Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh

7/22/2019 Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh

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Cdigo:p23

Licenciatura: LADE

Curso: 4

Lnea Curricular: 5

Cuatrimestre: 1

Crditos: 6

eman ta zabal zazu

universidad

del pas vasco

euskal herriko

unibertsitatea

UNIVERSIDAD DEL PAS VASCOEUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALESEKONOMI ETA ENPRESA-ZIENTZIEN FAKULTATEA

DIRECCIN ESTRATGICA DE LOSRECURSOS HUMANOS

Apuntes y material complementario

Ao Acadmico

2007-2008

Curso Acadmico

4Licenciatura

Licenciatura en Administracin yDireccin de Empresas

Lnea Curricular /Tipo de asignatura

Lc 05: Direccin General

Departamento

Economa Financiera IIAutor y Profesor


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Jon Landeta Rodrguez

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DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOSHUMANOS

ndice

Tema 1. Introduccin

............................................................................................4

1.1 Gestin de recursos humanos

1.2 Direccin estratgica de la empresa

Tema 2. La direccin estratgica de los recursos humanos

..............................22

2.1 Conceptualizacin de la Direccin Estratgica de los Recursos Humanos

2.2 Interdependencia entre la direccin estratgica de la empresa y la DERH

2. El proceso de DERH

Tema 3. El anlisis del entorno desde la perspectiva de la E!"

..................3#

3.1 El entorno de la empresa

3.2 !n"lisis de los sectores constituti#os del entorno desde la perspecti#a de la

DERH

3.3 $%tencin de in&ormacin so%re el entorno

Tema 4. El anlisis interno desde la perspectiva de la E!".........................41

'.1 (a #enta)a competiti#a %asada en los RRHH

'.2 !n"lisis interno

'. !plicacin de matrices al an"lisis estratgico de los RRHH

Tema $. %i&acin de o'&etivos ( estrategias de !!""

......................................)#*.1 +ormulacin de los o%)eti#os estratgicos de RRHH

*.2 (a conte,tualizacin de las estrategias de RRHH

*. Identi&icacin de las estrategias de RRHH

*.' Estrategias genricas de la compa-a y de&inicin de estrategias de RRHH

*.* Criterios para la seleccin de las estrategias de RRHH

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*./ 0todos de seleccin de estrategias

*. tilizacin de la gestin pre#isional de RRHH como prue%a de la

consistencia de las estrategias elegidas

Tema ). *plicacin de la estrategia. Estructura empresarial ( estrategia de

los !!""

..............................................................................................................+4

/.1 Introduccin

/.2 (as estructuras de aplicacin de la estrategia

/. El esta%lecimiento y e)ecucin del plan estratgico de RRHH

Tema +. Evaluacin de la estrategia. La auditor,a social estratgica

.............+-

.1 Cometido de la e#aluacin de la estrategia dentro de la DERH

.2 (a auditora social estratgica

. 3i#eles de auditoria de Direccin de RRHH

.' (a pr"ctica de la auditora social estratgica

.* $rientaciones en la recogida y an"lisis de la in&ormacin para la auditora

de la acti#idad de la DERH./ El cuadro de mando de RRHH

Temas opcionales

Tema -. Teor,as econmicas su'(acentes en la direccin de recursos

humanos

Tema / Temas actuales de inters relacionados con la direccin estratgica

de recursos humanos 0relacin a'ierta de temas

aterial complementario

....................................................................................-/

14 E,"menes de la asignatura

................................................................................56

24 Casos au,iliares

4


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..............................................................................................1*

4 Instrucciones para la ela%oracin de tra%a)os

..................................................1

'4 !rtculos para el an"lisis

................................................................................1'6

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TEMA 1. INTRODUCCION

Objetivos del tema:

Que el alumno sea capaz de:

- Explicar el cambio en la consideracin del factor humano en la empresa

- Plantear cualquier decisin que se tome sobre las personas de la empresa en trminos

econmicos y sociales

- Explicar cmo y bajo responsabilidad de quin se toman en la empresa las decisiones

que afectan a los trabajadores

- Diferenciar la funcin de RRHH del departamento de RRHH

- Relacionar los cambios de entorno e internos de la empresa con adecuaci n exigible a la

funcin de RRHH

- Explicar las directrices de la direccin de RRHH de una organizacin a partir de

modelos tericos de referencia

- Comprender ques y para qu

sirve la direcci

n estrat

gica

- Emplear un modelo general de anlisis estratgico de referencia, incorporando al

mismo el anlisis estratgico de los RRHH.

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PARTE I. LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

1.1 ANTECEDENTES

La funcin de recursos humanos se ha ido configurando al comps de laevolucin que experimentaban los problemas sociales de la empresa y de la propia

evolucin de la misma.

Este proceso ha llevado a la funcin de recursos humanos o de personal de ser

exclusivamente una parte (pequea) de la funcin directiva, siendo generalmente

responsabilidad de la gerencia, a ser una funcin autnoma y, en su caso,

delegada, dotada de una considerable extensin de contenidos y una evidente

importancia.

Diferentes factoresfueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo

algunos de ellos los siguientes (desde los ms antiguos a los de mayor relevancia

actual):

1- Avance de la industrializacin.

2- Actividad asistencial asumida por la empresa

3- Contribucin de estudios e investigaciones

4- Desarrollo jurdico laboral

5- Desarrollo tecnolgico

6- Entorno sindical

7- La evolucin de los mtodos de gestin de recursos humanos

8- Incremento de la competitividad e interrelacin entre los mercados

9- Aumento en la complejidad de las organizaciones actuales

10- El coste de los RRHH

11- Mayor cultura

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12- Respeto al hombre

Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la

necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades

crecientes y, cuando la dimensi

n y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar conrganos especficos (departamentos o secciones de direccin de recursos humanos

-o empresas externas-) que auxilien a la direccin general en el tratamiento de

todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin de los Recursos

Humanos.

Este rgano especfico se ha ido desarrollando a medida que ha ido asumiendo

nuevos cometidos.

Las etapasque ha seguido en su evolucin la funcin de recursos humanos y,

consecuentemente y cuando hubiera lugar, el departamento de recursos humanos,

son las siguientes (Fombonne 1993; 49-169)(Bosquet 1982):

1 Etapa administrativa: corresponde con la poca racionalista de la produccin.

La gestin de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad

laboral a travs de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo.

Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los

contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el

trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociaci

n colectiva). Estapoca

abarcara hasta comienzo de los aos 30 en USA y hasta finales de los aos 40 en

Europa.

2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la

relevancia que tienen los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento

del individuo. Se tecnifica la gestin de recursos humanos: tcnicas de valoracin

de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de sicologa

industrial, etc. Corresponde con la poca de las relaciones humanas (aos 30 en

USA, aos 50 en Europa)

3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo

organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin,

coordinacin, motivacin al cambio. La funcin de recursos humanos de actuar de

catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de

la empresa. (aos 60 en USA, 70 en Europa).

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4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar los recursos

humanos de la empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fijacin de los

objetivos de la empresa y en la seleccin de la estrategia global se considera la

informacin referente a las capacidades, limitaciones, intereses y posibilidades de

los recursos humanos actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadaslas estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se disean las polticas de

recursos humanos (o estrategias funcionales) que contribuyen a la consecucin del

grupo humano necesario para llevar a cabo con xito las estrategias mencionadas,

y se ejecutan las prcticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a

las polticas definidas. (a partir de los aos 70 en USA y de los 80 en Europa).

No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolucin. De hecho

coexisten las cuatro fases. Cada nueva poca corresponde a un enriquecimiento de

la concepcin precedente y a una integracin de sus misiones.

1.2 FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

La funcin de recursos humanos y, por extensin, la direccin funcional de la

empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como finalidad bsica el proporcionar

a la organizacin la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el

momento oportuno y bajo el principio de economicidad.

Para ello la Direccin de Recursos Humanos debe tomar las decisiones

pertinentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los

perfiles y cantidades correctos de trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia

econmica como social. Este doble objetivo le hace asumir, adems,

responsabilidades sobre la motivacin, comunicacin y participacin de los

participantes de la empresa, el cambio social y la gestin cultural, de forma que la

organizacin cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a capacidades,

conocimientos y actitudes. Es decir, que sepan, que aporten y que evolucionen enla direccin que interesa a la organizacin, la cual debe ser compatible con los

propios intereses de los trabajadores.

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1.3. OBJETIVOS Y POLITICAS

1.3.1 Objetivos de la direccin de recursos humanos

De la finalidad de la funcin de recursos humanos expuesta en el punto anterior

se pueden deducir cules son los objetivos bsicos de la direccin de recursos

humanos

En el mbito empresarial una conducta responsable y racional exige que toda

actuacin estorientada hacia unos objetivos previamente fijados. Los objetivos de la

direccin de recursos humanos estn subordinados a los de la Organizacin, aunque

en la determinacin de estos ltimos tengan su peso especfico. Representan la

aportacin de la funcin de recursos humanos a la realizacin de los objetivos

empresariales.

