Alles Marta Alicia - Direccion Estrategica de Rrhh

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOSMartha Alicia AllesCAPTULO 1 CAPTULO 1 CAPTULO 2 CAPTULO 2 CAPTULO 3 CAPTULO 3 CAPTULO 4 CAPTULO 4 CAPTULO 5 CAPTULO 5 CAPTULO 6 CAPTULO 6 CAPTULO 7 CAPTULO 7 CAPTULO 8 CAPTULO 8 CAPTULO 9 CAPTULO 9 Introduccin al estudio de los recursos humanos Introduccin al estudio de los recursos humanos Gestin de Recursos Humanos por competencias Gestin de Recursos Humanos por competencias Atraccin de los mejores candidatos Atraccin de los mejores candidatos Entrevistas y evaluaciones Entrevistas y evaluaciones Incorporacin de candidatos Incorporacin de candidatos Plan de jvenes profesionales Plan de jvenes profesionales Anlisis y descripcin de puestos Anlisis y descripcin de puestos Capacitacin y entrenamiento Capacitacin y entrenamiento El capital intelectual. La funcin de desarrollo El capital intelectual. La funcin de desarrollo

CAPTULO 10 Evaluacin de desempeo. Administracin de carreras CAPTULO 10 Evaluacin de desempeo. Administracin de carreras CAPTULO 11 Remuneraciones y beneficios CAPTULO 11 Remuneraciones y beneficios CAPTULO 12 El fin de la relacin laboral CAPTULO 12 El fin de la relacin laboral www.marthaalles.com 1

CAPTULO 1Introduccin al estudio de los recursos humanosAtraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin de puestosDIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Desarrollo y planes de sucesin

Remuneraciones y beneficios

Capacitacin y entrenamiento

Evaluacin de desempeo

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Introduccin al estudio de los recursos humanosAdentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos humanos les ser til en cualquiera de las especialidades que sigan en el futuro Como subordinados tendrn jefes. Como jefes tendrn que seleccionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que posibilitarn una fructfera relacin laboral. Pero no termina all... Recursos Humanos participar activamente cuando una empresa deba abrir una fbrica o una nueva sucursal o ampliar una lnea de productos. Y como una contracara, tambin participar activamente cuando una empresa cierre o sea vendida y deba despedir masivamente personal.

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Para ser un profesional de los recursos humanos... Es necesario desprenderse de las connotaciones personales. Mi pap me dijo a m me pas a mi to le pas La propuesta no es insensibilizarse a las situaciones personales, pero para entender el contenido de la materia se debe conceptualizar la realidad y los conocimientos tcnicos y trabajar con sentido macro.www.marthaalles.com 3

Qu es administracin de recursos humanos?Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral:Reclutar y seleccionar empleados. p Mantener la relacin legal/contractual: llevar un legajo, pagar salario, etc. p Capacitar y entrenar. p Desarrollar carreras / Evaluar desempeos. p Compensaciones: vigilar la correcta paga. p Higiene y seguridad del empleado. p Despedir empleados.pwww.marthaalles.com 4

Por qu es importante la administracin de recursos humanos?Es importante para todos los gerentes, no slo los del rea, conocer las herramientas de recursos humanos porquep p

p p p

No se debe tomar a la persona equivocada. No es bueno tener alta rotacin de personal o tener personal insatisfecho. No es bueno que la gente no est comprometida. No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto. No es bueno que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin pierda luego su nivel.

Para evitar estos NO los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas.

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Las nuevas tendencias afectan al personalCalidad de vida en el trabajo: p Hacer un trabajo digno. p Condiciones de trabajo seguras e higinicas. p Pagos y prestaciones adecuadas. p Seguridad en el puesto. p Supervisin competente. p Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo. p Clima social positivo. p Justicia y juego limpio.

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Otros factores a tener en cuentao

o

o

o

La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes. El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos. La tecnologa influye notablemente: desde permitir el trabajo a distancia -que estudiaremos ms adelante- hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia -ademsel enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un ordenador. La competencia se traslada a la mano de obra.

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Conceptos de lnea y red en la administracin de Recursos Humanoso

Qu s lnea?o

Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y responsable del cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

o

Qu es red ?

Gerente que asiste y asesora a los gerentes de lnea. A su vez todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos porque tambin seleccionan y entrenan a su personal. En sntesis: Recursos Humanos es lnea dentro de su rea -en relacin con el propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.o

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Ubicacin del rea Recursos Humanos dentro de la organizacinGerente general Director general CEO

Gerente de Recursos Humanos

Gerente comercial

Gerente industrial

Gerente Administracin y Finanzas

Organigrama tipo de un rea de Recursos Humanos

FuncionesRelaciones Industriales Capacitacin y Desarrollo

Gerencia de Recursos Humanos

Empleos

Compensaciones

Administracin

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Principales funciones por rea de Recursos HumanosRelaciones Relaciones Industriales IndustrialesCuidado de la relacin con los gremios. Capacitacin Capacitacin Desarrollo yyDesarrollo Capacitacin; entrenamiento; planes de carrera; planes de sucesin.

Empleos Empleos

CompensaCompensaciones cionesRevisiones de salarios; polticas de beneficios; encuestas salariales para comparar con el mercado.

AdministraAdministracin cinAspectos administrativos en general: liquidacin de haberes, control de ausentismos; etctera.

Atraccin; seleccin; incorporacin e induccin de personas.

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Los Recursos Humanos son estratgicos porque...La tecnologa es ya un commodity. Las mquinas A son tan buenas como las mquinas B. Cul es la diferencia entre la empresa que vende las mquinas A y la que vende las mquinas B? La gente que trabaja en las respectivas compaas. Por lo tanto, los Recursos Humanos marcan la diferencia. Las firmas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo. La nica solucin con la que cuentan son sus recursos humanos. Los gerentes operativos en conjunto con el rea de Recursos Humanos deben crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin de la organizacin.www.marthaalles.com 11

La estrategia de Recursos HumanosConvertir las estrategias empresariales en prioridades de Recursos Humanos. Fijar centros de atencin y ocuparse de ellos. Las promesas no cumplidas son muy negativas para la empresa. Ejemplo de centros de atencin: calidad del producto o servicio, competitividad, formacin continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, por el contrario, deben funcionar todos a la vez).www.marthaalles.com 12

La funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridadesLos empleados deben ser competitivos. El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no se puede improvisar. Los Recursos Humanos se miden en resultados financieros. Recursos Humanos debe crear valor, no reducir costos. Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.www.marthaalles.com 13

Las empresas dibujan sus organigramas de esta formaDirector general CEO

NUEVOS ORGANIGRAMAS y ESTRUCTURAS FLEXIBLES El mercado - Los clientesProfesionales / Tcnicos Directores de rea funcional

Direccin General CEO

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Planeamiento de recursos humanos estratgicosVincular las prcticas de Recursos Humanos con la estrategia empresarial. La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visin, la misin y las prioridades de la funcin de Recursos Humanos. La organizacin de Recursos Humanos diagnostica y mejora la funcin de su rea para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de Recursos Humanos se concreten.

q

q

El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1998.www.marthaalles.com 15

La estrategia deriva en planeamiento de los recursos humanosn n

n

n

n

Cul es el foco de mi negocio? Qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir los objetivos del negocio? Cmo aplico las diferentes prcticas de Recursos Humanos para aprovechar/reforzar o -eventualmente- adquirir las capacidades necesarias? Antes de responderlas tener en cuenta: Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee varias clases de negocios/acta en distintos mercados, etc. Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en varias zonas geogrficas (cambia el mercado laboral).

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Planeamiento de recursos humanos: cundo?Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en muchos momentos diferentes: q Como resultado de un anlisis estratgico. q Frente a una necesidad concreta derivada del negocio. Por ejemplo: abrir una sucursal o fbrica; cerrar una sucursal o fbrica. q Frente a una fusin o compra. q Al preparar el presupuesto del prximo ejercicio. q Etc.www.marthaalles.com 17

Pasos a seguirCmo dar entrada y salida al personal? Cmo planear cuantitativa y cualitativamente la nmina? PASOS:n n n n n n

Realizar un inventario de la nmina. Determinar la nmina que realmente necesito. Comparar el inventario con la nmina necesaria. Determinar aprovisionamiento: externo o interno. Determinar necesidades de capacitacin. Determinar curso de accin con personas que quedarn fuera de la nmina .

El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1998.

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Esquema de planificacin del empleoInteraccin del aprovisionamiento con la demanda Anlisis de la demanda

Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos

Interno Anlisis del aprovisionamiento Externo Pronstico

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Los

indicadores de gestin ayudan a visualizar la situacin actual o pasada del negocio propiciando la toma de decisiones cada da. As como existen indicadores para otras reas de la empresa, estos pueden aplicarse a la gestin de Recursos Humanos.

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Indicadores de gestin de Recursos HumanosDefinicin de indicador: Es un parmetro de medicin dirigido al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situacin actual y pasada, derivada de la gestin global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su mbito de actuacin. Objetivo de un sistema de control de indicadores: Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada da.

