de

calidad y la contaduría

DIMENSION 3: Ético Social: Valores compartidos por un grupo de

miembros y valores que guían la manera en que la gente se comporta en

un entorno de grupo. Los valores éticos emergen de las creencias que se

tiene sobre cómo la agente debe conducirse en público, en el trabajo y en

las relaciones. Están asociados con los valores tales como honestidad,

armonía, respeto y lealtad. Los valores éticos de una persona influenciarán

cómo se comportan cuando dejen sus valores económico-pragmáticos

personales y sus valores emocionales-energéticos. Raich y Dolan (2008)

2.1.2. VARIABLE DE ESTUDIO 2: Cultura organizacional DIMENSION 1: Involucramiento: Se orienta a la construcción de la

capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad humana.

Los miembros de la organización están comprometidos con su trabajo y

sienten que poseen una parte de la organización.

DIMENSION 2: Consistencia: La Consistencia es la fuente de la integración,

coordinación y el control, señala hasta donde la organización se orienta a la

19

definición y creación de una fuerte cultura basada en sistemas compartidos

de creencias, valores y símbolos ampliamente difundíos, generando una

base de gobierno dentro de la organización.

DIMENSION 3: Adaptabilidad: Busca convertir las demandas del entorno de

los negocios en acciones efectivas de respuesta. La adaptabilidad se

soporta en la capacidad de recibir, interpretar e interpelar las señales del

entorno externo, generando cambios en el entorno interno que incrementa

las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organización.

DIMENSION 4: Misión: Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido

de propósito y una dirección que define las metas organizacionales y los

objetivos estratégicos y que expresa la visión de lo que la organización

quiere ser en el futuro.

2.2. Operacionalización de las variables.

20

VariableDefinición

ConceptualDefinición

operacionalDimensiones

IndicadoresEscala de medición

Dirección por Valores

Es el liderazgo

basado en el diálogo

sobre valores. Es la

forma humanizada del

propósito estratégico

básico de la empresa,

que es sobrevivir

obteniendo los

máximos beneficios

económicos

Se aplicara el

cuestionario

tridimensional de

Dirección por Valores

a los trabajadores de

la IE Los Pinos Nª

80892 del distrito de

Trujillo

Emocional – Energético

Amor

Pasión

Autorrealización

Empatía

Felicidad

Alto

Medio

Bajo

Económico – Pragmático

Competitividad

Dinero

Efectividad

Orden

Resultados

Ético - Social

Cooperación

Cuidado familiar

Ética profesional

Responsabilidad

social

Integridad

21

Variable DefiniciónConceptual

Definición operacional

DimensionesIndicadores

Escala de medición

Cultura Organizacional

Sistema de

significados

compartidos por

los miembros, el

cual distingue una

organización de

otra.

Se aplicara el

cuestionario del

Modelo de Denison

para evaluar la

Cultura

Organizacional de los

trabajadores de la IE

Los Pinos Nª 80892

del distrito de Trujillo.

Involucramiento

Envolvimiento

Orientación al

equipo

Desarrollo de

capacidades

Alto

Medio

Bajo

Consistencia

Valores centrales

Acuerdo

Coordinación e

Integración

Adaptabilidad

Creación del

cambio

Enfoque en el

cliente

Aprendizaje

organizacional

Misión

Dirección e

integración

estratégica

Objetivos y metas

Visión

22

2.3. MetodologíaEl presente investigación es cuantitativo en tanto que los datos se

cuantifican y se someten a análisis estadísticos, además se busca

determinar las características de las relaciones entre variables. Este estudio

además de ser descriptivo es correlacional y explicativo, ya que su finalidad

es relacionar dos variables (Dirección por Valores y Cultura organizacional),

estableciendo su asociación explicativa.

2.4. Tipos de estudioEs una investigación No experimental, porque implica la observación del

hecho en su condición natural, es decir, presenta los hechos de acuerdo a

la realidad encontrada, tomando una muestra de los trabajadores de la IE

Los Pinos del distrito de Trujillo

2.5. Diseño

El presente trabajo de investigación descriptiva de corte Transversal,

porque se recolectan datos en un solo momento y en un tiempo

determinado; de tipo Correlacional, por cuanto este tipo de estudio

determina el grado de relación entre dos variables de interés.

El esquema es:

Ox

M r

Oy

Dónde:

M: Muestra de trabajadores de la IE “Los Pinos”

Ox: (Variable X) Dirección por Valores.

24

Oy: (Variable Y) Cultura Organizacional.

r: Relación - causa efecto existente entre la variable X sobre la variable Y.

2.6. Población, muestra y muestreo

PoblaciónLa población en estudio está considerada por los 67 trabajadores, entre

docentes y administrativos de la I.E. Los Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo

AREA N° TRABAJADORESDocentes nivel primaria 30

Docentes nivel secundaria 28Administrativa 06Mantenimiento 03

TOTAL 67

MuestraEn base a nuestra población, el tamaño de la muestra es de 60 trabajadores

considerando un nivel de confianza de 95%, y un estimador de la media

aritmética de 5%, así como una varianza de 28,989 tomada de la muestra de

la variable Cultura Organizacional por tener un mayor coeficiente de variación

Reemplazamos en la siguiente fórmula:

n= Z2 S2 NE2 ( N )+Z2 S2

Donde:

N = 67 trabajadores

Zα= 1,96 (95%)

S2= 28,989

E = Estimador (5%) de la media aritmética

25

Reemplazamos datos:

n=¿¿

n=59,60502374

Redondeando nuestra muestra sería: 60 trabajadores

MuestreoSe aplico un muestreo probabilístico aleatorio simple, con distribución por

afijación proporcional, con selección aleatoria.

2.7. Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos

Para la recolección de datos de la muestra se utilizó la técnica de encuesta, y

dos instrumentos

Cuestionario sobre una auditoria de Dirección por Valores

(Anexo Nº 01) Cuestionario dirigido al personal docente y

administrativo de la Instituciones Educativa Los Pinos 80892 del

distrito de Trujillo 2013, para la recolección de datos sobre la

variable de Dirección por Valores propuesta por los autores

Mario Raich y Simon Dolan (2008) Más Allá Empresa y

Sociedad en Transformación. (pg. 225).El instrumento busca

evaluar quince valores que se han considerado importantes a la

hora de controlar las actitudes y comportamientos, para ello se

hace referencia al lugar de trabajo considerando cuán

importantes son estos valores en la organización a un nivel

cotidiano. Se considera que no hay respuestas correctas e

26

incorrectas, simplemente se marca una entre cuatro alternativas

para reflejar las opiniones de los trabajadores.

La teoría considera un modelo triaxial que considera tres zonas

de valores:

EMO = Emocional- Energético (Preguntas 1,4,7,10,13)

ECO = Económico – Pragmático (Preguntas 2,5,8,11,14)

ETI = Ético - Social (Preguntas 3,6,9,12,15)

Considerando un valor de 1 a 4 puntos por cada pregunta, los

resultados totales por dimensión fluctúan entre 5 y 20 puntos,

con lo cual se evalúa la importancia relativa de los valores

emocionales, éticos y económicos en la organización, podemos

considerar:

Total Dimensión Total Variable Nivel

5 - 10 15 - 30 Bajo

11 - 15 31 - 45 Medio

16 - 20 45 - 60 Alto

Cuestionario dirigido al personal docente y administrativo de la

Instituciones Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo

2013, para la recolección de datos sobre la variable de Cultura

Organizacional (Anexo Nª 01) propuesta por los autores

Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational

Culture Survey.Michigan. Denison Consulting. Para el desarrollo

de la investigación se aplicó la encuesta de Denison, constituida

por 60 preguntas cerradas, la cual permite generar una

descripción y un análisis directo, sistémico y comprensible de la

cultura organizacional por medio de la evaluación de los

patrones de comportamiento o prácticas que influyen en el

desempeño. Para cada una de las cuatro características

27

culturales básicas: involucramiento, consistencia, adaptabilidad

y misión, las cuales pueden ser relacionadas en sus puntajes

promedios,

Promedio Total por

Dimensión

Promedio Total por

Variable Nivel

1 - 2 15 - 30 Bajo

3 31 - 45 Medio

4 - 5 45 - 60 Alto

2.8. Métodos de análisis de datos Estadística descriptiva

1) Elaboración del registro de resultados sobre Dirección por Valores

y Cultura organizacional

2) Construcción de tablas de distribución de frecuencia.

3) Elaboración de gráficos.

Estadística inferencial

1) Prueba de Bondad de ajuste de los puntajes sobre Dirección por Valores y

Cultura Organizacional, a la Distribución Normal. De los resultados de la

Prueba Kolmogorov Smirnov a un nivel de significancia al 5%. en el cuadro

2; se detecta el uso de pruebas no paramétricas, al observar valores p>0.05

con un nivel de significancia al 5%.