La direccin de recursos humanos desarrollar su actividad general guiada por

unos objetivos bsicos que se pueden condensar en tres: la eficacia econmica, la

eficacia social y la integracin o congruencia (Beer y Spector 1989), (Marr 1984;cap. 5).

1- La eficacia econmicaen el rea de recursos humanos implica el cumplimiento

de los programas de rendimiento material de una empresa (produccin y distribucin

de bienes y servicios), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios

de productividad del trabajo (mejor relacin posible entre el rendimiento, utilizacin

del factor) y economicidad del mismo (mximo rendimiento con mnimos costes). La

eficacia econmica comprende tambin el logro de unos objetivos de calidad (en las

aportaciones de los individuos, en la organizacin y en la imagen hacia el exterior) y

la consecucin del grado de flexibilidad y adaptabilidad necesario para contribuir de

manera continua a la eficacia y eficiencia de la organizacin.

2- La eficacia social significa la realizacin de las expectativas, necesidades e

intereses de los operarios. Ello repercutiren el grado de compromiso e identificacin

de los trabajadores con su organizacin, en su satisfaccin, motivacin y aportacin

efectiva a la misma (productividad y adaptabilidad).

3- El objetivo de integracinhace referencia a:

a) la necesidad de que las polticas de recursos humanos sean congruentes con el

resto de polticas de la empresa, o dicho de otro modo, que la fuerza laboral que se

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pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se que se quiera adquirir se

corresponda con lo que la organizacin necesita para desarrollar sus estrategias y

objetivos generales.

b) la necesidad de alcanzar la debida congruencia entre sde las diferentes pol

ticas

de recursos humanos (seleccin, formacin, retribucin, etc.).

c) este objetivo implica tambin la bsqueda conjunta de la eficacia econmica y de

la eficacia social, la integracin de los fines de la organizacin y de sus participantes.

1.3.2 Polticas de recursos humanos

Para alcanzar los objetivos relacionados la direccin de recursos humanos decide

sobre una serie de procesos o actividades, siendo los ms relevantes los siguientes:

- Proceso de planificacin de los recursos humanos

- Proceso de reclutamiento y seleccin de personal

- Proceso de promocin y planificacin de carreras

- Proceso de reduccin de plantillas

- Proceso de desarrollo y formacin del personal

- Proceso de anlisis y valoracin de los puestos de trabajo

- Proceso de valoracin de los recursos humanos

- Proceso de compensacin

- Proceso de control de la gestin del personal

- Proceso de negociacin y solucin de conflictos

- Procesos de comunicacin y participacin

- Proceso de cambio y desarrollo organizativo

Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con unos

fines determinados, se convierten en polticas de recursos humanos.

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1.4. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1.4.1 Determinacin del nivel jerrquico de la funcin de Recursos Humanos

La forma de representacin de los intereses de la Funcin de Recursos Humanos en

los rganos directivos de una empresa depende mucho de su tamao.

En las pequeas empresas, la funcin de recursos humanos suele ser competencia

del gerente, sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de la

Poltica de Personal. Las cuestiones administrativas se transfieren a los elementos de

la empresa encargados de este tipo de tareas.

En empresas PYMES ms desarrolladas es recomendable tener un Departamentode Personal propio para realizar las funciones de personal eminentemente tcnicas y

administrativas. Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser

tomadas por un miembro del Consejo de Direccin no especializado, generalmente el

director administrativo o el propio director general.

Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de

Recursos Humanos perfectamente definido, dirigido por un director de recursos

humanos que represente los intereses de esta funcin a un mismo nivel jerrquico que

los dems directores de la organizacin, para poder conseguir una Poltica dePersonal que intente un equilibrio de intereses en el proceso de determinacin de los

objetivos de la Organizacin.

En general, a partir de un determinada dimensin empresarial, entre un 1 y un 3%

de la plantilla trabaja desarrollando exclusivamente actividades referentes a la gestin

de los recursos humanos.

Adems del tamao de la empresa, la cultura y el sector o actividad principal de la

misma es otro factor importante a considerar en la representacin orgnica de lafuncin de recursos humanos: a igualdad de plantilla, empresas consultoras, de

seguros, banca, ETTs, etc. dan mayor importancia a esta funcin que otras de corte

industrial.

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1.4.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos

Las tareas del Departamento de Recursos Humanos, cuyo mbito y naturaleza

dependen de numerosos condicionantes externos (situacin del mercado de trabajo,

grado de desarrollo socio-cultural, etc.) e internos (estructura de la Organizaci

n,estilos de direccin), se pueden clasificar en tres grupos:

1. Tareas particulares de prestacin de servicios: valoracin del trabajo y del

personal, reclutamiento, determinacin de las retribuciones.

2. Tareas globales: de un nivel superior con el fin de aumentar la capacidad y

voluntad de rendimiento; planificacin de las necesidades de Recursos Humanos,

desarrollo del Personal, relaciones laborales.

3. Participacin en la direccin de la Organizacinpara asegurar una asignacin

del Personal que corresponda a los criterios de eficiencia econmica y social.

Hay muchas formas de estructuras organizativasque garanticen el cumplimiento

de las tareas que el Departamento de Personal tiene encomendadas. Lo ms usual es

estructurar el departamento con relacin a las distintas funciones que tiene que

cumplir. Por ejemplo:

DIRECCIONDE RECURSOSHUMANOS

SECRETARIA

GESTION DE

LAS

RETRIBUCIONES

GESTION DE

LOS RECURSOS

HUMANOS

RELACIONES

LABORALES

JEFATURA DE

PERSONAL

SECRETARIA

PLANIFI-

CACION

RECLUTA-

MIENTO Y

SELECCION

PSICOLOGIA

SOCIAL

FORMACION

Y DESA-

RROLLO

ADMON

DE

PERSONAL

BENE-

FICIOS

SOCIALES

MEDIC.

Y SEGU-

RIDAD

SERVI-

CIOS

GRLES

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Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos

Humanos desarrolla sus funciones mediante relaciones organizativasde diferentes

tipos:

- "Line"sobre y respecto la propia plantilla del departamento.

- "Staff general", como asesor de las relaciones y polticas que le competen.

- Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas

emanadas desde la gerencia, con criterios tcnicos y uniformes, en todos los sectores

de la empresa. Esta relacin funcional significa que el Departamento de Personal

podrproyectarse sobre otras reas de la estructura de la empresa, que no estn bajo

dependencia su jerrquica, dentro de los lmites impuestos y por los cauces

asignados, respecto a las funciones que le han sido atribuidas.

Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una

consultora interna de procesos, es decir, un rgano especializado que se sirve de la

lnea. Los elementos de la lnea sern los responsables de llevar a cabo las directrices

pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente ante l.

Adems, pueden ser sometidos a adiestramiento y formacin a fin de poder aplicar

coherente y adecuadamente las directrices.

Esta forma de actuar presenta diferentes ventajas:

- Utiliza los procedimientos especficos de un rgano especializado y se aprovecha

de la autoridad de la funcin de lnea.

- Se evitan muchos de los conflictos entre lnea y especialistas.

- Uniformidad en la aplicacin de la poltica de recursos humanos en toda la

organizacin.

No obstante, hay que resear que si bien la funcin de recursos humanos tiene

lugar en todas las empresas y que si bien las empresas de una determinada dimensin

suelen contar con un departamento especfico para desarrollar esta funcin, esto no

implica que todas los procesos de gestin de recursos humanos deban ser asumidos

por estos rganos internos especializados. Muchos de estos procesos (casi todos en las

empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por empresas especializadas

externas. Esta tendencia se estacrecentando en los ltimos aos.

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1.5 MODELOSGENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

1.5.1 El modelo general de Beer y Spector

El modelo generalpropuesto por Beer y Spectorparte de la asuncin de que

corresponde a la Direccin General de la empresa la definicin coherente de las

polticas de direccin de los recursos humanos (DRH), de forma que contribuyan

positivamente a los resultados de la empresa, a las necesidades de los empleados y

al bienestar de la sociedad. Ello es asporque slo en los ms altos niveles de la

organizacin se tiene la suficiente visin estratgica para aunar y dar sentido a la

totalidad de las polticas de la empresa, incluidas las de recursos humanos.

Los directores generales debern crear las polticas y sistemas de gestin de

recursos humanos que hagan posible que los directores, a todos los niveles de la

organizacin, atraigan, recluten, retengan, retribuyan , desarrollen, evalen,

promuevan, motiven y despidan a los empleados de manera coherente con las

necesidades de la empresa, de los propios trabajadores y de la sociedad.