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Proceso para proporcionar inteligencia al negocio

Plataformas de bases de datos Plataforma inteligente de: Proceso de toma de decisiones Verificacin de indicadores clave Autorregulacin Optimizacin de procesos de negocio

Comunicaciones

Herramientas

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Gestin de Recursos HumanosOperacin actual en RH

Indicadores bsicos

Headcount Rotacin y retencin de personal Ausentismo Siniestralidad Grados de riesgo

Nueva imagen funcional en RH

Indicadores organizacionales

Efectividad Compensacin Beneficios Reclutamiento y seleccin Capacitacin Plan de sucesin Altos potenciales

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Nueva imagen funcional en Recursos Humanos

Indicadores de planeamiento del negocio

Efectividad gerencial Plan de carrera Altos potenciales

Indicadores de anlisis

Compensacin Beneficios Reclutamiento y seleccin Capacitacin

Indicadores bsicos

Headcount Rotacin y retencin de personal Ausentismo Siniestralidad Grados de riesgo

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Ejemplos de indicadores organizacionalesClasificacin Indicadores Frmulas Objetivo

Factor de ingresos Factor de gastos Efectividad Factor de headcount en RH

= Ing. netos / Fza. total de trab. = Gast. de op. / Fza. total de trab. = Fza. total de trab. / Fza. total de trabajo de RH

Identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano.

Factor de rotacin

= Separacin de RH / Personal prom. de RH

Plan de carrera

Indice de sucesin

= Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / N. de puestos a ser reemplazados

Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera.

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Ejemplos de Indicadores organizacionalesContinuacin ContinuacinClasificacin Indicadores Factor de empleados capacitados Costo de capacitacin por empleado

Frmulas= Empl. capacitados / H.C. = Costo de capacitacin / personal capacitado

Objetivo

Capacitacin

Capacitacin entre gastos

= Costo de capacitacin / total de gastos

Controlar el costo de capacitacin, as como identificar al personal que requiere o cuenta con capacitacin.

Factor de compensacin

= Compensacin (sin benef.) / Fza. total de trabajo Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensacin y beneficios del personal.

Compensacin y beneficios

Factor de beneficios Beneficios entre compensacin

= Benef. / Fza. total de trabajo = Costo de benef. / Gtos. de compensacin

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Ciclo generador de indicadoresOperacin diariaEstructura Organizacional de la Empresa Base de datos estadstica Data Warehouse

Sistemas de:

Manufactura Nacional Zonas Departamentos Cadenas de mando Divisiones Sucursales Rutas Lneas de produccin

Ventas

Finanzas

Recursos Humanos www.marthaalles.com 27

Caractersticas de la base de datosParadigmas : Base de datos estadstica Modelos de informacin dinmicos, cambian la operacin , tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la informacin precisa a partir de infraestructuras que se pueden adecuar a las demandas de la empresa.

Estructura flexible Autonoma operativa Informacin consolidada Seguridad y control Oportunidad de la informacin Acceso inmediato a la informacin

Tradicional

BDE

BDE

Tablas Campos que integrarn la BD Crear la BD Llenar los campos NOTA: NOTA Se crea una sola vez y su estructura es rgida

Definir las variables de extraccin Extraer los datos del modelo Modificar los campos NOTA: NOTA Se crea cuantas veces se requiera www.marthaalles.com 28

Dinmica en indicadoresA)Base de datos estadstica B) Clculo de excepciones

Funciones matemticas y estadsticas Nivel de agregacin Frecuencia Rango de activacin

Definir valores estndar Definir frmulas Proyectar valores estndar VP, rea, zona, ruta, etc. Diario, semanal, mensual, anual, etc. Relacionar indicadores con responsables Evaluar indicadores

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Dinmica en indicadoresContinuacin Enriquecer base de datos inteligente C) Base de datos inteligente Correo electrnico Enviar mensaje va correo electrnico: - CC-Mail - Work flow - Outlook - Blue/mail - Microsoft exchange - etc. D) Memo Routing

Fuera de rango Indicadores evaluados Causas y/o soluciones

Regresar el mensaje indicando si la causa y solucin: - Se encontr en el mensaje recibido. - Se requiere actualizar la base, con la nueva causa o solucin.

Dentro de rango Eliminar valores

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Conclusin sobre indicadoresElementos requeridos para crear una plataforma estratgica de gestin en Recursos Humanos:A) Base de datos estadstica B) Clculo de excepciones C) Base de datos inteligente D) Memo Routing

Estructura flexible

Informacin consolidada Seguridad y control Oportunidad de la informacin Acceso inmediato a la informacin

Evaluacin y manejo oportuno de indicadores

Causas y/o soluciones

Comunicacin electrnica Enriquecimiento de la base de datos

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El

rea de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradojal: por un lado le ser difcil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del negocio y por otro, en ese mismo mercado, muchos buscan trabajo y no lo encuentran.

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El mercado de trabajo y los recursos humanos

A diario escuchamos: A diario escuchamos:SOCORRO! SOCORRO! NO HAY NO HAY GENTE! GENTE!

A diario escuchamos: A diario escuchamos:SOCORRO! SOCORRO! NO NO ENCUENTRO ENCUENTRO TRABAJO! TRABAJO!

Fuente: Empleo: el proceso de seleccin, Ediciones Macchi, 1998www.marthaalles.com 33

El desempleo en relacin con el rea de Recursos HumanosSi bien pueden existir altos ndices de desempleo, esto no significa que nuestra tarea sea fcil. Los perfiles requeridos son complicados y tambin lo es encontrar personas que los cubran. Por otro lado el responsable de Recursos Humanos recibe numerosas postulaciones de personas que no cubren el perfil.

La tarea no es fcil!www.marthaalles.com 34

Qu pasa hoy con el mercado laboral?Perfiles exigentes

El mercado altamente profesionali zado

Calificacin tcnica. Competitividad. Actitudes comprometidas. No ms trabajar en cualquier cosa.

Demanda insatisfecha

Pesimismo respecto del futuro del trabajo humano, (Rifkin y otros autores):parece no haber lugar para la mano de obra no calificada

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La empleabilidad es la chance de conseguir otro trabajo, es nuestra propia responsabilidad e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo. Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una manera de mantener su empleabilidad. Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor vnculo con sus empleados.www.marthaalles.com 36

Concepto de empleabilidad Es la chance para conseguir otro trabajo. Para ello es clave mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador, con las capacidades actualizadas. n Es nuestra propia responsabilidad. n Implica: actualizacin, compromiso, disponibilidad.nwww.marthaalles.com 37

Empleabilidad: factores que la componenCompetencias blandas

El mercadoFactores modificables a nivel individual Actitud frente

Competencias duras

a la bsqueda

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Para saber ms

www.marthaalles.comPara comunicarse

[email protected]

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CAPTULO 2 Gestin de Recursos Humanos por competencias Atraccin,seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin de puestos Desarrollo y planes de sucesinDIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitacin

GESTIN INTEGRAL POR COMPETENCIAS


y entrenamiento Evaluacin de desempeo

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1

Gestin de recursos humanos por competenciasNo es un mtodo aplicable slo a las grandes organizaciones. A lo largo de esta obra intentaremos presentar la teora junto a ideas para aplicarlo en grandes y pequeas organizaciones. Habr un solo requisito: que la direccin comparta el criterio de que los recursos humanos son estratgicos para su actividad.

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2

La gestin por competencias Incluiremos a partir de aqu un desarrollo del tema y en cada captulo sus diferentes aspectos relacionados:* Reclutamiento y seleccin, captulos 3 a 5 ; Plan de jvenes profesionales, captulo 6. * Descripcin de puestos y evaluacin de desempeo, captulos 7 y 10. * Capacitacin y entrenamiento, captulo 8. * Desarrollo de carreras, captulos 9 y 10. * Compensaciones, captulo 11.www.marthaalles.com 3

Para el estudio de las competencias hemos seguido a varios autoresContemporneo

Elliot y Elliot y Mc Clelland Mc Clelland

Como base Como base de nuestro de nuestro Trabajo: Trabajo: Spencer and Spencer and Spencer Spencer y otros en la y otros en la misma lnea misma lnea Goleman Goleman Manual de E&Y Manual de E&Y y esta obra y esta obra

Previos Previos

Posterior Posterior

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4

Caractersticas que garantizan el xito

CompetenciasHabilidades Habilidades Cualidades Cualidades

Conocimientos Conocimientos

Fuente: Manual del director de Recursos Humanos. Ernst & Youngwww.marthaalles.com 5

Competencias tcnicas o de conocimiento y competencias de gestinIniciativa autonoma

Trabajo en equipo

Orientacin al cliente

Conocimientos Conocimientos especficos requeridos para el puesto especficos requeridos para el puesto(Por ejemplo un determinado software) (Por ejemplo un determinado software)Nota: se consignan slo tres competencias para graficar ms claramente la idea. www.marthaalles.com 6

Tipos de competenciasTc Tcnic nicas asn sttiin ges ege D De

Conocimientos n Informtica n Contabilidad financiera n Impuestos n Leyes laborales n Clculo matemtico n Idiomas

Habilidades-cualidades n Iniciativa - autonoma n Orientacin al cliente n Relaciones pblicas n Comunicacin n Trabajo en equipo n Liderazgo n Capacidad de sntesiswww.marthaalles.com 7

David C. McClelland analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias. Este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos.