2) Prueba Tau-b- de Kendall para la correlación entre variables ordinales

28

III RESULTADOS

Cuadro N°01

Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del

distrito de Trujillo

Fuente: EncuestaElaborado por: El autor

Grafico N°01

29

Foco Externo 3,32

Misión 3,33

Adaptabilidad 3,31

Creencias y supuestos

Foco Interno 3,42

Involucramiento 3,50

Consistencia 3,33

Estabilidad 3,33

Flexibilidad 3,41

Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del


Involucra

miento

Consisten

cia

Adaptab

ilidad

Misión

6600tán2a5660

6600tán2a5660

6600tán2a5660

6600tán2a5660

66012tán2a566066024tán2a566066012tán2a5660

Cultura organizacional

Series1

Axis Title


DESCRIPCION: Realizadas las 60 encuestas se obtuvo los promedios de las

cuatro dimensiones de la variable cultura organizacional, al revisar los

promedios podemos observar que Involucramiento tiene un promedio mayor en

relación a las demás dimensiones como Consistencia, Adaptabilidad y Misión,

así como a la variable Cultura organizacional. Las dimensiones Consistencia,

Adaptabilidad y Misión tienen un promedio uniforme, pero inferior al de la

variable. A pesar que todos los promedios se consideran en el nivel Alto, es

necesario analizar los resultados por sus respectivas dimensiones.

Tabla Nª2

30

Involucramiento en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la

IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo

Dimensión e Indicadores

Promedio de

Indicadores

Promedio de

Dimensión

INVOLUCRAMIENTO 3,50FACULTAMIENTO 3,65

ORIENTACIÓN AL EQUIPO 3,45

DESARROLLO DE CAPACIDADES 3,39

Fuente: Encuesta

Elaborado por : El autor

Grafico Nª2

Involucramiento en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la


FACULTA

MIENTO

ORIENTA

CIÓN AL EQUIPO

DESARROLLO

DE CAPACIDADES

6600tán2a5660

6600tán2a5660

6600tán3a5660

6600tán2a56606600tán2a566066036tán2a5660

Involucramiento

Series1

Prom

edio

Fuente: Encuesta


DESCRIPCION: Esta dimensión demuestra la orientación de la organización en la

construcción de la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la

31

responsabilidad, el índice que presento el mayor promedio fue el Facultamiento y

el menor el Desarrollo de capacidades

Podemos interpretar al ver el índice de Facultamiento con el de Desarrollo de

Capacidades, puede representar que las personas toman decisiones sin el

entrenamiento debido, lo cual puede ser un desastre potencial, ya que los

trabajadores pueden confundir facultamiento con dejación y los trabajadores se

vuelven capaces de tomar decisiones de negocios sin importar la experiencia, la

educación, el conocimiento y la habilidad.

Podemos observar a Orientación al Equipo con un mayor promedio que Desarrollo

de Capacidades, esto podría interpretarse como que no existe un verdadero

trabajo en equipo, los trabajadores simplemente cumplen sin mayor compromiso.

Pueden guardar la apariencia que se trabaja en equipo.

Tabla Nª3

Consistencia en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE

Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo


Promedio de

Indicadores

Promedio de

Dimensión

CONSISTENCIA 3,33VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES 3,49

ACUERDO 3,25

COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN 3,25

Fuente: Encuesta


32

Grafico Nª3

Consistencia en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE

Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo

VALORES CENTRALES ACUERDO COORD.E INTEGRACIÓN6600tán2a5660

6600tán2a5660

6600tán3a5660

66036tán2a5660

6600tán2a5660 6600tán2a5660

Consistencia Pr

omed

io

Fuente: Encuesta

Elaborado por: El autor

DESCRIPCION: El puntaje promedio en Consistencia de toda la organización,

indica en forma general debilidad en la cultura organizacional y falta de coherencia

en la misma, a pesar de compartir valores básicos y código de ética estos se

debilitan ante la falta de coordinación e integración en toda la organización.

Para lograr la coordinación e integración, es necesario que la organización

desarrolle el fortalecimiento y la interiorización de sus valores, como pieza

fundamental dentro de los sistemas de control interno.

El conjunto de Valores Centrales, índice de valor más alto, nos indica que son

compartidos por los miembros de la organización, que crean un sentido de

identidad y existencia de un código ético, sin embargo, el personal percibe poca

coherencia en los líderes en “hacer lo que dicen”.

En cuanto a la Coordinación e Integración, uno de los índices más bajos, se

identifica una problemática en la coordinación de proyectos, trabajo en equipo con

otras áreas de la organización y el compartir perspectivas y metas comunes. Esto

33

genera que se presenten dificultades para llegar a Acuerdos, incluso ante

problemas difíciles o asuntos claves de la organización.

Tabla Nª4

Adaptabilidad en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los

Pinos 80892 del distrito de Trujillo


Promedio de

Indicadores

Promedio de

Dimensión

ADAPTABILIDAD 3,31

CREACIÓN DEL CAMBIO 3,25

ENFOQUE EN EL CLIENTE 3,34

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 3,33

Fuente: Encuesta


Grafico Nª4

Adaptabilidad en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los

Pinos 80892 del distrito de Trujillo

6600tán2a5660

66036tán2a5660

66012tán2a5660

66048tán2a5660

66024tán2a5660

6600tán2a5660

66036tán2a5660 66012tán2a5660

Adaptabilidad

Prom

edio

Fuente: Encuesta

34


DESCRIPCION: La dimensión de Adaptabilidad nos muestra que la IE tiene una

buena capacidad de recibir e interpretar las necesidades de los clientes dando

respuestas inmediatas; sin embargo el promedio bajo del índice Creación del

Cambio impide que se dedique tiempo, recursos y esfuerzos para proyectar las

necesidades futuras de los usuarios, que conducirían a la planeación de cambios

internos de la organización para lograr el incremento de su crecimiento y

desarrollo, por lo cual se considera un enfoque pasivo al usuario.

Aprendizaje Organizacional se muestra en la encuesta como un proceso en

desarrollo, identificado en los trabajadores un objetivo importante en sus labores,

sin embargo se identifica que no hay un proceso estructurado de aprendizaje que

pueda identificar: puntos claves, riesgos y fallas para transformarlas en

oportunidades y fortalezas.

Tabla Nª5

Misión en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos

80892 del distrito de Trujillo


Promedio de

Indicadores

Promedio de

Dimensión

MISIÓN 3,33DIRECCIÓN E INTENCIÓN ESTRATÉGICA 3,25

OBJETIVOS Y METAS 3,37

VISIÓN 3,40

Fuente: Encuesta


35

Grafico Nª5

Misión en la Cultura Organizacional de los trabajadores de la IE Los Pinos

80892 del distrito de Trujillo

DIRECCIÓN E INTENCIÓN ES-

TRATÉGICA

OBJETIVOS Y METAS

VISIÓN 6600tán2a5660

6600tán2a5660

6600tán2a5660

66048tán2a56606600tán2a5660

Misión

Prom

edio

Fuente: Encuesta


DESCRIPCION: Siendo la Misión la característica que genera el propósito y

sentido de la organización, presenta una fortaleza en el índice de Visión con 3,4;

en donde la formulación estratégica se proyecta para un desarrollo de escenarios

futuros, quedando la Misión solamente en un tiempo presente, pero existe una

escasa comprensión de la dirección e intención estratégica con un promedio de

3,25.

Esta desarticulación entre Dirección e Intención Estratégica con Objetivos y Metas,

y Visión se ven influenciadas por el ambiente externo, que obligan a replantear los

planes estratégicos, para mantener equilibrio entre la misión, visión, objetivos y

metas, es decir, el presente y el futuro.

36

Tabla Nª6

Dirección por valores de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del


Nivel fi%

Bajo 0 0Medio 19 32Alto 41 68Total 60 100


Grafico Nª6

Dirección por valores de los trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del


Bajo Medio Alto6600tán28a5660

6600tán9a5660

6600tán19a5660

6600tán29a5660

6600tán9a5660

6600tán19a5660

6600tán29a5660

6600tán9a5660

6600tán19a5660

6600tán28a5660

6600tán1a5660

6600tán7a5660

Direccion por Valores


37

DESCRIPCION: Se observa que existe un nivel en Dirección por Valores

alto al 68% y un nivel medio en 32%. Esto se puede interpretar que sus

resultados basados en valores se alinean con los valores centrales

compartidos, la misión de la organización y su visión.

