CAPITULO I: ADMINISTRACION Y GESTION I, II, III

La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar, el uso de los recursos para lograr el objetivo.CaractersticasLa administracin se aplica en todo tipo de corporacin.Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.2. Origen Y Evolucin: SntesisEl estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.

Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico.Teoras Administrativas Y Sus EnfoquesTeoras administrativasPrincipales enfoquesEnfasis

Administracin CientficaRacionalizacin del trabajo en el nivel operacionalEn las tareas

Teora ClsicaOrganizacin FormalEn la estructura

Teora NeoclsicaPrincipios generales de la administracin, funciones del administrador, Organizacin formalEn la estructura

Teora de la BurocraciaBurocrtica, racionalidad organizacionalEn la estructura

Teora de las Relaciones HumanasOrganizacin formal e informal, motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupos.En las personas

Teora del comportamiento organizacionalEstilos de administracin, teora de las decisiones, integracin de los objetivos organizacionales e individuales.En las personas

Teora del desarrollo organizacionalCambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto.En las personas

Teora estructuralistaAnlisis intraorganizacional y anlisis ambiental, enfoque de sistema abierto.En el ambiente

Teora de la contingenciaAdministracin de la tecnologaEn la tecnologa

3. Administracin AntiguaA pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las mismas eran irrevocables.

En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia Griega.

En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se cre el primer sistema de servicio civil.

El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico.

En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica.

En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas.

La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.La Administracin en la Edad Media:

Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento.En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor.La administracin en la Edad Moderna:

A inicio de eta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralistas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin.La administracin en la Edad Contempornea.

Los historiadores estn de acuerdo conque hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria en el campo de la energa.

La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cavalidad con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y desarrollo.

La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus precursores ms destacados son:Charles Babbage

Es no slo considerado como un precursor del pensamiento administrativo cientfico, sino tambin el de la computadora, ya que en 1822 fabrico una maquina mecnica de calcular que sirvi de orientacin para la invencin de las modernas computadoras.

Henry R. Towne

En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos, pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como Economista, entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en la misma se peda que la administracin se considerara como una ciencia. Ide un plan de reparto de ganancias como sistema de pago de salario.Henry Metacalfe

Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativos e ide un buen sistema de control. Posteriormente Metacalfe fue considerado por Taylor como una persona muy eficiente. Public un libro titulado El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y Privados, considerado como una obra precursora de la administracin cientfica.Woodrow Wilson.Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms famoso y discutido articulo de la ciencia de la administracin que se haya jams escrito en Amrica. Wilson hizo una separacin entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a la administracin.4. Marco Que Rodea La EmpresaEn la actualidad, el entorno externo sufre cambios acelerados y continuos que tienen muy diversos efectos en las organizaciones y sus estrategias administrativas.A su vez han cambiado los parmetros con que se juzga el desempeo de los administradores. Antes era suficiente que las organizaciones maximizaran sus utilidades; el desempeo se juzgaba en base a qu tan bien velaban por los intereses de los accionistas.

Hoy en da, las organizaciones deben responsabilizarse no slo ante los accionistas sino tambin ante la ms extensa y diversa comunidad que ejerce influencia, aquellos grupos o individuos que se ven afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca alcanzar sus objetivos.Los administradores se ven sujetos a una presin cada vez mayor para prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.El componente de accin directa del entorno est compuesto por los grupos de inters de la organizacin, es decir, por los grupos que tienen impacto directo en las actividades de la organizacin. Los grupos de inters externos incluyen a los clientes, proveedores, gobierno, grupos de inters especial, medios de comunicacin, sindicatos, instituciones financieras, y a la competencia. Los grupos de inters interno incluyen a los empleados, accionistas y al consejo de administracin.Los administradores deben balancear los intereses de los diversos grupos de influencia para el bien de la organizacin como un todo. Deben distinguir entre cambios cclicos y estructurales en la economa y ajustarse a ellos. Los avances tecnolgicos en las comunicaciones y el transporte han provocado que el entorno internacional sea cada vez ms importante.

El entorno determina tanto el aumento de la incertidumbre que afronta una organizacin como el grado de dependencia de otros en cuanto a recursos vitales. Los administradores, en especial los de alto nivel, deben supervisar en entorno exterior y tratar de pronosticar los cambios que afecten a la organizacin.Formacin Acadmica

La formacin acadmica del profesional en Administracin de Empresas est basada bsicamente en el conjunto conocimientos de los diferentes departamentos de la organizacin como son: administracin de Recursos Humanos, contabilidad, administracin financiera, informtica, servicio al cliente y relaciones humanas.

El profesional de la administracin no puede slo limitarse a los conocimientos recibidos en sus estudios superiores, debe de fortalecer mediante otros estudios de especializacin, por ejemplo, pos- grado, una maestra, especializacin en el rea en que ms se desempea.