McClelland, David C.. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987www.marthaalles.com 8

Qu es una competencia?Segn Spencer y Spencer competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin Subyacente en relacin con una conducta profunda en la personalidad de un individuo que puede predecir el comportamiento en situaciones laboraleswww.marthaalles.com 9

Modelo del IcebergVisibleDestrezas Conocimientos

No visible

Concepto de uno mismo Rangos de personalidad

Fuente: Spencer & Spencer.

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Clasificacin de competencias segn su dificultad de deteccinDestrezas o habilidadesConcepto de uno mismo Rasgos de personalidad

Actitudes, valores

Aspectos superficiales: ms fciles de detectar Fuente: Spencer & Spencer.

Conocimientos

Ncleo de la personalidad: ms difcil de detectar

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Relacin entre las competenciasCompetencias tericas

Competencias prcticas

Competencias sociales

Competencias del conocimiento (combinar y resolver)

Obrar en la prctica(implementacin)

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Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con el tema central del captulo. El autor no hace referencia especficamente a las competencias aunque s menciona a David Mc Clelland, quien fuera su profesor en Harvard. Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin se asciende y a quin se pasa por alto.

Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.www.marthaalles.com 13

Ejemplos de modelos de competenciasValores en la conducta para el liderazgoLiderazgoExcelencia para los Excelencia negocios personal

Conocimientos Experiencia

Habilidades

Caractersticas Personales

Valores

Idoneidad tcnicaVisin global del negocio

Pensamiento sistemticoOrientacin a resultados

Coraje

Compromiso y dedicacin Trabajo en equipo Integridad

Perseverancia

Mtodos de calidad

Comunicacin

Innovacin

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Cmo evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicosA medida que se sube en la escala jerrquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso especfico para la posicin.

Nivel superior

Nivel intermedio

Nivel inicial

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Pasos necesarios para implementar un sistema de gestin por competencias

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio. Esto es, definir la visin de la empresa: hacia dnde vamos; los objetivos, la misin: qu hacemos, y con la participacin e involucramiento de la mxima conduccin de la empresa, decidir cmo lo hacemos

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Pasos para implementar gestin por competencias (Continuacin)

Definir visin y misin. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin . Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de Recursos Humanos por competencias.

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17

Pasos necesarios para la implantacin de un sistema

Definicin de competencias Definicin de grados

Diseo de perfiles profesionales Anlisis de competencias de las personas

Implantacin del sistema

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Criterios efectivos para definir competenciasDefinir criterios de performance Identificar una muestra Recoger informacin

Identificar tareas y los requerimientos de competencias

Validar el modelo de competencias

Aplicaciones

Aplicaciones: p Seleccin p Entrenamiento y capacitacin p Desarrollo

p p p

Evaluacin de desempeo Planes de sucesin Remuneracioneswww.marthaalles.com 19

La aplicacin de un esquema de competencias por nivelesSe presentan ejemplos de una competencia y de perfiles por competenciasn

n

Trabajo en equipo con sus cuatro grados (A el ms alto y D el ms bajo) Perfil por competencias para tres posicionesJvenes profesionales para el rea de tecnologa Gerente de Tecnologa Informtica Lder de proyecto

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Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecucin Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecucin de una meta comn. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de una meta comn. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems. de los dems.

A: Alto B: Bueno C: Mnimo necesario D: Insatisfactorio

D

Escasa comunicacin yyvisin de equipo. Trabaja individualmente sin Escasa comunicacin visin de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo aaanimar aasus aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo animar sus colaboradores yystos no lo ven como parte del grupo. colaboradores stos no lo ven como parte del grupo. No tiene buena comunicacin con jefes yycolaboradores. Intenta lograr No tiene buena comunicacin con jefes colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboracin pero no siempre lo logra. Ocasionalmente un ambiente de colaboracin pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar aasu personal. intenta motivar su personal. Tiene comunicacin yycontribuye con jefes, pares yycolaboradores. Tiene comunicacin contribuye con jefes, pares colaboradores. Tiene visin de trabajo en equipo yylo promueve. Motiva aalos dems yy Tiene visin de trabajo en equipo lo promueve. Motiva los dems reconoce el mrito. reconoce el mrito. Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del equipo incluye adems de sus jefes, pares yycolaboradores, aasus equipo incluye adems de sus jefes, pares colaboradores, sus clientes yyproveedores internos como socios. Anima yymotiva aalos clientes proveedores internos como socios. Anima motiva los dems. dems.

C

B A

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Perfil: Jvenes profesionales para el rea de tecnologa

COMPETENCIASIniciativa-autonoma Habilidad analtica Trabajo en equipo Orientacin al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad / Responsabilidad

Ax x x x x x

B

C

D

Las competencias mencionadas son slo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.www.marthaalles.com 22

Perfil: Lder de proyectosCOMPETENCIASIniciativa-autonoma Dinamismo-energa Habilidad analtica Orientacin al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad/ Responsabilidad x x x x

Ax

Bx

C

D

Las competencias mencionadas son slo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.www.marthaalles.com 23

Perfil: Gerente de Tecnologa InformticaCOMPETENCIASIniciativa-autonoma Habilidad analtica Trabajo en equipo Orientacin al cliente Capacidad de aprendizaje Liderazgo x

Ax x x x

B

C

D

x

Las competencias mencionadas son slo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.

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Caractersticas para una implantacin con xito de un sistema de gestin por competencias

Aplicable Aplicable Comprensible Comprensible til til Fiable Fiable Fcil manejo Fcil manejo

Desarrollo profesional de las personas

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Aplicar en los distintos procesos de recursos humanos la gestin por competencias

Seleccin Entrevistas por competencias Evaluaciones por competencias Evaluaciones de potencial Compra venta de empresas Planes de carrera y sucesin Plan de jvenes profesionales Anlisis y descripcin de puestos Capacitacin y entrenamiento Desarrollo de Recursos Humanos Evaluacin de desempeo Evaluacin 360 Compensaciones

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Para saber ms


[email protected]

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CAPTULO 3 Atraccin de los mejores candidatosAtraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin de puestos Desarrollo y planes de sucesinDIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitacin



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1

Una correcta seleccin de personas beneficia a la empresa y a los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa y a su vez el empleador tambin espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicolgico entre empleadoempleador se explicita, es compartido y aceptado, la relacin es fructfera para todos.www.marthaalles.com 2

Atraccin de los mejores candidatosInicio de un proceso de bsqueda Definir correctamente los pasos a seguir es la clave de un proceso de bsqueda, dejando bien en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. Empleo externo versus promocin interna La primera fuente que debe explorarse es la propia compaa, y su herramienta es la promocin interna, ya sea dirigida por el rea o promovida por algn sistema de autopostulacin.Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia para la organizacin.

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3

Concepto de cliente internon

n

Recursos Humanos es un rea de servicios dentro de una organizacin. En consecuencia TODAS las otras reas son CLIENTES y debe tratrselas con la dedicacin y el esmero correspondientes. Con el objetivo de DELEITARLO, no slo de complacerlo. El otro aspecto clave es evaluar las reales necesidades de la lnea. De lo contrario todo el proceso que se inicia a partir de aqu ser en vano.www.marthaalles.com 4

La definicin del perfil es la base del proceso de seleccin. El candidato a seleccionar debe en todos los casos responder a un perfil. Por lo tanto deben definirse todos los requisitos necesarios: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta divisin de estos requisitos ser clave en las etapas posteriores. Si la empresa trabaja con un esquema de gestin por competencias debern ser definidas para el perfil a buscar. Las competencias estn directamente relacionadas con la estructura, la estrategia y cultura de la empresa e implican las caractersticas personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

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5

La remuneracin como un elemento del perfilPerfil del puesto En ocasiones, la remuneracin prevista no concuerda con el valor de ese puesto en el mercado.

Remuneracin

Qu tiene que hacer Recursos Humanos?Asesorar al cliente interno. Cuando se trata de un puesto nuevo Recursos Humanos puede implementar un proceso iterativo: primero mirar el mercado y luego ver cmo incluir la nueva posicin dentro de la escala interna de la compaa. Por ltimo evaluar las chances de conseguir ese perfil en el mercado.www.marthaalles.com 6

El perfiln

n

n

n n

El perfil es la base de todo nuestro trabajo de seleccin. Un mal relevamiento nos dar necesariamente un mal resultado final. Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias opiniones. El candidato a buscar no debe ser como nos agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente (interno o externo). Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil, es importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes. No olvidar! el perfil organizacional. La clave: despejar los NO en el momento de relevar el perfil .www.marthaalles.com 7

Planificacin de un proceso de bsquedan

n

Es de fundamental importancia la planificacin de un proceso de bsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerir una estrategia diferente. En todo proceso complicado es ms difcil la bsqueda propiamente dicha que la posterior seleccin. Si partimos de un buen reclutamiento la seleccin ser, luego, sencilla.

PasosPerfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalistas

Identificar pasos y precisar tiempos aproximados

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8

Un esquema de planificacin de recursos humanosNecesidades de personal Nmina de empleados y competencias

Visin Misin de la organizacin

Nuevas incorporaciones

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9

Esquema de planificacin del empleoInteraccin del aprovisionamiento con la demanda Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos

Anlisis de la demanda

Anlisis del aprovisionamiento

Interno Pronstico Externo

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Reclutamiento y seleccinDiferencias y relacin entre ambos conceptos

ReclutamientoConjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados

SeleccinEleccin de los candidatos ms adecuados con relacin al perfil

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11

Fuentes de reclutamientoInternopromociones job posting planes de sucesin

Externoa travs de referidos del personal

Externoa travs de las fuentes de la empresa

Agenciasestatales de colocacin y similares

ExternoAgencias Consultoras Head hunters

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Reclutamiento internoVentajasn n n n

Desventajasn

n

Ms econmico. Ms rpido. Presenta mayor ndice de validez y seguridad. Poderosa fuente de motivacin para los empleados. Retorno de la inversin de la empresa en entrenamiento de personal.

n n

n

Exige empleados listos para ascender y que la organizacin ofrezca oportunidades de progreso. Puede generar conflictos de intereses . Puede elevar a los empleados al mximo de su incompetencia. Puede inducir al statu quo.

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Reclutamiento externoVentajasn

Desventajasn n n

n n

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. Renueva los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.

n

n

Tarda ms que el interno. Es ms costoso, exige gastos inmediatos. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno. Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia el personal. Puede afectar la poltica salarial de la empresa.www.marthaalles.com 14

Fuentes de reclutamiento externo desde la empresaBase de datos presentaciones espontneas y de otras bsquedas Convenios con universidades/ colegios/ sindicatos / etc.

Anuncios peridicos, revistas, universidades

La web La web Anuncios Anuncios yy bases de datos bases de datos en Internet en Internet

Contactos referidos de colegas, ex empleados, etc.

Ferias de estudiantes, conferencias en universidades

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Cundo usar una consultora externa?

Cuando se requiera especial confidencialidad

Cuando la posicin excede el nivel de Recursos Humanos

Cuando el proceso requiera un enfoque imparcial

Outsourcing del rea de Recursos Humanos

Cuando la complejidad del tema requiera especialistas

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Pasos de un proceso de bsquedaDefinir el perfil Identificar puntos clave Generar confianza en nuestro cliente interno Elegir el/los canales de bsqueda Preseleccin de CV Lectura de CV Entrevistas (varias rondas) Evaluaciones de distinto tipo Armado de carpeta de finalistas Concertacin de entrevistas con el cliente interno Seguimientowww.marthaalles.com 17

+ casos

- casos

El anuncion n

Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas cartas buenas. Los anuncios no slo son vistas por las personas que buscan empleo, sino por futuros aspirantes, los clientes y la comunidad. Se obtiene alcance nacional de una manera econmica. Se puede obtener gente con una disciplina especfica, con experiencia en un sector determinado. Los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de reclutamiento.www.marthaalles.com 18

Por qu publicar?n n n

El anuncio: partes indispensablesDefinir la empresa (si no se puede mencionar dar alguna pista) Describir la posicin Requisitos excluyentes y no excluyentes Frase gancho sobre qu se ofrece Indicar adnde escribir o presentarsewww.marthaalles.com 19

Recepcin de CV

s nees ii n ccoo eas uuaa tn a tt l l tn oss on PPo pon s eesp

Postulaciones por un anuncio

Registrar en cada uno y en forma visible: apellido, nombre y bsquedawww.marthaalles.com 20

Currculum versus perfilPerfil del puesto Aspectos formales prolijidad, errores Aspectos estructurales edad, estudios, etc. Aspectos funcionales experiencia rotacin

CVRequisitos excluyentes Requisitos NO excluyentes

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La seleccinn

El secreto para leer muchos currculum: preparar tres grupos, los s, los no y los ni. Estos ltimos son los que llevan atencin especial. S NODudosos

n n

Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala lectura de CV, sobre todo en bsquedas difciles. Es aconsejable no delegar esta tarea: nos dar una correcta dimensin del grado de dificultad que tiene la bsqueda.www.marthaalles.com 22

El proceso de citacinANTES Verificar si fue entrevistado con anterioridad, reunir todos los antecedentes DURANTE Es un tema de vital importancia. Muchos buenos candidatos se pierden en un mal proceso de citacin. Entrenar bien a los que hacen la tarea: registrar quin tom el mensaje, llamar varias veces, (los familiares no siempre apoyan... )www.marthaalles.com 23

Para saber ms


[email protected]

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CAPTULO 4 Entrevistas y evaluacionesAtraccin, seleccin e incorporacin Desarrollo Anlisis y y planes de descripcin de sucesin puestos DIRECCINESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios Evaluacin de desempeo


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1

Entrevistas y evaluacionesn

n

Distintos tipos de entrevistas en el proceso de seleccin: desde la preliminar hasta la de contratacin. En los primeros tramos del proceso pueden ser de carcter individual o grupal. Es importante distinguir cundo es factible utilizar cada una de estas herramientas. Un elemento fundamental es el nivel de la posicin para la que se entrevista. Hay posiciones a las que, sin ser de tipo gerencial, no se puede aplicar la entrevista grupal porque la persona involucrada podra sentirse mal o no aceptar la entrevista.

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2

La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es uno de los factores que ms influencia tienen la decisin final respecto de la vinculacin o no de un candidato al puesto. La entrevista es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio que constituye la entrevista.www.marthaalles.com 3

Preparacin para la entrevistaLa preparacin de la entrevista es fundamental para un buen desarrollo de la misma. Es necesario:

Conocer los objetivos de la organizacin. Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante. Leer cualquier otra informacin cuando corresponda. Preparar preguntas bsicas. Organizar el tiempo. Preparar el medio ambiente.

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4

Inicio: crear una atmsfera agradable

Contar con el tiempo suficiente para cada entrevista; ni usted ni su entrevistado deben sentirse apurados. Conocer el nombre del candidato. Ir a buscar personalmente al candidato a la sala de espera. Estrechar manos agradable y firmemente. Presentarse a s mismo por el nombre y ttulo del puesto.

Asegurarse de que el candidato pueda sentarse cmodamente y que ambos se puedan ver claramente. Explicar el propsito de la entrevista en el proceso de seleccin. Hablar claro pero no demasiado fuerte. Adoptar una posicin cmoda, variandola de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo.

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5

Desarrollo

Terminar un tema antes de pasar al prximo. Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida, como actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad. Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su respuesta. Evitar la dispersin del candidato. Repetir lo que el candidato dice es una tcnica para estar seguro de haber comprendido bien. Tomar notas de lo relevante para despus de la entrevista.

CierreAmable y dejando en claro los pasos siguientes; si usted no los conoce, aclarar el tiempo que ser necesario para tener una respuesta.www.marthaalles.com 6

Eviten

n n n n

n

Hablar demasiado. Si habla ms del 30% est exagerando. Distraerse. Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo. Intimidar al candidato. Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Sentarse absolutamente quieto.

n n

n

n

n

Hablar de usted mismo. Manifestar acuerdo o desacuerdo. Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista. Las interrupciones en persona o por telfono, no pueden tolerarse. Ser demasiado enftico.www.marthaalles.com 7

Distintos tipos de preguntasCerradasLa respuesta es S o NO

Usted adems puede tener en cuenta:

De sondeo o abiertas

La mirada La posicin corporal Los gestos

Hipotticas Provocadoras NO son aconsejableswww.marthaalles.com 8

Lo que no debe olvidarn n n n n

n

Detectar las situaciones difciles. Despejar los baches de tiempo. Indagar las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo. Las motivaciones de cambio. La remuneracin: diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando suponemos que el candidato no quiere decir directamente la remuneracin que percibe o que espera. Expectativas del postulante, lo que dice y lo que no.www.marthaalles.com 9

Esquema global por competenciasAtraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin de puestos Desarrollo y planes de sucesinDIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

GESTIN INTEGRAL POR COMPETENCIAS




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La

entrevista por competencias tiene por

objetivo obtener informacin clara sobre comportamientos y acciones del entrevistado en situaciones reales, en relacin con las competencias necesarias para el puesto.www.marthaalles.com 11

Qu es entrevistar por competencias?En base al anlisis de comportamientos pasados, detectar las competencias relevantes para la posicin que se est evaluando en ese momento. Las preguntas deben referirse a hechos reales:Cunteme una situacin donde usted haya tenido que trabajar con un grupo. Cul era el rendimiento esperado? Cul fue su aporte a la tarea?

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12

El

registro de la entrevista es uno de los pasos importantes del proceso. Durante la entrevista se debe registrar informacin de tipo numrico o difcil de recordar, e inmediatamente de finalizada la misma todo aquello que implique algn tipo de valoracin sobre el candidato.