Tabla Nª7

Nivel de Dirección por Valores Emocional – Energético de los

trabajadores de la IE Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo

Nivel fi%



Grafico Nª7

Nivel de Dirección por Valores Emocional – Energético de los



6600tán9a5660

6600tán19a5660

6600tán29a5660

6600tán9a5660

6600tán19a5660

6600tán29a5660

6600tán9a5660

6600tán19a5660

6600tán28a5660

6600tán2a5660

6600tán6a5660

Emocional - Energético

Fuente: Encuesta

38


DESCRIPCION: Se determino que la dimensión Emocional - Energético es

alta con un 67% y media con el 33%

Tabla Nª8

Nivel de Dirección por Valores Económico – Pragmático de los


Nivel fi%



Grafico Nª8

Nivel de Dirección por Valores Económico – Pragmático de los



6600tán9a5660

6600tán19a5660

6600tán29a5660

6600tán9a5660

6600tán19a5660

6600tán29a5660

6600tán28a5660

6600tán14a5660

6600tán24a5660

Economico - Pragmatico

39


DESCRIPCION:Se determino que la dimensión Económico - Pragmático es

alta con un 55% y media con el 45%

Tabla Nª9

Nivel de Dirección por Valores Ético – Social de los trabajadores de la


Nivel fi%



Grafico Nª9

Nivel de Dirección por Valores Ético – Social de los trabajadores de la



6600tán9a5660

6600tán19a5660

6600tán29a5660

6600tán9a5660

6600tán19a5660

6600tán29a5660

6600tán9a5660

6600tán19a5660

6600tán29a5660

6600tán28a5660

6600tán22a5660

6600tán16a5660

Etico - Social

40


DESCRIPCION: Se determino que la dimensión Ético - Social es alta con un

77% y media con el 23%

ANALISIS LIGADO A LAS HIPOTESIS

HIPÓTESIS GENERAL: Prueba de significancia para determinar la existencia de

relación significativa entre Dirección por Valores y Cultura Organizacional en la

Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013

CUADRO Nª 2

RELACION ENTRE DIRECCION POR VALORES Y CULTURA

ORGANZACIONAL

Tabla de contingencia NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL * NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES

NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES

TotalMEDIO ALTONIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

BUENO Recuento 18 40 58% del total 30,0% 66,7% 96,7%

EXCELENTE Recuento 1 1 2

% del total 1,7% 1,7% 3,3%

Total Recuento 19 41 60

% del total 31,7% 68,3% 100,0%

Medidas simétricas

Valor Error típ. asint.a T aproximadab Sig. aproximadaOrdinal por ordinal Tau-c de

Kendall-,024 ,049 -,498 ,618

de casos válidos 60

a. Asumiendo la hipótesis alternativa.b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.

Fuente: La encuesta


41

No existe relación entre Dirección por valores y Cultura organizacional en las

Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que

el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall de 0,618

HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1: Prueba de significancia para determinar la incidencia

significativa de la dimensión Emocional Energético en la Cultura Organizacional en

la Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013

CUADRO Nª 3

RELACION ENTRE LA DIMENSION EMOCIONAL ENERGETICO Y CULTURA

ORGANZACIONAL

Tabla de contingencia EMOCIONAL * NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONALNIVELES DE CULTURA

ORGANIZACIONAL

TotalBUENO EXCELENTEEMOCIONAL MEDIO Recuento 19 1 20

% del total 31,7% 1,7% 33,3%

ALTO Recuento 39 1 40

% del total 65,0% 1,7% 66,7%


% del total 96,7% 3,3% 100,0%

Medidas simétricas

Valor Error típ. asint.a T aproximadabSig.

aproximadaOrdinal por ordinal Tau-c de

Kendall-,022 ,049 -,457 ,648

N de casos válidos 60

a. Asumiendo la hipótesis alternativa.

b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.

Fuente: La encuesta


No existe incidencia de la dimensión Emocional Energético en la Cultura

organizacional en las Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo

42

2013, al observar que el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de

Kendall es de 0,648


significativa de la dimensión Económico Pragmático en la Cultura Organizacional

en la Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013

CUADRO Nª 4

RELACION ENTRE LA DIMENSION ECONOMICO PRAGMATICO Y CULTURA

ORGANZACIONAL

Tabla de contingencia ECONÓMICO * NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONALNIVELES DE CULTURA

ORGANIZACIONAL

TotalBUENO EXCELENTEECONÓMICO MEDIO Recuento 27 0 27

% del total 45,0% 0,0% 45,0%


% del total 51,7% 3,3% 55,0%


% del total 96,7% 3,3% 100,0%

Medidas simétricas



Kendall,060 ,041 1,458 ,145




Fuente: La encuesta


No existe incidencia de la dimensión Económico Pragmático en la Cultura

organizacional de la Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo

43

2013, al observar que el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de

Kendall es de 0,145


significativa entre lo Ético Social en la Cultura Organizacional en la Institución

Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013

CUADRO Nª 5

RELACION ENTRE LA DIMENSION ETICO SOCIAL Y CULTURA

ORGANZACIONAL

Tabla de contingencia ÉTICO * NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONALNIVELES DE CULTURA

ORGANIZACIONAL

TotalBUENO EXCELENTEÉTICO MEDIO Recuento 13 1 14

% del total 21,7% 1,7% 23,3%


% del total 75,0% 1,7% 76,7%


% del total 96,7% 3,3% 100,0%

Medidas simétricas


Kendall-,036 ,052 -,685 ,493




Fuente: La encuesta


No existe incidencia entre la dimensión Ético Social en la Cultura organizacional

en las Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al

44

observar que el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall

es de 0,493


significativa de la Dirección por Valores en el Involucramiento en la Institución


CUADRO Nª 6

RELACION ENTRE LA DIRECCION POR VALORES Y LA DIMENSION

INVOLUCRAMIENTO

Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES * Involucramiento

Involucramiento

TotalREGULAR BUENO EXCELENTENIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES

MEDIO Recuento 0 18 1 19% del total 0,0% 30,0% 1,7% 31,7%

ALTO Recuento 2 37 2 41

% del total 3,3% 61,7% 3,3% 68,3%

Total Recuento 2 55 3 60

% del total 3,3% 91,7% 5,0% 100,0%

Medidas simétricas

ValorError típ.

asint.aT

aproximadabSig.


Kendall-,043 ,059 -,734 ,463



Fuente: La encuesta


No existe incidencia entre la Dirección por valores y el Involucramiento en la


el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall es de 0,463

45


significativa la Dirección por Valores y la Consistencia en la Institución Educativa

Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013

CUADRO Nª 7


CONSISTENCIA

Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES * Consistencia

Consistencia

TotalREGULAR BUENONIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES

MEDIO Recuento 2 17 19

% del total 3,3% 28,3% 31,7%


% del total 13,3% 55,0% 68,3%


% del total 16,7% 83,3% 100,0%

Medidas simétricas



Kendall-,078 ,082 -,954 ,340




Fuente: La encuesta


No existe incidencia de la Dirección por Valores en la Consistencia de la


el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall es de 0,340

46


significativa de la Dirección por Valores en la Adaptabilidad en la Institución


CUADRO Nª 8


ADAPTABILIDAD

Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES * Adaptabilidad

Adaptabilidad

TotalREGULAR BUENONIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES

MEDIO Recuento 2 17 19

% del total 3,3% 28,3% 31,7%


% del total 11,7% 56,7% 68,3%


% del total 15,0% 85,0% 100,0%

Medidas simétricas


Kendall-,057 ,080 -,712 ,476




Fuente: La encuesta


No existe incidencia de la Dirección por valores en la Adaptabilidad de la


el valor del nivel de significancia aproximada de Tau-b- de Kendall es de 0,476


significativa de la Dirección por Valores en la Misión de la Institución Educativa

Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013

47

CUADRO Nª 9

RELACION ENTRE LA DIRECCION POR VALORES Y LA DIMENSION MISION

Tabla de contingencia NIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES * Misión

Misión

TotalMALO REGULAR BUENOEXCELENT

ENIVELES DE DIRECCIÓN POR VALORES

MEDIO Recuento 0 2 16 1 19% del total 0,0% 3,3% 26,7% 1,7% 31,7%

ALTO Recuento 1 8 31 1 41

% del total 1,7% 13,3% 51,7% 1,7% 68,3%

Total Recuento 1 10 47 2 60

% del total 1,7% 16,7% 78,3% 3,3% 100,0%

Medidas simétricas

ValorError típ.

asint.aT

aproximadabSig.

aproximadaOrdinal por ordinal

Tau-c de Kendall

-,118 ,092 -1,283 ,199



Fuente: La encuesta


No existe incidencia de la Dirección por valores en la Misión de la Institución

Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que el valor del

nivel de significancia aproximada de Tau-c- de Kendall es de 0,199

48

IVDISCUSION

De acuerdo al estudio realizado sobre la variable Cultura Organizacional,

considerando el promedio de sus dimensiones obtenemos un 3,36, que según los

estudios de DE LA PEÑA MARTINEZ, Manuel y CRUZ BARRAGAN, Yanni sobre

”Evaluación de la Cultura Organizacional en Casa Luker SA” (2009) indica que la

institución tiene diferentes áreas de oportunidad de fortalecimiento de innovación

dentro de la cultura organizacional, para lo cual es necesario detallarlo por

dimensiones.