El licenciado en administracin debe tener pleno dominio de los modernos programas de informtica que facilita la toma de decisionesEl licenciado en administracin debe tener un pleno dominio de las funciones bsicas de la administracin como son: Coordinar, Controlar, Dirigir, Planificar.5. Campos De Actuacin ProfesionalLa divisin del trabajo organizaciones determina en alto grado los campos de labor de las profesiones, tanto del contador pblico como del licenciado en administracin y en informtica. Sin embargo, dado que estas carreras estn ntimamente relacionadas, los profesionistas se mueven en diferentes reas funcionales:Produccin, finanzas, recursos humanos, comercializacin, informtica y en algunas empresas, en la funcin de compras o logstica.

Naturalmente, existen empresas pequeas en las cuales no se diferencian todas las reas funcionales; por ejemplo, cuando un licenciado en administracin cumple las funciones de director general en una pequea o mediana empresa, se dice que se desempea como administrador general.

Como profesionista, el licenciado en administracin tambin trabaja en las reas de consultora o asesora, cuando en forma independiente analiza, por cuenta de sus clientes, problemas especficos y propone soluciones. Algunos licenciados en administracin se dedican a brindar servicios de capacitacin a las empresas.En las universidades, tecnolgicos y otras instituciones de nivel medio y superior, trabajan licenciados en administracin en el campo de la docencia e investigacin.En el sector pblico trabajan los licenciados en administracin en el campo denominado Administracin Pblica.

En el sector privado los licenciados en administracin se desempean en las reas de Mercadotecnia, Personal y informtica seguido de Finanzas y Compras.Sector PblicoSector PrivadoIndependienteAcadmico

En todas las reasMercadotecniaConsultoraDocencia

PersonalCapacitacinInvestigacin

InformticaComercio

Finanzas

Compras

Fuente: Campos de trabajo del Lic. En Adm. De Empresas6. El Administrador Y La Etica ProfesionalSer un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer.

El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos.

En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.MoralEs el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la prctica de las buenas costumbres.Deberes Profesionales

Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas.

Son deberes profesionales, ente otros, el siguiente: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc.Funcin de la tica

El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien est reservadas la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, mediante la aplicacin de stos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso.

En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con el secreto profesional.

El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de faltar a la moralidad.Las Herramientas de la Etica:

En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones y relacin.

Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Los valores en cierto sentido permanente que en s parecen buenos, como la paz o la buena voluntad.Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular.Obligaciones: la obligacin de emprender accionesespecificas o acatar y obedecer la ley.

Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona Le corresponde una obligacin respecto a ese derecho.

Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales.

Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un estremado de relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de un pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral.7. La administracin y los modernos sistemas de informacinLa aplicacin de la tecnologa de la computacin para la administracin de la informacin y sistemas de apoyo de decisiones ciertamente ha tenido un efecto en la manera en que los administradores desempean sus labores y en cmo se comportan las organizaciones.

Uno de los primeros estudios del impacto de la computarizacin sugiri que podra haber una estructuracin cada vez mayor de la administracin de mandos medios a un nivel ms alto para algunas posiciones de la administracin de mandos medios, ms diferencias entre la alta y la administracin de mandos medios, y una recentralizacin de la organizacin.

El principal efecto de la computarizacin en las organizaciones ha sido la capacidad para procesar papeleo con precisin y velocidad inusitada; la segregacin de los administradores de mandos medios a los papeles de "funcionario" y "programador" no se ha dado.

La cantidad de usos que la administracin de alto nivel hace de la informacin basada en la computacin y de las mismas computadoras vara de organizacin a organizacin y es una materia de disputa entre los autores sobre administracin.El reto para la administracin es explotar estas nuevas tecnologas, para cuestionar el status quo de la organizacin, y para controlar el cambio ms que trabajar para prevenir o limitarlo.

No es una exageracin decir que estamos pasando rpidamente de una sociedad basada en la industria a una que se funda en la informacin. La ampliacin de las capacidades de la computadora y el desarrollo de la inteligencia artificial, seguramente favorecern la introduccin de ajustes importantes en la forma en que trabajan los administradores y en que acten las organizaciones.Llegar el da en que realmente podamos crear una sociedad basada en la informacin cuyos miembros tendrn suficiente tiempo para disfrutar los frutos de sus industrias principales: conocimiento, comunicacin y productos de consumo basado en la computadora.

Las organizaciones siempre han tenido algn tipo de sistema de informacin administrativa. Antes estos sistemas tenan una composicin y un uso sumamente informales. Cuando el personal de la oficina de inscripciones llevaba transcripciones sobre grficas manuscritas, estaban usando un sistema de informacin. No fue sino hasta el advenimiento de las computadoras, con su capacidad para procesar y condensar grandes cantidades de datos, que el diseo de los sistemas de informacin administrativa se convirti en un proceso formal, as como en un campo de estudio.