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Registro de la entrevistan

n n

n

Anote lo que pueda durante la entrevista, en especial los datos numricos y lo que usted piense que se puede olvidar. No anote durante la entrevista opiniones sobre el entrevistado. Complete sus anotaciones inmediatamente despus de la entrevista. No registre opiniones: describa situaciones sin apreciaciones subjetivas. No se olvide de anotar la fecha de la reunin y su nombre.www.marthaalles.com 14

n

Las evaluaciones psicotcnicas proveen al proceso de seleccin herramientas de evaluacin vlidas y confiables, permitiendo contrastar la informacin aportada por la entrevista. Asimismo permiten detectar e identificar caractersticas personales bsicas, actitudinales y de interaccin a travs de la evaluacin de una serie de factores definidos previamente.

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Distintos tipos de evaluacin psicolgica

(individual y grupal) de potencial (individual y grupal) assessment center tcnicas de idioma: escrita, oral, tcnicaSe debe aplicar en cada caso la/s herramienta/s que permita/n la mejor evaluacin del/ los candidato/s a incorporar.www.marthaalles.com 16

Bsquedas de jvenes ver captulo 6

Postulaciones: seleccin de los casos interesantes

Entrevistas iniciales

Psicolgicas grupales

Assessment

Se puede trabajar con los grupos realizando los tres pasos en una jornada

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Bsquedas a travs de anunciosPreseleccin de los casos entrevistar segn el perfil Pre seleccin de los casos a entrevistar segn el perfil Preseleccin de los casos aaentrevistar segn el perfilEntrevistas Entrevistas+ casos

Evaluaciones: psicolgica y otras

Presentacin al cliente interno

- casos

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Bsquedas de fichero Preseleccin en la base de datos segn el perfilEntrevistas Presentacin al cliente interno

Evaluacinpsicolgica

Cuando el cliente interno nos confirma su inters en alguno de los candidatos presentados, realizamos la evaluacin psicolgica.www.marthaalles.com 19

Head hunting y asimilablesNo se recomienda la utilizacin de la evaluacin psicolgica dado que la persona ya fue elegida antes de ser llamada. Si la organizacin desea realizarla de todos modos, deber darse una detallada y correcta explicacin. Tenga en cuenta que la persona puede negarse y perderse el candidato. La organizacin puede hacer responsable a Recursos Humanos de la situacin.www.marthaalles.com 20

Cul es la diferencia entre la evaluacin psicolgica tradicional y por competencias?n

n

n

En la evaluacin psicolgica tradicional se evalan caractersticas similares a las competencias, por ejemplo trabajo en equipo. La definicin de la caracterstica es estndar. La evaluacin psicolgica tradicional se realiza en base a tests y es indispensable la intervencin de un psiclogo entrenado en la materia.

n

n

n

Las competencias son definidas por la mxima direccin de la compaa y son de esa compaa en particular, por lo tanto la definicin de la competencia puede diferir entre empresas. La evaluacin de la competencia es en base a conductas observables (hechos reales del pasado). La entrevista por competencias la puede realizar una persona entrenada que puede o no ser psiclogo.www.marthaalles.com 21

El rol de una buena base de datosLa utilizacin de una base de datos informatizada es una necesidad imprescindible en este momento

Input: alta, baja y modificaciones de candidatoswww.marthaalles.com 22

Output: informacinBase de datos actualizada Candidatos que responden al perfil

Estructura flexible Autonoma operativa Informacin consolidada Seguridad y control Oportunidad de la informacin Acceso inmediato a la informacin

Candidatos por puestos especficos

Datos personales Datos acadmicos Datos laborales

Listados varios de consulta

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Armado de la carpeta de finalistas: presentacin de casos informacin

objetiva informacin subjetiva orden alfabtico para no condicionar a nuestro cliente interno

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La discriminacin en la seleccinn

n

n

Cundo hay discriminacin? Cuando a igualdad de condiciones se prefiere a una persona por una caracterstica ajena a lo requerido por el puesto. La discriminacin no es un tema que preocupe realmente a los argentinos. Si bien existe, no tiene la misma magnitud que en otros pases. La discriminacin en la seleccin ser el tema que atae a nuestra materia. La discriminacin en relacin con otras prcticas de Recursos Humanos, tales como qu pasa realmente a la hora de los aumentos y/o las promociones es, quiz ms frecuente en nuestro pas.

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Conferencia OIT 1996. Algunos criterios Parte I, captulo 1n n n

Raza y color Ascendencia Sexo

n n n n n n

Estado civil, condicin matrimonial, cargas de familia, embarazo y parto Hostigamiento sexual

Origen social Opinin poltica Discapacidades Estado de salud Edad Afiliacin sindical

n

Religinwww.marthaalles.com 26

La discriminacin en la Argentinan

n n n n

La discriminacin es utilizada, en algunos casos, como excusa para ocultar otras situaciones. Existe en algunos mbitos. Es menor que en otros pases. En la experiencia de nuestra consultora es muy poco frecuente. Nunca sucedi que un cliente nos dijera si es Juan pago 1000, si es Juana pago 800, a veces se marcan preferencias pero no es frecuente.

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Para saber ms


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CAPTULO 5 Incorporacin de candidatosAtraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin de puestos Desarrollo y planes de sucesinDIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitacin


y entrenamiento


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1

Incorporacin de candidatosEl cliente interno en el proceso de bsqueda: No siempre el cliente ayuda en el proceso de bsqueda. Diferentes tipos de candidatos: el que contest un anuncio, el que fue contactado e interesado en la posicin (head hunting). Si usted tiene dudas de cmo actuar su cliente interno, participe en las reuniones o asesrelo al respecto. Muchas veces se pierden buenos candidatos en un mal proceso de ingreso, lento o con falta de comunicacin con el candidato. Edgar Schein y el contrato psicolgico Cuando la organizacin ha reclutado, seleccionado y entrenado a un individuo debe procurar entonces crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia para la organizacin y que el empleado tenga tambin sus necesidades satisfechas. Hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia con el tiempo.

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2

El pedido de referencias

Usualmente por telfono; por lo tanto el registro de lo relevado est a cargo de quien pidi la referencia

ANTESSolicite referencias slo cuando est convencido de que el candidato rene todos los requisitos de la bsqueda.

DURANTEAsegrese en todos los aspectos: Educacionales Laborales Financieros Judiciales

DESPUSQu pasa si es mala? Sea cuidadoso. Un jefe que se siente abandonado puede dar una mala referencia

Sea muy cuidadoso si la persona est trabajandowww.marthaalles.com 3

Decisin final y ofertaLa lnea debe estar involucrada Si hace la oferta Recursos Humanos la lnea tiene que participar activamente La decisin es del cliente interno Recursos Humanos puede ayudar a decidir pero la decisin es de la lnea.

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4

Esquema de una negociacinPosicin (lo que digo que quiero) Inters (lo que realmente quiero y no estoy dispuesto a resignar) Opciones (todas las ideas que se nos ocurren) Estndar objetivo(por ej.: niveles de salarios del mercado) (fuera de la mesa de negociaciones)

Alternativa

Propuesta

Acuerdo

No acuerdowww.marthaalles.com 5

Aspectos difciles en una negociacin. El rol de Recursos HumanosCuando hay que acercar a las partes

Cuando el postulante pide prima de pase

Saber decir NO

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6

La oferta por escrito: Qu debe incluir ?No es de uso corriente. Es muy til para la empresa y el candidato. Evita ruidos de comunicacin.

Fecha Destinatario: a quien usted le ofrece el empleo Oferta:ttulo del puesto y fecha de inicio Remuneracin: salario y otros componentes Revisin salarial: cundo el candidato puede esperar su primera revisin de sueldo Beneficios Firmas del acuerdo: del candidato y de un representante autorizado de la compaa

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7

Los trmites de ingresoLos ms usuales:

Exmenes mdicos Ambientales Referencias financieras y judiciales Pros y contras de las distintas etapas La clave: tener informado al candidatoInstruya a todo el personal sobre cmo comunicarse con el postulante. Muchas veces por ayudar se dan informaciones errneas.

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8

Qu hacer si se suspende la bsqueda?Debe tener informado al candidato del avance de la bsqueda. Muchas personas quedan con la idea de que no ingresaron porque no aprobaron el examen mdico o psicolgico. Cualquiera de estas afirmaciones puede hacer mucho dao. Si realmente esta fuese la razn, debe ofrecerse al candidato una devolucin del profesional interviniente que le indique un camino a seguir.www.marthaalles.com 9

La comunicacinn

Las empresas no manejan adecuadamente la comunicacin en muchos casos. Una buena comunicacin frente a un tema difcil o delicado puede ahorrar muchos problemas. Ms all de las polticas o la letra escrita es necesario -adems- entrenar a colaboradores.

n

n

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El rea de Recursos Humanos en relacin con el contexto y la comunicacinPerfiles complicados y exigentesPresiones de la lnea que cree que es fcil conseguir gente con este ndice de desempleo

Recursos Humanos

Presiones del entorno: postulaciones de conocidos y otras personas para colocar eventuales desempleadoswww.marthaalles.com 11

La comunicacin

Todos los integrantes del rea de Recursos Humanos, desde el director hasta los asistentes de menor rango, deben ser entrenados en cmo atender a las personas pertenecientes a la organizacin y las ajenas a ella.