En su dimensión Involucramiento, de la Cultura Organizacional obtiene un

promedio de 3,5 demuestra la orientación de la organización en la construcción de

la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad, el índice que

presento el mayor promedio fue el Facultamiento con 3,65; Orientación al equipo

un 3,45; y el menor el Desarrollo de capacidades con 3,39

El estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María

sobre “Perfil cultural y desempeño organizacional en la empresa Ecocapital

Internacional SA. ESP” 2011, concluye que el índice de Facultamiento es mayor

que Desarrollo de Capacidades, puede representar “que las personas toman

decisiones sin el entrenamiento debido”, traducido a la evaluación de Denison,

corresponde:“Esto puede ser un desastre potencial que acontece cuando la gente

confunde facultamiento con abdicación y los individuos se vuelven capaces de

tomar decisiones de negocios sin importar la experiencia, la educación, el

conocimiento y la habilidad”

También se observa, Orientación al Equipo con un mayor promedio que Desarrollo

de Capacidades, de acuerdo con Denison esta relación puede ser:“Muy a menudo

este hecho puede señalar muy poca sustancia real para los equipos de trabajo. En

este caso, la gente simplemente asiente y cumple sin mayor compromiso y sentido

49

de propiedad. Hay equipos por guardar la apariencia de que se trabaja en equipo,

pero en realidad esto no establece una diferencia.

Podemos concluir en relación con la característica de Involucramiento que existe

una relativa debilidad del índice de Desarrollo de Capacidades que no permite la

evolución integral entre Facultamiento y Orientación al Equipo

En la dimensión Consistencia se obtuvo un 3,33 en promedio; siendo el más

elevado los valores centrales fundamentales con 3.49 y los promedios más bajos

acuerdo y coordinación e integración con 3,25.

Según el estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS,

María sobre “Perfil cultural y desempeño organizacional en la empresa Ecocapital

Internacional SA. ESP” 2011, el conjunto de Valores Centrales, índice de valor

más alto, nos indica que son compartidos por los miembros de la organización,

que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas, se

evidencia en la organización la existencia de un código ético y la interiorización de

normas, sin embargo, el personal percibe poca coherencia en los líderes en “hacer

lo que dicen”.

En cuanto a la Coordinación e Integración, uno de los índices más bajos, se

identifica una problemática en la coordinación de proyectos, trabajo en equipo con

otras áreas de la organización y el compartir perspectivas y metas comunes. Esto

genera que se presenten dificultades para llegar a acuerdos, incluso ante

problemas difíciles o asuntos claves de la organización.

En la dimensión de la Cultura organizacional Adaptabilidad, el promedio es de

3,31, siendo el más elevado el enfoque al cliente con 3,34; seguido de aprendizaje

organizacional por 3,33 y el más bajo creación al cambio con 3,25.

El estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María

sobre “Perfil cultural y desempeño organizacional en la empresa Ecocapital

Internacional SA. ESP” 2011,nos menciona que e índice Enfoque en el Cliente

tiene mayor promedio que el índice Aprendizaje Organizacional y Creación del

50

Cambio, Denison lo evalúa de la siguiente manera:“Cuando Enfoque en el Cliente

es mayor que Creación del Cambio y Aprendizaje Organizacional, esto tiende a

significar que la organización puede ser muy buena para satisfacer las

necesidades del cliente por el día de hoy, pero probablemente no se está

preparando para lo que el cliente pueda necesitar el día de mañana.

Esta situación representa un enfoque pasivo al cliente. Puede realizarse un

esfuerzo sobrehumano para satisfacer al cliente sin mirar los patrones y

tendencias que emergen en el horizonte. La organización tiende a estar un paso

por detrás del cliente antes que un paso adelante.”

Aprendizaje Organizacional se muestra en la encuesta como un proceso en

desarrollo, identificado en los colaboradores como un objetivo importante en sus

labores cotidianas, sin embargo se identifica que no hay un proceso estructurado

de aprendizaje que pueda identificar: puntos claves, riesgos y fallas para

transformarlas en oportunidades y acciones de mejora, y estas a su vez en

fortalezas para el desarrollo de la organización.

En la dimensión de Misión se obtiene un promedio de 3,33, siendo la más elevada

la Visión con 3,40y la más baja dirección e intención estratégica.

Para BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María sobre “Perfil cultural y

desempeño organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP” 2011,

“La desarticulación entre Dirección e Intención Estratégica con Objetivos y Metas,

y la Visión se ven influenciadas por las diferentes tendencias, demandas y

entorno externo que obligan al replanteamiento dinámico de la dirección y planes

estratégicos de la organización, es importante que siempre se mantenga el

equilibrio entre la misión, visión, objetivos y metas, es decir, el presente y el futuro”

En la variable Dirección por Valores obtenemos un nivel alto en un 68% y medio

en 32% y según PEREZ ROLO, Martha y DIAZ, Elena en su “Estudio sobre los

valores de dirección y de género en las cooperativas cubanas” (2006) cuando

51

existe un liderazgo basado en valores humanos y en la formación, facilita el

trabajo a realizar posteriormente

Según SARMENTEROS BON, Ileana y PORTUONDO VELEZ Ángel en

“Consideraciones sobre la aplicación de la Dirección por Valores en las

organizaciones” (2009) concluyen que es posible aplicar la dirección por valores,

para lo que es conveniente verla en su vinculación con las competencias

laborales. Como muestra la experiencia, en las organizaciones donde se ha

venido trabajando, se vincularon los valores a comportamientos observables, y

éstos a indicadores de desempeño según el proceso al que se vincula el

trabajador, y se determinó su aportación a los indicadores generales de la

organización. Se logró una mejora sustancial en más del 50% de los indicadores

de desempeño establecidos como parte del proceso, lo que propició una mejora

de los indicadores generales de la organización. El procedimiento antes descrito y

los procedimientos particulares asociados fueron aplicados y validado de forma

total y parcial en un conjunto de empresa.

Al analizar las variables determinamos que no existe incidencia significativa de la

Dirección por Valores en la Cultura Organizacional. Según RAICH y DOLAN

(2008) “Mas allá, empresa y sociedad en transformación”(pg. 220) concluyen: “la

auditoria de la Dirección por Valores es un concepto y una herramienta para medir

los valores de las partes interesadas (trabajadores) y compararlas con los valores

de la organización. Concretamente mientras más diferencias revele el análisis

entre los valores y las necesidades personales y aquellos de la organización,

mayor será la necesidad de una reingeniería cultural”,

52

VCONCLUSIONES

1. La variable Dirección por Valores no incide significativamente en la variable

Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N º 80892 del distrito de Trujillo

periodo-2013, se obtuvo una relación de 0,618, aceptándose la hipótesis

nula

2. La dimensión Emocional – Energético de la Dirección por valores no incide

significativamente en la Cultura organizacional en la I.E. Los Pinos N º

80892 del distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relación de 0,648

3. La dimensión Económico - Pragmático de la Dirección por valores no incide



4. La dimensión Ético - Social de la Dirección por valores no incide



5. La Dirección por Valores no incide significativamente en la dimensión

Involucramiento de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N º 80892

del distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relación de 0,463


Consistencia de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N º 80892



Adaptabilidad de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N º 80892



Misión de la Cultura Organizacional en la I.E. Los Pinos N º 80892 del

distrito de Trujillo periodo-2013, obtuvo una relación de 0,476

53

VIRECOMENDACIONES

1. Los lineamientos de la institución deben enfocarse en conseguir una cultura

fuerte que influya en la conducta de los trabajadores, teniendo en cuenta

los sistemas compartidos de creencias y valores , con lo cual pueda

generar una un liderazgo dentro de la organización que funciones como

sistema de control para lograr la estabilidad en el presente y futuro

2. Sensibilizar a las autoridades de la institución sobre el diagnostico obtenido

entre los valores y su cultura, con la finalidad de ejercer un liderazgo

transformacional y establecer la estrategias a seguir

3. La institución educativa debe invertir e incentivar el desarrollo de las

capacidades de sus trabajadores, para mejorar su rendimiento en el

desempeño de sus funciones desarrollando el empoderamiento y la toma

de decisiones

4. Elaborar planes estratégicos con la finalidad de incentivar la creatividad e

innovación entre los trabajadores, que contribuirá a un mejor desempeño

individual y organizacional.

5. Considerar al modelo de Dirección por Valores como una alternativa de

desarrollo organizacional, considerando que se encuentran las condiciones

dadas.

54

VIIREFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. Blanchard, K y O`Connor M, (1997). Dirección por Valores. Barcelona, Gestion

2000.

2. Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano. México. Mc Graw

Hill.

3. D`Alessio, F (2008). El proceso estratégico, un enfoque de gerencia. México.

Pearson.

4. Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey. .

Michigan. Denison Consulting

5. García, Salvador y Dolan, Shimon. (1997) La Dirección por Valores. Madrid.

Mc Graw Hill.

6. Hellriegel, D. & Slocum, J. (2009). Comportamiento organizacional. México,

Cengage Learning editores.

7. LUTHANS, Fred (2008). Comportamiento Organizacional. México, McGraw-

Hill.

8. Raich, M y Dolan, S, (2008) Más Allá: Empresa y sociedad en transformación.

Lima. Tecsup

9. Robbins, S (2009). Comportamiento organizacional. México, Pearson

Education.