Procesamiento Electrnico de Datos

Cuando empezaron las organizaciones a usar las computadoras se usaban primeramente para procesar datos en cuanto a unas cuentas funciones de la organizacin por regla general, contabilidad y facturacin. Conforme fue aumentando la velocidad y la exactitud para procesar datos, otras tareas de procesamiento de datos y de informacin administrativa se fueron computarizando. Para enfrentar estas nuevas tareas, los departamentos de (EDP) elaboraron informes estandarizado par que lo usaran los gerentes de operaciones.Nacen los Sistema de informacin Administrativa

Con el crecimiento de los departamentos de EPD llev a los gerentes a concentrarse ms en la planificacin de los sistemas de informacin de sus organizaciones. Estos esfuerzos condujeron al nacimiento de los Sistema de Informacin Computarizado (CBIS). Este es un sistema de informacin que va ms all de la mera estandarizacin de datos para ayudar con el proceso de planificacin.Sistema de Apoyo para Decisiones

El sistema de apoyo para decisiones es un sistema interactivo de computadora, de fcil acceso y operacin, a menos de personas que no son especialistas en computadoras y que usan el DSS para que les ayude a planificar y tomar decisiones. El uso del DSS est extendindose, conforme a los avances recientes en mquinas y programas de computadoras, permiten que los gerentes y otros empleados designados tengan acceso basndose en datos de MIS.El uso generalizado de la micro computadoras ha permitido a los gerentes crear sus propias bases de datos y manejar informacin, en forma electrnica, conforme a la necesidad, en lugar de tener que esperar los informes emitidos por el departamento de EDP/MIS.Informacin Diferente para Diferentes Niveles Administrativo

Anthony Gorry Y M.S. Morton han sealado que el sistema de informacin de una organizacin debe proporcionar informacin a administradores con tres niveles de responsabilidad: Control de operaciones, control administrativo y planificacin estratgica. El diseo de MIS debe tomar en cuenta las necesidades de informacin de distintos niveles administrativos, as como las necesidades rutinarias de procesamiento de transacciones de la organizacin entera.Control de Operaciones

Un MIS par el control de operaciones debe ofrecer informacin muy exacta y detalladas los das o semanas. El supervisor de produccin debe saber si se desperdician demasiados materiales, los MIS debe ofrecer un volumen grande de informacin oportuna y detalladas.8. El Administrador Y El Desarrollo Econmico Y SocialLa globalizacin es uno de los retos ms importantes en el ambiente externo de la mayor parte de los negocios. Los individuos y las compaas pueden tener bienes extranjeros ya sea a travs del portafolio de inversin, lo cual no implica ningn papel en la administracin, o a travs de la inversin directa, lo cual si implica un papel directo en la administracin.

Las compaa se vuelve internacionales para conseguir acceso a recursos ms confiables o ms baratos, para incrementar el rendimiento de sus inversiones, para incrementar sus acciones en el mercado, y para eludir aranceles extranjeros y cuotas de importacin.

Al realizar inversin directa, los administradores deben estar conscientes de que los niveles de tecnologa varan entre los pases, as como la experiencia y la adaptacin de la gente a la tecnologa.

El ambiente externo de las organizaciones cada da se vuelve ms complejo. Gran parte de esta complejidad se puede atribuir a la economa y tecnologa mundiales. Estas dos fuerzas estn expandiendo el ambiente externo de las organizaciones, es una de las razones por las que los administradores precisan de la ciencia administrativa.La administracin es un factor esencial para el desarrollo econmico y social de un Pas, una buena administracin de recursos garantiza una economa estable. Una distribucin adecuada racionaliza un buen funcionamiento.

El administrador como ente consciente de su papel en el desarrollo puede contribuir a esto de muchas y variadas maneras.

Desde el sector privado ajustando su prctica a las exigencias de la poca, contribuyendo as al crecimiento econmico, la creacin de empleos, el mejoramiento del desarrollo del Pas, etc. Desde el sector pblico sus contribuciones pueden ser para un mejoramiento de la sociedad, la creacin de la poltica de desarrollo como en la ejecucin de esta..Introduccin al estudio de la AdministracinLa administracin se ha definido en muchas formas, y an hoy da no existe una definicin aceptada de manera universal. A continuacin se indican las definiciones de algunos reconocidos autores: La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia) y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un servicio a otro. (Chiavenato, 1998). "Es lograr que las cosas se hagan a travs de otros". (Rue y Biars, 1985). Proceso de planificacin, organizacin y control del trabajo de los miembros de la organizacin para alcanzar las metas establecidas" (Stoner, 1998). Es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. (Koontz y Weihrich, 1995).