El esquema que representa la visin general de la DRHes el siguiente:

Grupos de inters

- Accionistas

- Directivos

- Empleados

- Gobierno

- Sociedad

- Sindicatos

Factores de situacin

- Caractersticas de los RH

- Estrategia de la empresa

- Filosofa y cultura de la

empresa

- ercado de traba!o

- "ecnologa

- #eyes y valores de la

sociedad

Polticas de RH

- $nfluencia de

los empleados

- Flu!os de RH

- Sistemas de

retribuci%n

- Sistemas de

traba!o

Resultados

- Compromiso

- Competencia

- Congruencia

- Eficacia en

costes

Consecuencias

a largo plazo

- &ienestar

individual

- &ienestar

social

- Eficacia de la

organi'aci%n

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En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH

pueden ser incorporadas en cuatro polticas bsicas:

a) Influencia de los empleados: prefijar la poltica de la organizacin respecto al

nivel de influencia o participaci

n que los empleados, como importante grupo deinters, tienen respecto a decisiones sobre: fijacin de objetivos de la

empresa/grupo de trabajo/individuales, retribuciones, condiciones de trabajo,

seguridad e higiene, tarea a realizar y modo de hacerlo, ascensos, etc. Se trata, en

suma, de definir el nivel mximo deseable de participacin y las vas para ello.

b) Flujos de personal: los directores generales y los especialistas de personal

deben coordinar su trabajo para asegurar que los flujos de personal que se lleven a

cabo (entradas, salidas, movimientos, desarrollos) correspondan a las necesidades

estratgicas de recursos humanos de la organizacin y de los empleados, tanto enlo relativo a cantidad, como a calidad y coste. Aquse encuadran los criterios de

reclutamiento y seleccin, los de promocin, de reduccin de plantillas, de

formacin, seguridad en el empleo, etc.

c) Sistemas de recompensa: las recompensas, financieras o no, son la

contrapartida principal por la prestacin laboral de los servicios por cuenta ajena.

Emiten un poderoso mensaje acerca de los que la organizacin quiere y retribuye,

de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa, de la valoracin del

individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisionesacerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o

grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la

capacidad o segn el puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico

salarial, etc.

d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la

informacin, las actividades y la tecnologa. Deben definir y disear el trabajo. Los

resultados de esta poltica afectarn a los contenidos de los puestos de trabajo y a

la coordinacin entre funciones y personas.

Beer y Spector plantean la DRH bajo las siguientes pautas:

1 Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters, tarea que

corresponde a la direccin general.

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2 Fijar la poltica de influencia de los empleados como paso previo a la

definicin de las otras tres polticas bsicas, pues es condicionante para las mismas,

partiendo del equilibrio de intereses de los diferentes grupos y de las restricciones

derivadas de los factores de situacin..

3 Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de

polticas de RH.

4 Considerar a los RH como un activo o capital social, sujeto de inversin y no,

por norma, como gasto.

5 Enfocar la DRH desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la

estrategia externa elegida por la empresa para competir en el mercado, para lo que

se necesitar un estrategia interna que lo permita. Asimismo, se deber dar la

necesaria coherencia entre las diferentes acciones de RH entre s, y de stas con las

estrategias externas de la empresa.

6 Necesidad de una evaluacin mltiple de la DRH y de sus polticas: nivel de

competencia alcanzado por los empleados, su grado de compromiso con la

empresa, congruencia entre las metas y medios de la organizacin y de los

empleados y eficacia global en costes de las prcticas de DRH. A largo plazo, estos

resultados, si son positivos, influirn favorablemente en el bienestar individual y

social y en la eficacia de la organizaci

n (competitividad permanente).

1.5.2 Otros modelos de gestin de recursos humanos

En este apartado no se van a abordar modelos tericos de entender, plantear y

encuadrar las actividades de direccin recursos humanos, sino formas o modelos

generales de aplicar la DRH en el marco empresarial. Estos modelos pueden ser

perfectamente incorporados en el modelo anterior (el de Beer y Spector) y ser

resultado de un aplicacin concreta del lo mismo a una situacin determinada.

1.5.2.1 Modelo industrial

Caracterstico de la gestin de recursos humanos en las empresas de tipo

industrial tradicionales. Se distingue por:

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- Entrada de personal a niveles bajos de la organizacin.

- Clasificaciones profesionales estrechas y rgidas.

- Retribucin basada en la tarea.

- Promocin basada fundamentalmente en la antigedad.

- Fuerte influencia sindical.

Es un modelo que estperdiendo fuerza, debido principalmente a la rigidez que

conlleva, a la evolucin de las capacidades e intereses de los empleados y a la sub-

utilizacin del potencial de los recursos humanos que suele ocasionar.

1.5.2.2 Modelo asalariado

Actualizacin del modelo anterior, aplicable en situaciones en las que se quiera

mantener un compromiso permanente con toda la plantilla, mayor flexibilidad y

mejores oportunidades de alcanzar tambin los objetivos sociales de la

organizacin.

- Procesos administrativos ms flexibles y personalizados

- Compromiso con la seguridad del empleado

- Descripciones de trabajo ms amplias y revisables

- Vas de promocin diferentes y flexibles

- Individualizacin salarial en base a las caractersticas y aportaciones

personales y situacin del mercado laboral

- Seguridad en el empleo facilitada por la movilidad horizontal

Este modelo normalmente deriva en una mayor estabilidad, formacin yprofesionalidad de los recursos humanos de la empresa, aunque sus costes

econmicos pueden ser importantes. Es comn en bancos y servicios pblicos.

1.5.2.3Modelo centro-periferia

18


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Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos

distintos de la empresa:

- Fuerza central de trabajo que se gua por el modelo "asalariado"

- Fuerza perifrica de trabajo: autoempleada, temporales, a tiempo parcial,

aprendices...

- La fuerza perifrica es empleada para adecuar las disponibilidades laborales a

la demanda interna en pocas recesivas

Lo que la empresa ofrece a cada uno de los bloques humanos es diferente, por lo

que tambin deberserlo lo que exija de los mismos.

La creciente necesidad de flexibilidad y la legislacin laboral actual hanfacilitado el desarrollo presente de este modelo.

1.5.2.4Modelo Competitivo

La empresa prcticamente no interviene en la fijacin de polticas de retribucin

o de desarrollo para sus empleados. Se busca a la persona idnea en el mercado

(interno y externo) y se le paga segn mercado y segn lo que aporta. Las

relaciones son profesionales y medidas. Caractersticas:

- Basado en mecanismos de mercado ms que en procedimientos

administrativos

- Entradas a diferentes niveles jerrquicos. Destacan los ttulos y la experiencia

- Formacin informal y escasa direccin de carrera

- Promocin basada en el rendimiento y potencial

- Retribucin segn mercado

- Incentivos basados en el rendimiento y resultados

- Rotacin alta

Aplicable a sectores muy dinmicos: algunas consultoras, agrupaciones de

profesionales, publicidad, entretenimiento, construccin, etc.

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PARTE II. LA DIRECCION ESTRATEGICA

1.6 CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

La direccin estratgica es una disciplina que se centra en la bsqueda del ajuste

o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir

y alcanzar sus objetivos.

En este sentido, la DE busca respuesta a diferentes cuestiones, entre las que cabe

destacar:

Por qu las empresas son diferentes y obtienen resultados diferentes? y qudetermina el xito o fracaso en la competencia internacional?

De este planteamiento ha derivado una sistemtica o modelo de decisin

encaminado a la fijacin de misiones y objetivos de la empresa, as como las

polticas y planes que permitirn alcanzarlos a partir de la definicin del producto

y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organizacin que

quiere ser y de la forma bsica en la que quiere competir. Es decir, anlisis,

seleccin e implantacin de decisiones estratgicas, entendiendo por tales aquellas

que configuran el presente y futuro de la empresa.

En la actualidad, en esta disciplina se est realizando un gran esfuerzo para

conseguir que este proceso de direccin estratgica sea capaz de hacer frente a los

continuos y profundos cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las

discontinuidades econmicas que la empresa puede aprovechar para situarse

favorablemente en el mercado, as como a reaccionar con similar velocidad

adecuando su organizacin a las nuevas realidades (cambios internos o cambios de

industria).

En este nuevo contexto, est cobrando fuerza la bsqueda de la ventaja

competitiva continuada a travs de la explotacin de los recursos y capacidades

internas nicas (innovacin, recursos humanos, procesos internos...).

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1.7 ANALISIS ESTRATEGICO.

DIRECCIN ESTRATGICA. ESQUEMA GENERAL.

IELCORPORATIVO

NIVELCOMPETITIVOO DE NEGOCIO

21

ANLISIS DEL ENTORNO1.Rivalidad competidores existentes2.Amenaza nuevos competidores3.Amenaza productos sustitutivos4.Poder de negociacin de clientes5.Poder de negociacin proveedores

ANLISIS INTERNO

1.

rea de recursos Humanos2.Area financiera3.Area de produccin4.Area comercial5.Area de I+D

I*567TI89 *%9A.E.: Oportunidades y amenazasA.I.: Puntos fuertes y dbiles MISIN DE LA EMPRESA

9:;ETI97 * L95!*!RentabilidadCrecimientoAutonoma

Seguridad

E7T!*TE5I*7 * 7E5!9!E7*

Estrategia ComercialEstrategia ProductivaEstrategia Financiera

Estrategia TecnolgicaEstrategia de R.Humanos

ET*;* 89>ETITI*797TEI:LE 087

LIDERAZGO ENCOSTES

DIFERENCIACIN

ESPECIALIZACIN DIVERSIFICACIN LOCAL NACIONAL INTERNACIONAL GR!D$ DEI37EGR!CI83

9ER7IC!(

!3:(I;I; DEC!R7ER!;

E;7R!7EGI!I37ER3!CI$3!(


22/138

NIVEL%E!*8I6 E>!E7*!I*L *LI*?*7 E7T!*TE5I8*7


23/138

DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a laEconoma de la Empresa. Pirmide. Madrid.

DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestinde los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid

G

MEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Direcci

n y Gesti

n deRecursos Humanos. Prentice Hall. Madrid.

LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed.Pirmide. MadridMILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin deRecursos Humanos. Addison Wesley. NY..VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos.Pearson. Madrid.

23


24/138

TEMA 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS

HUMANOS

Objetivos del tema:


- Definir la direccin estratgica de recursos humanos

- Identificar en contextos reales el tipo de relacin existente entre la direccin

estratgica y la DERH.

- Diferenciar direcciones de RRHH estratgicas de las no estratgicas

- Explicar el proceso de DERH y relacionarlo con el proceso general de direccin

estratgica

2.1 CONCEPTUALIZACION DE LA DERH

La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es una disciplina derivadade la Direccin Estratgica, que nace como consecuencia de las aportaciones

efectuadas por sta en orden a mejorar la capacidad de adaptacin de la empresa a

su entorno a comienzos de la dcada de los ochenta. Por, tanto, nos encontramos

ante una disciplina con menos de 20 aos de vida. Esta juventud conlleva una

relativa ausencia de una doctrina cientfica asentada, si bien ya se han publicado

numerosos libros y artculos, que nos servirn de base para construir esta

asignatura.

La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la

Direccin Estratgica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia

empresarial, la gestin de los recursos humanos y la estructura organizacional

(Evans, 1986) (figura 2.1).

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Direccin de

los RRHHEstructura

Organizacional

Estrategia

empresarial

figura 2.1. Relacin DERH-EE-EO

Nosotros, siguiendo las tesis de Chandler, vamos a dar prelacin a la

estrategia respecto a la estructura, razn por la cual analizaremos sobre todo la

relacin estrategia-RRHH.

Segn Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que

conciernen a la direccin de los empleados a todos los niveles de la unidad de

negocios y que estn relacionadas con el anlisis, seleccin y ejecucin de

estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento de ventaja competitiva,

considerando las estructuras organizacionales ms apropiadas en cada caso.

Se trata, en suma, de identificar metdicamente donde residen las fortalezas

en recursos humanos que tiene la empresa, y definir las estrategias empresariales y

las polticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se

busca detectar las competencias en recursos humanos que pueden ser clave en un

futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia, y dar los pasos

correspondientes para adquirirlas.

2.2 RELACION ENTRE LA DE Y LA DERH

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En la corta historia de la DERH no todos los autores han compartido siempre

la misma opinin sobre la funcin que deban desempear los recursos humanos

en relacin a la estrategia empresarial (figura 2.2).

En los aos 80, algunos autores se decantaban por otorgar un rol meramente

reactivoa la DRH respecto a la estrategia empresarial. La DRH debe contribuir a

facilitar la consecucin de unos objetivos a travs de unas estrategias empresariales

en cuya fijacin no ha participado. Esta perspectiva tiene una orientacin de corto

plazo, donde las personas se deben amoldar a la estrategia. Se parte de una

relacin causa-efecto unidireccional.

Un planteamiento intermedio es considerar una relacin interactivaentre la

DE del negocio y la DERH. El departamento o el responsable de RRHH es

consultado, en orden a informar sobre aquellas cuestiones relativas a los RRHH

que se debieran tener en cuenta en la formulacin de la estrategia. Relacin STAFF.

La funcin de RRHH no toma parte en la decisin, pero tiene cierto nivel de

influencia y consideracin en el contexto organizacional.

El tercer nivel es elproactivo,ya definido en el punto anterior, donde la DRHes considerada tanto en la definicin como en la implantacin de las estrategias

empresariales. Los responsables de RRHH operan desde una perspectiva general,

de la organizacin en su conjunto, y sus consideraciones estn al mismo nivel que

las del resto de directores funcionales (comerciales, tcnicas, financieras, etc.). Es

un planteamiento de ms largo plazo.

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figura 2.2. Planteamientos en la relacin DE-DERH

Este ltimo planteamiento presenta una actuacin plenamente integrada de la

DERH en la Direccin Estratgica de la Empresa. Participa simultneamente en el

anlisis y toma de decisiones a nivel corporativo y funcional, en sus diferentes

dimensiones directivas y temporales (figura 2.3)

Procesodeplani-ficacinde losRRHH

Proceso

de

Plani-

fficacin

del

negocio

AC

TU

ACI

ON

DE

LA

DE

RH

Filosofa corporativa

Diagnstico del entorno

Fortalezas y debilidades

Metas y objetivos

Estrategias corporativas

n!lisis de consec"encias

Planificacin

Rec"rsos re#"eridos

Estrategias $%&%

Previsin de necesidades

Pres"p"estos

'bjetivos para el dese(pe)o

*"nidades e individ"ales+

,nventario de progra(as

y asignacin

"pervisin y control de rdos%

Planes de accin

NIVEL ESTRATEGICO

*Perspectiva a .P- lto i(pacto+

NIVEL OPERACIONAL

*Perspectiva a /P- 0ajo i(pacto+

NIVEL DIRECTIVO

*Persp% a MP- lto i(pacto+

&ecesidades del negocio

n!lisis e1terno de RRHH

n!lisis interno de RRHH ,(plicaciones para la DRH

&iveles de plantilla

Potencial de la plantilla

'rganizacin y dise)o

del trabajo

Previsiones de disponi-

lidad de RRHH

&ecesidades netas

Recl"ta(iento

Pro(ociones y traslados

/a(bios organizativos For(acin y desarrollo

Retrib"cin y beneficios

Relaciones laborales

F"ente2 daptado de 3al4er5 en 6oc7an y 0arocci% *89:;< p% 88;+

27


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Figura 2.3. Actuacin integrada de la DERH

Esta forma de entender la DERH presenta diferentes ventajas, tales como:

1- Posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor para los problemas

complejos y transcendentales de la organizacin.

2- Seguridad de que las capacidades e intereses de los recursos humanos estn

siendo considerados en la fijacin de metas y estrategias y en la valoracin de la

factibilidad de cada estrategia.

3- Se tiene en cuenta explcitamente desde el principio a las personas a las que

afectar la estrategia y que adems sern las responsables de implementarla =>

mayor implicacin de los empleados con las estrategias seleccionadas.

4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos humanos como

fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinacin de las

consideraciones estratgicas a las exigencias de estos recursos.

2.3 CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH FRENTE A LA

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS NO ESTRATEGICA

Los elementos que convierten en estratgica la direccin de los RRHH se

pueden sintetizar en cuatro:

a) La orientacin de los planes hacia el largo plazo. La inclusin de la

planificacin a LP de los RRHH es el primer paso en la evolucin de una DRH

estratgica. Esta orientacin al LP tambin se suele percibir en el establecimiento

de acuerdos sicolgicos permanentes con los empleados y en igualar la duracin

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de la planificacin y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la

empresa.

b) Interrelacin entre la DRH y los procesos estratgicos. Como ya se ha

expuesto en la figura 2.3, refleja un planteamiento bidireccional en la relacin DE-

DERH. Tambin en la forma de actuar la propia DRH se puede percibir un mayor

inters en el anlisis del entorno competitivo y en interrelacionar el anlisis externo

e interno.

c) Conviccin de que las polticas de DRH son claves en la consecucin de los

objetivos generales de la empresa. Los resultados de la empresa son tambin los

resultados de la DRH, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es global al

concebir estas polticas.

d) Implicacin de los mandos de lnea. Los mandos de lnea adquieren mayor

significacin y responsabilidad en la implantacin de las directrices estratgicas de

DRH, especialmente en las reas de seleccin, retribucin y formacin. Para ello es

necesario un apoyo claro y permanente (comprensin) de la Alta Direccin, la

ejecucin de las acciones sobre los RRHH se transfieren mayoritariamente a losjefes de lnea y los responsables de RRHH adquieren tareas de asesoramiento y

supervisin.

Por consiguiente, en la DERH se debe producir una integracin vertical y una

integracin horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y

coordinacin entre las diferentes polticas y acciones funcionales de RRHH, y a su

vez entre las prcticas de RRHH y la estrategia de la organizacin y resto de

polticas de la empresa. Las relaciones organizacionales entre la DRH y el resto de

direcciones de tipo funcional y staff contribuyen a ello.

29


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2.4 EL PROCESO DE DERH

El proceso que sigue la DERH esquemticamente es el siguiente:

Diagnstico externo- amena'as

- oportunidades

(referidas al factor )umano de laempresa*

Diagnstico interno- Fuer'as- Debilidades(referidas al factor )umano de laempresa*

isin

Cultura

empresarialFormulacin de loso!"eti#os de RRHH

Formulacin de las

estrategias de RRHH

$mplantacin de las

estrategias de RRHH

Control de RRHH

Formulacin

de los o!"eti#os% estrategias

generales

Control

general

++++

Como puede observarse, no difiere del proceso general de Direccin

Estratgica de la Organizacin.

