ADMINISTRACION III FASCICULO III

¿Qué es el benchmarking?

¿Por qué hacer benchmarking?

El papel del benchmarking en el proceso de planificación

Estratégica

Un modelo para la planificación estratégica

Realización del análisis estratégico

Modelo para el análisis estratégico

Elementos del análisis estratégico

El papel del benchmarking

La evolución del benchmarking

Los siete pasos del benchmarking

El proceso del benchmarking

Qué es el benchmarking?

• Es el proceso mediante el cual se recopila

información y se obtienen nuevas ideas,

mediante la comparación de aspectos de tu

empresa con los líderes o los competidores

más fuertes del mercado

Objetivos del benchmarking

• Nivel de calidad: El valor creado sobre un

producto, teniendo en cuenta su precio y los

costes necesarios para su fabricación y venta.

• Productividad: Las empresas comparan

cuánto producen y cuánto consumen para

obtener esa cantidad con el objetivo de

comparar eficiencia en los procesos.

Tipos de benchmarking

• Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la misma organización.

• Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

• Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa.

Principios de cualquier proceso

estratégico

El objetivo más importante de la empresa, es

maximizar su valor para los accionistas.

Reconocer que la rentabilidad es el principal

motivador de los accionistas.

Las empresas con gran rentabilidad hacen tres cosas :

• Consideran que la elección de los negocios en

los que la empresa debe competir constituyen

una decisión cambiante.

• La necesidad de asignar de forma racional y

selectiva los recursos entre sus diversos

negocios.

• Saben establecer sinergias o uniones entre sus distintos negocios.

joint-ventures

• Joint venture es una palabra inglesa que

viene a decir colaboración empresarial; "joint"

significa unión y "venture" empresa.

• Es un tipo de contrato entre dos o más

empresas para la consecución de un mismo

objetivo.

Realización del análisis estratégico

• A fin de elegir los negocios de forma efectiva,

asignar recursos, y desarrollar sinergias, una

empresa necesita entender completamente la naturaleza estratégica de su sector.

El análisis de

la industria

• El grado y naturaleza de la competencia, el

poder de los clientes y sus criterios de

compra, el poder de los suministradores, las

barreras a la entrada, la amenaza de

sustitución de productos y servicios, datos

económicos del sector, normas y regulaciones del gobierno, etc.

El fin del análisis de la industria es

responder a dos preguntas fundamentales.

• ¿Cuál es la rentabilidad de la industria hoy

y cómo será en el futuro?

• ¿Cuáles son los factores claves de éxito en

el sector?

Análisis competitivo

• ¿Qué importancia dará nuestra competencia

al negocio en el que estamos?

• Cómo va a competir nuestra competencia en

cada negocio, o, en otras palabras, como

utilizará los recursos estratégicos que tiene a

su disposición.

• Evaluación de la personalidad o cultura de la competencia.

Análisis estratégico

• Es la definición de estrategias o la formulación

de la estrategia de la empresa.

• Un buen análisis de la industria y de la

competencia hará que el proceso de definición de estrategias sea más eficiente.

El papel del benchmarking

• El benchmarking es un proceso sistemático

que permite conectar la definición de

estrategias con el análisis de la industria y de la competencia.

El benchmarking permite :

Medir los resultados de los competidores:

con respecto a los factores clave de éxito de la

industria.

Determinar cómo los best-in class

consiguen esos resultados.

Utilizar esa información como base para

establecer objetivos, estrategias, e implantarlos

en la propia empresa.

best-in class

• Empresa que destaca por su propia capacidad en una práctica particular y, como consecuencia, se presta a ser utilizada como patrón de referencia por otras empresas (competidoras o no) que buscan la excelencia a través de técnicas como el benchmarking.

Los siete pasos del

benchmarkingDeterminar qué áreas funcionales o procesos van a ser sometidos a benchmarking.

Identificar los factores y variables clave con los que se va a medir dichas funciones.

Seleccionar las empresas best-in class

Medir los resultados de las empresas best-in-class

• Medir los propios resultados para cada variable y determinar la diferencia con respecto a las best-in-class.

• Definir los programas y acciones que permitan

alcanzar y superar a la competencia.

Implantar estos programas estableciendo

objetivos de mejora y plazos concretos, y

desarrollando un sistema de seguimiento para

revisar y actualizar el análisis a lo largo del tiempo.

Determinar qué funciones se van a

someter a benchmarking

• Las diversas funciones dentro de una empresa

deben priorizarse:

• se debe decidir qué funciones serán

sometidas a benchmarking en primer

lugar, cuáles en segundo, etc., y cuáles no se someterán a benchmarking.

Tres criterios básicos

• ¿Qué funciones representan el porcentaje

más alto de costo?

• ¿Qué funciones juegan un papel relevante

para diferenciarse de la competencia en el

mercado?

• ¿Qué funciones tienen mayores

posibilidades de mejora?

Actividad 3,1 pag.29

• Describa un caso colombiano de una

empresa que haya fracasado (no

necesariamente desaparecido) e identifique

algunas posibles causas por las cuales

dicha empresa no alcanzó el éxito.

GRACIAS HECTOR PUMAREJO

http://www.youtube.com/watch?v=HxTeFn1-J8E