Caractersticas de la AdministracinLa administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas, las cuales se detallan a continuacin: 1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc. 2. Valor instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: Mediante sta se busca obtener determinados resultados. 3. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. 4. Amplitud del ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. 5. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. 6. Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. 7. Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. Administracin como Ciencia y ArteMucha divergencia ha originado la determinacin del carcter que desempea la administracin dentro del conocimiento humano. Es decir, si sta debe ser considerada ciencia, tcnica y/o arte. Al respecto, Avila y Otros, (1998) definen Ciencia como un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Tambin sealan que Tcnica es un conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria y finalmente, establecen que Arte es un conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos.Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa. Concluyen que como todas las dems prcticas profesionales (medicina, composicin musical, ingeniera, contabilidad, etc.), la administracin es un arte. Es saber cmo hacer algo, Hacer cosas en vista de las realidades de una situacin. An as los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos organizados y tcnicas. Cuando la ciencia y la aplicacin de nuevos procedimientos y mtodos mejoran, contribuyen a que la administracin sea un arte.Por otra parte, Rue y Biars, (1985), sealan que el arte y la ciencia no son necesariamente exclusivas de manera recproca, de hecho; pueden complementarse ya que un administrador debe saber y entender no solamente los conceptos y principios de la administracin (ciencia) sino tambin cmo usarlos (arte).

Importancia de la AdministracinEn una sociedad, la administracin es indispensable para cualquier tipo de organizacin, debido a que no es posible que una empresa industrial, un hospital, una universidad, un banco logren los objetivos propuestos. Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la gran trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre.Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina segn Munch Galindo: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. A travs de sus principios, la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, porque proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tienen mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.

El proceso organizativo y la organizacin

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ORGANIZACINLa organizacin existe desde siempre y considerada como ciencia desde finales del siglo pasado y principios del actual.XIII (1240) WALTER OF HENLEY Vigilancia. Seleccin - Adiestramiento: de los trabajadores. Rendimiento mnimo: trabajo a desarrollar en un periodo de tiempo. Recursos apropiados.Estos puntos venan expresados en una carta que un padre le dejo a su hijo para que cuidara la finca.XV (1452 - 1519) LEONARDO DA VINCI Primer testimonio escrito sobre medicin del trabajo. La medicin la hizo mediante la descomposicin del trabajo en partes.XVIII (1760) PERRONETAparece por primera vez descrito un ciclo completo de produccin. Ciclo completo de fabricacin de alfileres.XIX (1800) FUNDICION DE BOULTON WAT Decoracin (del centro de trabajo). Obsequios navideos (como incentivo al trabajador). Viviendas (por empresa al servicio del trabajador cerca del centro de trabajo).XIX (1832) CHARLES BABBAGEDivisin del trabajo en fases. Bonificaciones, se maneja el concepto de la incentivacin por primera vez. (Actualmente el tope de incentivacin rentable "tiempo/ calidad" es de 1/3, aunque esta cifra es orientativa. Esta cifra sale de la demostracin de que un trabajador incentivado incrementa su rendimiento en 1/3 aproximadamente. Cronometraje, se usan por primera vez aparatos de medida del tiempo. (A principios del siglo XX, se grabo por primera vez a un trabajador en su puesto de trabajo para corregir sus defectos). Hoy en da esta prohibido. DURANTE EL SIGLO XIX Salarios e incentivos. Participacin de beneficios (ventajas e inconvenientes: esto no da siempre el resultado buscado). XIX - XX (1856 - 1915) FREDERICK WINSLOW TAYLOR "Padre de la organizacin cientfica del trabajo". Comenz a estudiar rendimientos y tiempos. Distintos mtodos de trabajo. Estudio de las dimensiones de la pala de carga de minera y otros materiales.XX FRANK BUNKER GILBRETH Y LILLIAN MOLLER Son contemporneos de Taylor. Aportacin de criterios psicolgicos al estudio del trabajo. El estudio del movimiento lo realizaron descomponindolo en movimientos elementales, ayudndose de filmaciones e incorporando el cronmetro al campo de visin.