55

DECLARACIÓN JURADA DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN

PARA LA PUBLICACIÓN DEL ARTÍCULO CIENTÍFICO

Yo, Jair Omar Alvarado Espinoza, estudiante, del Programa Administración de la Educación de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI 18085273, con el artículo titulado:

“La Dirección por Valores y su incidencia en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo Periodo 2013”

declaro bajo juramento que:

1) El artículo pertenece a mi autoría 2) El artículo no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.3) El artículo no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada

ni presentada anteriormente para alguna revista.4) De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio

(información sin citar a autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.

5) Si, el artículo fuese aprobado para su publicación en la Revista u otro documento de difusión, cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la Escuela de Postgrado, de la Universidad César Vallejo, la publicación y divulgación del documento en las condiciones, procedimientos y medios que disponga la Universidad.

56

Trujillo, Abril 2014


La Dirección por Valores y su incidencia en la Cultura OrganizacionalBr. Alvarado Espinoza, Jair Omar

[email protected]

Alumno de Postgrado de la UCV

RESUMEN:El presente trabajo de investigación titulado La Dirección por Valores y su incidencia en la Cultura

Organizacional, se desarrollo en la I.E. Los Pinos 80892 del Distrito de Trujillo Periodo – 2013, pretende

determinar el efecto de las actividades de una Dirección por Valores en la Cultura Organizacional

Se formula la hipótesis general, La Dirección por Valores incide significativamente en la Cultura

Organizacional de la I.E. Los Pinos N º 80892 del distrito de Trujillo periodo-2013. Método cuantitativo.

Diseño no experimental, Transversal y Correlacional. La muestra estuvo constituida por los 60 trabajadores

de la institución educativa. La información se recolecto a través de dos instrumentos, se usó el Cuestionario

de Valores (Raich y Dolan, 2008) y el cuestionario de Cultura Organizacional (Denison y Neale, 1996) . La

confiabilidad de dichos instrumentos se determinó a través del coeficiente de la prueba estadística Alfa de

Crombach. Los resultados son presentados en tablas y figuras en barra.

Se llegó a las siguientes conclusiones:

Los resultados de la Dirección por Valores en la Institución educativa Los Pinos muestran que el 68% (41) de

los trabajadores se consideran en un nivel alto de valores y el 32% (19) que son de un nivel medio.

La Cultura Organizacional mostrada por los trabajadores de la institución nos refleja el promedio total fue de

3,31; siendo la dimensión Involucramiento la que tiene el promedio más elevado 3,50; la Misión y

Consistencia tienen 3,33 y la más baja es Adaptabilidad con un promedio de 3.31, se propondrá un

cuestionario a las autoridades de la institución para medir el grado de aceptación de una implementación de

una Dirección por Valores para conseguir la coherencia con la Cultura Organizacional para lograr el

bienestar colectivo e individual de los trabajadores.

57

mailto:[email protected]

No existe incidencia de la Dirección por Valores en la Cultura organizacional de la IE Los Pinos, por lo cual

se recomienda implementar esta filosofía de gestión por darse las condiciones adecuadas.

.PALABRAS CLAVES: Dirección por Valores, Cultura Organizacional, Involucramiento, Adaptabilidad,

Consistencia, Misión, Ética.

ABSTRACT:

This paper titled Management by Values and their impact on organizational culture , developed in the IE

80892 Los Pinos District Trujillo Period - 2013 , seeks to determine the effect of the activities of a

Management by Values in Organizational Culture

The general hypothesis is formulated , Management by Values significantly affects organizational culture EI.

No. 80892 Los Pinos district of Trujillo - 2013 period . Quantitative method . Non-experimental, correlational

and Transversal Design . The sample consisted of 60 workers of the educational institution. The information

was collected through two instruments, the Values Questionnaire (Raich and Dolan , 2008) and

Organizational Culture Questionnaire ( Denison and Neale, 1996 ) was used. The reliability of these

instruments is determined using statistical coefficient Cronbach Alpha test. The results are presented in tables

and figures stick..

He reached the following conclusions:

The results of the Directorate for Educational Institution Values in Los Pinos show that 68 % (41 ) of workers

are considered at a high level of value and 32% ( 19) are medium.

Organizational Culture rendered by employees of the institution reflects us the total was 3.31 , being the

Involvement dimension that has the highest average 3.50; Mission and Consistency have 3.33 and the lowest

is Adaptability with an average of 3.31 , a questionnaire to the authorities of the institution will be proposed to

measure the degree of acceptance of an implementation of a Management by Values for consistency with the

organizational culture to achieve individual and collective well-being of workers.

No incidence of Management by Values in Organizational Culture EI Los Pinos, so it is recommended to

implement this philosophy of management given the right conditions.

.

KEYWORDS: Management by Values , Organizational Culture, Involvement , Adaptability , and

Consistency , Mission, Ethics.

INTRODUCCION

Las organizaciones son sistemas dinámicos y son los lideres quienes deben comprender estos cambios dentro

de las mismas para poder guiarlas de forma adecuada en estos entornos cambiantes, es por ello que la

Dirección por Instrucciones y la Dirección por Objetivos ya no son suficientes, se hace necesario dirigir las

organizaciones teniendo en cuenta lo que es una atracción critica y central: los valores. Los valores

representan el esqueleto de una organización, y si deseamos que los trabajadores sean más que una extensión

58

de las maquinas y tecnologías, debemos ser capaces de desarrollar una Cultura organizacional en la que el

alma y el cuerpo estén unidos, entonces es posible un alineamiento con la visión y la misión.

Para la presente investigación se reviso fuentes bibliográficas físicas y virtuales, encontrando estudios

realizados a nivel internacional sobre estas variables; así tenemos a Ponce Sánchez Yuslay (2008) en su tesis

de maestría:”Planificación estratégica desde valores compartidos en los Policlínicos de la ciudad de

Guantánamo en el trienio 2008 – 2010”, llego a las conclusiones siguientes: La vinculación de los valores

compartidos actuales, deseados e instrumentales con los problemas identificados en el Análisis de Situación

de Salud y la relación de estos con los campos de Laframboise-Lalonde posibilita brindar una superior

objetividad, utilidad y dinamismo a este documento aumentando la objetividad del Plan Estratégico en su

vinculación con los problemas prácticos. Otra conclusión menciona que los objetivos estratégicos elaborados

como valores instrumentales, conectan su aspecto rector (valores deseados) con su factor condicionador

(valores actuales) otorgándole a los mismos una mayor dinámica y significación al vincularlos con todo el

sistema de valores. (http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/revsalud/tesisyuslay(7.1.09).pdf)

Piña, Marlene (2005) en su tesis “Propuesta de un modelo de gerencia basada en valores para Moore de

Venezuela SA” concluye los siguiente: Los resultados demostraron que a nivel de gerencia no se realiza la

planificación ajustada a los requerimientos de la gerencia moderna, debido a que no se involucre al personal,

ni le solicitan opiniones referidas a su unidad de trabajo. Mayoritariamente los sujetos del estudio opinaron

que la dirección o conducción del personal no se ajusta a los principios de la gerencia, sustentada en valores.

Las opiniones emitidas por los encuestados reflejan que los empleados no tienen una clara y precisa

concepción de los valores y de la cultura empresarial.

(http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/TC217_05.pdf)

La utilidad de la Dirección por Valores como herramienta de liderazgo según Dolan y Garcia (1997) puede

plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: simplificar, orientar y

comprometer. Las dimensiones según Raich y Dolan (2008) se pueden clasificar de acuerdo a tres

dimensiones centrales o ejes en los que se sitúan todos los valores organizacionales y personales, los cuales

son:

En primer lugar, la dimensión Económico-Pragmático, que son los valores necesarios para mantener y juntar

varios subsistemas organizacionales. Estos incluyen valores relacionados con la eficiencia, los estándares de

desempeño y disciplina. Estos valores guían tales actividades como la planificación, el control de calidad y la

contaduría. En segundo lugar la dimensión Ético- Social, que son los valores compartidos por un grupo de

miembros y valores que guían la manera en que la gente se comporta en un entorno de grupo. Los valores

éticos emergen de las creencias que se tienen sobre cómo la gente debe conducirse en público, en el trabajo y

en las relaciones. Están asociados con los valores sociales tales como la honestidad, armonía, respeto y

lealtad. Los valores éticos de una persona influenciarán cómo se comportan cuando dejen sus valores

económico-pragmático personales y sus valores emocionales- energéticos. En tercer lugar la dimensión

Emocional-Energético, son valores esenciales para crear nuevas oportunidades para la acción. Son los valores

59

http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/TC217_05.pdf

http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/revsalud/tesisyuslay(7.1.09).pdf

relacionados con la libertad y la felicidad. Ejemplos de tales valores son la creatividad/ideación, la vida/la

autoactualización, autoaserción/dirección, la adaptabilidad/flexibilidad y simplemente la pasión

Con respecto a la variable dependiente, Cultura organizacional, los estudios de Denison, G. y Neale, H. (1996,

citado en Barreto, 2011) presentan un modelo de cultura organizacional que pueden ser utilizados para la

gestión del cambio. Varias características distinguen este modelo de la mayoría de los otros. En primer lugar,

se basa en la investigación sobre cómo la cultura influye en el desempeño de la organización y se centra en

los rasgos culturales que han surgido de la investigación como si tuvieran un impacto clave en los resultados

empresariales En contraste con la mayoría de las referencias que hacen hincapié en la singularidad de las

culturas de organización, este modelo se centra en generalizaciones comparativas de las culturas como los

niveles de valores. El modelo de cultura de Denison se basa en cuatro características culturales, o tipologías

de patrones de comportamiento o formas de actuación, que han mostrado tener una fuerte influencia sobre el

desempeño organizacional: Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad, y Misión. .

Involucramiento, es la característica que demuestra qué tanto la organización se orienta a la construcción de la

capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad humana. Las organizaciones efectivas

facultan a su gente, se construyen a sí mismas alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad humana a

todos los niveles.

Consistencia es la fuente de la integración, coordinación y el control, señala hasta donde la organización se

orienta a la definición y creación de una fuerte cultura basada en sistemas compartidos de creencias, valores y

símbolos ampliamente difundíos.

Adaptabilidad es la característica de la organización que convierte las demandas del entorno de los negocios

en acciones efectivas de respuesta. Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen

riesgos y aprenden de sus errores, tienen capacidad y experiencia en la creación del cambio

Misión es la característica que muestra hasta donde la organización ha definido una dirección a largo plazo

con sentido para sí misma. Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propósito y una dirección

que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos y que expresa la visión de lo que la

organización quiere ser en el futuro.

Sin embargo, a pesar de conocer la importancia que tiene la cultura organizacional en el cumplimiento de los

objetivos organizacionales a través del planeamiento estratégico, se consideran mayormente a los diseños o

estrategias organizacionales, dejando de lado a la cultura que debería conciliar los valores individuales con

los valores colectivos y de esta manera de terminar que valores o creencias cambiar, cómo y cuándo iniciar un

proceso de cambio, así como guiarlo hacia una reingeniería cultural.

La I.E. Los Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo, no está exenta de esta realidad, es por ello que se hace

necesaria la implementación de una teoría, y entre ellas consideramos la Dirección por Valores como una

herramienta de gestión administrativa para el fomentar una cultura institucional que traería consigo un

desarrollo de la misma en el largo plazo, ya que sabemos que “los bienes más importantes de una nuestra

organización son nuestra gente”.

60

Desde esta perspectiva se formula el problema de investigación: ¿Cuál es la incidencia de la Dirección por

Valores en la Cultura Organizacional de la I.E. Los Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo periodo - 2013?.

METODOLOGIA

La población en estudio está considerada por los 67 trabajadores, entre docentes y administrativos de la I.E.

Los Pinos Nº 80892 del distrito de Trujillo.El tamaño de la muestra es de 60 trabajadores considerando un

nivel de confianza de 95%, y un estimador de la media aritmética de 5%, así como una varianza de 28,989

tomada de la muestra de la variable Cultura Organizacional por tener un mayor coeficiente de variación.. Se

aplico un muestreo probabilístico aleatorio simple, con distribución por afijación proporcional, con selección

aleatoria. Para su evaluación se aplicara un cuestionario sobre una auditoria de Dirección por Valores

propuesta por los autores Mario Raich y Simon Dolan (2008) Más Allá Empresa y Sociedad en

Transformación. (pg. 225) dirigido a los trabajadores de la Institución Educativa Los Pinos 80892 del distrito

de Trujillo 2013: el instrumento busca evaluar quince valores que se han considerado importantes a la hora de

controlar las actitudes y comportamientos, para ello se hace referencia al lugar de trabajo considerando cuán

importantes son estos valores en la organización a un nivel cotidiano. Se considera que no hay respuestas

correctas e incorrectas, simplemente se marca una entre cuatro alternativas para reflejar las opiniones de los

trabajadores. La teoría considera un modelo triaxial que considera tres zonas de valores: EMO = Emocional-

Energético (Preguntas 1,4,7,10,13); ECO = Económico – Pragmático (Preguntas 2,5,8,11,14); ETI = Ético -

Social (Preguntas 3,6,9,12,15). Considerando un valor de 1 a 4 puntos por cada pregunta, los resultados

totales por dimensión fluctúan entre 5 y 20 puntos, con lo cual se evalúa la importancia relativa de los valores

emocionales, éticos y económicos en la organización, podemos considerar por dimensión: de 5- 10 nivel bajo,

de 11- 15 nivel medio y de 16 – 20 como nivel alto. De la misma manera se puede considerar a la variable: de

15- 30 nivel bajo, de 31- 45 nivel medio y de 46 – 60 como nivel alto.

El instrumento es el cuestionario dirigido a los trabajadores de la Institución Educativa Los Pinos 80892 del

distrito de Trujillo 2013, para la analizar la variable de Cultura Organizacional propuesta por los autores

Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey.Michigan. Denison Consulting.

Se aplicó la encuesta de Denison, constituida por 60 preguntas cerradas, la cual permite generar una

descripción y un análisis directo, sistémico y comprensible de la cultura organizacional .Para cada una de las

cuatro características culturales básicas: involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión, las cuales

pueden ser relacionadas en sus puntajes promedios por dimensión de la siguiente manera: 1 y 2 como nivel

bajo; 3 como nivel medio; 4 y 5 como nivel alto. Así mismo los promedios por variable pueden ser: 15 a 30

como nivel bajo; de 31 a 45 como nivel medio; y de 46 a 60 como nivel alto.

RESULTADOS:Realizadas las 60 encuestas se obtuvo los promedios de las cuatro dimensiones de la variable cultura

organizacional, al revisar los promedios podemos observar que Involucramiento tiene un promedio mayor en

61

relación a las demás dimensiones como Consistencia, Adaptabilidad y Misión, así como a la variable Cultura

organizacional. Las dimensiones Consistencia, Adaptabilidad y Misión tienen un promedio uniforme, pero

inferior al de la variable. A pesar que todos los promedios se consideran en el nivel Alto, es necesario analizar

los resultados por sus respectivas dimensiones para explicar mejor el comportamiento entre sus indicadores.

La Dirección por Valores no incide significativamente en la Cultura organizacional de la Institución

Educativa Los Pinos 80892 del distrito de Trujillo 2013, al observar que el valor del nivel de significancia

aproximada de Tau-c- de Kendall de 0,618

DISCUSIONDe acuerdo al estudio realizado sobre la variable Cultura Organizacional, considerando el promedio de sus

dimensiones obtenemos un 3,36, que según los estudios de DE LA PEÑA MARTINEZ, Manuel y CRUZ

BARRAGAN, Yanni sobre ”Evaluación de la Cultura Organizacional en Casa Luker SA” (2009) indica

que la institución tiene diferentes áreas de oportunidad de fortalecimiento de innovación dentro de la cultura

organizacional, para lo cual es necesario detallarlo por dimensiones.

En su dimensión Involucramiento, de la Cultura Organizacional obtiene un promedio de 3,5 demuestra la

orientación de la organización en la construcción de la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la

responsabilidad, el índice que presento el mayor promedio fue el Facultamiento con 3,65; Orientación al

equipo un 3,45; y el menor el Desarrollo de capacidades con 3,39. El estudio realizado por BARRETO

PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María sobre “Perfil cultural y desempeño organizacional en la empresa

Ecocapital Internacional SA. ESP” 2011, concluye que el índice de Facultamiento es mayor que Desarrollo de

Capacidades, puede representar “que las personas toman decisiones sin el entrenamiento debido”, traducido a

la evaluación de Denison, corresponde:“Esto puede ser un desastre potencial que acontece cuando la gente

confunde facultamiento con abdicación y los individuos se vuelven capaces de tomar decisiones de negocios

sin importar la experiencia, la educación, el conocimiento y la habilidad”. También se observa, Orientación al

Equipo con un mayor promedio que Desarrollo de Capacidades, de acuerdo con Denison esta relación puede

ser: “Muy a menudo este hecho puede señalar muy poca sustancia real para los equipos de trabajo. En este

caso, la gente simplemente asiente y cumple sin mayor compromiso y sentido de propiedad. Hay equipos por

guardar la apariencia de que se trabaja en equipo, pero en realidad esto no establece una diferencia. Podemos

concluir en relación con la característica de Involucramiento que existe una relativa debilidad del índice de

Desarrollo de Capacidades que no permite la evolución integral entre Facultamiento y Orientación al Equipo.

En la dimensión Consistencia se obtuvo un 3,33 en promedio; siendo el más elevado los valores centrales

fundamentales con 3.49 y los promedios más bajos acuerdo y coordinación e integración con 3,25. Según el

estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María sobre “Perfil cultural y

desempeño organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP” 2011, el conjunto de Valores

Centrales, índice de valor más alto, nos indica que son compartidos por los miembros de la organización, que

crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas, se evidencia en la organización la

existencia de un código ético y la interiorización de normas, sin embargo, el personal percibe poca coherencia

62

en los líderes en “hacer lo que dicen”.En cuanto a la Coordinación e Integración, uno de los índices más

bajos, se identifica una problemática en la coordinación de proyectos, trabajo en equipo con otras áreas de la

organización y el compartir perspectivas y metas comunes. Esto genera que se presenten dificultades para

llegar a acuerdos, incluso ante problemas difíciles o asuntos claves de la organización.

En la dimensión de la Cultura organizacional Adaptabilidad, el promedio es de 3,31, siendo el más elevado el

enfoque al cliente con 3,34; seguido de aprendizaje organizacional por 3,33 y el más bajo creación al cambio

con 3,25. El estudio realizado por BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María sobre “Perfil

cultural y desempeño organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP” 2011,nos menciona

que e índice Enfoque en el Cliente tiene mayor promedio que el índice Aprendizaje Organizacional y

Creación del Cambio, Denison lo evalúa de la siguiente manera:“Cuando Enfoque en el Cliente es mayor que

Creación del Cambio y Aprendizaje Organizacional, esto tiende a significar que la organización puede ser

muy buena para satisfacer las necesidades del cliente por el día de hoy, pero probablemente no se está

preparando para lo que el cliente pueda necesitar el día de mañana. Esta situación representa un enfoque

pasivo al cliente. Puede realizarse un esfuerzo sobrehumano para satisfacer al cliente sin mirar los patrones y

tendencias que emergen en el horizonte. La organización tiende a estar un paso por detrás del cliente antes

que un paso adelante.” Aprendizaje Organizacional se muestra en la encuesta como un proceso en desarrollo,

identificado en los colaboradores como un objetivo importante en sus labores cotidianas, sin embargo se

identifica que no hay un proceso estructurado de aprendizaje que pueda identificar: puntos claves, riesgos y

fallas para transformarlas en oportunidades y acciones de mejora, y estas a su vez en fortalezas.

En la dimensión de Misión se obtiene un promedio de 3,33, siendo la más elevada la Visión con 3,40y la más

baja dirección e intención estratégica. Para BARRETO PARDO, Ligia y BONILLA ROJAS, María sobre

“Perfil cultural y desempeño organizacional en la empresa Ecocapital Internacional SA. ESP” 2011, “La

desarticulación entre Dirección e Intención Estratégica con Objetivos y Metas, y la Visión se ven

influenciadas por las diferentes tendencias, demandas y entorno externo que obligan al replanteamiento

dinámico de la dirección y planes estratégicos de la organización, es importante que siempre se mantenga el

equilibrio entre la misión, visión, objetivos y metas, es decir, el presente y el futuro”

En la variable Dirección por Valores obtenemos un nivel alto en un 68% y medio en 32% y según PEREZ

ROLO, Martha y DIAZ, Elena en su “Estudio sobre los valores de dirección y de género en las cooperativas

cubanas” (2006) cuando existe un liderazgo basado en valores humanos y en la formación, facilita el trabajo a

realizar posteriormente

Según SARMENTEROS BON, Ileana y PORTUONDO VELEZ Ángel en “Consideraciones sobre la

aplicación de la Dirección por Valores en las organizaciones” (2009) concluyen que es posible aplicar la

dirección por valores, para lo que es conveniente verla en su vinculación con las competencias laborales.

Como muestra la experiencia, en las organizaciones donde se ha venido trabajando, se vincularon los valores

a comportamientos observables, y éstos a indicadores de desempeño según el proceso al que se vincula el

trabajador, y se determinó su aportación a los indicadores generales de la organización. Se logró una mejora

sustancial en más del 50% de los indicadores de desempeño establecidos como parte del proceso, lo que

63

propició una mejora de los indicadores generales de la organización. El procedimiento antes descrito fueron

aplicados y validado de forma total y parcial en un conjunto de empresa.

Al analizar las variables determinamos que no existe incidencia significativa de la Dirección por Valores en la

Cultura Organizacional. Según RAICH y DOLAN (2008) “Mas allá, empresa y sociedad en

transformación”(pg. 220) concluyen: “la auditoria de la Dirección por Valores es un concepto y una

herramienta para medir los valores de las partes interesadas (trabajadores) y compararlas con los valores de la

organización. Concretamente mientras más diferencias revele el análisis entre los valores y las necesidades

personales y aquellos de la organización, mayor será la necesidad de una reingeniería cultural”,

REFERENCIAS

1. Denison, D.R. y Neale, W.S. (1996). Denison Organizational Culture Survey. . Michigan. Denison

Consulting

2.García, Salvador y Dolan, Shimon. (1997) La Dirección por Valores. Madrid. Mc Graw Hill.

3. Raich, M y Dolan, S, (2008) Más Allá: Empresa y sociedad en transformación. Lima. Tecsup

InstrumentosANEXO Nª1

Encuesta aplicada a los trabajadores de una Institución Educativa con la finalidad de poder describir la Dirección en Valores y la Cultura Organizacional de la misma

Datos Generales:

Edad: años Sexo: M F

Valor No es importante

Moderadamente importante

Muy importante

Extremadamente importante

1. Amor y sensibilidad

2. Competitividad ser el mejor

3. Cooperación

4. Pasión

5. Dinero, poder para comprar bienes materiales

6. Cuidados para la familia inmediata

7. Satisfacción emocional, autorrealización

8. Lograr resultados de manera efectiva

9. Etica profesional

10. Empatia emocional

64

11. Orden, organización

12. Justicia social y responsabilidad social

13. La búsqueda de la felicidad individual

14. Centrarse en tareas más que en personas

15. Integridad, cumplimiento de las promesas

Área: Administrativa Antigüedad Docente en la institución: años INSTRUCCIONES:A continuación se muestran una serie de aspectos que le agradeceremos evalúe, de acuerdo a los indicadores señalados, colocando una equis (X) en el recuadro correspondiente. Su opinión es muy importante para nuestro estudio y será tomada en cuenta para la elaboración de la presente investigación. La información recogida será totalmente confidencial.

Items Muy en

desacuerdoEn

desacuerdoNeutral De acuerdo Totalmente

de acuerdo

1. La mayoría de los trabajadores se involucran activamente en su trabajo

2. Las decisiones se toman en el nivel en donde se encuentra la información más adecuada.

3. La información se comparte ampliamente para que esté disponible para todos cuando la necesiten

4. Todos piensan que pueden producir un impacto positivo en la institución.

5. La planificación de la institución es un proceso continuo que involucra a todos en cierto grado.

6. Se alienta activamente la cooperación de todos en los diferentes niveles de la institución.

7. Las personas trabajan en equipo

8. Las tareas se completan gracias al trabajo en equipo, no a la jerarquía o a los jefes que vigilan.

9. Los equipos de trabajo son los principales pilares de la institución.

10. El trabajo se organiza de forma que cada persona pueda ver la relación que existe entre sus funciones individuales y los objetivos de la institución.11. La autoridad se delega para que las

personas puedan actuar por sí mismas.

12. La capacidad de las personas está mejorando constantemente.

13 La institución invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de

65

los trabajadores.14. Las capacidades de las personas son

una fuente importante de ventajas para la institución que le ayudan a competir mejor.

15. A menudo ocurren problemas porque no tenemos las destrezas necesarias para realizar el trabajo.

16. Los líderes y gerentes hacen lo que dicen.17. Existe un estilo de dirección

característico y un conjunto específico de prácticas distintivas.

18. Existe un conjunto de valores claros y consistentes que rigen la forma en que nos conducimos.

19. Si ignoramos nuestros valores esenciales nos ocasionara problemas

20. Existe un código de ética que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a distinguir lo correcto.

21. Cuando hay desacuerdos, trabajamos intensamente para obtener soluciones de beneficio mutuo

22. Existe una cultura sólida en la institución.23. Es fácil ponerse de acuerdo en la

institución, incluso frente a problemas difíciles

24. A menudo tenemos problemas para llegar a un acuerdo sobre asuntos clave

25. Existe un acuerdo claro sobre la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas.

26. Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible

27. Las personas que están en diferentes aéreas de la institución comparten una perspectiva común.

28. Es fácil coordinar proyectos entre las diferentes áreas de la institución.29. El trabajar con una persona que está

en otra área de esta institución es como trabajar con una persona de otra institución

30. Existe una buena alineación de los objetivos entre los diferentes niveles jerárquicos.31. La forma de hacer las cosas es muy flexible y se puede cambiar fácilmente32. Respondemos bien a los cambios del

entorno33. Continuamente se adoptan métodos

nuevos y mejorados para realizar el trabajo.

66

34. Generalmente hay resistencia a las iniciativas que surgen para realizar cambios. .

35. Las diferentes áreas de la institución generalmente cooperan entre sí para realizar cambios.

36. Los comentarios y recomendaciones de los clientes a menudo producen cambios..

37. La información sobre nuestros clientes influencian nuestras decisiones.38. Todos los trabajadores comprenden a fondo los deseos y las necesidades de nuestro entorno.39. Nuestras decisiones generalmente

ignoran los intereses de los clientes.40. Fomentamos el contacto directo entre

nuestros trabajadores y los clientes.

41. Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar42. Tomar riesgos e innovar son

fomentados y recompensados.43. Muchas ideas importantes pasan

desapercibidos.

44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestras labores cotidianas.

45. Nos aseguramos que “la mano derecha sepa lo que hace la izquierda”.

46. Esta institución tiene un proyecto y una orientación a largo plazo.

47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras instituciones.

48. Existe una misión clara que le da significado y dirección a nuestro trabajo.

49. Existe una clara estrategia para el futuro.

50. No es clara nuestra dirección estratégica.

51. Existe un acuerdo generalizado sobre nuestras metas.

52. Nuestros directivos fijan metas ambiciosas, pero realistas.

53. Nuestros directivos nos comunican los objetivos que intentamos alcanzar.

54. Comparamos continuamente nuestro progreso en relación a las metas que hemos establecido.

55. Los trabajadores comprenden lo que hay que hacer para que seamos

67

exitosos a largo plazo56. Compartimos una visión común acerca

de cómo será la organización en el futuro.

57. Nuestros directivos tienen una visión a largo plazo.

58. Las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra visión a largo plazo.

59. Nuestra visión estimula y motiva a nuestros trabajadores

60. Cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin comprometer nuestra visión a largo plazo.

Anexo 2Cuadro Nª 1

Registro de datos sobre una Auditoria de Valores basada en la Dirección Por Valores de los autores Mario Raich y Simon Dolan

TrabajadorEMO ECO ETI DpV

TOTAL EMO NIVEL TOTAL ECO NIVEL TOTAL ETI NIVEL TOTAL NIVEL

1 19 Alto 16 Alto 18 Alto 53 Alto

2 20 Alto 14 Medio 17 Alto 51 Alto3 17 Alto 14 Medio 17 Alto 48 Alto4 17 Alto 15 Medio 20 Alto 52 Alto5 14 Medio 16 Alto 15 Medio 45 Medio6 16 Alto 16 Alto 20 Alto 52 Alto7 19 Alto 13 Medio 16 Alto 48 Alto8 14 Medio 13 Medio 16 Alto 43 Medio9 15 Medio 11 Medio 15 Medio 41 Medio

10 18 Alto 16 Alto 18 Alto 52 Alto11 19 Alto 17 Alto 18 Alto 54 Alto12 17 Alto 14 Medio 17 Alto 48 Alto13 14 Medio 12 Medio 15 Medio 41 Medio14 19 Alto 16 Alto 19 Alto 54 Alto15 15 Medio 12 Medio 17 Alto 44 Medio16 17 Alto 16 Alto 19 Alto 52 Alto17 19 Alto 15 Medio 18 Alto 52 Alto18 14 Medio 13 Medio 15 Medio 42 Medio19 17 Alto 17 Alto 19 Alto 53 Alto20 17 Alto 18 Alto 18 Alto 53 Alto21 17 Alto 17 Alto 19 Alto 53 Alto

68

22 19 Alto 18 Alto 19 Alto 56 Alto23 14 Medio 13 Medio 15 Medio 42 Medio24 15 Medio 15 Medio 16 Alto 46 Alto25 17 Alto 15 Medio 19 Alto 51 Alto26 19 Alto 16 Alto 19 Alto 54 Alto27 15 Medio 13 Medio 16 Alto 44 Medio28 19 Alto 17 Alto 19 Alto 55 Alto29 19 Alto 16 Alto 18 Alto 53 Alto30 15 Medio 12 Medio 15 Medio 42 Medio31 15 Medio 12 Medio 16 Alto 43 Medio32 14 Medio 11 Medio 15 Medio 40 Medio33 13 Medio 13 Medio 18 Alto 44 Medio34 19 Alto 16 Alto 20 Alto 55 Alto35 16 Alto 13 Medio 15 Medio 44 Medio36 18 Alto 16 Alto 18 Alto 52 Alto37 17 Alto 16 Alto 17 Alto 50 Alto38 17 Alto 17 Alto 18 Alto 52 Alto39 18 Alto 18 Alto 17 Alto 53 Alto40 19 Alto 17 Alto 19 Alto 55 Alto41 14 Medio 13 Medio 16 Alto 43 Medio42 17 Alto 16 Alto 18 Alto 51 Alto43 17 Alto 18 Alto 18 Alto 53 Alto44 13 Medio 12 Medio 14 Medio 39 Medio45 17 Alto 17 Alto 18 Alto 52 Alto46 15 Medio 11 Medio 15 Medio 41 Medio47 18 Alto 16 Alto 18 Alto 52 Alto48 19 Alto 17 Alto 18 Alto 54 Alto49 16 Alto 16 Alto 17 Alto 49 Alto50 14 Medio 13 Medio 15 Medio 42 Medio51 18 Alto 16 Alto 19 Alto 53 Alto52 16 Alto 13 Medio 17 Alto 46 Alto53 16 Alto 16 Alto 18 Alto 50 Alto54 16 Alto 17 Alto 19 Alto 52 Alto55 13 Medio 12 Medio 14 Medio 39 Medio56 16 Alto 16 Alto 19 Alto 51 Alto57 19 Alto 18 Alto 20 Alto 57 Alto58 18 Alto 18 Alto 19 Alto 55 Alto59 14 Medio 15 Medio 15 Medio 44 Medio60 15 Medio 16 Alto 15 Medio 46 Alto

Fuente: Encuesta

Elaborado por :El autor

69

Cuadro 2

Registro de datos sobre Cultura Organizacional basado en el Modelo de Denison (Valores Promedios)

Trabajador

INVOLUCRAMIENTO CONSISTENCIA

ADAPTABILIDAD MISIÓN CULTURA

PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO ORGANIZACIONAL1 3,47 3,20 3,47 3,80 3,482 3,13 3,33 3,33 3,53 3,333 2,93 3,53 3,47 3,33 3,324 4,07 3,00 3,27 3,80 3,535 3,67 3,53 3,87 4,00 3,776 3,80 3,53 3,93 4,00 3,827 4,13 3,47 3,33 3,67 3,658 3,60 3,47 3,40 3,13 3,409 3,20 3,40 3,07 3,13 3,2010 3,73 3,60 3,40 3,40 3,5311 3,53 3,47 3,20 3,20 3,3512 3,33 3,47 3,33 3,33 3,3713 3,33 3,40 3,33 3,60 3,4214 3,53 3,27 3,33 3,67 3,4515 3,60 3,33 2,87 3,00 3,2016 3,60 3,27 3,07 3,40 3,3317 3,20 3,80 3,53 4,07 3,6518 3,20 2,67 3,40 3,07 3,0819 3,87 3,67 3,33 3,73 3,6520 3,33 2,87 2,93 2,60 2,9321 3,13 2,93 2,73 2,93 2,9322 3,53 3,00 2,93 3,00 3,12

70

23 3,60 3,07 3,13 3,07 3,2224 3,60 3,27 3,60 3,20 3,4225 3,87 3,20 3,20 3,20 3,3726 3,00 3,33 3,00 3,13 3,1227 3,27 3,40 3,33 3,20 3,3028 3,67 3,67 3,60 3,47 3,6029 3,33 2,67 3,13 2,87 3,0030 3,53 3,07 3,67 3,07 3,3331 3,80 3,60 3,27 3,93 3,6532 3,47 3,47 3,40 3,40 3,4333 3,33 3,53 3,33 3,47 3,4234 3,27 3,13 2,93 3,07 3,1035 4,07 3,00 3,53 2,67 3,3236 3,67 3,53 3,40 3,67 3,5737 3,53 3,53 3,67 3,53 3,5738 3,47 3,53 3,47 3,40 3,4739 3,13 2,80 3,13 2,40 2,8740 3,67 3,27 3,33 2,93 3,3041 3,60 3,80 3,20 3,80 3,6042 3,27 3,47 3,13 3,13 3,2543 3,67 3,53 3,47 3,40 3,5244 3,47 3,47 3,20 3,20 3,3345 3,40 3,47 3,27 3,33 3,3746 3,33 3,33 3,40 3,60 3,4247 3,53 3,33 3,33 3,67 3,4748 3,53 3,27 2,87 3,00 3,1749 3,53 3,33 3,07 3,40 3,3350 3,20 3,60 3,53 4,07 3,6051 3,20 2,73 3,40 3,07 3,1052 3,73 3,53 3,27 3,93 3,6253 3,40 3,53 3,33 3,40 3,4254 3,27 3,53 3,33 3,47 3,4055 3,20 3,07 2,93 3,07 3,0756 4,00 3,07 3,53 2,67 3,3257 3,60 3,53 3,47 3,67 3,5758 3,80 3,00 2,87 2,00 2,9259 3,47 3,47 3,67 3,53 3,5360 3,33 3,53 3,53 3,40 3,45

TOTAL 3,13 2,98 2,96 2,98 3,01

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Anexo 3 Las constancias de aplicación

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Alvarado Espinoza Jair Omar

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