Concepto de front office

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El proceso de comunicacin en el empleoPara estudiar el tema debemos imaginar dos dimensiones diferentes:

Cuando una persona llama para preguntar Cuando proactivamente comunicamos una decisin en especial los no La comunicacin es importante en todo el proceso de bsqueda y crucial en los pasos finales.

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Situacin real del postulante en el proceso de bsquedaHasta dnde informar. Los casos indefinidos.

Fue aceptado Fue rechazado No sabemos. Sabemos y no lo podemos decir.

Cuando una bsqueda est abierta no es conveniente hacer comentarios categricos. Es muy frecuente que un candidato que fue rechazado pase a ser aceptado, o viceversa, porque algo cambi durante el proceso de seleccin.www.marthaalles.com 14

Cmo tratar al desempleadoEl cuidado por las personas debe ser igual estn empleadas o desempleadas, pero el que vive esta ltima situacin por lo general: pone mayor ansiedad en su pregunta; puede ser agresivo. De nuestra parte: el equilibrio. Sin compasin y sin indiferencia.www.marthaalles.com 15

Relacin con los candidatos descartados El mundo es pequeo y usted podr encontrar a esta persona en cualquier otro mbito. Por lo tanto sea cuidadoso con lo que dice y cmo lo dice. No mentir en ninguna circunstancia. Enviar cartas agradeciendo la participacin en el proceso e informando la situacin.

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La induccin. Diferentes opcionesCada compaa puede tener un mtodo diferente, ms o menos sofisticado, ms o menos extenso. Debe existir! Esa es la clave. una carpeta un curso un vdeo un CD Todos o alguno/s de elloswww.marthaalles.com 17

Manual de induccin: qu debe contener?

Detalles sobre:

visin y misin de la empresa organigrama operaciones: productos/volmenes/cifras aspectos geogrficos mundiales si es una corporacin

Polticas, normas internas, beneficios, sistemas Comunicaciones, costumbres

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Indicadores ms utilizados para el control de gestin de un rea de Empleosn n n n n n

n Los ndices de control de gestin estn tratados en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1999.

Promedio de bsquedas mensuales. Cantidad de personas entrevistadas por bsquedas. Cantidad de bsquedas realizadas por selector. Das promedio por bsqueda. Cantidad de bsquedas gerenciales o estratgicas. Costo por bsqueda. Indice de rotacin.

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Indicadores: para qu se utilizan?n

n n n n n n

Para planificar la distribucin de bsquedas y -si es necesario- la cantidad de entrevistadores a contratar. Para elaborar el presupuesto. Para proyectar tendencias. Para detectar dificultades y corregirlas. Para identificar fortalezas y procesos que funcionan bien. Para medirse y compararse con empresas competidoras. Para identificar desvos y reducir costos.

Los ndices de control de gestin estn tratados en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1999.www.marthaalles.com 20

Indicadores a aplicar en la etapa de reclutamienton

Tiempo: desde que el reclutamiento se inicia hasta que elindividuo est seleccionado. Relevamiento realizado el 4 de abril Incorporacin: 4 de julio Tiempo 90 das Sumatoria de tiempos promedio por bsqueda dividido por la cantidad de candidatos incorporados: 58 das.

n

Los ndices de control de gestin estn tratados en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1999.

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Indicadores a aplicar en la etapa de seleccin / incorporacinn

Productividad

Cantidad de bsquedas cubiertas en relacin con el total de bsquedas:n n n

Bsquedas abiertas: 128 Bsquedas cubiertas: 108 Productividad: 84% Bsquedas cubiertas 108 Entrevistas realizadas 528 Productividad entrevistas: 4,8 entrevistas por bsqueda cubierta

Cantidad de entrevistas realizadasn n n


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Indicadores de la gestin global de Empleosn

n

Grado de cumplimiento de la meta de postulantes ingresados: Seleccin de 60 promotoras: se ingresaron 26 en el primer mes. Grado de cumplimiento 43 % de la meta a cubrir. % del costo del proceso de seleccin sobre el presupuesto del rea de Recursos Humanos. Presupuesto de Recursos Humanos. 100.000 dlares /ao Presupuesto de seleccin 20.000 dlares /ao

20% del presupuesto total


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Indicadores de la gestin global de Empleos (Cont.)n

n

Tasa de ingreso: Incorporaciones en relacin con la dotacin total Incorporaciones del ao: 101 Dotacin total: 1200 % incorporaciones en relacin con dotacin: 8,4% ndice de tercerizacin Total de bsquedas: 146 Bsquedas realizadas por el departamento de Recursos Humanos: 123 Bsquedas realizadas utilizando consultoras: 23 ndice de tercerizacin: 16% Los ndices de control de gestin estn tratados en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1999.

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Indicadores de la gestin global de Empleos (Cont.)n

n n n

Tiempo promedio por bsqueda Sumatoria de tiempos por bsqueda dividido por el nmero de bsquedas Comparando con otros perodos: Disminucin de costos en los procesos de incorporacin de personal Disminucin de tiempos en los procesos de incorporacin de personalLos ndices de control de gestin estn tratados en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1999.

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Seguimiento del ingresadon

n

Recursos Humanos debe realizar un seguimiento de los ingresados en diferentes momentos: por ejemplo a los 15 das, al mes, dos meses, etc. Ms all de que utilice o no indicadores de gestin, debe realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a stos y a sus jefes. La mutua satisfaccin ser un indicador til y sencillo de cmo funciona el rea de Empleos

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Relacin del desarrollo con el control de gestin en Empleos

* Un buen planeamiento * Un adecuado control de gestin

Sern herramientas en directa correlacin con el desarrollo de carreras (captulos 9 y 10).

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Para saber ms


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CAPTULO 6 Plan de jvenes profesionalesAtraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin de puestos Desarrollo y planes de sucesin

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitacin

Remuneraciones y beneficios Evaluacin de desempeo

y entrenamiento

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1

Un programa de jvenes profesionales (JP) es la seleccin de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa sern en el futuro gerentes o personas clave en la organizacin. Para que estos programas tengan xito es necesario que la mxima conduccin, es decir el nmero uno y los principales gerentes, tengan en claro el plan de carrera de estos jvenes.

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2

Plan de jvenes profesionalesNo slo es factible aplicarlos en grandes organizaciones. Todos aquellos que piensen en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa, y los consideran estratgicos para su negocio, debern tener en cuenta a los jvenes para crear futuros gerentes en su organizacin . La

actitud y la aptitud frente a la polifuncionalidad de las nuevas relaciones laborales. Se requiere de los jvenes nuevos conceptos y capacidades en los distintos niveles

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3

Plan de jvenes profesionales Esquema para el xitoPrimera aproximacin al plan de jvenes profesionales

Qu voy a hacer con los jvenes?

Atraccin y seleccin de candidatos

Retencin

Plan de carrera

Coaching

XITO

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4

La polifuncionalidad de los puestosUn caso real: Supermercados de Discountn n

n n n

Tiendas con muy poco personal. A primera hora reponen mercadera en las gndolas. En horas pico atienden las cajas. Informan sobre reposicin de stock. Cuando se cierra la tienda la limpian.

Este concepto se aplica a diferentes reas o niveleswww.marthaalles.com 5

Los distintos programas para jvenes

Becas / Pasantas: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70 % (lo ms usual). Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el ltimo ao (ms usual). Programas de jvenes profesionales para graduados universitarios que ingresan a la organizacin en relacin de dependencia. Algunos los llaman Management Associate y otros cadre debutant, y ms alla del nombre que tengan en cada pas, son el inicio casi seguro de una carrera gerencial.

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6

Un aspecto clave: el reclutamientoDistintos canales

Anuncios: se apela a publicistas para su diseo, en este aspecto se diferencian -en general- de los avisos. Las universidades: se realizan presentaciones con vdeos y se entregan folletos. Los referidos: los jvenes profesionales de camadas anteriores presentan interesados. Cuando el programa es conocido los jvenes se inscriben en la oficina de Recursos Humanos de la empresa.

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7

El reclutamiento requiere imaginacinn

n

Los jvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeo respecto del conjunto de jvenes, por ello es necesario atraerlos, conquistarlos, transmitir de algn modo que el programa que usted ofrece es mejor que los otros. En la Argentina, existen organizaciones con una larga historia; por ejemplo el Citibank hace ms de 30 aos que tiene este tipo de programas. La clave: el diseo de los anuncios.

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8

Los programas para jvenesPor qu los jvenes se interesan? Qu se busca? Los jvenes top (1) Los jvenes top (1)Hasta 25 aos Hasta 25 aos Carrera de grado finalizada oo Carrera de grado finalizada cursando el ltimo ao cursando el ltimo ao Muy buenas notas, sin aplazos Muy buenas notas, sin aplazos Carrera realizada en los Carrera realizada en los tiempos previstos tiempos previstos Bilinge (ingls) Bilinge (ingls) PC PC Gran potencial Gran potencial Hay diferentes requisitos: estos son los Hay diferentes requisitos: estos son los ms comunes. ms comunes. (1) Fuente Las puertas del trabajo, Editorial (1) Fuente Las puertas del trabajo, Editorial Catlogos, 1995 Catlogos, 1995

La promesa de una carrera La promesa de una carrera

dorada dorada Fuerte capacitacin Fuerte capacitacin En ocasiones viajes al En ocasiones viajes al exterior exterior El orgullo de pertenecer El orgullo de pertenecer

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9

Gran volumen de interesados y pocos que cubran el perfilPor qu? n Todos los jvenes conocen la existencia de estos programas y mayoritariamente estn interesados en ellos. n Los requisitos son muy altos y pocos cubren este perfil. El mercado laboral es slo de los jvenes top? n NO, hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jvenes con actitud de compromiso en su vida laboral.www.marthaalles.com 10

Esquema de un proceso de seleccin de jvenes profesionalesMuchas postulaciones al inicio: ejemplo 700/ 800 casos

Diferentes etapas de seleccin En cada una un menor nmero de postulantes

Integrantes del programa 10 a 20 jveneswww.marthaalles.com 11

Pasos de un proceso de seleccin de jvenes profesionalesEntrevistas grupales. Presentacin del programa Grupos de 50 Muchos desisten en esta instancia

Assessment y evaluaciones grupales

Grupos de 10 La lnea observa

Entrevistas individuales (entre 5 y 8) Participa la lnea

Entrevista de contratacin

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Cuando el grupo se reduce se pasa a la instancia individual

Entrevista individual con Recursos Humanos. Entrevista individual con la lnea. Evaluacin psicolgica. Evaluaciones tcnicas (no en todos los casos). Evaluaciones de ingls: en todas sus facetas. Entrevista final. Entrevista de contratacin.

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La entrevista con la lnean

n

La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de seleccin, tambin en el de jvenes profesionales. Es muy importante, por ello, capacitar a la lnea, necesario participante, en este tipo especial de entrevista. Se debe trabajar sobre las competencias que deben ser evaluadas prescindiendo de la historia profesional, ya que habitualmente los jvenes no la poseen. Entrevista dirigida a jvenes profesionales.

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Ubicacin de la entrevista con la lnea dentro del proceso (un caso real)LECTURA Y SELECCIN DE CURRCULUM EVALUACIONES GRUPALES (simulacin y evaluacin de casos) EVALUACIN TCNICA EVALUACIN PSICOTCNICA EVALUACIN DE INGLS ENTREVISTAS en Recursos Humanos

ENTREVISTAS CON LA LNEA

Entrevistas Entrevistas por por competencias competencias

EVALUACIN FINAL GRUPALwww.marthaalles.com 15

Relacin con el modelo por competenciasn

Estructuracin de la entrevista basada en competencias: se le pide al candidato que piense en incidentes y atributos clave que demuestren sus aptitudes.Se dirige directamente a la evidencia. Permite que el entrevistado identifique ejemplos. Todos los atributos clave son evaluados. Todos los candidatos son evaluados bajo los mismos parmetros, facilitando su comparacin.

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Competencias a evaluar (un caso real)

Iniciativa - Autonoma Dinamismo - Energa Responsabilidad Orientacin al cliente interno y externo Capacidad de aprendizaje Productividad

Alta adaptabilidad flexibilidad Liderazgo Trabajo en equipo Tolerancia a la presin Modalidad de contacto Habilidad analtica Expectativas de desarrollo profesionalwww.marthaalles.com 17

Los jvenes profesionales ingresaron... Cmo seguir?Los pilares de un programa son: Cada joven debe tener un tutor Entrenamiento

Desarrollo

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La formacin en los programas de jvenes profesionales Cursos

al estilo tradicional Entrenamiento en el puesto de trabajo Talleres Tutoras y Trabajos especiales (proyectos)

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La tutora y los jvenes profesionalesQu se espera del tutor? Orientacin. Apoyo en la toma de decisiones autnomas. Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la empresa. Que gue al joven en su carrera profesional dentro de la empresa. Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse alternativas. Motivacin para el logro de resultados. Ms que brindar respuestas, ayuda para formular las preguntas correctas.www.marthaalles.com 20

La tutora y los jvenes profesionalesQu perfil debe tener un tutor?

Al menos unos quince aos mayor. Debe tener en la empresa una posicin visible y respetada. Debe tener influencias para abrir puertas, sin ser tan distante como para desalentar las respuestas francas y directas. Habitualmente es adems- una persona ocupada y no dispone de tiempo. A pesar de ello acepta disponer de una o dos horas quincenales porque le interesa ser tutor.www.marthaalles.com 21

Relacin del programa de jvenes profesionales con otras funciones de Recursos HumanosInduccin Captulo 4

Capacitacin y entrenamiento Captulo 8

Evaluacin de desempeo Captulo 10 Desarrollo Captulo 9

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Para saber ms


[email protected]

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CAPTULO 7 Anlisis y descripcin de puestosAtraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin puestos Desarrollo y planes de sucesin

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS




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1

Analizar puestos, para luego confeccionar la descripcin de los mismos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son realizadas y acerca de qu tipo de personas deben contratarse para cada posicin. Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras tareas en relacin con el rea de Recursos Humanos, entre ellas, las de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.

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Anlisis y descripcin de puestosLa descripcin de puestos es la base de los distintos procesos de recursos humanos

Carreras

Desempeo Compensaciones Formacin / Seleccin Descripcin de puestos Inventario de puestos

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Descripcin de puestos o job description: esquemaRelevamiento de informacin para el anlisis de puestos

Anlisis de puestos

Descripcin de puestos

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4

Clasificacin de puestosPor los resultados de su gestin: alto impacto en los resultados generales (o bajo impacto) Por el nivel jerrquico: alta direccin, gerencias, puestos medios, puestos iniciales

La organizacin

Por los recursos humanos que maneja

Por la formacin requerida

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5

Antes del relevamiento es importante definir la relacin entre los puestos

Puesto superior

Puestos paralelos

Puestos paralelos

Puesto a describir

Puestos subordinados

Puestos subordinados

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6

Tres momentos del relevamientoEntrevista de relevamiento Entrevista de relevamiento estructurada estructurada

momento 1

Confirmacin del Confirmacin del relevamiento relevamiento

momento 2

momento 3

Descripcin del Descripcin del puesto puesto

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7

Anlisis del pueston

Procedimiento sistemtico de reunir y analizar informacin sobreel contenido de un puesto (tareas a realizar). los requerimientos especficos. el contexto en que las tareas son realizadas. qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin.

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8

Sntomas que nos indican que una organizacin tiene problemas con la descripcin de puestosn

n n n n n n

Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es incoherente. Empleados que no saben exactamente qu se espera de ellos. Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quin hace qu. Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos. Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus trabajos. Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre produccin y baja calidad. Demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.

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9

Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos La descripcin de puestos es usada para comparar puestos y rankearlos. De este modo las compensaciones son ms equitativas. n Una buena descripcin de puestos es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.n

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Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos (continuacin)n

n

n n

Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho ms sencillo con la ayuda de la descripcin de puestos. En la misma direccin la descripcin de puestos define performance estndar y a partir de all se pueden realizar correctas evaluaciones. Por ltimo es vital en los planes de sucesin. Otros usos: para analizar los flujos de informacin de una compaa.

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Informaciones necesarias para el anlisis de puestos Actividades del puesto y comportamiento asociado. n Estndares de performance. n Mquinas u otros elementos a utilizar. n Condiciones laborales o contexto de la posicin. n Requerimientos de personalidad.nwww.marthaalles.com 12

Utilizacin del anlisis de puestos Reclutamiento y seleccin n Compensaciones n Evaluacin de desempeo n Capacitacin n Asegurarse de que todas las tareas que deban realizarse estn asignadasn

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Diferencia entre tarea y puestoTarea n Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto. Puesto n Conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir que ocupan una posicin formal dentro del organigrama.

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Anlisis y descripcin del pueston n

Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto. Identifica: qu se hace por qu se hace dnde se hace cmo se hace

n n

n

Cules son los puestos en la organizacin? De qu forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional? Hasta qu punto empleados con KASs(1) elevadas, son compensados por hacer tareas de menor exigencia? Cmo pueden ser reestructuradas las tareas para redisear o eliminar puestos?knowledge-abilities-skills: conocimientos- habilidadescapacidades/destrezas

n

El anlisis de puesto permite respondernos las siguientes preguntas:

(1) KASs:

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Mtodos de descripcin y anlisis del puesto

Observacin directa. Para aquellos casos en que la tarea lo permita el entrevistador observa la tarea y completa el formulario en relacin con lo que ve, sin la participacin directa del empleado. Entrevista. El analista entrevista al ocupante del puesto. Cuestionario. El ocupante del puesto completa l mismo un cuestionario. Mixta: Administracin conjunta de por lo menos dos de estas variantes.www.marthaalles.com 16

Pasos en secuencia para una posicin

Identificacin del puesto: recolectar informacin

Anlisis del puesto

Revisin

Descripcin del puesto

Participacin de la lnea

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Pasos para una nmina o conjunto de puestosIdentificacin de puestos y revisin de puestos existentes: recolectar informacin Trabajar con gerentes y empleados explicando el proceso Relevamiento: anlisis de puestos utilizando entrevistas, cuestionarios, etc.

Descripcin de puestos (versin final)

Anlisis de puestos

Participacin de la lnea

Mantenimiento y actualizacin

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PasosAnlisis, descripcin y documentacin de los puestos

Entrevista individual Entrevistas con el superior Trabajo de grupo Cuestionario

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Plan de trabajoEntrevista personal

+

Descripcin de puestos

+

Entrevista al supervisor

Cuestionarios Seleccionar el Seleccionar el criterio de criterio de aplicacin aplicacin

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Descripcin del puestoTTULO DEL PUESTO: Asistente administrativo Departamento: Marketing Resumen del puesto Tareas y responsabilidades n Tomar y transcribir notas n Organizar reuniones n Recibir personas y hacer llamados telefnicos n Preparar informes Requisitos educacionales _________ Relaciones internas____________ Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad para realizar clculos simples Competencias: habilidad para realizar varias tareas y cambiar a menudo de asignaciones sin previo aviso Preparado por:_________________________ Fecha_______________________-

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Anlisis del puestoIdentificacin del puesto Trabajo a desempear Condiciones fsicas Habilidades requeridas Conocimientos requeridos Requisitos especiales Responsable de________________

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EntrevistaEntrevistador _____________________________ Fecha:__________ Entrevistado:__________________________________ TTULO DEL PUESTO:_______________________________________ Departamento______________________ Supervisor ________________ Describir las tareas ms importantes ______________________________ Describir las tareas secundarias __________________________________ Describir mquinas y otros elementos utilizados _____________________ Describir educacin mnima necesaria _____________________________ Describir experiencia mnima necesaria ____________________________ Principales responsabilidades ____________________________________ Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto Etc. Etc.www.marthaalles.com 23

CuestionarioNombre y apellido del empleado ______________________________ Fecha __________ TTULO DEL PUESTO ____________________________________________________ Departamento_________________________________________ Supervisor ___________ Tarea: cmo, por qu, frecuencia, tiempo utilizado. Tarea: cmo, por qu, frecuencia, tiempo utilizado. Tarea: cmo, por qu, frecuencia, tiempo utilizado. Etc. Qu mquinas utiliza? Nombre de la mquina o equipo y tiempo de utilizacin. Describa contactos personales que debe tener para desempear la tarea. Firma del empleado:_____________________ Aprobado y revisado por _______________ (supervisor inmediato)

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Adecuacin persona - puestoAnlisis, descripcin y documentacin de los puestos

Perfil del puesto

Adecuacin persona-puesto

Perfil de la persona

Mapas y planes Mapas y planes de carrera de carrera

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Relaciones de la descripcin de puestos con otras funciones de Recursos HumanosReclutamiento, seleccin y contratacin de personal Compensaciones Descripcin de puestos Capacitar, entrenar y desarrollar personal Planes de sucesin

Otros: diseo de flujos de informacin


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Cmo relacionar Anlisis y descripcin de puestos con Gestin por competencias?n

n

n

En el momento de redactar la descripcin de puestos se deben relevar las competencias involucradas para esa posicin. Mencionar el nombre de la competencia y si esta tuviese alguna particularidad por rea o posicin, ser necesario -adems- incluir una breve descripcin de la misma. En caso contrario -es decir si la competencia es similar que para otras posiciones- bastar con el ttulo de la misma.www.marthaalles.com 27

Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias, la descripcin de puestos se har incluyendo las mismas, primero, como parte del relevamiento y luego, formando parte de la descripcin en s. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento deben prever esta informacin sobre el puesto. Las preguntas deben estar especialmente diseadas para relevar las competencias. Por ejemplo: cules son las competencias necesarias para tener xito en el puesto?www.marthaalles.com 28

Un esquema global por competenciasAtraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcinde puestos GESTION INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesin

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitacin



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Aplicacin del concepto de competencia en la descripcin de puestos

Podemos utilizar similares esquemas a los aqu presentados incluyendo las competencias necesarias para cada posicin y el grado en que las mismas son requeridas: nivel A,B,C,o D

Entrevista: similar Cuestionario: similar Esquema de registro de una descripcin del puesto: similar

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La

revisin de las descripciones de puestos es muy importante. No es necesario tener una fecha rgida, por ejemplo una vez al ao; depender de la compaa, del negocio y de la funcin. Las organizaciones cambian por causas del mercado, la tecnologa, los negocios.

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Nuevas formas de trabajo: el teletrabajoTeletrabajo implica en forma conjunta estos tres elementos:

Distancia + comunicaciones + por cuenta ajenaPueden existir otras variantes de trabajo a distancia que no son teletrabajo. No entran en esta figura los trabajadores independientes que realicen trabajos por cuenta propia o microemprendedores. En muchos pases, entre ellos la Argentina, no existe an encuadre legal.www.marthaalles.com 32

Caractersticas de personalidad necesariasn n n n n n n n n n

Capacidad de organizar su tiempo Capacidad de planificacin Autodisciplina Capacidad para soportar el aislamiento Capacidad para respetar un horario Capacidad para separar vida familiar y trabajo Capacidad de comunicacin por telfono Poca necesidad de contactos sociales Capacidad para combinar trabajo y ocio Baja necesidad de supervisin

n

Elementos necesarios para establecer un puesto de teletrabajo

Espacio Potencia elctrica Calefaccin, fro, ventilacin Iluminacin Tranquilidad

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Cundo es factible el teletrabajon n n n

n n

n

Tarea cuantificable Que requiera un espacio fsico reducido Cierta rutina Tarea individual y de baja comunicacin con otros Poco instrumental y de bajo costo Plazos, fechas ciertas o fciles de determinar Descentralizable (desde el empleador)www.marthaalles.com 34

Relacin de descripcin de puestos con el teletrabajoDescripcin del puesto

Tipo de trabajo

Personalidad requerida

Elementos necesarios

Descripcin de un puesto bajo la modalidad de teletrabajo

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Ventajas para la empresan

para el empleadon

n

n n n

Ahorros econmicos de espacio fsico (gastos de alquiler y mantenimiento de oficinas) y todo lo que de all se deriva: luz, telfono, etc. Ampla su posibilidad de contratacin de empleados. Disminuyen los problemas de ausentismo. Se realiza una gestin por resultados. Aumento de productividad.

n

n n

n

Soluciona ciertos problemas de la vida de familia y permite contacto directo con ella. Si el teletrabajador tiene una buena productividad puede tener ms tiempo libre. Ms libertad real y sensacin de libertad. Mayor autonoma. Tiene la posibilidad de tener menos problemas laborales producto de la interaccin con otros compaeros. Menor gasto de ropa, transporte, etc.www.marthaalles.com 36

Inconvenientes para la empresan n

para el empleadon n n

n n

En la etapa inicial: costo de equipos y otras inversiones. Imposibilidad de un control presencial del empleado. Mayor dificultad del trabajo en equipo. Prdida paulatina de la identificacin del empleado con la organizacin.

n n

n n

Aislamiento y sensacin de prdida de estatus. Prdida de socializacin. Prdida de la gua en la carrera laboral (marco de referencia). Quedan marginados del poder. Afrontar la primera etapa de cambio a teletrabajador. Falta de apoyo de compaeros y referentes (no tiene a quin preguntarle una duda). Prdida de identificacin. Problema de work-aholic.www.marthaalles.com 37

En sntesis, una buena implementacin deteletrabajo combina tres tipos de elementos

Personalidad del teletrabajador

Tipo de trabajo a realizar

Estilo de supervisin del jefe

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PaliativosTres semanas en su casa y una en las oficinas

1 semana en la oficina 3 semanas en su casa

Tres das en su casa Dos das en la oficinawww.marthaalles.com 39

Quin se hace cargo de los mayores costos de la oficina en casa?A cargo del empleador Todo lo necesario para el trabajo a distancia: equipos a utilizarse: ordenador, fax, mdem, telfono, etc.. Reintegro de todos los mayores costos mensuales incluyendo mayor uso de calefaccin/aire acondicionado y luz elctrica. En este esquema el empleado debe velar por los bienes de la compaa a su cargo y esta tiene el derecho de visitar el lugar de trabajo y controlar limpieza y cuidado de los mismos. A cargo del empleado El equipamiento puede ser provisto por la compaa o por el empleado, segn el caso. La compaa estima los costos que le originar al empleado el trabajo desde su casa e incrementa el salario mensual en un importe equivalente. De este modo el empleado administra los recursos.

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CAPTULO 8 Capacitacin y entrenamientoAtraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin de puestos Desarrollo y planes de sucesin

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y b

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