CONCEPTOS DE ORGANIZACINDICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAOLA:(Organizacin = efecto o accin de disponer las cosas de forma ordenada) donde organizar es definido como 'ordenar', pero no se dice qu es ese ordenar. Otras identifican organizacin con "sistema de accin conscientemente coordinado" P.M. Blau.:"Es la existencia de procedimientos formales para movilizar y coordinar los esfuerzos de diversos subgrupos, generalmente especializados, con miras a alcanzar objetivos comunes".Max Weber (1922):"Un grupo corporativo entendido ste como una relacin social que, o bien est cerrada hacia fuera, o bien, limitada mediante reglas y disposiciones de admisin de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a que tales reglas y ordenes se llevan a la prctica a travs de la actuacin de individuos especficos (director, jefe) y de un grupo administrativo".BARNARD (1959:93) "un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. Supone una situacin concreta en la que se d cooperacin y sus componentes constituyen varios sistemas diferentes (fsicos, biolgicos, psicolgicos) pero lo que les unifica y relaciona es la organizacin" ARGYRIS (1957:54)Afirma que la propiedad fundamental de una organizacin es su basamento lgico, su racionalidad esencial. Una organizacin formal est basada en ciertos principios, tales como: la especializacin de tareas, la cadena de mando, la unidad de direccin, la racionalidad, etc.ETZIONI (1964) "una unidad social que ha sido creada con la intencin de alcanzar metas especficas: cooperativas, empresas, hospitales, iglesias, prisiones, escuelas..."KATZ y KAHN (1977:25) Define como un sistema energtico de consumo-resultado, en el que el energtico proveniente del resultado reactiva el sistema. Las organizaciones sociales son sistemas abiertos que interactan con su ambiente.WEINERT (1987:41) "una organizacin es un conjunto colectivo con lmites relativamente fijos e identificables, con una ordenacin normativa, con un sistema de autoridad jerrquico, con un sistema de comunicacin, y con un sistema de miembros coordinado; este conjunto colectivo est formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que le rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente tienen una meta final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos". SCHEIN (1988) Especifica algo ms: organizacin sera as la "coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo comn y explcito mediante la divisin de funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de la autoridad y la responsabilidad".ETZIONI (1964) Enmarcado en su teora sociolgica de la que ha brotado el "comunitarismo", conceba la organizacin como entidad social deliberadamente creada y recreada para alcanzar objetivos concretos. Se caracterizara por la divisin del trabajo, el poder y las responsabilidades en la comunicaciones; divisiones no producidas por azar o por tradicin, sino de forma deliberada.KATZ Y COLABORADORES (1978)En un marco de referencia a la teora ciberntica, definen la organizacin como: un sistema abierto, en los que el input de energa y la conversin del output en posteriores inputs energticos consiste en transacciones entre la organizacin y su entorno. Esos sistemas articulan otros diferenciados segn funciones y coordinados, y se realizan a travs de un sistema de roles. Una organizacin humana constituye una estructura artificial, con propiedades nicas, una estructura que consiste en actos o eventos ms que de componentes fsicos invariables PORTER, LAWLER, HACKMAN (1975)Delimitan cinco notas esenciales en una organizacin: Estar compuestas de individuos y grupos Constituirse para la consecucin de fines y objetivos especficos Utilizar para ello la diferenciacin de funciones, y La coordinacin racional de las mismas Manifestar cierta permanencia temporal y delimitacin espacial. ABRAHAMSSON (1993)Define las organizaciones como estructuras configuradas segn un plan diseado por una persona, grupo, o clase con el deliberado y expreso propsito de conseguir ciertos objetivos, objetivos dentro de los intereses del mandator, y a con frecuencia opuestos a otros intereses. La organizacin es empleada como recurso por distintos agentes como medio para realizar esfuerzos racionales y planificados. La razn de su existencia es la realizacin de un trabajo, o de un proceso de produccin (material o inmaterial).EVOLUCIN HISTRICA DEL MODERNO CONCEPTO DE "ORGANIZACIN"En la comprensin cotidiana de la vida humana, en sus aspectos de convivencia y trabajo en mbitos sociales, el concepto de "organizacin" es uno de los ms empleados. Y es tan consueto el concepto que parece absurda la sugerencia de que el "organizar" pueda ser un fenmeno que pueda provocar la "sorpresa" de que Scrates deca ser el comienzo del "filosofar". En el mejor de los casos se considerar "sorprendente" que se quiera incluso plantear como problema el modo de entender este concepto: "organizar".Y sin embargo, el mismo trmino "organizar" es relativamente nuevo: se introdujo por primera vez, en el sentido actual, en la Francia del siglo XVIII, antes se empleaba el concepto de "orden" ("Ordo"). El nuevo trmino tuvo desde sus comienzos connotaciones ambiguas, pues junto a la pretendida mejora de eficacia de muchas actividades gracias a su 'organisation' tambin se perciban ya los efectos negativos de organizar demasiado las cosas. Una breve retrospectiva sobre sus orgenes ayudar a comprender mejor su sentido.En su origen etimolgico, el trmino organizacin procede de un neologismo latino, organisatio, que haba ya empleado la medicina desde el siglo XIV para designar el tipo de constitucin o de generacin de los cuerpos naturales y se encuentra ligado al concepto de "organum". Pero el trmino no se difunde hasta el siglo XVIII sobre todo en relacin con las ciencias biolgicas (por ejemplo en la obra de P.L. de Maupertuis[39]), pues el trmino se emplea en sentido metafrico, estableciendo una analoga entre los rganosdel cuerpo biolgico y los rganos o instrumentos del cuerpo social ordenado. Ahora bien, mientras hoy es habitual contraponer la interpretacin mecanicista de la organizacin a la organicista, por ejemplo, atribuyendo a Taylor una comprensin mecanicista o rgida, y a los representantes del Movimiento de Relaciones Humanas una comprensin organicista y flexible del sistema organizado, en aquel tiempo, el mismo organismo era concebido como un mecanismo perfecto, no como algo totalmente distinto.CONCEPTO DE ORGANIZACINProceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, regionales y estatales. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).Otros conceptos relacionados Planificacin: "Es el hecho de hacer el plan o proyecto de una accin". Planificar es el conjunto de organizacin, planificacin, ejecucin y gestin. Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente. Comprende dos procesos bsicos: 1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y2. La definicin de las relaciones administrativas y operativas.