En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe

entre el proceso estratgico general de la empresa y el particular de RRHH.

BIBLIOGRAFA BASICA

4 Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.

Pirmide, Madrid . Cap. 9

4 Besseyre des Horts, C.H. (1989): Gestin estratgica de los recursos humanos.

Aedipe/Deusto, Bilbao. Cap. 0 y 1.

30


31/138

- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison

Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 2

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA

ARIZA, J.A; MORA!", A.#. $ MORA!", !. %&''()* +ireccin -administracin interada de personas. Mc/ra012ill. Madrid.

3O4A#2!, J. $ #A3R!RA, A. %+irectores) %&''()* +ireccin !strat5ica de6ersonas. 6rentice. Madrid

+!/A+O, M.I., /7M!Z, ., ROM!RO, A.M. $ 89Z:!Z, !. %&''


32/138

TEMA 3. EL ANALISIS DEL ENTORNO DESDE LA

PERSPECTIVA DE LA DERH

Objetivos del tema:


- Detectar de la realidad y clasificar las variables de entorno y que tienen influencia

sobre la DERH.

- Explicar la forma en la que las diferentes variables de entorno inciden en la DERH de

la empresa.

- Disear posibles respuestas ante determinadas situaciones del entorno

3.1 EL ENTORNO DE LA EMPRESA

3.1.1 Concepto de entorno y repercusin de su anlisis en la DERH

Las organizaciones son sistemas abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en

el seno de un ambiente o entorno que condiciona este ciclo biol

gico.

Por otra parte, el entorno constituye una variable fundamental en el anlisis

estratgico, ya que es consustancial al propio concepto de estrategia (tema 1).

Esta influencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su direccin hace

que sea prioritario su estudio y anlisis, tanto desde la perspectiva general de la

empresa como desde la particular de sus RRHH

Entorno: Conjunto de centros de decisin que afectan a la empresa (a su actividad y/o a

la consecucin de sus objetivos, pero que son exteriores a ella.

Estos centros de decisin condicionan, por tanto, las decisiones que toma la

empresa, su actividad y resultados.

32


33/138

La empresa puede, a su vez, influir tambin en el entorno (en esos puntos de

decisin externos), pero siempre menos que los propios sujetos u organizaciones

externos.

Es decir, el lmite de una organizaci

n empieza all

donde su grado de

discrecionalidad para controlar unas actividades es menor que la de otra

organizacin o individuo para controlar esas mismas actividades.

Parte de las labores de un directivo de RRHH es ser consciente de las tendencias

del entorno, identificar aqullas de importancia particular para su organizacin y

disear posibles respuestas a las mismas.

3.1.2 Tipos de entorno y sus caractersticas

Habitualmente se diferencian dos nivelesde entorno:

a) Entorno general: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de

manera similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y

tiempo.

b) Entorno especfico: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de

manera particular a una organizacin determinada. El entorno especfico influye

ms en la empresa, pero tambin puede ser influido por la empresa en mayor

medida que el general. Se suele identificar con el sector industrial.

Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoracin de ciertas variables

determinanteso atributos. Las ms reseables son:

a) Simplicidad-complejidad (nmero de factores que lo componen)

b) Estabilidad-dinamismo (velocidad con la que cambia)

c) Certeza/rutina-incertidumbre (predictibilidad de su evolucin)

Para obtener informacin sobre el entorno de una organizacin puede acudirse

a distintasfuentes de informacin:

a) Primarias - secundarias

b) Externas - internas

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c) Personales impersonales

3.1.3 !epercusiones del anlisis del entorno so're la gestin estratgica de !"

El enfoque estratgico y sistmico de direccin que hemos planteado hace que

tambin desde la perspectiva ms particular de la direccin estratgica de los

recursos humanos el anlisis del entorno estplenamente justificado.

Son tres las razones principales que nos impulsan a este anlisis:

1- La aceptada relacin entre el entorno y la estrategia y estructura de la

empresa lleva en una segunda fase a la tambin asumida necesidad de

concordancia entre el diseo de la estructura organizativa y los parmetros

configuradores de la estructura y comportamiento humano de la organizacin. As,

aspectos vitales de la DERH tales como sistemas de promocin, polticas y sistemas

retributivos, desarrollo y formacin, motivacin y comunicacin interna, poltica

de identificacin e influencia de los trabajadores, sistemas de trabajo, normativas y

relaciones laborales, etc. son definidos para alcanzar el estructura y la estrategia

deseada, condicionadas ambas de una manera contingente por el entorno que el

que acta la empresa. Una gestin anticipativa de los recursos humanos debe ver

en la evolucin del entorno seales que le indiquen cules sern las exigencias en

trminos de personas, capacidades y compromiso que le plantear su propia

organizacin en el futuro, para poder ir anticipando algunas de las respuestas.

2- La asuncin de una responsabilidad estratgica por parte de la Direccin de

Recursos Humanos implica que debe aportar al proceso de diseo de la estrategia

de la organizacin no slo la informacin sobre los intereses, capacidades y

posibilidades del grupo humano de la empresa, sino que debe ser capaz de

34


35/138

integrar esa informacin en un contexto externo e interno que le permita plantear y

discutir estrategias razonables y factibles para la realidad presente y futura de la

empresa y de su entorno.

3- La responsabilidad que tambin debe asumir una DERH de adaptar rpida y

eficientemente la estructura humana de la organizacin al diseo organizativo

derivado de las estrategias seleccionadas, manteniendo en cada momento la

necesaria coherencia interna, implica que debe estar al tanto de las repercusiones

que las variaciones del entorno tienen en su capacidad para realizar ese ajuste

continuo que se le demanda. Debe estar al corriente, por tanto, de la evolucin del

mercado laboral, normativas externas, corrientes sociales, avances tecnolgicos,

situacin econmica y de todos aquellos factores externos que condicionen o

puedan condicionar su capacidad de respuesta a las exigencias de su organizacin

respecto a la funcin que le es propia.

Por consiguiente, dentro de las labores de un directivo con responsabilidad

estratgica, general, de recursos humanos o de cualquier rea de la empresa, estel

ser consciente de las tendencias y alteraciones del entorno, identificar aqullas de

importancia particular para su organizacin y subsistema, evaluar sus

repercusiones y disear posibles respuestas o iniciativas respecto a las mismas

Se debe preguntar continua y sistemticamente quva a suceder en el entorno

de la empresa y cmo van a afectar esos cambios a su responsabilidad de conseguir

dotar a la organizacin de los conocimientos, capacidades y actitudes que en cada

momento va a necesitar, bajo un criterio de economicidad, y de acuerdo con los

objetivos y estrategias de la empresa, tanto econmicos como sociales.

35


36/138

Debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas

para contribuir a mejorar la competitividad de su empresa, gracias a una adecuada

respuesta a la informacin obtenida desde el exterior, en conjuncin con los

propios recursos de la empresa.

3.2 SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO (GENERAL Y

ESPECIFICO, DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS RRHH)

3.2.1 Entorno econmico

Evolucin del coste de la vida, ndice de crecimiento de la economa y del sector,

otras organizaciones de referencia (niveles salariales de otras organizaciones del

entorno, productividad de otras organizaciones competidoras, perfiles de RH que

buscan o forman, prcticas de direccin de recursos humanos que desarrrollan...

Tendr repercusin especialmente sobre las decisiones de retribucin y

formacin.

3.2.2 Entorno tecnolgico

Evolucin tecnolgica de empresas comparables, mejora en los procesos ytecnologas de direccin de recursos humanos, previsiones a futuro, etc.

Afectarprincipalmente a las decisiones de formacin y reclutamiento, ascomo

a las de inversin en tecnologas para la DRH.

3.2.3 Entorno socio-cultural

3.2.3.1 Mercado laboral

ndices de desempleo (por reas y sectores, sexo, cualificaciones), oferta

educativa existente y congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de

competencias desarrolladas por la educacin general, capacitaciones en el rea (en

otras empresas...), nuevos mercado laborales posibles, gasto en formacin en las

empresas del entorno, movilidad de los trabajadores (funcional, geogrfica...),

36


37/138

distribucin geogrfica de los trabajadores potenciales para la empresa,

inmigracin y colectivos subempleados...

Tendr influencia sobre los niveles salariales, tipos de contratos, procesos de

reclutamiento y selecci

n, formaci

n, traslados, etc.

3.2.3.2 Valores culturales

Valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas del personal actual y

del potencial, actitud de los jvenes, influencia de la sociedad de la informacin,

etc.

Tendrincidencia en aspectos motivacionales, de contratacin, formacin, etc.

3.2.4 Entorno poltico-legal

Factores, centros de decisin o grupos de poder que, siendo externos a la

empresa, pueden afectar las decisiones que sta tome sobre sus recursos humanos

a travs de leyes, normativas laborales, convenios sectoriales, acuerdos, etc.

emanados o impulsados por ellos. Esta categora engloba los distintos gobiernos y

administraciones, los sindicatos y otros grupos de poder externos a la empresa.

Condicionardecisiones de contratacin, seguridad e higiene, formacin, etc.

3.2.5 Entorno sindical

Estrategias sindicales actuales y futuras, acciones que han llevado a cabo otras

empresas en su relacin con los sindicatos, etc.

Incidirsobre todo en las estrategias de negociacin colectiva y en los criterios

de contratacin y asignacin de tareas.

3.3 OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE EL ENTORNO

Indudablemente, el requisito fundamental para obtener informacin valiosa del

entorno es tener una actitud activa y abierta hacia el exterior y observar

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atentamente en clave de gestin de recursos humanos lo que sucede fuera de la

empresa.

Partiendo de esta actitud, las fases que se desarrollan son las siguientes:

Proceso de obtencin de informacin sobre entorno

Adaptado de Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T y Boudreau J.W.

(1994:27)

3.3.1.- Control del entorno

Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan

aportar informacin relevante para la gestin de los recursos humanos es la

primera y ms importante de las responsabilidades del directivo con relacin al

anlisis externo de su organizacin.

Las fuentes de las que se puede obtener informacin son muy numerosas y estn al

alcance de cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las ms

evidentes:

Medios de comunicacin generales (peridicos, revistas econmicas,

programas de radio y televisin, ...). Pueden proporcionar indicios sobre

cambios sociales, tendencias tecnolgicas, cambios legales y polticos, etc.

38

Control

selecti#o del

entorno

+iltracin de

la in&ormacin

rele#ante

Registro=

comunicacin

y actuacin

!n"lisis e

in#estigacin

de temas cla#e


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Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos

nacionales o extranjeras (Capital Humano, AEDIPE, Training &

Development Digest, Harvard Deusto Review, Harvard Business Review,

Human Resources Management, Human Resources Management Journal,

Human Resources Development Quaterly, International Journal of HumanResources Management, The Academy of Management Review, Human

Relations, etc.), libros e informes, Boletn Oficial del Estado, boletines de

comunidades autnomas y provincias (informan sobre modificaciones

legales y convenios sectoriales y empresariales)

Institutos y organismos pblicos y privados de estudios. Destacamos, por

ejemplo, boletines informativos del Instituto Nacional de Estadstica (INE) o

de otros institutos de estadstica: EUROSTAT (Unin Europea), EUSTAT

(Pas Vasco), IDESCAT (Catalunya), etc., los informes publicados por los

servicios de estudios de algunos grandes bancos y cajas (BBVA, CLP,...), los

informes de la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo)

Internet. La red es el medio que ofrece ms posibilidades si se sabe

sistematizar y periodificar su uso. Son incontables las direcciones de

internet que pueden aportar informacin til para el anlisis externo.

Ferias, jornadas y congresos. Las reuniones profesionales son una valiosa

fuente de informacin sobre el entorno, tanto por los contenidos y temticasque hacen de justificacin del encuentro como por la posibilidad que

ofrecen a los profesionales del rea de reunirse e intercambiar informacin.

Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. La pertenencia a

asociaciones relacionadas con la gestin de recursos humanos o con

aspectos parciales del entorno empresarial facilita la recepcin de

informacin seleccionada, directamente, mediante comunicaciones

concretas, o indirectamente, a travs de revistas, libros, webs, informes,

jornadas y congresos organizados o canalizados por este tipo de

asociaciones.

Empresas profesionales externas. Son numerosas las empresas que ofrecen

servicios de control e investigacin del entorno de recursos humanos.

Existen empresas que seleccionan y transmiten informacin legal, laboral,

39


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econmica etc. Tambin se puede contar con servicios de investigacin

social, salarial, de prospectiva tecnolgica y social, etc

3.3.2.- Filtracin de la informacin relevante

El exceso de informacin es un problema que cada vez se est haciendo ms

patente en los gestores empresariales, que a menudo se ven asfixiados por la

cantidad de informacin que les llega y que en vez de facilitar sus tomas de

decisin puede llegar a paralizarlas. Es necesario, por tanto, filtrar las fuentes de

informacin que se quieren utilizar y la informacin que a partir de las mismas

llega, seleccionando para su archivo, comunicacin o proceso slo aqulla que

realmente pueda ser til para la actuacin presente o futura de la empresa.

Se puede clasificar la informacin que llega atendiendo a tres criterios:

Probabilidad que ocurra el suceso

Impacto o importancia para la empresa

Plazo (cundo podra ocurrir)

En virtud de estos tres (u otros) criterios se puede seleccionar la informacin ms

relevante y actuar en consecuencia: registrar la informacin, comunicarla a

implicados o decisores, tomar o planificar medidas, o investigar en ms

profundidad algn problema o informacin clave.

3.3.3- Anlisis e investigacin de temas clave

La informacin obtenida de fuentes seleccionadas del entorno, una vez filtrada,

puede no ser suficiente para tomar decisiones que se traduzcan en planes deaccin. En ocasiones es necesario obtener informacin adicional y analizar e

interpretar con mayor detenimiento y profundidad los cambios de entorno

posibles, su probabilidad, importancia y consecuencias para la DERH.

3.3.3.1.- Bsqueda de informacin adicional

40


41/138

La bsqueda de informacin adicional puede ser realizada por la propia empresa,

por ejemplo a travs de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del

entorno o con personas de la propia organizacin que pudieran tener ms datos.

Una segunda alternativa para la obtenci

n de esta informaci

n es recurrir aempresas externas especializadas en proporcionarla: consultoras, institutos de

investigacin y universidades pueden realizar estudios de investigacin social y de

prospectiva, en funcin de las necesidades de la empresa. Ejemplos de este tipo de

investigaciones seran estudios de la evolucin y perspectivas salariales del sector,

por tamaos de empresa y ocupaciones, anlisis jurdicos sobre las consecuencias

en la contratacin de un determinado cambio legal (ETTs, mercado laboral nico

-UE-, rgimen de becarios, etc.), estudios prospectivos sobre las nuevas

tecnologas que se aplicarn en el sector, ascomo sobre su velocidad e intensidad

de implantacin, etc.

3.3.3.2.- Anlisis e interpretacin

El anlisis e interpretacin de temas complejos y transcendentes para la empresa

puede requerir del empleo de tcnicas de previsin y de decisin grupal (grupos

cara a cara, grupo nominal, delphi, etc..

3.3.3.4.- Registro, comunicacin y actuacin

El proceso de obtencin de informacin sobre el entorno que afecta a la DERH

finaliza con la toma de decisiones respecto a los datos obtenidos.

Habrinformaciones que se considerarnecesario registrarlas y archivarlas, para

su posterior utilizacin y control y otras se comunicarn a las personas de la

organizacin potencialmente interesadas o implicadas, para que acten en

consecuencia.

En general, la informacin obtenida del anlisis externo debe servir a la

organizacin, y por consiguiente, a todos aquellos que tomen decisiones

individuales o colectivas sobre las personas de la misma, para poder decidir de la

manera ms eficaz y eficiente posible, de forma que el ajuste entre las

disponibilidades y las necesidades humanas de la organizacin, derivadas de la

adecuacin de la misma a la estrategia y, por consiguiente, al entorno, pueda

llevarse a cabo en condiciones econmicas y sociales ptimas.

41


42/138

BIBLIGRAFIA BASICA

- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.

Pirmide, Madrid . Cap. 10

- Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de

recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991,

cap. 2.

- Tena, J. (1992): El entorno en la empresa. Ed. Gesti2000. Barcelona

- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison

Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 3

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA

ARIZA, J.A; MORA!", A.#. $ MORA!", !. %&''()* +ireccin -administracin interada de personas. Mc/ra012ill. Madrid.

BAS, E. (1999): Prospectiva. Ed. Ariel. Barcelona

3O4A#2!, J. $ #A3R!RA, A. %+irectores) %&''()* +ireccin !strat5ica de6ersonas. 6rentice. Madrid

+!/A+O, M.I., /7M!Z, ., ROM!RO, A.M. $ 89Z:!Z, !. %&''


43/138

TEMA 4. EL ANALISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE

LA DERH

Objetivos del tema:


- Sepa interpretar a la luz de diferentes teor as la importancia que tienen los recursos

humanos como generadores de ventaja competitiva para la empresa

- Explicar quvariables internas y de quforma inciden en la DERH de la empresa.

- Realizar un anlisis y diagnstico de los recursos humanos sobre el que apoyar la

formulacin e implantacin de los objetivos y estrategias.

- Explicar diferentes modelos que determinen de forma global la configuracin interna

de la empresa desde la perspectiva de los recursos humanos y situar en los mismos los

resultados de anlisis concretos internos.

4.1 LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN LOS RECURSOS HUMANOS

El anlisis de los recursos humanos y la cultura de una organizacin, junto con

los procesos que los alimentan, son una de las partes ms importantes del proceso

de anlisis interno previo a la formulacin estratgica, dada la gran

responsabilidad que tienen estos elementos de la empresa en la generacin y

mantenimiento de la ventaja competitiva que le permita sobrevivir y alcanzar sus

objetivos.

Distintas teoras de direccin estratgica han puesto de relieve esta importancia,

dan luz para entenderla y pautas para potenciarla.

En este apartado se describen someramente algunas de esos planteamientos

tericos, que se insertan perfectamente en el modelo de DERH que hemos

presentado en el captulo 2 y que estamos siguiendo en el temario, pero que a su

vez complementan y enriquecen la visin propuesta en el citado captulo, ascomo

la relacin explicada entre la direccin estratgica de la empresa y la DERH.

43


44/138

4.1.1. Anlisis de los recursos humanos desde la Teora de los Recursos y

Capacidades

Esta teora parte de la definicin de la empresa como un conjunto de recursos y

capacidades, al tiempo que investiga cu

les son las razones de la ventajacompetitiva.

Recursos: inputs dentro del proceso de generacin de valor en la empresa

Capacidad: facultad de un conjunto de recursos de desarrollar algunas tareas o

actividades.

Recursos => capacidades de la empresa => ventaja competitiva de la empresa

Segn esta teora la ventaja competitiva de la empresa proviene de la relacinque exista entre sus recursos (a nuestros efectos principalmente las competencias

de los RRHH) y su estrategia, partiendo del hecho de que estos recursos:

a) estn distribuidos de forma heterognea entre las empresas

b) aaden un valor cuantificable a la actividad de la empresa

c) son escasos (con las competencias precisadas)

d) son inimitables, por estar sujetos a restricciones histricas y sociales

determinadas

e) no son sustituibles por los existentes en los competidores

Por consiguiente, los recursos y capacidades internos proveen la direccin bsica

de la estrategia de la empresa y son la principal fuente de beneficio para la misma.

De esta forma, esta teora se contrapone en cierta medida a los planteamientos

te

ricos que explican la ventaja competitiva principalmente sobre la base de larelacin existente entre entorno y estrategia empresarial (Porter).

Las implicaciones de la Teora de Recursos y Capacidades en el modelo de DERH

que hemos propuesto (captulo 2) son fundamentales. Grant (1991) present un

modelo de anlisis estratgico basado en los recursos que vamos a adaptar, con el

44


45/138

fin de mostrar de una manera ms analtica y desagregada el contenido de la fase

de anlisis interno desde la perspectiva de los recursos humanos que estamos

tratando>>roceso de anlisis estratgico seg@n la Teor,a de !ecursos

Fuente: Adaptado de Grant, R.M.(1991)

Las fases 1, 2 y 3 estn encuadradas dentro de la propuesta de anlisis interno que

realizamos.

El modelo de Grant incorpora adems una fase previa, de ndole ms global y

conceptual, que tambin est contemplada en nuestro modelo de DERH, y que

implica entender y emplear los recursos y capacidades como fuente de direccin.

Esta fase se materializa en la fijacin de una misin en funcin de lo que la

empresa puede o es capaz de hacer y en tomar como punto de partida la premisa

de que los recursos son la base de la rentabilidad y beneficio de la compaa, con

especial atencin, en nuestro caso, a los recursos humanos.

45

4. 7eleccionar la estrategia general

( de personal ?ue me)or e,plote los

recursos y capacidades humanos en

relacin a las oportunidades e,ternas

3. alorar el potencial de

generacin de rentas de los recursos

y capacidades en trminos de >

a@ su potencial como #enta)a

competiti#a sosteni%le

%@ apropia%ilidad de sus retornos

2. IdentiAicar las capacidades clave

de la empresa> A?u hace la empresa

de &orma m"s e&iciente ?ue sus

competidores a partir de sus personasB

Identi&icar los recursos humanos y

organizati#os ?ue alimentan cada

capacidad organizati#a y la

comple)idad de cada capacidad

1. IdentiAicar ( clasiAicar los

recursos humanos ( organiBativos

de la Airma> 9alorar las &ortalezas y

de%ilidades en relacin a loscompetidores. Identi&icar

oportunidades para me)orar el empleo

de los recursos humanos

4enta&a

competitiva

8apacidades

!ecursos

Estrategia

$. IdentiAicar las carencias

de recursos humanos Cue

necesitan ser cu'iertas.

In#ertir en redi&inir y

me)orar la %ase de recursos

humanos de la empresa

*3*LI7I7I3TE!39


46/138

4.1.3 Teora de la Cadena de Valor de Porter

Es un instrumento de medicin de la ventaja competitiva de la empresa. Refleja el

proceso de aumento de valor que experimentan los inputs que entran en el sistema

empresarial como consecuencia de las actividades que se realizan sobre los mismos

en la organizacin.

Sirve para ayudar a comprender la capacidad estratgica de la empresa, ya que

relaciona los recursos de la empresa con su relevancia en la generacin de valor y,

por consiguiente, de ventaja competitiva.

Valor: cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los outputs que

se les proporciona. El valor se mide por los ingresos que origina.

Por consiguiente, segn esta teora las fases a seguir son, primero, identificar los

elementos esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de ellos,

para, en tercer lugar, actuar sobre los mismos disminuyendo costes y aumentando

el valor que crean.

Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasificar en:

46

$n&raestructura

Personal

Desarrollo tecnolgico

'uministros

(pro#isionamientos

Opera-ciones

Distri-!ucin

ar)eting 'er#i-cio

(RGE*

(RGE*

(C+$,$D(DE' PR$(R$('

(C+$,$D(D(DE'

DE

(PO-O


47/138

a) Actividades primarias: aquellas que estn directamente implicadas en la

transformacin de los intputs en outputs, ascomo en la venta, distribucin y

asistencia al cliente. Son las que crean utilidad para el cliente final.

b) Actividades de soporte: apoyan a las primarias mediante los inputs que lesproporcionan, as como mediante la gestin de los recursos humanos, el

desarrollo de tecnologa y la gestin administrativa.

La Direccin de Recursos Humanos es responsable, por tanto, de una actividad de

soporte y debe dotar a la organizacin de las personas adecuadas, en cantidad,

cualificacin, actitud, momento y coste, y con las capacidades necesarias para

generar valor en la cadena, bien directamente creando valor en las actividades

primarias, bien indirectamente, asegurando la calidad y fiabilidad de las

actividades de soporte.

4.1.4 Generacin de ventaja competitiva por la Direccin de Recursos Humanos

mediante la actuacin sobre el entorno especfico de la empresa.

La Direccin de Recursos Humanos no slo puede generar ventaja competitiva

para la organizacin actuando dentro de la empresa, sino tambin ejerciendo su

funcin fuera de la misma.

MacMillan y Schuler (1985) presentan una matriz en la que se relacionan la mejora

en la ventaja competitiva para la empresa en trminos de coste, diferenciacin e

innovacin con los elementos ms relevantes del entorno especfico de la empresa

(proveedores, competidores, distribuidores y clientes).

Coste Diferenciacin Innovacin

Proveedores 1 2 3

Competidores 4 5 6

Distribuidores 7 8 9

Clientes 10 11 12

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La DRH de la empresa puede contribuir a incrementar la eficiencia, a disminuir

costes, a aumentar la capacidad de diferenciacin (la calidad por ejemplo) o de

innovaci

n de proveedores, competidores, distribuidores o clientes de la empresa,actuando sobre los recursos humanos de los mismos.

Esta influencia la puede realizar directamente, por ejemplo mediante acciones de

formacin, colaboracin en procesos de seleccin o traslados de personal, o

indirectamente, mediante la transmisin de informacin sobre prcticas de gestin

de recursos humanos y realizacin de labores de asesoramiento (sistemas de

incentivos, de organizacin del trabajo, etc.).

De esta manera se acta sobre la cadena de valor de elementos del entorno,

mejorndolas, dndoles ms competitividad y posibilidad de margen, y esto

beneficia a la empresa de referencia en forma de:

4 suministros ms baratos y de mejor calidad (actuacin de la DRH sobre

proveedores -1,2,3-),

4 alianzas en las que la empresa y los dems partcipes aprenden y salen

fortalecidos frente a terceros (sobre competidores 4,5,6-),

4 mayores ventas, con mejor margen e imagen de sus productos (sobredistribuidores y franquiciados 7,8,9-),

4 mayor valor del producto para el cliente, mejor imagen de empresa y ms

fidelidad hacia la misma (sobre clientes 10,11 y 12-).

4.2 ANLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El anlisis interno de los recursos humanos de la empresa se plantea

fundamentalmente en cuatro reas que se desarrollan a continuacin: factores de

contexto interno, procesos de DRH, anlisis de los RH y anlisis y diagnstico de la

cultura organizacional.

4.2.1 Anlisis del contexto interno

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Son factores propios de la empresa, no directamente de su DRH, que constituyen el

marco de actuacin interna de la DRH y que condicionan su actividad.

Los principales son:

4 Factores econmico-financieros: beneficio, endeudamiento, gastos de personal,

etc.

4 Factores de investigacin y desarrollo: productos que se estn desarrollando,

mejoras en los procesos de produccin, medios humanos para el I+D, etc.

4 Factores de marketing: gama de productos existentes, calidad de los mismos,

relaciones con el mercado, forma de mejorarlas, etc.

4 Factores tecnolgicos: tecnologas de la empresa, modos de organizacin deltrabajo, innovaciones previsibles, etc.

4 Factores polticos: agentes de la empresa, sus objetivos y poder real, relaciones

con los mismos, etc.

4.2.2 Anlisis de las prcticas de DRH

Se analizan y valoran los diferentes procesos de DRH que lleva a cabo la empresa,

sobre todo en trminos de coste, eficiencia y eficacia de los mismos, tomando por

referencia principalmente la evolucin propia, los objetivos que a travs de ellos se

pretenden alcanzar y las prcticas de los agentes del entorno.

Se trata, por tanto de:

- Determinar si las prcticas actuales de DRH estn siendo capaces de proporcionar

a la organizacin los recursos/competencias humanas que necesita en funcin de

sus objetivos, estrategias y cultura, en el momento adecuado y bajo un criterio de

economicidad, tanto en trminos absolutos como relativos, respecto a las pr

cticas

de las organizaciones de referencia.

1 Proporcionar informacin sobre el valor que aportan estas actuaciones a la

organizacin y valorar si podran ser ms eficientemente desarrolladas por

empresas externas (outsourcing o externalizacin de prcticas)

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1 Estimar el grado de congruencia interna (entre prcticas de RH) y externa (con

las estrategias generales y funcionales de la empresa, ascomo con las condiciones

del entorno desde la perspectiva de los RH) de la prcticas actuales de RH.

1 Proporcionar la informacin necesaria para el diseo e implantacin posterior de

unas estrategias de RH que satisfagan las necesidades de la organizacin.

Los principales procesos a analizar y evaluar son:

4 Reclutamiento de personal

4 Proceso de seleccin del personal

4 Proceso de contrataciones y acogida

4 Gestin de carreras y promocin

4 Procesos de compensacin

4 Sistemas de valoracin de las personas y las tareas

4 Procesos de formaci

n y adiestramiento

4 Procesos de motivacin/participacin/comunicacin

4 Etc.

4.2.3 Anlisis de los recursos humanos

Adems del anlisis del valor de los procesos necesarios para configurar de

manera continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario

analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, desde diferentesperspectivas.

4.2.3.1 Anlisis demogrfico

Distribucin de las personas de la empresa por:

50


51/138

- unidades organizacionales

4 categoras de empleos

4 edades

4 sexos

4 antigedad

4 modelos de contratacin

4 etc.

4.2.3.2 Anlisis de cualificacin de los RRHH (competencias, potencial, costes y

productividad)

a) Anlisis de competencias

El anlisis de competencias, individual y organizativo, se debe reflejar en un

inventario de competencias, que es un documento que recoge las competencias

bsicas individuales y colectivas de la organizacin.

Competencias: Conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer (capacidades),

de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que

pueden aplicarse sin nuevo aprendizaje (Montmolin 1984)1.

Competencia individual: conjunto de conocimientos, de capacidades de accin y

de comportamientos estructurados en funcin de un objetivo y en un tipo de

situacin dada (Gilbert y Parlier 1992). =>capacidad de resolver problemas.

Competencia colectiva: conjunto de saber-hacer bsico de una organizacin, que

asegura una ventaja competitiva sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990)

b) Anlisis del potencial

Potencial es el conjunto de factores innatos (inteligencia, capacidades fsicas y de

personalidad) y de factores adquiridos (conocimientos y experiencias) que posee

1Montmollin, M. 1984: La inteligencia de la tarea; elementos de ergonom a cognitiva. Ed. PeterLang, citado por L. Legrande y S. Roussillon en Ha dicho usted competencia?, Aedipe, dic.1995, p.21.

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un individuo en un momento dado y que son necesarios para poder desempear

con xito una determinada actividad/responsabilidad futura, despus del

correspondiente periodo de adecuacin y adiestramiento.

El anlisis del potencial consiste en conocer y en tener valorado el potencial de los

principales grupos laborales. Se materializa en un inventario de potencial, que es

un documento o archivo que recoge el potencial de los individuos y grupos de la

empresa y muestra su capacidad presente para adquirir o generar competencias

futuras.

Es especialmente relevante para los puestos directivos o para tcnicos

especializados, ascomo para periodos de crecimiento o de relevo y cambio.

c) Anlisis de costes y productividad de los recursos humanos

Adems del anlisis absoluto y relativo de los costes de las distintas actividades o

procesos de DRH que ya han sido indicados, es interesante (y ms sencillo) realizar

un estudio de los costes globales de la GRH y su relacin con los outputs de la

misma (productividad).

Este anlisis se realiza fundamentalmente a partir de ratios:

- Ingresos por empleado: Ventas o facturacin/n de empleados

- Coste medio por empleado: Gastos de personal/n de empleados

- Valor aadido por empleado: Valor aadido total/n de empleados

- Ventas / gastos de personal

4.2.3.3 Anlisis de la actitud y satisfaccin del personal

La informacin obtenida en los dos epgrafes anteriores debe ser tamizada a

travs de un anlisis que proporcione informacin sobre la motivacin ysatisfaccin de los individuos en el trabajo, pues es la voluntad del trabajador,

mediatizada en parte por la forma en la que la empresa le permite satisfacer sus

propias necesidades, la que va a permitir que la capacidad, potencialidad y

productividad analizadas se materialicen en la realidad en resultados tangibles y

convenientes para la empresa.

52


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Esta informacin no es fcil de obtener, y para tener acceso a ella se suelen

utilizar tres tipos de canales de acercamiento:

a) Indicadores indirectos: basados en el comportamiento exhibido por los

individuos y, sobre todo, por la variaci

n en el tiempo del mismo.

4 Absentismo:Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs.

voluntario)(tasa de absentismo) Horas totales tericas

Horas de ausencia(abs. por trabajador) N de empleados

4 Rotacin del personal externa e interna:

N de separacionesN promedio de empleados

(altas + bajas)N promedio de empleados

N de trasladosN promedio de empleados

4 Productividad

4 Quejas o reclamaciones

N de reclamacionesN promedio de empleados

4 Horas de trabajo perdidas por conflictos internos de la empresa

(ndice de conflictividad) Horas de trabajo perdidasHoras de trabajo totales tericas

(Tasa de propensin a la N de jornadas de huelgahuelga) N promedio de empleados

(Tasa de intensidad de la N de jornadas de huelgahuelga) N de huelguistas

53


54/138

Su anlisis deberser efectuado con reservas, buscando tambin otros factores no

relacionados directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener

incidencia en los indicadores mencionados.

b) Observacin directa: Contactos con la jerarqu

a, relaciones y reuniones con los

empleados, ya sean informales (cotidianos, walking around) o ya sean

formales (reuniones o asambleas peridicas). Es un cauce que proporciona

informacin muy rica, pero poco formalizada y estructurada en cuanto a su

recogida y transmisin. Puede ser el primer paso para acudir a otras tcnicas

ms elaboradas.

c) Tcnicas especficas.Empleo de entrevistas y encuestas de opinin. Son las

herramientas ms perfectas (y ms complejas) de medicin de actitudes. Su

elaboracin debe seguir una metodologa similar a la de cualquier tipo deproceso de investigacin social a travs de cuestionarios (muestra,

cuestionario, test, tratamiento estadstico, interpretacin, restitucin) y sus

contenidos pueden ser muy variados, algunos de los cuales son los

siguientes:

4 imagen de la empresa

4 seguridad en el empleo

4 caractersticas del puesto de trabajo ocupado

4 posibilidad de empleo de las capacidades propias en el PT

4 calidad de la seleccin, contratacin y acogida

4 equidad y naturaleza del sistema retributivo

4 reconocimiento de los logros

4 relaciones con la jerarqua y con los compaeros

4 calidad de vida en el trabajo

4 posibilidades de desarrollo humano y profesional

4 formacin profesional propuesta por la empresa

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4 perspectivas de progresin en la empresa

4 posibilidades de expresin de opiniones y sugerencias

4 calidad de la informacin y comunicacin

4 cumplimiento por parte de la empresa de los compromisos individuales

y colectivos adquiridos.

4.2.4 Anlisis de la cultura organizacional de la empresa

4.2.4.1 Concepto y relevancia

Modelo de creencias y presunciones bsicas (inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de

adaptacin externa e integracin interna), que hayan ejercido la suficiente

influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a

los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los

problemas. (E.H.Schein 1988).

La cultura de una organizaci

n se manifiesta hacia el exterior de diversas formas:

- Sistema de normas y valores

- Historias de luchas internas y externas

- Tipos de personas que atrae

- Modos de comunicacin

- Modo de ejercicio de la autoridad

- Procesos de trabajo

- Ritos y ceremonias- Imagen y comunicacin exterior

- ...

Su anlisis es importante porque, entre otras razones:

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1 ayuda a predecir el efecto de la implantacin de una estrategia

( fusin, nuevos sistemas de control de produccin, cambios

tecnolgicos)

2 permite val

Apuntes Direccion Estrategica Empresa II Rrhh

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