Programacin: "Es la accin de coordinar en el tiempo y en el espacio las distintas partes que intervienen y son necesarias para la realizacin de la obra, fijando la interdependencia entre ellos". Ejecucin: "La accin de poner por obra una cosa". Es la accin de materializar lo que estamos programando. Control: "Inspeccin, fiscalizacin, intervencin". Gestin: "Es la accin y efecto de administrar". TIPO DE ORGANIZACIONES1. Informal 2. Formal

ORGANIZACIN INFORMAL:Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. ORGANIZACIN FORMAL: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama. Es racional Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada.Distribucin de la autoridad y de la responsabilidadVENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIN FORMAL Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros. El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa. Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas. Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo. Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin. El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin tambin ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.ELEMENTOS DE LA ORGANIZACININTERNOS: Recursos humanos.- Hombre Recursos financieros.- Capital Recursos materiales.- Infraestructura, maquinaria, equipos, etc. EXTERNOS

INMEDIATOS Proveedores Clientes Acreedores Distribuidores Competidores MEDIATOS Factores econmicos Factores polticos Factores econmico internacional Factores legal tributario Tecnologa Cultural IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa. Es de carcter continuo; jamas se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades. OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACINPodemos analizarlo entorno a la productividad y al nivel de vida.Nivel de vida: cambia con el tiempo y es un ndice que mide el grado de bienestar de una empresa, sociedad.Al aumentar la productividad conseguimos ser ms competitivos en el mercado con lo que conseguimos aumentar el nivel de vida."Para aumentar la productividad tenemos conseguir mayor produccin con menos recursos".PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINLos principios modernos usados para la organizacin son:Del objetivo. Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.

Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe.Difusin. La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos).Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.Del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.De flexibilidad Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.TEORAS DE LA ORGANIZACINSon los diversos enfoques como se ha desarrollado la organizacin. Clsica Neoclsica Fusin Sistemas TEORIA CLSICA.-Enfoque eficientista.- Uso racional de los recursos con el objetivo de generar mayores utilidades y al menor costo. Enfoque mecnico materialista.- Mecnico porque daba atencin al desarrollo orientado de los procesos y la actividad. Enfoque Estructuralista.- Determinada por niveles jerrquicos de autoridad y funcionabilidad. Enfoque Formal.- Todo esta normado, existe cadenas de mando y funciones empresariales, es decir hay un superior y un subordinado. TEORIA NEOCLSICA.-Adiciona y combina los conceptos de las ciencias del comportamiento:a.- Sicologa.- Comportamiento individualb.- Sociologa.- Comportamiento SocialLa teora Neoclsica se preocupa del individuo en si, de su personalidad y de su integracin con los dems.Da atencin al recurso humano.TEORIA FUSIONAL.- Lo que busca es una unin, una integracin entre el individuo con la empresa. Interrelaciona al individuo (relaciones humanas) con la organizacin (empresa) para lograr objetivos comunes (metas colectivas) Para el individuo es primordial los intereses de la empresa y no los personales. Principios El espritu de equipo Equidad Subordinacin TEORIA SISTMICA.- Tienen un objetivo comn. Cada elemento tiene una determinada funcin. Todos los elementos deben estar interrelacionados. Todas las decisiones deben estar en funcin al competidor. El ambiente del sistema tiene cobertura determinada.Jerarqua del sistema SUPRASISTEMA = MINISTERIO DE SALUDMACROSISTEMA = DIRECCIN REGIONAL DE SALUDSISTEMA = HOSPITAL LAS MERCEDESSUBSISTEMA = DEPARTAMENTO DE RR. HH.MICROSISTEMA = OFICINA DE CONTROL TIEMPOEntropa (Generacin de energa Fsica) Entropa positiva.- Es propia de todos los cuerpos, consiste en la degeneracin y desgaste en el tiempo.Entropa Negativa.- Propia de los sistemas, consiste en generar una energa mayor a la necesaria que permite subsistir, permanecer y desarrollarse en el tiempo.Equilibrio Dinmico (homeostasis)Los equilibrios no son los mismos, varan de acuerdo a sus movimientos, sean econmicos, personales (equilibrio emocional).Los puntos de inflexin varan de acuerdo a la operacionalidad.HOLISMO.- El todo es mayor que la suma de las partes individuales.(Doctrina filosfica 1926 Smuts, Sudafricano)Esencial.- El individuo pierde su identidad y gana la identidad del grupoRadical.- El individuo se asla del grupo y ya no es til a la organizacin.Incremental.- Ante la ausencia de un elemento los dems incrementan su esfuerzo para lograr los mismos resultados.Estructuralidad.- Se refiere al diseo organizacional adoptado, con la finalidad de obtener una adecuada funcionabilidad de los elementos. Equifinalidad.- Los sistemas de Organizacin pueden obtener los mismos resultados de diversas formasCONCEPCION DINAMICA DEL SISTEMA EMPRESARIAL

1.- Ingresa insumos (recursos)2.- Salen Productos (Bienes y/o servicios)3.- RetroalimentacinDISEO ORGANIZACIONALEl Diseo organizacional es un proceso en el cual se toman las decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia.El diseo de las organizaciones es un proceso permanente debido a que cambian con el tiempo.ELEMENTOS PARA EL DISEO ORGANIZACIONALEstructura.La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.Sistematizacin.Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades.Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.Jerarqua.La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.Simplificacin de funciones.Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES.Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad.Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones.Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin.2. La diversificacin de las lneas de productos.Con el rpido crecimiento de las empresas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin.3. La especializacin.Debido a la diversidad de actividades se ha creado esta tendencia, an cuando los especialistas pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional.4. Una organizacin flexible.Es otra tendencia que requiere de el rpido cambio que se est experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc.). Casi de la noche a la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar rpidamente.ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIONEs el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de la empresa, organizar y coordinar las actividades de la empresa a travs de lneas de autoridad, niveles, responsabilidadesMODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACION1.- ORGANIZACIN LINEALEs la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.Caractersticas De La Organizacin Lineal Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.Ventajas De La Organizacin Lineal Estructura sencilla y de fcil compresin. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. Facilidad de implantacin. Estabilidad considerable. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.Desventajas De La Organizacin Lineal La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

2.- ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFFEs el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.Criterios Para Diferenciar Lnea Y StaffRelacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.Tipos de autoridad: El rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.Las principales funciones del staff son:* Servicios *Monitoreo* Consultora y asesora * Planeacin y controlLas funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto.Caractersticas De La Organizacin Lnea-StaffFuncin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.Desarrollo De La Organizacin Lnea-StaffLa organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: Fase: no existe especializacin de servicios Fase: especializacin de servicios en la seccin. Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccinVentajas De La Organizacin Lnea-StaffAsegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-StaffLa organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.Factores que determinan su amplitud.Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son:Capacitacin del subordinado.Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el.Claridad de la delegacin de autoridad.Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.Claridad de los planes.Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.Uso de estndares objetivos.Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.Rapidez de cambioEsta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas.Tcnicas de comunicacinLa eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.Contacto personal necesarioUn gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.Variacin por nivel organizacionalEn varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.Otros factores.Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.3.- ORGANIZACIN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tareaCaractersticas De La Organizacin FuncionalAutoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.Ventajas De La Organizacin FuncionalMxima especializacin.Mejor suspensin tcnica.Comunicacin directa ms rpidaCada rgano realiza nicamente su actividad especfica.Desventajas De La Organizacin FuncionalPrdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.Campo De Aplicacin De La Organizacin FuncionalCuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.ORGANIZACIN POR COMITS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.Clasificacin:a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.Ventajas:1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona.3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.Desventajas:1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones. ORGANIZACIN MATRICIALConsiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.Ventajas:1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.Desventajas:1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

ETAPAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO

1.- DIVISIN DEL TRABAJOEs la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.2.- COORDINACINEs la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.3.- JERARQUIZACINEs la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.Reglas.Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables.2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

La JerarquaLa jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa.

La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:1. La jerarqua dada por el cargo.2. La jerarqua del rango.3. La jerarqua dada por la capacidad.4. La jerarqua dada por la remuneracin.La jerarqua dada por el cargo:Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manualesde organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes.La jerarqua del rango:Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.La jerarqua dada por la capacidad:Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.La jerarqua dada por la remuneracin:Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa.4. DEPARTAMENTALIZACINEs la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud.Al departamental, es conveniente observar la siguiente secuencia:1 Listar todas las funciones de la empresa.2 Clasificarlas.3 Agruparlas segn un orden jerrquico.4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos.6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son:1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agruparlas 2. actividades anlogas segn su funcin principal.2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

2. Geogrfica o por Territorios estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.

4. Por clientesPor lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

Por Proceso o Equipo.- En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.Por Secuencia.- Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Mixta.- Son las que se distribuyen las reas en diferentes tipos de departamentalizacin, de acuerdo a la necesidad funcional y operativa de la empresa.

La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin:De Proyectos.Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc.Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios.INSTRUMENTOS TCNICOS DE LA ORGANIZACINSon un conjunto de documentos legales y operativos, usados como herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, estos son implementados por la alta direccin (Gerente, Directores, Administradores, etc.) para la buena gestin de la empresa.Estos documentos son de diversa naturaleza y por esta razn hay empresas que lo implementan por obligatoriedad y otras por potestad.Estos documentos pueden ser modificados cada vez que la alta direccin lo requiera y lo decida pero previo a una evaluacin.Estos instrumentos son:1. Proyecto o plan Previo2. Estatuto3. Estructura orgnica4. Organigrama5. Manuales administrativo ROF Reglamento de Organizacin y funciones Manual de cargos (CAP) MOF Manual de Organizacin y funciones Manual de Procedimientos AdministrativosFlujo gramas Simples De Trabajo Diagrama de bloquesLOS ORGANIGRAMASLas organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas partes de un componente organizacional.El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica.Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva."Otro autor expone su concepto de esta forma:"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin.Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma."Segn el concepto de organigrama, este muestra:Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Las lneas de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial. La divisin de funciones. Los canales formales de comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Reflejar los cambios organizativos.El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.Finalidad Del OrganigramaUn organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos.Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:Los cargos existentes en la compaa.Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.Como la autoridad se le asigna a los mismos.Funciones Del OrganigramaPara la ciencia de la administracin:Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.Para el rea de organizacin y sistema:Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.Para el rea de administracin de personal:El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como implementacin ,seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.Requisitos de un organigramaLos organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados.Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. El ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel.Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dichoVentajas Del OrganigramaEl uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:Obliga a sus autores aclarar sus ideasPuede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.Muestra quin depende de quin.Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles.Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.Desventajas Del OrganigramaNo obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin.Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.Contenido Del OrganigramaUn organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA1.- Sobre las lneas llenas o estructuralesLneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en disminucin a que descendemos en la jerarqua.Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura geomtrica (cuadrado, rectngulo y a veces crculos ) indica mando, autoridad.

Cuando la lnea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura geomtrica o recuadros, indica relacin de apoyo, si se coloca al lado derecho indica control, auditora.

Cuando la lnea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geomtrica o recuadros, indica relacin de asesora, consultora o comits.

Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuacin de la estructura. Tambin tienen el mismo significado una flecha sola (sin zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las unidades desconcentradas denotando autonoma y responsabilidad absoluta.

2.- Sobre las Lneas de puntos o discontinuas:Son aquellas que indican relacin de coordinacin funcional y relaciones de autoridad funcional.

Se usan lneas discontinuas para indicar unidades temporales

3.- De las figuras geomtricasLa proporcin de la figura deber ser de 2 : 3 o de 1 : 3

Se utiliza un solo color (negro) Se escriben en ellas sin abreviaturas Se escribe en ellas solo con maysculas (evitar guiones) Los tamaos disminuyen con los niveles Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo La Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma, tiene autonoma absoluta.

La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma relativa.

Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma responsabilidad.

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo numero.Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentacin de las figuras, siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los ranos especificos.

Para los rganos de apoyo.

Debe existir simetra en la distribucin espacial del organigrama.

TIPOS DE ORGANIGRAMASA.- Por su Forma:1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.Ventajas:Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.Desventajas:Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:

Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria.Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.2.- Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

Ventajas:0. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.1. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.2. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.Desventajas:Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.

Organigrama Circular. Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc o fines sociales.

Ventajas:3. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.4. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.5. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.Desventajas:Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares

6. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

Ventajas:Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.Desventajas:Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.B.- Por su contenido:1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa.

2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales

3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectngulo del organigrama lo siguiente.a.- Nombre del puesto o cargob.- Nombre de la persona que lo desempeac.- Cdigo del rangod.- Nmero de subordinados directosc.- Nmero de trabajadores a su cargo

Por su finalidad comunicativaSintetico.- Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los rganos ms importantes.

2.- Analtico.- Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica todos los rganos de la empresa.

MANUALES ADMINISTRATIVOSCONCEPTODuhatKizatus Miguel A.Lo define " Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del trabajo".Para Terry G.R.:"Es un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".

Continolo G.Lo conceptualizar como: " Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo".Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin y/o instrucciones sobre polticas, organizacin, funciones, procedimientos, etc. Que se consideran necesarios para la ejecucin de las actividades y tareas.ANTECEDENTES.El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitad