ADMINISTRACION ESTRATEGICA
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Administración Estratégica para el Siglo XXI
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Administración Estratégica para el Siglo XXI
IDEAS EN ACCIÓN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL
SIGLO XXI
POR
SANTIAGO IBARRECHE SUÁREZ, D. B. A.
Copyright 1998, Santiago Ibarreche. All rights reserved.
Prohibida la reproducción parcial o total sin permiso expreso del autor.
Santiago Ibarreche, D. B. A.
654 Agua Caliente,
El Paso, Texas 79912
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i
Prólogo.
Desde mi inicio como escritor semanal en El NORTE de Ciudad Juárez y en la actualidad en el
DIARIO DE JUÁREZ, he tenido la inquietud de recopilar y organizar algunas las diversas
entregas que hice al periódico. Cuando se inició esta idea (y compromiso, pues no está tan fácil
el escribir algo cada semana), pensé que sería con el fin de escribir un texto de lecturas para los
cursos que he impartido y espero seguir impartiendo, tanto en México como en los Estados
Unidos; sin embargo, la idea creció al recibir comentarios de parte de mis lectores y evolucionó
en un libro mucho menos académico pero más agradable y, espero, de mayor público.
La idea general de las diversas entregas es el establecer, en el espacio que me permite tres cuartos
de plana cada semana, un concepto central y de expandirlo a través de ejemplos, anécdotas y,
como mis lectores asiduos saben, refranes populares. La idea de incluir los refranes populares
nació de mi experiencia en clase, en donde he visto que la administración puede describirse a
través del conocimiento popular pues, ésta, no es sino el arte de aplicar el sentido común, que se
refleja en estos dichos y refranes, al mundo de los negocios. Cabe aquí notar que el sentido
común es, por lo general, no tan común en muchos de nuestros negocios.
Este trabajo tiene un fin mercantil, pues como dice mi primera regla: "No hay botanas gratis" y
este fin es el de generar inquietudes que puedan, con posterioridad, convertirse en posibles
consultorías y asesorías. Como ya pasó la época en que a quienes pensábamos en esta forma se
nos llamaba emisarios del pasado y casi casi, aves de mal agüero, creo que ya puedo decir, con
claridad, que mi propósito es el de generar negocios y por qué no, el de ayudar a que exista una
mejor administración estratégica y en consecuencia una mejoría para todos.
El título del libro "IDEAS EN ACCIÓN", lo tomé de un esquema que desarrollé hace ya tiempo
en la revista Ejecutivos de Finanzas y que tuvo mucha aceptación. Creo que al hacer más simple
el ejercicio de la planificación, este se convierte en una actividad rutinaria y productiva a la vez,
en lugar de ser una actividad rutinaria e inconsecuente. Este es un libro de lectura y, aún cuando
la mayoría de los conceptos son míos, he vertido las principales teorías y conceptos de la
literatura en el trabajo por lo que, al final del libro y para quienes quieran ampliar algunos de los
conceptos vertidos, incluyo una bibliografía que considero que es amplia e importante.
Espero que este sea el primer esfuerzo de una serie de libros que permitirán hacer una colección,
más o menos ordenada, de los artículos que publico. Quisiera, en los próximos volúmenes incluir
algunos artículos de otras publicaciones y, quizás, también incluir a otros autores que se
encuentren dentro de las áreas relevantes de los temas publicados pues sería petulante el pensar
que mi punto de vista es el único o el mejor y, para dar mayor oportunidad de crítica a mis
lectores, el invitar a otros autores puede dar una perspectiva más amplia a los diversos temas que
se tratan.
Como en todo prólogo que se aprecie, aquí viene el espacio de los agradecimientos.
En primer lugar quiero agradecer a mi esposa la C. P. Laura Sordo de Ibarreche, cuya paciencia,
apoyo y cariño hacen que éste y todos los proyectos en que me embarco sean más fáciles.
Quiero también agradecer al personal de NORTE de Ciudad Juárez y de DIARIO DE JUÁREZ,
en forma especial a la Lic. Patricia Villaescusa, cuya colaboración y paciencia hicieron que
muchos de estos artículos salieran a tiempo y que, por sus comentarios, pudiera aumentar (eso
espero) la claridad de los mismos.
Una persona a quien no puedo olvidar es al Profesor C. P. Francisco Abel Treviño. Su
entusiasmo, amistad y calidad personal me iniciaron en mis estudios de maestría y doctorado
mediante su constante apoyo y amistad.
ii
La Lic. Alma Fernández, mi asistente académico en la Universidad de Texas en El Paso, quien
tuvo la paciencia de revisar el manuscrito final y decirme qué problemas existían con algunas de
las gráficas y darme comentarios halagüeños sobre el texto, al igual que críticas cuando las
merecía, es digna de toda mi consideración y aprecio.
No puedo olvidar a mis compañeros de trabajo, miembros de la facultad de la Universidad de
Texas en El Paso, en forma especial el Dr. Leopoldo Gemoets, el Dr. Jeffrey Branon y la Dra.
Melanie Treviño, quienes leyeron muchos de estos manuscritos en la época en que fueron
publicados y me dieron aliento y apoyo para seguir con el proyecto.
En forma muy especial quisiera agradecer el apoyo de los miembros del Instituto Mexicano de
Ejecutivos de Finanzas (IMEF) en Ciudad Juárez, por su apoyo constante y entusiasmo.
Santiago Ibarreche Suárez, D. B. A.
El Paso, Texas, Enero de 1993.
iii
Índice.
PRÓLOGO. ............................................................................................................................... I
ÍNDICE. .................................................................................................................................. III
CONCEPTO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. .................................. 1
INTRODUCCIÓN. ........................................................................................................................... 1 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA? ............................................................................... 1
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .......................................... 3
REGLAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. .................................... 6
"NO HAY BOTANAS GRATIS." ....................................................................................................... 7 "TODO ES FUNCIÓN DE TODO LO DEMÁS." ................................................................................... 7 "HAY QUE SABER QUIEN TIENE EL SARTÉN POR EL MANGO." ....................................................... 7 "A LA OPORTUNIDAD LA PINTAN CALVA Y HAY QUE AGARRARLA POR LOS PELOS." ..................... 8
IDEAS EN ACCIÓN: UN ESQUEMA PARA LA ESTRATEGIA. ........................................ 9
"IDEAS"................................................................................................................................... 10 "EN" ......................................................................................................................................... 10 "ACCIÓN" ............................................................................................................................... 11
LA IMPORTANCIA DE LO RELEVANTE ......................................................................... 12
EL MARCO DE REFERENCIA. ...................................................................................................... 12 DEFINICIÓN DE LO RELEVANTE. ................................................................................................. 13
LA IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN CLARA. ................................................................ 15
ELEMENTOS NECESARIOS EN LA MISIÓN. ................................................................................... 15
CALIDAD TOTAL Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................. 18
EL PROCESO DE ADAPTACIÓN. ................................................................................................... 20
PERO, ¿QUIÉN CALIFICA? ................................................................................................ 21
EL MARCO GENERAL DE ANÁLISIS. ............................................................................................ 21
VAMOS A VER QUÉ VEMOS.............................................................................................. 24
¿QUIÉNES SOMOS Y EN DÓNDE ESTAMOS? ................................................................................. 24 ¿HACIA DÓNDE VA LA BOLA? .................................................................................................... 25 ¿DÓNDE ESTÁ EL MEOLLO? ....................................................................................................... 26 ¿HACIA DÓNDE VA EL MUNDO? ................................................................................................. 26 ¿Y LUEGO?................................................................................................................................ 26
LA VISIÓN Y LA MISIÓN .................................................................................................... 27
EL VALOR DE LOS VALORES (PARTE 1 DE 5) .............................................................. 30
ANTECEDENTES. ........................................................................................................................ 30 DIMENSIONES BÁSICAS. ............................................................................................................. 30 "LA DISTANCIA DEL PODER. ...................................................................................................... 31 "LA EVASIÓN DE LA INCERTIDUMBRE." ...................................................................................... 31
iv
"LA RELACIÓN DEL INDIVIDUO Y LA COLECTIVIDAD". ................................................................. 31 "LA RELACIÓN MASCULINO - FEMENINA". ................................................................................... 31 CONCLUSIÓN Y PREÁMBULO. ...................................................................................................... 32
EL VALOR DE LOS VALORES (2A. DE 5 PARTES) ......................................................... 33
CENTRALIZACIÓN. ...................................................................................................................... 33 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. ........................................................................................... 34 NIVELES DE SUPERVISIÓN. .......................................................................................................... 34 DIFERENCIA DE LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIÓN Y DIFERENCIA DE LA ESTRUCTURA DE
ESTÍMULOS. ................................................................................................................................ 35
EL VALOR DE LOS VALORES (3A. DE 5 PARTES) ......................................................... 36
ATRIBUTOS DE LA DIMENSIÓN.................................................................................................... 36 DE LA ESTRUCTURA Y LAS REGLAS. ........................................................................................... 36 DE LA VARIACIÓN Y EL ESTÁNDAR ............................................................................................ 37 DE LA TOMA DE RIESGOS. .......................................................................................................... 37 DE LOS RITOS DE AQUÍ Y DE ALLÁ ............................................................................................ 38
EL VALOR DE LOS VALORES (PARTE 4 DE 5) ............................................................... 39
EL PAPEL DE LA ORGANIZACIÓN EN LA VIDA DEL INDIVIDUO. .................................................... 39 LA RELACIÓN ENTRE ORGANIZACIÓN Y EMPLEADO. .................................................................... 40 BASES DE LA PRÁCTICA Y DE LOS ESTÍMULOS. ........................................................................... 40
EL VALOR DE LOS VALORES (5A. DE 5 PARTES) ......................................................... 42
DIFERENCIAS Y SIMILITUD. ......................................................................................................... 42 LA DEFINICIÓN DEL CONFLICTO. ................................................................................................ 43 LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES. ........................................................................................... 44
ESTRATEGIA Y TURBULENCIA ........................................................................................ 45
DIMENSIONES DE LA TURBULENCIA. ............................................................................................ 45 REACCIÓN ANTE LA TURBULENCIA ............................................................................................... 46
HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIA (1A DE 2 PARTES) ................................................... 48
ADMINISTRACIÓN CON ÉNFASIS EN EL CONTROL. ....................................................................... 48 ADMINISTRACIÓN POR MEDIO DE EXTRAPOLACIÓN. .................................................................... 49 ADMINISTRACIÓN MEDIANTE LA ANTICIPACIÓN DEL CAMBIO. ..................................................... 50
HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIA (2A DE 2 PARTES) ................................................... 51
ADMINISTRACIÓN MEDIANTE ACCIÓN Y REACCIÓN. .................................................................... 51 ADMINISTRACIÓN CREATIVA CON RESPUESTA RÁPIDA Y FLEXIBLE. ............................................. 52
VARIEDAD Y SEMEJANZA ................................................................................................. 54
TRES TIPOS DE RESULTADOS. ..................................................................................................... 54 A. RESULTADOS PREDECIBLES POR MEDIO DE PROBABILIDADES. ................................................. 55 B. RESULTADOS PREDECIBLES EN FORMA PARCIAL. ..................................................................... 56 C. SITUACIONES IMPREDECIBLES. ................................................................................................ 56 ESTRATEGIA, SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS. ................................................................................ 56
CREATIVIDAD Y ESTRATEGIA ......................................................................................... 57
TIPOS DE ACTIVIDAD CREATIVA. ................................................................................................ 57 DE LOS INNOVADORES Y PERFECCIONISTAS. ............................................................................... 57 DE LA CREATIVIDAD NATURAL Y LA DESARROLLADA. ................................................................ 59
EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (PRIMERA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ............ 60
v
ENGENDRAR IDEAS. ................................................................................................................... 60 EL EXPLORADOR. ...................................................................................................................... 61 EL ARTISTA. .............................................................................................................................. 61 EL JUEZ. .................................................................................................................................... 62 EL GUERRERO. .......................................................................................................................... 62
EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (SEGUNDA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ........... 63
LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES. ...................................................................................... 63 LAS HERRAMIENTAS AUXILIARES. .............................................................................................. 64
EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (TERCERA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ........... 66
EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (CUARTA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) .............. 69
¿QUÉ IMPIDE LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES? ............................................................ 69 ¿QUÉ ESTIMULA LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES? ....................................................... 69
CREATIVIDAD Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ............................................................. 72
PROCESO DE SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS. ...................................................................... 72 BÚSQUEDA Y DEFINICIÓN DEL REVOLTIJO. ................................................................................. 73 DEFINICIÓN DE LOS HECHOS. ...................................................................................................... 73 BÚSQUEDA Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. ................................................................................... 73 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA. ......................................................................................................... 74 INSTRUMENTACIÓN, IMPLANTACIÓN Y ACEPTACIÓN DE LA SOLUCIÓN............................................ 74
TÉCNICAS PARA GENERAR IDEAS ................................................................................. 75
TORMENTA DE IDEAS. ................................................................................................................ 75 SINÉTICA. .................................................................................................................................. 76 LISTAS. ..................................................................................................................................... 76 RELACIONES FORZADAS. ............................................................................................................ 76 LISTA DE ATRIBUTOS. ................................................................................................................. 76 ANÁLISIS MORFOLÓGICO. .......................................................................................................... 77
SIGUIENDO EL ENTORNO ................................................................................................. 78
EXAMINANDO LA DISCIPLINA. .................................................................................................... 78 EL PRODUCTO DE LA DISCUSIÓN ................................................................................................ 79
TIPOS DE ENTORNO ........................................................................................................... 81
TIPOS DE ENTORNO. .................................................................................................................. 81 EL ENTORNO INMEDIATO DE LA ORGANIZACIÓN. ....................................................................... 82 EL ENTORNO DE EJECUCIÓN DE LAS TAREAS. ............................................................................ 82 EL ENTORNO DE LA SOCIEDAD EN GENERAL. ............................................................................. 83
¿QUE DA VALOR A LA ORGANIZACIÓN? ...................................................................... 84
EL ESQUEMA GENERAL. .............................................................................................................. 84 LOS ELEMENTOS DE VALOR. ...................................................................................................... 84 DIAGNÓSTICO. ........................................................................................................................... 85 ACCIONES A TOMAR. ................................................................................................................. 86
TIPOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL ........................................................................ 87
TIPOS DE ESTRATEGIA ............................................................................................................... 87 PREGUNTAS CLAVE. ................................................................................................................... 88 ¿QUÉ TAN LARGO Y QUÉ TAN BUENO? ...................................................................................... 89
ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN ......................................................................... 90
vi
ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN. ......................................................................................... 90 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ................................................................................................. 90 ESTRATEGIAS DE FIN DE JUEGO. ................................................................................................. 92 ESTRATEGIAS DE CORTE. ........................................................................................................... 92 COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS. ................................................................................................ 92
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ........................................................................................... 93
¿QUÉ SON LAS UNIDADES DE NEGOCIO ESTRATÉGICO? ............................................................... 93 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS. ...................................................................................................... 94 ESTRATEGIAS GENÉRICAS. .......................................................................................................... 95
ESTRATEGIAS EN ACCIÓN ................................................................................................ 96
ACCIÓN. .................................................................................................................................. 96 ANÁLISIS DE ESCENARIOS .......................................................................................................... 97 CAMBIOS A LA ESTRUCTURA. ..................................................................................................... 97 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. ................................................................................................. 97 INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN.......................................................................................... 98 ORGANIZACIÓN PARA EL CONTROL............................................................................................. 98 NADA ES TAN PERMANENTE COMO EL CAMBIO. .......................................................................... 98
ANÁLISIS DE ESCENARIOS ................................................................................................ 99
DE LOS SUPUESTOS. ................................................................................................................... 99 DE LAS ACTIVIDADES. .............................................................................................................. 100 DE LOS COMPROMISOS. ............................................................................................................ 100 DE LOS RECURSOS.................................................................................................................... 101
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ........................................... 102
PROCESO DE CAMBIO DE LA ESTRUCTURA. ............................................................................... 103 DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA................................................................................... 103 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA EN DETALLE. ................................................................................ 103 EQUILIBRIO ENTRE ESTRUCTURA Y PROCESO ADMINISTRATIVO. ................................................ 104 ¿ES LA ESTRUCTURA LA ADECUADA? ....................................................................................... 104 INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN........................................................................................ 104
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN LA ESTRATEGIA ............................................ 105
FUNCIONES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO. .............................................................. 105 DE LAS APTITUDES................................................................................................................... 106 DE LAS ACTITUDES. ................................................................................................................. 107
INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS .................................... 108
INVOLUCRANDO AL USUARIO.................................................................................................... 108 INCORPORANDO Y ADMINISTRANDO EL CAMBIO. ...................................................................... 109 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. ............................................................................................ 109 LÍDERES Y LIDERAZGO. ............................................................................................................ 110 SISTEMAS PARA EL SEGUIMIENTO. ............................................................................................ 110
CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................... 111
ETAPAS EN EL SISTEMA DE CONTROL. ...................................................................................... 111 DEFINICIÓN DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS. ................................................................................. 111 SELECCIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN. ..................................................................... 112 DESARROLLO DE CAPACIDADES PARA EL SEGUIMIENTO DE EVENTOS ........................................ 112 INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DESEADO. ..................................................................... 113
GESTIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................. 114
vii
PARADOJA CAMBIO CONSISTENCIA. ...........................................................................................114 CAPACIDAD ESTRATÉGICA Y OPERATIVA. ..................................................................................114 ELEMENTOS DONDE SE DA LA CAPACIDAD. ...............................................................................115
RESISTENCIA AL CAMBIO ...............................................................................................117
SECUENCIA QUE INDUCE LA RESISTENCIA AL CAMBIO. ..............................................................118 SECUENCIA QUE MOTIVA AL CAMBIO........................................................................................118 ASPECTOS RELEVANTES. ...........................................................................................................119
ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN (PRIMERA DE 2 PARTES) ................................120
DEFINIENDO EL PROBLEMA. ......................................................................................................120 PASOS A SEGUIR EN SITUACIONES DE RECUPERACIÓN................................................................120 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN EN LA OPERACIÓN. ................................................................121 LIGA CON EL NIVEL ESTRATÉGICO ............................................................................................122
ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN (SEGUNDA DE 2 PARTES) ...............................123
DE LOS SÍNTOMAS ....................................................................................................................123 EL DIAGNÓSTICO ......................................................................................................................123 ESTRATEGIAS. ..........................................................................................................................124
ANÁLISIS COMPETITIVO .................................................................................................126
EL MODELO DE ANÁLISIS .........................................................................................................127 RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA. .............................................................................................127 BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA. ..........................................................................................127 EL ACCESO A SUBSTITUTOS. .....................................................................................................128 EL PODER DE NEGOCIACIÓN. ....................................................................................................128 ACCIONES DE GRUPOS EXTERNOS. ............................................................................................128 ACCIONES COMUNES. ...............................................................................................................128
ESTRATEGIAS FUNCIONALES ........................................................................................129
EL ESQUEMA DE ANÁLISIS. .......................................................................................................129 ACTIVIDADES PRIMARIAS. .........................................................................................................130 ACTIVIDADES DE APOYO. .........................................................................................................130 ESTRATEGIAS. ..........................................................................................................................131
INTERACCIÓN DE LAS FUNCIONES...............................................................................132
INTERRELACIONES CON MANUFACTURA. ...................................................................................132 DEFINICIÓN DE INTERRELACIONES. ...........................................................................................133
ESTRATEGIAS FINANCIERAS ..........................................................................................135
LA FUNCIÓN FINANCIERA. .........................................................................................................135 DECISIONES ESTRATÉGICAS FINANCIERAS. .................................................................................135 MEDIDAS DE ACTUACIÓN. ........................................................................................................137
ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................139
DECISIONES ESTRATÉGICAS. .....................................................................................................139 MEDIDAS DE ACTUACIÓN. ........................................................................................................141
ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA ...................................................................................142
DECISIONES ESTRATÉGICAS. .....................................................................................................142 MEDIDAS DE ACTUACIÓN...........................................................................................................143
ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO ..........................................................................145
viii
DECISIONES ESTRATÉGICAS. ..................................................................................................... 145 MEDIDAS DE ACTUACIÓN. ........................................................................................................ 147
ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA ............................................................................... 148
DECISIONES ESTRATÉGICAS. ..................................................................................................... 148 MEDIDAS DE ACTUACIÓN. ........................................................................................................ 150
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA .......................................................................... 151
DECISIONES ESTRATÉGICAS. ..................................................................................................... 151 MEDIDAS DE ACTUACIÓN ......................................................................................................... 153
ENTREVISTANDO AL DIRECTOR ................................................................................... 154
LAS REGLAS DEL DIRECTOR ......................................................................................... 157
ES IMPORTANTE SABER A DONDE SE VA. .................................................................................. 157 ES IMPORTANTE SABER CÓMO VAMOS A LLEGAR. ..................................................................... 158 ES IMPORTANTE SABER QUE YA LLEGAMOS. ............................................................................. 158 SI QUEREMOS LLEGAR, LO HAREMOS EN GRUPO. ...................................................................... 159
LOS PAPELES DEL DIRECTOR........................................................................................ 160
MANEJANDO LAS RELACIONES ENTRE PERSONAS. ..................................................................... 160 MANEJANDO LA INFORMACIÓN. ................................................................................................ 161 LA TOMA DE DECISIONES ......................................................................................................... 161
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 163
ACERCA DEL AUTOR. ....................................................................................................... 167
SANTIAGO IBARRECHE SUÁREZ, D. B. A. ................................................................................... 167
-1-
Concepto General de Administración Estratégica.
Introducción.
Esta es la primera entrega de una serie que se extenderá por varios meses y que tratará de
explorar varios temas relativos a administración estratégica en nuestra región y en general en la
actividad comercial, industrial y de servicios.
La serie consistirá en temas generales que expondré en base a ejemplos que pudieran ser
coyunturales o, en forma simple, gráficos para que se transmita el punto principal de la
exposición.
La primera serie de "entregas" consistirá de artículos sobre qué es la administración estratégica y
por qué es importante cambiar el enfoque administrativo tradicional por uno que contenga un
mayor pragmatismo.
En series posteriores tocaré temas específicos que van desde el uso de esquemas de planificación
y control hasta el comentario de los principales problemas al transformar los planes en acciones
concretas.
¿Qué es la Administración Estratégica?
Entre las diversas preguntas que se me hacen en forma continua cuando hablo de administración
estratégica esta una que siempre me causa problemas y es ¿qué es administración estratégica y
para qué sirve?
En respuesta a esta pregunta siempre trato de ser tan concreto como sea posible. En suma,
administración estratégica es lo que debe de hacer un gerente o director exitoso. Esto implica
que debe existir una definición de éxito, misma que no es igual para todas las empresas o
entidades que se administran. También implica que debe existir una forma en la que se evalúe la
actuación del ejecutivo o de quien lleva a cabo el manejo de los asuntos gerenciales. Por último
implica que es un proceso pues si enfocamos nuestra atención a un resultado es porque hubo una
transformación y por ende una serie de insumos, un proceso y una serie de resultados.
Una definición sucinta del proceso sería: "La administración estratégica es el manejo del cambio
en forma eficiente." Para iniciar el desarrollo de un concepto de administración estratégica
conviene enfocar los pasos del proceso de cambio en forma tal que se obtenga una secuencia. La
secuencia que se establece sirve solo de marco de referencia analítico pues el directivo debe de
reconocer prioridades y actuar de acuerdo a los hechos que demanden su atención más inmediata.
El proceso de la administración estratégica requiere de la definición clara de un destino, al que le
llamamos misión. Esta misión describe lo que la empresa desea y se deriva de la interacción de
los diversos grupos implicados en una empresa. Si la misión de la empresa no tiene una
correspondencia externa en objetivos y metas concretos estará destinada al fracaso. La empresa
existirá mientras satisfaga ciertas necesidades o gustos de la sociedad, de otra suerte la empresa
será forzada a desaparecer.
Por ejemplo si una empresa se dedica a una actividad que satisface solo las necesidades
temporales de un sector definido de la sociedad. Una vez que las necesidades sean satisfechas o
que la sociedad considere que dichas necesidades no son prioritarias, sus miembros no destinarán
recursos para que la empresa lleve a cabo sus operaciones.
La existencia de un buen propósito o una misión, expresada en términos de necesidades
satisfechas, mercados o posibles usuarios de los productos y servicios de la empresa, una filosofía
que sirva de base para la interacción de la entidad con los demás elementos de la sociedad en que
funciona y, por último, con una idea clara de lo que se espera en un futuro, no es suficiente. Es
-2-
necesario encontrar la forma de convertir dicha idea en una realidad. Esto implica crear
estrategias o formas de llevar a cabo ciertas metas y objetivos que se derivan de la misión.
Para que cualquier misión, desde una misión militar hasta una misión empresarial, se lleve a
cabo con éxito, es necesario que exista una disciplina básica. Los recursos a emplear deben de
tener un orden predeterminado de acción - principalmente los recursos humanos - que les permita
la libertad de acción y la estipulación de marcos de referencia del bien y el mal; de lo que está
expresamente ordenado y expresamente prohibido. A esta disciplina básica se le debe
instrumentar por medio de políticas y procedimientos. Imagínese una nación sin normas básicas
de comportamiento, sin normas jurídicas que preserven la paz y que enmarquen las relaciones
entre los hombres y mujeres que la habitan, esta nación sería en breve un caos. Una nación, por
contra, con normas claras de comportamiento y con reglas de acción en caso de violación de la
disciplina, permite una seguridad mayor y crea un ambiente de convivencia más predecible y por
lo tanto de menor riesgo.
Una serie de normas, políticas y procedimientos debe de tener una forma de reacción. Una forma
de control. Cualquier buena intención que se tenga se puede deteriorar si no existe una
definición clara de expectativas o de formas de acción. Un amigo mío tenía un letrero encima de
su escritorio que decía: "Norma Implantada No Supervisada, Vale Para NADA. El mensaje
habla por si mismo.
El problema más difícil de convertir la misión en acción consiste en el cómo. Si bien la
existencia de una serie de teorías nos dice que es necesaria la planificación extensiva, otra nos
dice que la mejor planificación no vale el esfuerzo si se va a quedar en el papel o en forma de un
sueño irrealizable. La planificación debe de ser la base para la asignación de recursos, para la
creación de procesos de acción y para el control. La planificación nos va a determinar rutas de
acción pero no nos va a hacer las cosas milagrosamente y éste es uno de los problemas más
importantes de la teoría administrativa clásica, el énfasis es en la planificación y no en la acción.
Las teorías modernas de administración se enfocan más a la acción y, en forma primordial, a la
forma de hacerla más eficiente. La administración estratégica, como administradora del cambio,
se enfoca en gran medida, en las interacciones de las personas que están en la empresa, en la
participación de la empresa dentro de su papel social y en la creación de un mundo menos
problemático en el futuro que incluya la participación de todos los sectores de la sociedad que
puedan estar interesados en preservar el crecimiento dentro del orden.
En resumen, la administración estratégica es el proceso de manejo del cambio a través del mejor
aprovechamiento de los recursos existentes y consiste en establecer una misión clara que incluya
la definición de la forma en que la empresa se ve en el futuro. Esta misión permite el establecer
objetivos a mediano y largo plazo y metas a corto plazo. Estas metas y objetivos permiten la
creación de estrategias o formas de actuar para alcanzar estos objetivos. Las estrategias requieren
de un marco de disciplina que se establece por medio de normas, políticas y procedimientos y de
la asignación de los recursos necesarios dentro de las prioridades existentes. Las estrategias
requieren de una interacción y de una dirección clara a través de un liderazgo que permita
establecer una cultura clara. Esta cultura debe de estar centrada en una filosofía de respeto y
aprecio a los usuarios de los servicios y esto sólo se consigue a través de un concepto de calidad
definida por el cliente y establecida como norma fundamental de acción. Todas estas acciones
requieren de un sistema de control interno y externo que produzca información, en forma de
datos analizados e interpretados, y que permita la evolución de la empresa hacia sus objetivos.
Esta introducción nos permite ver que el camino por delante para analizar la administración
estratégica es fascinante y retador. Espero que el estimado lector me permita ser el guía a través
de esta serie de "entregas."
-3-
Importancia de la Administración Estratégica
A la fecha he definido, a grandes rasgos, qué es la administración estratégica y es por ello que en
esta entrega quisiera tratar el tema de su importancia. Permítaseme, por lo tanto iniciar con una
recapitulación de algunos conceptos básicos. La administración estratégica, en forma de
secuencia, incluye la definición de una misión, la transformación de dicha misión en objetivos y
metas claros que permitan definir e instrumentar una estructura congruente. Hasta aquí están las
condiciones suficientes, mas no necesarias, para el éxito pues se requiere de una serie de
estrategias, o formas de acción, diseñadas para alcanzar los objetivos y metas propuestas. Las
estrategias requieren de instrumentación que se lleva a cabo a través de la definición de políticas
y procedimientos, mismos que permiten establecer una disciplina de trabajo y crear el ambiente
propicio para que las relaciones humanas se den y se consiga un incremento a la calidad de vida
de todas las personas que tratan y negocian con la empresa.
La definición anterior cuenta con muchos elementos, todos ellos críticos e importantes. Su
importancia deriva de la dificultad de establecer una coordinación dentro de la secuencia
anterior. Vista de otra forma, la administración estratégica podría concebirse como las
obligaciones, derechos y, en forma muy importante, acciones del directivo principal de una
organización, sea éste el presidente de consejo de administración, el director general o el gerente.
Si fusionamos ambas definiciones encontramos que la administración estratégica es el proceso de
alcanzar una misión a través del uso de recursos humanos, financieros y materiales y del
mantenimiento de un equilibrio entre las diversas demandas que los grupos internos y externos
de la empresa le imponen a la misma.
La existencia de todos los pasos anteriores y el establecimiento de un marco teórico de referencia
perfecto no es, necesariamente, el preludio del éxito. El proceso de la administración estratégica
es de un dinamismo tal que requiere de un seguimiento continuo y del establecimiento de un
sistema de control preciso que se da por medio de sistemas formales de comunicación y por
sistemas informales que van desde la intuición y la corazonada hasta la elaboración de escenarios
en la computadora; sin embargo, una cosa es cierta en la administración estratégica: NO HAY
RECETAS INFALIBLES.
Las teorías generadas en la literatura sobre administración gerencial tienden a ocultar el hecho de
que la toma de decisiones es un proceso complejo, que debe analizarse con cuidado y precaución
y que a la vez es un proceso que implica la aceptación y la toma de riesgos, muchos de ellos
inconmensurables y muchos más impredecibles.
Hay ocasiones en que una organización que cuenta con una misión bien definida y clara, con
objetivos y estructura congruente y con una clara definición de políticas generales falla en su
operación pues no tiene una percepción y una acción clara en la realidad.
Una misión debe de establecer el cumplimiento de ciertas demandas de diversos grupos. Hay
ocasiones en que la estrategia obrero patronal es la más importante, por ejemplo cuando existen
ambientes laborales tensos o cuando existe amenaza de huelga; sin embargo, en épocas de
estabilidad del ambiente laboral esta estrategia no es tan importante.
-4-
Administración Estratégica
Grupos de Interacción
Organización
Accionistas
Empleados
Administradores
Clientes
Proveedores
Competidores
Gobierno
Grupos
Sociales
Gráfica 1. Interacción Entre Diversos Grupos Y La Organización.
El papel de un buen administrador estratégico consiste en definir claramente las prioridades y
asignar los recursos en forma tal que el equilibrio se mantenga. Los grupos que actúan en forma
cercana con la organización son muchos, como puede verse en la gráfica que se acompaña. Estos
grupos ponen diversas demandas y crean un ambiente de competencia para la asignación de
recursos que debe de ser definido por el dirigente. Una buena administración estratégica implica
el sopesar las demandas y el definir el grado de oportunidad y amenazas que las diversas
demandas producen. Las demandas no solo son de los diversos grupos de interacción y la
empresa; pues ésta también tiene demandas hacia los diversos grupos.
Así como la empresa demanda de los accionistas o de los clientes ciertas acciones, éstos
demandan otras en reciprocidad. Si alguna de estas demandas pierde propósito o no cumple con
ciertos requisitos de aceptación, se vuelve fútil y, tarde o temprano no puede ejercer presión para
que sus necesidades se satisfagan. Una de las funciones más importantes de cualquier directivo
es el mantener fuentes de información que permitan percibir cambios en las demandas y en sus
prioridades. El fracaso o el éxito de muchas organizaciones se ha basado en la existencia o
ausencia de estos mecanismos de información.
Existen muchos ejemplos de empresas que fueron famosas, que subieron a alturas increíbles de
fama y prestigio y que desaparecieron tras pocos años de existencia. Existen también ejemplos
de empresas que tras muchos años de éxitos y de tener una imagen definida y clara
-5-
desaparecieron por no haber apreciado las amenazas que existían en el medio ambiente. Es por
ello que la administración estratégica no es una ciencia, es un arte. La técnica se substituye, el
arte no y es por ello que la administración estratégica como arte requiere de personas con cierta
sensibilidad y con un grupo de herramientas que auxilien la toma de decisiones.
La importancia de la administración estratégica estriba en la dificultad de encontrar personas que
tengan esta sensibilidad y que puedan entender la realidad y extraer de dicha realidad las
oportunidades y amenazas que se presentan y que permiten la consecución de la misión o el
establecimiento de salvaguardas para que las amenazas no se cristalicen en problemas.
Un buen directivo percibe en el ambiente las amenazas y las oportunidades y conoce sus puntos
débiles y fuertes. Esto le permite crear estrategias congruentes y efectivas, instrumentarlas en
forma adecuada e implantarlas.
Un aspecto importante de cualquier estrategia es que exista una instrumentación clara de la
misma. Instrumentación que debe definirse en una forma flexible pues el medio ambiente es
cambiante y requiere de dicha flexibilidad. Pero, aquí es donde surge una disyuntiva: requerimos
de una flexibilidad que permita un cambio rápido y, a la vez, un cambio excesivo indica
inestabilidad y falta de claridad en la definición de la operación. Esta disyuntiva, casi paradójica,
es quizás la línea divisoria más difícil de establecer y es donde muchas veces la intuición y la
experiencia en el puesto juegan el papel más importante. Pues como dice el refrán: más sabe el
diablo por viejo que por diablo.
La paradoja de cambio consistente, como se conoce al dilema antes propuesto, presenta una
característica curiosa: es necesario cambiar para enfrentar amenazas y tomar ventaja de
oportunidades y a la vez es necesario presentar una imagen de consistencia ante los grupos de
influencia que permita un cierto grado de predicción y anticipación.
El dilema que enfrenta el administrador estratégico es uno de análisis concienzudo y acción
rápida una vez que la decisión sea tomada, que incluya el sopesar alternativas para elegir la más
convincente y así actuar y tomar riesgos.
La importancia de la administración estratégica, por tanto, se basa en la necesidad de entender el
medio ambiente y aprovecharlo para la consecución de la misión de la organización.
La administración estratégica no es privativa de la empresa privada. Es más, su importancia es
aún mayor en las organizaciones públicas, tanto gubernamentales como de otra índole, pues
implica un conocimiento claro del medio ambiente, un proceso claro de definición de una misión,
no necesariamente basada en el rendimiento financiero sino en la visión futura deseada para la
organización y una serie de acciones que permitan que las cosas sucedan. Por ello es importante
entender el medio ambiente y determinar que las reglas generales de acción son en general un
reflejo simple del menos común de los sentidos: el sentido común.
En la próxima entrega analizaré algunas de las reglas básicas bajo las cuales opera la
administración estratégica.
-6-
Reglas Básicas de la Administración Estratégica.
Los temas tratados hasta la fecha han sentado la base teórica necesaria para poder entrar en el
detalle del qué, el cómo y el por qué de la administración estratégica; sin embargo, con todo lo
que he escrito hasta la fecha debo admitir que las diferentes entregas han sido áridas y un tanto
espesas. Para evitar seguir esta tendencia y con el fin de establecer una característica más de la
administración estratégica, que es la necesidad de tener un sentido amplio del humor para
sobrevivir en el mundo actual de los negocios, una de las características que tendrán ésta y las
siguientes entregas es el uso de anécdotas y refranes para explicar los conceptos vertidos. Si me
preguntaran por qué quiero usar este enfoque respondería que los refranes y anécdotas reflejan el
saber popular en forma de cápsula y la administración estratégica es la aplicación del sentido
común, que por cierto es el menos común de los sentidos, a los problemas de las organizaciones.
Como dice el refrán: "cada quien tiene su forma de matar pulgas" y en mi caso tuve que
desarrollar el ingenio para hacer atractivo el tema de la administración estratégica a mis alumnos
en las diferentes universidades en las que he impartido clase, por lo que inventé las "Reglas de
Ibarreche Para La Administración Estratégica" que presentan en forma de cápsula los principios
que se encuentran detrás de la mayoría de las decisiones de impacto vital de las organizaciones.
Las reglas básicas, que se encuentran resumidas en la gráfica adjunta, reflejan cuatro aspectos
fundamentales de la administración: la relación de costos y beneficios; las relaciones entre los
diversos entornos de la empresa; la existencia de relaciones como parte integrante e inseparable
del medio ambiente y, finalmente, la necesidad permanente de vigilancia del medio.
Reglas Básicas de la Administración
REGLA
1. "NO HAY BOTANAS GRATIS"
2. "TODO ES FUNCION DE TODO LO DEMAS"
3. "ES NECESARIO SABER QUIEN TIENEEL SARTEN POR EL MANGO"
4. "A LA OPORTUNIDAD LA PINTAN CALVA YHAY QUE AGARRARLA POR LOS PELOS"
Estratégica
Gráfica 2. Reglas Básicas de la Administración Estratégica.
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Puestas en forma más digerible y amena estas cuatro reglas son:
1. No hay botanas gratis,
2. Todo es función de todo lo demás,
3. Hay que saber quien tiene el sartén por el mango
4. A la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos.
Es importante explicar en detalle, y con los comentarios adicionales necesarios, cada una de estas
reglas. El resto de esta entrega se dedica a esta tarea.
"No Hay Botanas Gratis."
Toda actividad de una empresa es el resultado de la elección de una alternativa entre diversos
cursos de acción disponible y, por consecuencia, toda acción implica que se deben de evaluar, de
una u otra forma, las diversas alternativas. En suma, es necesario que exista un análisis de los
costos y de la forma en que éstos se comparan con los beneficios.
La mayoría de las ocasiones es posible asignar una cifra monetaria a los costos incurridos; sin
embargo los costos materiales son sólo una parte de los costos totales de la operación de una
organización. Dos tipos de costos que normalmente no se contemplan son los costos de
oportunidad y los costos en imagen. Los costos de oportunidad son los beneficios perdidos por
usar los recursos disponibles en llevar a cabo cierta decisión en lugar de otra decisión que pudiera
ser menos costosa o más productiva.
Es lógico pensar que serían muchas las alternativas disponibles en cualquier decisión y que por
tanto es imposible evaluarlas todas; sin embargo, debe existir un equilibrio entre el costo
incurrido, el beneficio esperado y el riesgo inherente.
En resumen si alguien le propone una alternativa que parece demasiado buena para ser real;
posiblemente es demasiado buena. Esto me trae a la memoria un aspecto más de costos y es que
el hecho de que los costos no sean financieros, no quiere decir que no existan. Muchas veces el
tomar una decisión en base a alternativas que parecen ser más económicas pero que presentan
una menor calidad, puede tener consecuencias enormes de desprestigio a largo plazo que más
vale que no se incurran.
"Todo Es Función De Todo Lo Demás."
Uno de los problemas clásicos de las empresas modernas es que nos encontramos con una
rivalidad constante entre departamentos, secciones y funciones. Esta rivalidad se origina por la
falta de comprensión de que todos necesitamos de todos para primero subsistir y después
progresar. Parte del problema de esta falta de entendimiento se debe a nuestro sistema educativo
que no permite una educación interdisciplinaria; mas bien propone una especialización tan
excesiva que dentro de poco vamos a tener especialistas en contabilidad de patas derechas de
fábricas de muebles de estilo mexicano. Aunque el punto anterior es una exageración contiene
un punto importante, la especialización excesiva crea una visión limitada o lo que se conoce
como visión de túnel y esto es siempre malo para la coordinación de las diversas áreas y
actividades.
"Hay Que Saber Quien Tiene El Sartén Por El Mango."
En algunas oficinas y lugares donde el estilo del jefe es autocrático, es común encontrar dos
reglas básicas en la operación diaria:
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Regla 1: El Jefe siempre tiene la razón. Regla 2: En caso de que el jefe no tenga la razón; véase la Regla 1.
Aunque estas reglas se aplican como las gallinas en el gallinero, unas veces están arriba
ensuciando a las de abajo y otras abajo recibiendo lo que envían las de arriba, es necesario saber
cual es la posición que tiene uno. Es común pensar que el hecho de que una decisión en teoría
está bien, basta para que la decisión se tome y se lleve a cabo. Las relaciones entre seres
humanos cuentan con todo tipo de sesgos: cultura, educación formal e informal, experiencia,
personalidad e incluso capricho.
Por si esto fuera poco, existe la naturaleza humana en sí, que cuenta con todo tipo de agravantes,
desde el celo profesional hasta la simple y llana avaricia. De ahí que es necesario saber quien
tiene el poder y quien puede usarlo. Recordemos el vestido invisible del rey y cómo la vanidad y
la avaricia corrompen en el poder, algunos de nuestros dictadores y dirigentes de la historia
moderna bastan como ejemplo. El hecho de que una decisión sea la adecuada no quiere decir, en
forma necesaria, que es la pertinente o la que se va a llevar a cabo.
"A La Oportunidad La Pintan Calva Y Hay Que Agarrarla Por Los Pelos."
La administración estratégica se basa en la consecución de una serie de objetivos y metas que
permiten conseguir una misión. Para lograr estos objetivos y metas el camino no es siempre
lineal ni mucho menos predecible. Siempre existirán oportunidades para acelerar o transformar
la consecución de la misión u obstáculos que hagan más difícil esta tarea.
El buen administrador estratégico esta siempre vigilando el ambiente para poder sacar provecho
de las oportunidades que se presentan y evitar que las amenazas se transformen en realidades.
Para que esta vigilancia sea oportuna el dirigente requiere de un seguimiento continuo del
ambiente y de un proceso que permita transformar las tendencias y los hechos que aparecen
superficiales o sin importancia, en fenómenos concretos que afectarán el desarrollo presente y
futuro de la organización.
En resumidas cuentas no hay amenaza pequeña ni oportunidad que dure por siempre; unas y
otras requieren de atención.
En este punto surgen nuevas preguntas tales como: ¿en qué forma se puede controlar el
ambiente?, ¿se puede influir en el proceso de la administración para cambiar el resultado final?,
¿cómo se generan las ideas para transformar tendencias en oportunidades o amenazas? o ¿cómo
se crean las estrategias? Las respuestas a estas y muchas preguntas más las iré explorando en las
siguientes entregas de esta serie.
En la próxima entrega exploraré un esquema muy útil para implantar estrategias en las
organizaciones y que se llama "Ideas en acción."
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Ideas En Acción: Un Esquema Para La Estrategia.
Las diversas etapas del proceso de la administración estratégica se pudieran contener en tres
grandes grupos: 1) el análisis del medio ambiente que concluye con la definición de
oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades; 2) la elaboración de estrategias que permitan
definir la forma en la que se va a cumplir con la misión y 3) la instrumentación, actuación y
control para definir de nuevo cambios en el medio ambiente. Las tres etapas se pueden resumir
en tres preguntas clave: ¿qué vamos a hacer?, ¿cómo vamos a hacerlo? y ¿cómo lo hicimos?
Cada una de estas preguntas representa un proceso que se define a través de un esquema
específico que yo he elaborado y que se conoce como "IDEAS EN ACCIÓN. "El Esquema
General.
Tras muchas dificultades para explicar a mis alumnos y a los participantes de muchas pláticas y
seminarios la forma en que las diversas etapas del proceso de la administración estratégica se
relacionan entre sí, desarrollé un esquema que consta de tres grupos de ideas; cada uno de ellos
correspondiente a una de las fases de la administración estratégica. El esquema que resultó es un
acróstico (una serie de conceptos puestos en párrafos en donde el conjunto que forman la primera
letra de cada línea forma una frase) que lee las palabras IDEAS EN ACCIÓN. Para mejor
expresión véase la gráfica que acompaña a esta entrega.
I
D
E
A
S
E
N
A
C
C
I
O
N
Elaboración de Estrategias Congruentes con la Síntesis del Medio Ambiente
Nutrición de las Estrategias con Creatividad
Análisis de posibles escenarios
Cambios a la Estructura de la Organización
Capacitación del Personal y Desarrollo de Recursos Humanos
Instrumentación e Implantación de Estrategias
Organización para el Control y la Retroalimentación de Información
Nada es más Permanente que el Cambio
Identificación de Aspectos Relevantes
Definición de Parámetros
Expresión de la Situación Presente y Expectativas
Análisis e Interpretación de Tendencias
Síntesis de Resultados en Oportunidades, Amenazas, Fuerzas y Debilidades
Gráfica 3. Esquema General de IDEAS EN ACCIÓN.
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La primera palabra "IDEAS" incluye los conceptos y procesos necesarios para llevar a cabo un
análisis del medio ambiente, en otras palabras la respuesta a ¿qué vamos a hacer? La segunda
palabra "EN" se refiere a la elaboración de estrategias y a la mejor definición de las alternativas
posibles, en otras palabras la respuesta a la pregunta ¿cómo vamos a hacerlo? La tercera palabra
"ACCIÓN" refleja la forma en que actuamos y responde a la pregunta ¿cómo lo hicimos? En
cada una de estas fases existen diversos procesos que mencionaré y explicaré en forma breve en
esta entrega y en forma más detallada en futuras colaboraciones.
"IDEAS"
El objetivo que se persigue en la primera fase es el hacia donde se desea que vaya la organización
y en qué forma los factores del medio ambiente permiten que se alcancen los objetivos y metas
propuestas.
Esta etapa consta de cinco fases que son: Identificación de aspectos relevantes del medio
ambiente; Definición de parámetros; Expresión de la situación presente y expectativas; Análisis e
interpretación de tendencias y la Síntesis de los pasos anteriores en oportunidades, amenazas,
fuerzas y debilidades.
Es necesario establecer una misión clara que permita definir hacia donde se dirige la
organización pues de ello depende que los factores externos afecten en forma positiva al
desarrollo de la organización y se le permita al administrador estratégico encontrar la mejor
forma de prevenir amenazas. Al identificar los aspectos relevantes del medio ambiente, el
ejecutivo define la forma en que la interacción puede afectar al desarrollo de la empresa. En
otras palabras se define qué es importante en cada momento y, por ello, debe de seguirse.
En la segunda fase nos encontramos con la definición de parámetros. La información es el
producto de un proceso de datos que se analizan e interpretan, de ahí que exista una gran
importancia en la definición de la forma en que vamos a seguir al medio ambiente, pues en esta
fase se responden preguntas similares a las siguientes: ¿cuál es el mejor sistema de información
disponible?, ¿en qué forma sé si el resultado de un proceso de medición es bueno, malo, mucho,
poco, suficiente o demasiado?
Lo que el administrador desea como resultado de las dos fases anteriores es definir un sistema de
prioridades pues la cantidad de información disponible en el medio ambiente es abrumadora y la
razón por la que desea esta definición es la expresión de lo que actualmente sucede y lo que se
espera que suceda en términos de dichas prioridades.
Pero la expresión no es suficiente, el ejecutivo requiere de un análisis, o sea, el desmembrar un
todo de la información para poder comprender sus elementos y la forma en que actúan. El
análisis de las tendencias del medio ambiente debe de ir ligado con la interpretación, el juicio del
posible efecto que los cambios esperados pudieran tener en la organización, tanto en su forma de
operación como en sus resultados.
Por último en esta sección es importante hacer énfasis en la necesidad de hacer una síntesis pues
la cantidad de información que pasa por las manos de un ejecutivo es abrumadora. Para esto he
definido lo que se conoce como principios de un buen bikini, si estos principios se siguen la
síntesis es exitosa. Estos principios son: 1) hacerlo lo más breve posible, 2) con buen material
que sea confiable, 3) que cubra los puntos importantes y 4) que muestre las partes relevantes.
"EN"
La segunda sección se encuentra representada por la palabra "EN" y se enfoca, en forma
principal, a la definición de estrategias que permitan alcanzar los objetivos y metas propuestas.
La sección cuenta con dos procesos, ambos relativos al proceso creativo y que consisten en: la
Elaboración de estrategias que sean congruentes con los recursos disponibles y con las
oportunidades y amenazas que se definieron en la sección anterior y la Nutrición de estas
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estrategias en forma tal que se pueda obtener un cambio que haga más sencillo el implantar las
estrategias.
Es en esta sección donde existe muy poco énfasis en la literatura existente; sin embargo, es, a mi
juicio, uno de los elementos más valiosos del proceso de administración estratégica. La inyección
constante de ideas que permitan una evolución paulatina pero firme es primordial para la
supervivencia y crecimiento de las organizaciones.
"ACCIÓN"
La última sección se refiere a la instrumentación, operación y control de las estrategias y consta
de seis partes a saber: el Análisis de los posibles escenarios; la instrumentación y operación de
Cambios a la estructura de la organización para que sea congruente con la estrategia propuesta;
la Capacitación del personal y el desarrollo de recursos humanos para poder llevar a cabo las
operaciones; la Instrumentación e implantación de estrategias mediante la definición de políticas
y procedimientos, la asignación de recursos, la delegación de autoridad y la definición de
responsabilidad; la Organización para el control y la retroalimentación de información y la
constante vigilancia del medio ambiente teniendo presente que Nada es tan permanente como el
cambio.
Estas seis partes son las que requieren de un mayor esfuerzo de parte del administrador
estratégico pues es común que, aún cuando exista una definición clara del medio ambiente y de
las estrategias a seguir, el ejecutivo tema la ejecución. Es en esta etapa donde el ejecutivo se
vuelve responsable de sus acciones y por ello donde la realidad se presenta cruda y con frecuencia
difícil de desenmarañar.
En el pasado cercano, el análisis de escenarios era difícil pues la creación de modelos
matemáticos simples, tales como el pronóstico o el presupuesto tenían que hacerse a mano y el
cambio de supuestos era difícil y engorroso; sin embargo con el advenimiento de las
computadoras y de programas especializados el análisis metódico es sencillo. Esto trae consigo
otro problema que es el de engolosinarse con la herramienta y no con el propósito de su uso. A
este problema le llamo "herramentitis" y es el problema más común en toda esta etapa pues es
común encontrar cambios en las organizaciones que se hacen porque está de moda un nuevo
sistema o porque el consultor lo indicó; sin embargo, no existe conciencia de la razón detrás del
cambio. El dilema que se presenta es que se percibe el cambio como algo positivo por el hecho
de cambiar en si mismo y no por el razonamiento detrás del cambio. En resumen es importante
definir la razón de ser de cada estrategia e instrumentarla con esta razón en mente.
En futuras entregas analizaremos el cómo y el por qué de "Ideas En Acción" dentro de los
diversos marcos de referencia relevantes y enfocada a diversos tipos de organización.
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La Importancia De Lo Relevante
En la entrega anterior hice referencia a un esquema de implantación de estrategias que intitulé
"Ideas En Acción" que contenía como primera parte la necesidad de definir oportunidades y
amenazas en términos de los asuntos relevantes que pudieran afectar al desarrollo y operación de
la organización.
En esta entrega deseo examinar la importancia y complejidad que implica el establecer qué es
relevante y qué no lo es. Por ejemplo, si alguien nos pidiera que examináramos el tráfico de
moscas en cierta parte o territorio donde una organización está operando, la idea que vendría a
nuestra mente es la de buscar el nosocomio psiquiátrico más próximo y aconsejar a quien nos
hizo la pregunta que sería conveniente la visita a un especialista en dicho sanatorio; mas si esta
pregunta se hace en la Comisión México Estados Unidos para la Erradicación del Gusano
Barrenador, la pregunta no sólo no es risible o absurda, sino que resulta fundamental para la
elaboración de planes y definición de acciones. En otras palabras y siguiendo mi costumbre de
usar refranes populares: "las apariencias engañan" y "no todo lo que relumbra es oro".
Es aquí donde empieza uno a preguntarse el cómo determinar qué es relevante y cómo se le
puede hacer para tener una vigilancia constante en lo que puede afectar a uno u otro factor. La
respuesta no es sencilla y, mucho menos, única; aquí también como dice el refrán, "cada quien
tiene su forma de matar pulgas" y "según el sapo es la pedrada"; sin embargo hay ciertas guías
que se pueden establecer y seguir para llegar a un método, más o menos, racional de análisis.
INSUMOSPROCESO PRODUCTOS
CONTROL
IDEAS ACCIONES RESULTADOS
EJEMPLO DE UN SISTEMA
Gráfica 4. Ejemplo De Un Sistema.
El Marco De Referencia.
El marco de análisis que se utiliza proviene del enfoque de sistemas de la administración que ha
sido utilizado por varios autores clásicos. Este enfoque consiste en definir un sistema y
posteriormente analizar sus partes; pero aunque suena fácil mas vale explicarlo pues las
apariencias engañan.
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La organización se concibe como un sistema social que tiene un propósito definido. Un sistema,
de acuerdo a la definición más común, es un conjunto de elementos integrado para la consecución
de un fin o propósito. Un sistema consta de insumos, un proceso y una serie de productos o
resultados, que funcionan mediante una secuencia y que están coordinados mediante un sistema
de control. Para una imagen de lo que es un sistema véase la gráfica que se acompaña.
Un sistema, por lo tanto, debe de tener un conjunto de elementos bien definidos y congruentes
pues, de otra suerte, el sistema no funciona como se espera que lo haga. Por ello un sistema debe
de tener un propósito, un proceso que transforme los insumos en productos terminados y una
definición clara de su interacción con el entorno y es en cada uno de estos elementos donde
existen puntos relevantes, como veremos a continuación.
Definición De Lo Relevante.
Para que el sistema funcione debe de tener un propósito claro y bien definido, de ahí que el
primer aspecto relevante es la claridad misma del propósito y su congruencia con el entorno.
Algunas de las preguntas que se pueden formular para definir este aspecto son: ¿qué tan claro es
el propósito?, ¿qué tan compatible es este propósito con el propósito o fin de los diferentes grupos
que actúan con la organización?, ¿qué tan sólido es el propósito y cómo puede variar sin que la
variación nos afecte en forma substancial? y, por último con respecto al propósito de la
organización ¿cómo se sigue el desarrollo del propósito dentro de la organización?
Un propósito claro implica uniformidad de acción y concepción, es decir, todo mundo ve las
cosas en forma similar. Veamos un ejemplo de puntos de vista distintos. Cuentan que en La
Habana había un negrito antes de la revolución que tenía mucho empeño y que con esfuerzos
muy grandes llegó a la universidad. El día de la inscripción se presentó con sus mejores galas y
tras escuchar la advertencia paterna de que existía un ambiente muy fuerte de discriminación
hacia las personas de raza negra y que, por ello, era necesario tener cuidado. Al llegar a la mesa
de inscripción el oficial encargado le pregunto: ¿qué disciplina desea estudiar? y el negrito
respondió - medicina - el oficial preguntó - y ¿en qué rama? y el negrito respondió - yo quiero
pupitre como los alumnos blancos. Este ejemplo indica las fuentes de confusión de lo que es
relevante que pueden ir desde la falta de definición clara hasta la falta de una percepción común
del mismo asunto.
A un nivel menor, pero importante, encontramos la relevancia de los sistemas de control. Lo
relevante de estos sistemas estriba en que son la base para la definición del éxito o fracaso de los
planes establecidos a través de mostrar las desviaciones y, en consecuencia, indican la calidad de
las decisiones tomadas y por tomar. Un sistema de control requiere de un proceso constante de
medición que pueda ser interpretado con facilidad y rapidez y que muestre los diversos elementos
que componen el resultado de una decisión, pues es común que se olviden algunos aspectos y
como dice la segunda regla de Ibarreche en la estrategia, "Todo es función de todo lo demás."
En este aspecto es importante definir la relevancia de los costos que la información implica. Es
común que se desee un nivel de precisión exagerado que no beneficia a nadie, por el contrario, la
información que proporciona es precisa pero completamente inoportuna. Cuentan de dos (aquí
ponga el lector el gentilicio correspondiente su grupo étnico o equipo deportivo odiado y que
desee vituperar y que considere inferior intelectualmente) que se encontraron un día y le pregunto
uno a otro - oye mano ¿cuántos son tres mas dos? - a lo que el otro respondió en forma inmediata
- son cuatro. El primero con tono burlón replicó - no seas estúpido son cinco - a lo que el
primero respondió - ¿qué quieres precisión o velocidad? Aún cuando reconozco que hay grados
de estulticia y que lo anterior no deja de ser un extremo, es importante ver lo relevante en
términos de su oportunidad y la capacidad de reacción ante la información.
El último aspecto de relevancia es el proceso de transformación en sí mismo. En este punto es
necesario definir con claridad qué se espera del proceso en cuanto a una concepción completa de
la organización. La mejor forma de enfocar el problema de definición de lo que es relevante en el
proceso es a través de la definición de la calidad total. La calidad total es el concepto de
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excelencia en los ojos del cliente. Es un concepto que va más allá de la simple especificación de
las características de ingeniería; es un concepto total que incluye el proceso de satisfacción de
necesidades desde el proceso de adquisición de insumos, hasta el seguimiento posterior de las
necesidades del cliente.
Para poder establecer qué es relevante en el proceso es útil definir que es excelente y que no lo es.
Las empresas que se perciben con excelencia en sus servicios tienen ciertas características que
son muy importantes y que se pudieran resumir en diez puntos a saber: 1. Existe una obsesión
continua por las necesidades del cliente. Estas empresas están en continuo contacto con sus
clientes y patrocinadores y cambian de acuerdo a las sugerencias que su clientela les da. 2.
Promueven la iniciativa de sus trabajadores a través de sistemas de motivación que producen los
comportamientos deseados en la fuerza de trabajo. 3. Promueven la eficiencia a través de las
personas. 4. Promueven la acción constante. 5. Aceleran los fracasos pues comprenden que para
poder tener éxito es necesario saber fracasar y aprender de los fracasos. 6. Tienen estructuras de
operación simple que evitan la burocracia excesiva. 7. Se diversifican en forma cautelosa
siguiendo patrones similares o relacionados, en otras palabras: "Zapatero a tus zapatos". 8. La
operación es simple y realista. 9. Están obsesionados con la calidad, y 10. Tienen un sistema de
valores claro y compartido.
Estas organizaciones saben a dónde quieren llegar y por ello saben si llegaron. En suma, estas
organizaciones tienen clara la importancia de definir lo relevante.
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La Importancia De Una Misión Clara.
Dice el refrán que todos los caminos conducen a Roma; sin embargo, hay formas más cortas de
llegar y menos dolorosas, y una de ellas es la de tener una idea clara de a dónde se quiere llegar y
de cómo se quiere llegar. En las organizaciones, tanto privadas como públicas, debe existir un
fin que sea congruente con las necesidades y gustos que se deseen satisfacer en el entorno y, por
ello, es necesario que exista una idea clara de la misión de la empresa. En esta entrega quisiera
iniciar por definir los elementos de una misión clara, para poder posteriormente hacer énfasis en
su importancia, explicación que culminará en varias de las entregas subsecuentes en donde se
analizarán, en forma individual, los elementos básicos. La idea, entre líneas, es dejarlos picados
para que quieran seguir leyendo la serie que, para su información, espero poder convertir en libro
en un futuro próximo.
Areas A Cubrir En La Definición De La Misión
1. Productos y/o servicios
2. Mercados
3. Dominio geográfico
4. Tecnologías utilizadas
5. Espíritu de supervivencia, crecimiento y progreso
6. Filosofía empresarial
7. Imagen que se tiene de uno mismo
8. Imagen externa
9. Preocupación por las personas
10. Preocupación por la calidad total
Gráfica 5. Elementos De Una Misión Clara.
Elementos Necesarios En La Misión.
Una misión debe indicar en forma clara diez elementos básicos que se detallan en la gráfica
adjunta. Estos elementos son importantes para poder establecer objetivos y metas congruentes y
que lleven a la consecución de la misión. Los elementos que se incluyen son una amalgama de
varias teorías de autores del tema y observaciones mías.
Las empresas exitosas, como se vio en la entrega anterior, tienen una idea clara de la mayoría de
los elementos básicos de la misión.
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El primer elemento a definir es el conjunto de productos o servicios que la empresa ofrece. Esta
definición debe hacerse en relación a las necesidades o deseos que el producto o servicio
satisface. La definición clara de los productos o servicios permite una mejor definición de formas
de mejoría posible, de las implicaciones de los cambios en el ambiente y de estrategias de
competencia. Por ejemplo, en la actualidad habremos pocos que podemos utilizar una regla de
cálculo y, aún quienes lo podemos hacer, no encontramos en ella una forma eficiente de hacer
cálculos. La existencia de un producto, la calculadora de mano, que permite satisfacer la
necesidad de hacer cálculos en forma más eficiente ha hecho que ya no se utilice. Las empresas
que definieron su producto como "la regla de cálculo" están fuera del mercado; sin embargo, las
empresas que definieron su producto como "el resultado numérico de un cálculo", pudieron
distinguir las transformaciones del ambiente y cambiar el satisfactor.
Ligado a la definición de productos está la definición de los mercados, que es el segundo punto
en la definición de la misión. Los mercados deben de estar descritos en términos del cliente o
consumidor. En otras palabras de quien puede tomar la decisión de compra del producto o
servicio. Por ejemplo, se puede definir al consumidor como cualquier persona con el dinero
suficiente para comprar nuestro producto y a menos que el producto o servicio sea una de las
necesidades más básicas, no existirá una idea clara de quienes pueden satisfacer sus necesidades
o cumplir sus deseos mediante nuestro producto.
La definición de los mercados permite el diseño de esquemas de análisis competitivo y, en última
instancia, el uso más eficiente de recursos al hacerlo. El ejemplo de la regla de cálculo viene a
ser un punto en este análisis pues al definir el mercado como estudiantes de ciencias
matemáticas, aún cuando el producto se hubiese definido como el resultado numérico de un
cálculo, hubiera tenido problemas en encontrar mercados alternos o en expandirse.
El tercer punto implica la descripción del dominio geográfico o zona de influencia. Esta
definición es importante pues limita o hace crecer los objetivos y transforma la forma de acción
de la organización. No es lo mismo vender productos en la zona de Ciudad Juárez y El Paso en
forma exclusiva que tratar de venderlos en toda la República Mexicana o en todo el continente.
Como puede verse las técnicas utilizadas, por necesidad son diversas.
Una vez definido el producto, el cliente y el lugar, es importante indicar la forma en que se hará,
es aquí donde entra la tecnología. Una tecnología clara necesita de una definición de formas de
hacer las cosas. Esto incluye no solo el proceso de producción o de distribución, sino el proceso
de administración. Es frecuente encontrar ideas excelentes que ponen un énfasis excesivo en el
concepto pero que olvidan que es necesario venderlo, o que el proceso de producción y ventas
requiere de un financiamiento adecuado.
El quinto punto trata de la forma en que la empresa piensa sobrevivir, crecer y compartir. Los
ejemplos abundan en México y en Estados Unidos de empresas a las que se les olvidó que para
crecer es necesario sobrevivir. Muchos de los grupos industriales que sobrevivieron las crisis
económicas de México en los últimos años aprecian la importancia de este concepto cuando
recuerdan a sus magnos competidores y la forma en que se embelesaron con el crecimiento pero
se olvidaron de hacer su guardado para las épocas de vacas flacas.
Muchas veces el problema de subsistencia es más profundo y se refiere a la ausencia de una
filosofía institucional uniforme y básica. Esta filosofía, que constituye el sexto elemento, implica
el conocimiento de los valores del entorno y su aceptación o modificación interna para crear un
ambiente agradable y confiable de trabajo. Como dije anteriormente en la serie, la organización
debe de cumplir un objetivo social y este objetivo es moldeado y jerarquizado por los valores de la
empresa; sin embargo, la filosofía de la empresa va más allá de los valores en sí y trata de la
forma en que esos valores se instrumentan y aplican en la vida cotidiana de la organización. Aún
cuando la filosofía se refiere al amor a la verdad (filos = amor, sophos o sofos = verdad), la
verdad puede ser la percepción del bien en cada uno de nosotros, como lo represente en la entrega
anterior al hablar de la importancia de lo relevante y las diversas formas de juzgarla.
-17-
Una filosofía genera una percepción de dos aspectos muy importantes, uno mismo y una idea de
como quiere uno que lo perciban. Estos dos conceptos constituyen el séptimo y el octavo aspecto
de la misión.
Es curioso ver que diferente se ve uno a la forma en que los demás lo ven. Las organizaciones no
están exentas de este fenómeno y éste es el punto de mayor dificultad en la definición. Es común
encontrar organizaciones que son en verdad esquizofrénicas y presentan un concepto diferente a
sus accionistas, que el que presentan a sus empleados o a sus acreedores. Una clara definición de
la imagen interna implica un análisis profundo de fuerzas y debilidades y es difícil que no se
encuentre uno con una visión de túnel o un pensamiento colectivo que obscurece los puntos
importantes que pudieran surgir con una confrontación sana.
La imagen externa es la forma en que la sociedad percibe a la empresa. Esta imagen puede ser la
clave de la resolución de conflictos o el fin de la organización. En una empresa donde presté mis
servicios, la imagen de solvencia que tuvo a través de los años le permitió salir de varias crisis
utilizando su palabra como garantía; sin embargo, al no corresponder la imagen de la empresa
con la realidad, la empresa se vio en problemas graves. La imagen externa es la base de la
percepción del entorno y debe de ser no solo una idea o un concepto de relaciones públicas, sino
una realidad.
Los dos últimos elementos se encuentran implícitos en los ocho anteriores; sin embargo es
importante separarlos para hacer énfasis en su importancia. El elemento nono trata de la
importancia de las personas en el éxito de la empresa. Este elemento no solo incluye al personal
que labora en la empresa, sino que incluye también a todos los grupos sociales con los que la
empresa actúa, tales como accionistas, consumidores e incluso el público en general. La
organización requiere de una imagen que se mezcle con la realidad de sus acciones a través de la
gente.
Finalmente el concepto número diez es la clara estipulación de un compromiso con el concepto
de calidad total. Un concepto tan fresco como esquivo. Este concepto trata, en forma simple, de
establecer el mayor nivel de excelencia posible a través de satisfacer las necesidades y deseos del
cliente no según lo define la empresa internamente, sino a través de constatar, desarrollar e
instrumentar la visión del consumidor de los productos y servicios, en los mercados elegidos y
con un entorno filosófico, de supervivencia y crecimiento congruente con la visión del futuro de
la organización.
En las siguientes entregas analizaremos cada uno de estos elementos con mayor detenimiento.
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Calidad Total Y Administración Estratégica
Uno de los problemas más importantes de la administración en México es el querer trasladar
teorías y prácticas de otros lugares a nuestro país sin haberlas adaptado al entorno y la
mentalidad de los mexicanos. "No confundas a Matiana con las naguas de Carlota" solían decir
los mexicanos del imperio cuando querían hacer énfasis en las diferencias obvias o, como dice en
la actualidad mi compadre: "no confunda que no somos iguales" y en pocos lugares este
fenómeno es más obvio que en el aspecto de la "calidad total" que se ha querido trasladar a
México en la misma forma que se utiliza en Japón o en los Estados Unidos.
Como veremos en esta entrega, es necesario conocer el entorno en donde se dan los
acontecimientos para poder proceder a hacer esa "adaptación" con eficiencia y eficacia. Hago
notar que puse primero la eficiencia - el alcance de los objetivos por medio del uso de los recursos
y métodos más adecuados - que la eficacia - la obtención de resultados, sin importar en qué forma
se utilizan los recursos - pues me trae a la memoria el ejemplo que utilizo para distinguir ambos
vocablos: el matar a una mosca con una escopeta o con un cañón puede conseguir el objetivo (es
eficaz) pero puede también causar destrozos de otro tipo, el usar un matamoscas obtiene el mismo
resultados esperado (la mosca muerta) pero con un uso más apropiado de recursos (es eficiente).
Empecemos por definiciones básicas y éstas son un simple resumen de algunas de la entregas
anteriores. Calidad total es el hacer las cosas en forma excelente, esto quiere decir que cada parte
de la organización hará las cosas de forma tal que toda la organización se beneficie. Pero aquí
viene la primera objeción ¿quién califica?, en otras palabras ¿quién tiene la autoridad final para
estipular qué es excelente y qué no lo es?, la respuesta es simple, quien tiene el sartén por el
mango con su poder de compra: EL CLIENTE, de ahí que el elemento central del concepto de
Calidad Total es la mejora continua de la calidad y el servicio al cliente. Aquí viene la segunda
controversia y es ¿quién es el cliente? y la pregunta es controvertible pues dependerá mucho del
nivel de presión que se tenga de los diversos grupos que actúan en el entorno, en otras palabras,
la importancia de definir al cliente proviene de la tercer regla de Ibarreche de la administración
estratégica: "hay que saber quien tiene el sartén por el mango".
La calidad total implica una estrategia basada en el conocimiento del entorno de la organización.
Debemos conocer hacia donde vamos y qué tan pronto queremos llegar para poder detectar cuáles
son las posibles oportunidades que se presentan y las posibles amenazas en el susodicho entorno
para poder generar estrategias que coordinen las necesidades internas y externas y que permitan a
la empresa sobrevivir, crecer y prosperar.
A la vez debemos tener claro el proceso, en este caso nuestra concepción de calidad total, para
poder diseñar e implantar estrategias congruentes. Como se puede observar en la gráfica que se
acompaña este proceso requiere como condición sine qua non (este latinajo se inserta aquí para
que el lector vea que aún me acuerdo de mis clases de latín) el compromiso de la dirección; pues
de no existir este compromiso la calidad se vería comprometida y, aunque esto parezca obvio, hay
muchas instituciones para las que no es tan obvio.
Los demás elementos del control total de la calidad tienen que ver con las personas y la forma en
que actúan con respecto al cliente, por lo que es necesario entender la forma en que las personas
cambian su proceso de toma de decisiones en función de tres elementos: su base de
conocimientos, su percepción del medio ambiente y su capacidad de decisión. Este último
elemento, la capacidad de decisión, está influido por el medio ambiente externo, como límites
impuestos por la ley o la costumbre; por la base de conocimiento y experiencia, una persona que
acaba de terminar una licenciatura no tiene la misma capacidad de decisión que otra persona con
el mismo grado que lleve tiempo en el puesto y, por último, por el conjunto de valores (morales y
culturales) que conforman el marco de referencia.
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Los japoneses han podido desarrollar la técnica del "Just in time" o JIT, por un lado, porque no
les queda otra, existe muy poco espacio para la creación de industria en el territorio japonés por
lo que es necesario desarrollar y acumular el menor número de inventarios y administrarlos
mejor. Para implantar esta estrategia, Japón tiene una cultura mucho más disciplinada que la
nuestra y el espíritu de colaboración entre empresas es algo que no se discute, se da por hecho.
En México, en las industrias en donde ha existido la presión del mercado y la necesidad de
flexibilidad se han desarrollado versiones de JIT a la mexicana que van desde la acumulación de
inventarios mínimos mediante contratos de abastecimiento o compras en lotes pequeños, hasta la
creación de lotes de producción pequeños que permiten un abastecimiento de la materia prima en
un tiempo mínimo y sin los riesgos de mal servicio implícitos.
Elementos Integrantes de la
Calidad Total
Conocimiento del
entorno externo
Conocimiento del
entorno interno
Compromiso de la
Dirección
Mejora
continua del
proceso de
decisión
Seguimiento
constante del
proceso
Operación de la
organización como
un todo congruente
Seguimiento
continuo
de necesidades
y deseos del
cliente
Estrategias de desarrollo congruentes con las necesidades de la organización
Mejora
continua de la
CALIDAD
y el
Servicio al
CLIENTE
Gráfica 6. Elementos Integrantes De La Calidad Total
Para poder instrumentar e implantar una estrategia adecuada a un entorno es necesario conocer el
entorno desde diversos ángulos; saber sus límites actuales y futuros y desarrollar formas de
acción que permitan aprovechar las situaciones ventajosas sin detrimento de las operaciones
cotidianas. Para poder adaptar una estrategia de desarrollo congruente con las necesidades de las
organizaciones debemos de establecer objetivos y metas que permitan la evolución de los diversos
organismos en forma paralela y consecuente. En otras palabras, si queremos establecer una
estrategia de desarrollo a nivel nacional que permita el ingreso del país al mundo de la
modernidad que nos rodea, es imperativo que exista la participación de todos los sectores de la
sociedad en el proceso y en los beneficios resultantes.
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El Proceso De Adaptación.
La clave de cualquier proceso que se trate de implantar en un entorno determinado es que se
adapte a las características del nuevo entorno. Esto debe realizarse con anterioridad a su traslado
y en el caso de la calidad total es necesario entender que los elementos primordiales son los
conocimientos y la evaluación del medio ambiente externo e interno para poder ver donde existen
deficiencias y en que forma se pueden adaptar.
Los elementos definidos en términos de valores que rigen al entorno incluyen la definición de
forma de actuar, ritos y diferencias con la cultura en la que se originó el sistema o la metodología
que se pretende implantar. Cada vez que me encuentro a un amigo en los Estados Unidos y nos
damos un abrazo veo las caras de los estadounidenses que nos rodean con una mirada no muy
sana que dijéramos.
En el caso de calidad total es importante definir el papel de las organizaciones externas en la
obtención del resultado final para poder crear una cultura de calidad a todos los niveles; debe
existir una participación del proveedor, del gobierno y del cliente en la creación de las
condiciones necesarias para que se lleve a cabo el proceso de adaptación. Por ejemplo, es
necesario que existan técnicos y profesionistas competentes para que se pueda llevar a cabo el
traslado de los procesos de control y esto no se puede conseguir a menos de que exista un
programa de educación que tome en cuenta las necesidades de la iniciativa privada al igual que
las del sector público.
Pero la adaptación de cualquier sistema no consiste solo en el cambio de reglas de operación sino
que debe de incluir el desarrollo de procesos vernáculos y esto solo se puede conseguir a través de
un medio ambiente predecible y sin muchas sorpresas; un medio ambiente en donde exista una
definición clara de los papeles que deben de tener los diversos actores de la sociedad. A la fecha
México ha cambiado la forma en que las empresas de la iniciativa privada y el gobierno actúan
entre sí. Los cambios se iniciaron hace poco y es necesario ver si existirá en un futuro cercano la
posibilidad de predecir un futuro con papeles bien definidos en ambos sectores.
La posibilidad de adaptación de los sistemas y técnicas que provienen de otras culturas dependerá
del grado de compatibilidad que exista entre las diversas sociedades y de la forma en que se
programen los cambios a realizar. Esperemos que México pueda entrar en el concierto mundial
sin perder su identidad y su valía. En otras palabras que podamos comparar pues "aunque no
seamos iguales", somos compatibles.
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Pero, ¿Quién Califica?
Cuentan que en una ocasión una señora de una casa estaba a punto de recibir la visita del
inspector del gas y al llegar el representante de la empresa gasera no quería entrar pues la casa
tenía un perro de buen tamaño y fiereza al frente de la casa. Al ver la reacción la dueña de la
casa le gritó desde el interior - pase usted, solo muerde a los pelados - a lo que el inspector
contestó - y ¿quién califica? Esta anécdota sirve para iniciar un tema importante que es la
diversidad de puntos de vista en el momento de dar inicio a un proceso de análisis y decisión del
medio ambiente.
El problema de hacer compatibles varios puntos de vista del entorno es sin duda un problema
complejo pues cada individuo es diferente en cuanto a su forma de contemplar la realidad.
Podremos tener formas semejantes de percibir el ambiente; mas nunca serán iguales. Las
diferencias en la percepción pueden tener un sinnúmero de razones y sinrazones, pueden venir de
traumas psicológicos de la infancia o de una simple indigestión por la enchilada comida durante
el almuerzo que no nos permite concentrarnos en el problema bajo análisis pues resultó muy
buena para la memoria (cada cinco minutos nos recuerda que comimos enchiladas).
Para examinar parte del proceso de examen del entorno quisiera presentar la forma en que yo
percibo que la información se filtra y se llega a una percepción diversa. Por ello, en la figura que
se acompaña se resume la secuencia que se sigue en el proceso de percepción del entorno actual
y, como verá el lector, cada quien tiene una forma diferente de ver el ambiente o, como dice el
refrán: en este mundo traidor, nada es verdad ni es mentira, todo es según el color del cristal con
que se mira.
El Marco General De Análisis.
Como se puede ver en la gráfica adjunta la secuencia del análisis del entorno está llena de filtros.
Por un lado tenemos la diversidad de fuentes de información que dan diversos puntos de vista y
que incluyen el sesgo de quienes generan la información. De ahí pasamos a los filtros dados por
el individuo y su existencia misma. Filtros que se dan por el sistema de valores que el individuo
profesa o a los que se adhiere y los que se conoce como base cognoscitiva (palabra elegante que
quiere decir lo que uno sabe pues hay personas a las que les duele la cabeza no porque tienen
catarro sino porque saben tanto). Estos filtros están relacionados entre sí y continuamente se
modifican y si no piense, estimado lector, ¿cuántas veces ha encontrado un trabajo o una nota que
escribió hace años y que parece absurda pues no puede uno creer que haya cambiado tanto? Por
si fuera poco posteriormente vienen los filtros coyunturales - de momento - que incluyen las
circunstancias por las que atraviesa uno como persona y como miembro de la organización. Para
finalizar existe la propia capacidad de análisis e interpretación de las circunstancia y de los
propios filtros anteriores, en pocas palabras ¿hasta qué punto es uno objetivo o se deja llevar por
los aspectos subjetivos del caso?
Por ello la percepción que cada uno de nosotros tenga del entorno será diferente. Cuentan que un
padre tenía dos hijos: uno optimista y otro pesimista. El padre decidió probar que tan optimista y
pesimista eran respectivamente, por lo que el día de reyes les puso junto al zapato a uno (el
pesimista) un tren eléctrico último modelo con todos sus aditamentos y al otro (el optimista) un
saco lleno de majada de caballo. Al día siguiente el hijo optimista le pregunto a su hermano: - ¿y
a ti que te trajeron los Santos Reyes? - a lo que respondió: un tren eléctrico que puede hacer corto
circuito e incendiar la casa y quemar todo y dejarnos a vivir en la calle, no entiendo por qué me
trajeron algo tan peligroso y - ¿a ti qué te trajeron?, a lo que el hermano respondió - un caballo,
¡ya encontré lo más importante! Moraleja: existe una percepción diferente del ambiente aún en
las peores circunstancias.
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Información de Varias Fuentes
Sobre El Medio Ambiente
Sistema de Valores
Circunstancias del Momento
Entorno Administrativo
Capacidad de Análisis e Interpretación
Prcepción del Entorno Actual
Examen del Entorno
Filtros en la Percepción del Ambiente
Experiencia y Conocimientos
Ténicos y de Referencia
(Base Cognitiva)
Gráfica 7. Examen Del Entorno: Filtro De La Percepción Del Ambiente.
Pero veamos uno a uno los diversos niveles de filtrado y analicemos sus implicaciones y aquí es
necesario preguntarnos cuál es el propósito de analizar el entorno y este es simple a mi parecer:
detectar formas en las que los objetivos y metas se van a establecer para ser congruentes con el
medio ambiente. En otras palabras, detectar la mejor forma de aprovechar la coyuntura o de
prevenir problemas a través de mantenernos informados de lo que pasa. Veamos pues la forma
en que cada uno ve diferente lo que pasa.
El primer problema con el que nos enfrentamos es que las mismas fuentes de información
contienen ciertos sesgos que no pueden evitarse. Por un lado está la calidad de la información, la
fuente misma puede no ser veraz o puede tener intenciones diferentes a las nuestras en el uso de
la información. Por ejemplo si quiero obtener información económica sobre México puedo ver
las estadísticas de Banco de México que son muy buenas y confiables o puedo ver estimaciones de
otras fuentes de información en las que la información puede estar en cierta forma puesta con
objetivos muy diferentes. Por otro lado la forma en que se comunica la información es
importante. Si vemos el número promedio de hijos por familia en la república puede ser que
tengamos una cifra de 3.4 hijos por familia y, en un sentido literal, a mi no me gustaría ser el 0.4
de hijo. Por ello es importante ver las cifras desde el punto de vista del instrumento que se usó
para comunicarlas, en este caso el promedio aritmético que indica hacia adonde "tienden" las
cifras, es decir, entre tres y cuatro hijos. En forma similar podemos decir que el número de patas
promedio de las vacas en el estado de Chihuahua es de 3.99, debe haber una vaca coja por ahí
que trastornó el promedio.
El segundo nivel de filtrado se da a nivel de la persona que recibe la información. Nuestro marco
de referencia de lo que es bueno y es malo está fijado por los valores que tenemos; nuestros
estereotipos y nuestra forma de distinguir entre lo que es importante y lo que no lo es. Como ya
dije en una de mis entregas anteriores, es muy importante definir lo que es relevante. Los
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sistemas de valores, que discutiremos en nuestra próxima entrega, tienen un papel importante
porque representan un cúmulo de virtudes y defectos personales y sociales que van a tener un
impacto definitivo en las decisiones que se deriven del análisis.
Además del sistema de valores está la base de conocimientos con las que el individuo se enfrenta
al entorno. Estos conocimientos incluyen no solo los marcos teóricos sino la experiencia y las
corazonadas como parte del proceso de análisis de la información. Por ejemplo, tras de tomar
una decisión, nuestra base de experiencia es diferente y la próxima vez que tengamos una
situación similar nuestra decisión presente será parte de la base nueva de experiencia. La
experiencia no solo proviene de circunstancias similares sino de otras experiencias y vivencias
que pueden o no tener relación aparente.
Otro filtro lo dan las circunstancias personales del momento. Si uno está deprimido, no tiene la
misma claridad de pensamiento y cualesquiera que sean las circunstancias personales van a
afectar la decisión que se tome.
Para completar la serie de filtros coyunturales tenemos el entorno administrativo. El
conocimiento y la memoria institucional, las luchas de poder que existan, el acceso a experiencias
similares o relacionadas o la falta de acceso, van a dar diferentes puntos de vista. No es lo mismo
el hablar con el director de la empresa y pedir que interprete el medio ambiente, que hablar con
el encargado de ventas o contabilidad, con relación a la misma información.
Por último se tiene la capacidad del individuo para analizar e interpretar las fuentes de
información que se tienen. Por ejemplo, si uno realiza un análisis de sangre y uno no es médico
puede ser que tenga la capacidad para definir que existe una infección o que la cuenta de los
glóbulos blancos está baja; sin embargo, la interpretación de dicho análisis por el galeno
correspondiente nos da mayor grado de confianza.
La percepción del entorno actual por lo tanto nos va a modificar nuestra base de conocimientos y
la forma en que percibimos el entorno. Esta percepción será las que nos permita definir, dentro
de nuestras limitaciones a dónde vamos, cuándo queremos llegar y cómo le vamos a hacer para
llegar ahí. Claro que todo esto dependerá, en una u otra forma de quien califique.
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Vamos A Ver Qué Vemos
En mi experiencia como asesor me enfrento a muchas preguntas importantes, pero pocas son tan
difíciles de responder como las que se refieren al entorno externo de la organización. La
dificultad proviene de la falta de control, por parte de la organización, de los diversos sectores
que la afectan como son la economía, la política, los cambios sociales y demás; lo complejo
proviene de su diversidad y de la cantidad de información, que se presenta y lo complicado que
resulta su análisis e interpretación. La pregunta que uno se hace en ese momento es ¿qué es lo
que vamos a ver? y la respuesta no es sencilla, ni similar en cada circunstancia.
El proceso que he seguido, con cierto éxito, para dar respuesta a esta pregunta lo describo en la
gráfica que se acompaña y consta de cinco etapas que, aunque suenen lógicas, no son tan
sencillas; como trataré de explicar.
¿Quiénes Somos Y En Dónde Estamos?
La primera cuestión a tratar es el entender el segmento del entorno en que se hará el análisis y
para ello es necesario entender que el entorno puede ser tan amplio o tan estrecho como lo
queramos y que la definición del tamaño dependerá del motivo y razón del análisis que se esté
practicando. Por ejemplo, si deseamos ver cómo estamos con relación a nuestra competencia,
trataremos de definir el tipo de mercado y el ambiente en el que se produce y consume, si
queremos ver qué oportunidades de ampliación existen hacia nuevos giros, veremos varios
mercados y varios productos.
La primera etapa de esta definición se lleva a cabo a través de los marcos teóricos que permiten
entender la dinámica existente entre los diversos elementos del entorno. Vemos teoría económica,
teoría estadística, contable, etc., para definir cuál es la base de la relación que debe existir. Este
entendimiento lo medimos a través del establecimiento de indicadores que nos indican qué vamos
a medir y cómo lo vamos a hacer. Las preguntas clave en esta etapa son: ¿qué medidas utilizar y
con qué precisión usarlas? La mala respuesta a esta pregunta es en ocasiones la causa de
problemas mayores en las empresas entre los que se encuentran la sobrecarga de información y la
justificación de una burocracia excesiva para poder abastecer dicha información. Muchas veces la
información es intuitiva y la define el ambiente político o lo que en México conocemos como
"grilla". Es pertinente aquí recordar la tercera regla de Ibarreche y preguntarse ¿quién tiene el
sartén por el mango? y ¿qué es lo que esa persona debe oír o quiere oír? pues se necesita decidir
quien puede o debe decirlo, pues aquí, como en el cuento de los ratones el problema es, en
ocasiones, ¿quién le pone el cascabel al gato?
La definición del qué vamos a seguir y a medir lo da la observación de las tendencias en cuanto a
crecimientos, bajas, cambios y otros fenómenos que nos rodean; sin embargo, es necesario medir
estos cambios a través de indicadores que representen la realidad de nuestro ambiente y no que
nos entreguen una imagen distorsionada. Lo que se busca es entender el grado de cambio
existente, tanto en magnitud, como en posibilidad de definición de sus consecuencias.
En la industria de servicio, como hoteles y restaurantes, uno de los indicadores más importantes
es la utilización de la capacidad; sin embargo, es común encontrar que los indicadores utilizados
para medirla no corresponden al fenómeno que se desea medir. En un negocio se solía utilizar
número de personas por mesa servida, medida que se consideraba adecuada, a excepción de que
existían muchas mesas con cuatro sillas que sólo ocupaban dos o una silla en el momento de
mayor tráfico. La medida se cambió a sillas ocupadas por día y el diseño de la distribución de las
mesas en el local permitió una mejor utilización del espacio disponible. Este ejemplo permite ver
cómo los indicadores tradicionales pueden ser interpretados en forma errónea. Otros ejemplos
pueden incluir el uso del índice nacional de precios al consumidor para definir la inflación, que
es útil en algunas organizaciones; pero inútil e incluso perverso, en otras en las que la canasta de
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bienes utilizada para medir el índice no refleja las circunstancias relevantes de dicha
organización.
Proceso de Definición Del Entorno
Marcos Teóricos
Grilla
Tendencias Indicadores
Grado de Cambio
Identificación
Efectos
Sentido
Fuerza
Entender el Segmento del Entorno
Definir Relaciones Entre Tendencias
Traducir Las Tendencias En Cuestiones
Pronosticar La Dirección Del Cambio
Derivar Implicaciones
Gráfica 8. Proceso De Definición Del Entorno
¿Hacia Dónde Va La Bola?
El resultado del conocimiento del segmento nos puede decir cosas que son en apariencia obvias;
por ejemplo, que la población está creciendo, que existe carestía o abundancia, que las personas
van más a la iglesia o que existe un mayor grado de contaminación del medio ambiente; sin
embargo, lo obvio es relativo; se le puede definir como el límite de nuestros conocimientos. Por
ejemplo, para la mayoría de los lectores es obvio que 4 + 4 = 8; sin embargo, para un analfabeta,
la respuesta no es tan obvia.
Aquí es importante hacer que las diversas facetas del entorno entren a relacionarse. Es necesario
aplicar la segunda regla de Ibarreche "todo es función de todo lo demás", para entender la
dinámica del desarrollo y evolución de las tendencias. Para ello se utilizan herramientas
comunes, como son la estadística y la lógica, para definir el sentido de las relaciones y la fuerza
de la mismas. El propósito es, en forma simple, entender los posibles efectos de cambios futuros
entre las tendencias; sin embargo, es necesario tener cuidado en el análisis estadístico, pues la
herramienta puede convertirse en un fin y no en un medio, como lo demuestra la anécdota que
sigue. Un científico francés demostró que existía un alto grado de correlación (alta dependencia
mutua) entre el número de cigüeñas y los recién nacidos. En una interpretación tradicional sin
lógica, se diría que los niños los trae la cigüeña; sin embargo, la forma en que obtuvo esa alta
correlación fue al obtener los datos en el mes de octubre en el sur de Francia pues, todos los años
existen parvadas de cigüeñas en dicha región ya que es su ruta normal de migración y el mes de
octubre es nueve meses después de los fríos de enero, mismos que propician la hechura de bebés.
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¿Dónde Está El Meollo?
Una vez comprendido y medido el ambiente conviene ponerlo en términos operativos y esto no es
una cuestión simple pues requiere de creatividad y experiencia. Es común que se definan los
síntomas pero no la enfermedad y de ahí que es importante expresar, con claridad, las cuestiones
que afectan a la organización ya sea en forma positiva como negativa. Esta definición es la base
para tomar decisiones operativas que sean congruentes con la estrategia.
¿Hacia Dónde Va El Mundo?
Hasta este momento nuestra atención se ha posado en el pasado y es momento de mirar hacia
adelante. Las preguntas que uno desea responder son ¿qué puede suceder en el futuro?, ¿en qué
forma me va a afectar como individuo y como organización?, ¿cómo puedo encontrar las bases de
predicción necesarias? y ¿en qué forma puedo evaluar la calidad, precisión y validez de las
predicciones hechas?
Aquí quiero hacer énfasis en la necesidad de ser versátil pues, como ya se exploró en entregas
anteriores, existen muchas dimensiones para las decisiones en el futuro y hay que hacer planes
para afrontar las diversas contingencias. Para ello se recomienda crear y evaluar varios
escenarios; sin embargo, en la actualidad con la proliferación de computadoras en las
organizaciones y mediante el uso de hojas tabulares electrónicas, es común encontrar más
escenarios de los que en realidad se requieren. Yo recomiendo que se hagan escenarios base en
tres formas, con un escenario pesimista, uno optimista y uno con las condiciones esperadas. A la
vez conviene establecer los escenarios en forma de funciones y no como metas inflexibles; por
ejemplo, la función de costos en relación a ingresos u otras de similar hechura.
¿Y Luego?
La última pregunta requiere de la derivación de implicaciones y me recuerda una caricatura de
Mingote en el ABC de Madrid, en donde presentaba a un ejecutivo con una cantidad inmensa de
papeles en su escritorio y que comentaba: - Ya tengo el dictamen de contador, el estudio de
mercado, las proyecciones para el año que entra, ¡Dios mío, envíame una idea! Y esta es la
sensación más común, una sensación de estar apabullado por el monto de la información y la
imposibilidad de analizarla y hacer sentido de ella.
Existen problemas en la definición del entorno que quisiera mencionar y que son: la definición
errónea de marcos de referencia, riesgos e incertidumbres, los problemas derivados de la
definición del tiempo necesario para la decisión y la falta de claridad de las ligas existentes entre
los diversos aspectos de la decisión, pero esto es materia de otra entrega en donde veremos a ver
qué vemos.
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La Visión Y La Misión
He mencionado, en mis entregas anteriores, la importancia de una misión clara, incluso en la
entrega anterior analice los elementos básicos de dicha misión; sin embargo, mucha gente piensa
que la misión no es sino la representación de la visión del emprendedor o del ejecutivo en jefe de
lo que la organización será en el futuro. En general esta afirmación fue muy cierta o al menos
representativa de una realidad en años pasados; en la actualidad, tal no es el caso.
La razón por la que muchas personas piensan que la visión y la misión son homónimos viene de
una situación muy tranquila del entorno. El grado de posibilidad de predicción del medio
ambiente fue siempre alto y, por lo general, los mercados eran estables y los empresarios
mexicanos y de otros lares, no tenían más que concebir una idea que tuviera un mercado definido
y tener la paciencia necesaria para que el negocio creciera.
El número de negocios fallidos era mínimo y los mercados eran, para efectos prácticos, casi
monopolios cautivos. Para hacer aún más fácil de predecir la situación de las organizaciones
empresariales, el estado ejercía un proteccionismo tal que evitaba que la información de otros
entornos afectara la realización de las actividades empresariales. Esto resultó, como dice el
dicho, en una noticia buena y una mala, la buena era que los empresarios, una vez establecida la
empresa, podían dedicarse a ser "patrones", en el sentido peyorativo e histórico de la palabra y la
mala, fue que se evitó un progreso necesario y útil a través del establecimiento de canonjías
derivadas de una concepción raquítica de la economía.
Sin embargo, gracias a la increíble paciencia y esmero del país, México progresó; y este progreso
se debe, en forma muy importante, a la paciencia y la enjundia usada para implantar una misión
clara, entre cuyos elementos clave se encontró la determinación de subsistir, sentar las bases y
después progresar.
El punto importante en este dilema es que la visión que existía de México en una época de menor
modernidad, era una visión sesgada por el entorno en el que se originó. Las diferencias se
ahondan entre la visión y la misión porque el medio ambiente es diferente. Los cambios se dan
en todos los aspectos del entorno, desde la concepción del papel social de la empresa, hasta la
participación de los empleados como dueños.
Cuanto más difícil de predecir es el futuro, mayor es la posibilidad de que la misión y la visión
difieran. La existencia de problemas en la predicción se puede catalogar en varios grados. En la
situación más sencilla, se puede deber a la falta de sistemas de información oportunos o
accesibles, en la más compleja, se debe a la sorpresa continua que se origina por un lado debido a
la celeridad del cambio y por otro a la falta de conocimiento o existencia previa de marcos de
referencia similares. En pocas palabras cada día existe menos tiempo para pararse a oler las
rosas y; sin embargo, cada día se necesita más ese tiempo por lo complejo de los problemas.
Por ejemplo, México, debe entrar en una época de modernización, no sólo por que es la palabra
de moda, sino porque es la única forma en la que podrá enfrentar los retos futuros y ello implica
que la misión de las organizaciones debe ser clara y que debe de implantarse a través de metas y
objetivos precisos y congruentes con la realidad nacional. A la fecha, basta observar a las
principales instituciones nacionales para ver que México tiene fe en su futuro y que el espíritu de
progreso existe; sin embargo, la velocidad en la que los marcos de referencia económico, político
y social cambian, no permite que exista un tiempo para la reacción meditada y pausada.
En la visión, debido a que es la concepción individual, el mundo se presenta lleno de buenas
intenciones y de una euforia digna de cualquier ebrio o de un pesimismo extremo. Vale la pena
aquí preguntarse si la buena intención basta o si es necesario establecer los pasos para llegar a
una meta.
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Si alguien es un promotor de la planificación, ese soy yo; sin embargo, la planificación en la
forma tradicional que consistía en elaborar una lista de buenos deseos y esperar a que se
realizaran, ya no es una alternativa viable; es más, la planificación actual no establece metas
absolutas, sino relativas y esto se debe al principal cambio que se ha dado en el entorno en
México y, en general, a nivel mundial y este cambio es el menor tiempo de reacción ante los
acontecimientos.
La visión en forma tradicional se daba en la planificación a largo plazo. Una planificación
basada en la extrapolación del pasado sin considerar cambios substanciales en el ámbito de
acción. En la actualidad este enfoque todavía es válido en ciertas organizaciones cuyo tipo de
negocio o actividad no ha variado en forma drástica; por ejemplo, las funerarias o ciertas
actividades de minería en donde, por un lado la competencia es casi inexistente y por otro las
limitaciones naturales no permiten sorpresas muy fuertes; sin embargo, estas organizaciones son
la excepción de la regla. La realidad se presenta muy diferente; la planificación se orienta más
en la actualidad a la contingencia, a la definición de escenarios y a la aceleración del tiempo de
reacción ante la sorpresa.
Antiguamente se decía que la administración en México constaba de tres procesos: Planificación
"a ver que sale", Dirección "ahí se va" y Control "Ya se lo llevó el tren." Esta mentalidad no
tiene cabida en la actualidad pues el tamaño de los compromisos y el riesgo que se corre no
permiten que las cosas se hagan a la carrera.
Dimensiones De La Decisión
INCERTIDUMBRE
COMPLEJIDADTEMPORALIDAD
(PUNTO A)(PUNTO B)
Gráfica 9. Dimensiones De La Decisión
Mientras que la visión del futuro permite crear una realidad fantástica, la misión tiene que ser la
base para la definición posterior de objetivos y metas y, en forma consecuente, debe de ser
realista. Los objetivos, a su vez, deben ser asequibles, realistas, medibles y estimulantes.
La misión debe de encaminar los sistemas de estímulo para que permitan una actuación
congruente y un concepto equilibrado; la visión, por más realista que sea, es más la concepción
-29-
de un individuo y no el resultado de una serie de valores e ideas puestos a trabajar en forma
conjunta para alcanzar una meta.
En suma, la diferencia entre la misión y la visión se determina por el grado de turbulencia del
entorno. Este grado a su vez se compone de dos elementos, la capacidad de predicción y las
características del cambio del medio ambiente.
Una misión debe de enfocarse a crear un proceso de reacción con una serie de objetivos en forma
más de conceptos que de números. Uno de los errores tradicionales en la planificación formal de
las empresas es que se buscan metas y objetivos precisos. Si existiera la posibilidad de una
predicción precisa, muy poca gente estaría trabajando pues sería más sencillo comprar la lotería
nacional o irse a las carreras a apostar al vencedor; sin embargo, una misión clara permite el
cuantificar los rangos en los que la actividad se dará. Este es un problema general en personas
que no tienen experiencia en hacer planes, piensan que se debe de estipular un monto concreto y
preciso y que la planificación no funciona si no se alcanza la meta hasta en los centavos. Si el
lector conoce a alguien capaz de hacer predicciones con tal exactitud, póngase en contacto con el
libro Guines de récords pues es casi de "Aunque Usted No Lo Crea." La planificación no intenta
describir el futuro con exactitud, la planificación crea conceptos y permite tener una meta general
incierta, pero asequible.
Las decisiones que se toman en la implantación de la misión pueden medirse en tres
dimensiones, su complejidad, su impacto en el tiempo y su grado de incertidumbre. Un esquema
gráfico se representa en la gráfica que se acompaña. En el caso de las decisiones a nivel
estratégico que conciernen a la misión, las decisiones se encuentran con alto grado de
complejidad, incertidumbre y tienen un impacto increíble en el tiempo (punto B).
El problema de un mundo ideal, creado por una visión sin justificación, es que se supone en un
mundo cierto, sencillo y constante (punto A). Si este mundo existiera, que fácil sería planificar;
pero en el mismo tenor y como decía un amigo mío: "si mi tía tuviera ruedas, sería bicicleta."
En conclusión, es preferible tener un sistema que permita una reacción oportuna y consciente de
las limitaciones que tiene, que un sistema de predicción elaborado pero inútil.
En las siguientes entregas veré las formas en las que la estrategia se implanta en las empresas,
espero que esta exposición de teoría no haya disminuido el interés del lector.
-30-
El Valor De Los Valores (Parte 1 de 5)
En esta entrega quisiera referirme a los valores individuales y preguntar algunas cuestiones
básicas tales como: ¿qué son los valores?, ¿por qué son diferentes en diferentes partes del mundo?
y ¿cómo afectan a la administración de la estrategia? Para ello quisiera iniciar con la tremenda
decepción que sufre uno cuando trata de encontrar una definición clara de lo que es un valor
moral en el diccionario y se encuentra frases como: "algo que vale", "acción de valer", "algo
importante", etc. y la frustración viene porque es difícil definir a los valores; sin embargo no hay
más remedio que dar mi propia definición. En forma muy sucinta mi definición es la siguiente:
"los valores son los marcos de referencia que nos permiten distinguir entre lo bueno y lo malo" y
aquí resulta importante investigar de donde proviene la noción de bondad y maldad pues según el
origen de las personas, el marco legal en que funcionan dentro de la sociedad, el nivel de
instrucción y educación y otras maravillas por el estilo los valores difieren substanciosamente.
Por ejemplo, hasta mediados del siglo XX fue común encontrar personas que aprobaban la
esclavitud como un valor fundamental protector de la pureza de las razas y esta actitud aún
prevalece en ciertas partes del globo; pero ¿de dónde viene esta actitud y por qué existe en
algunos países y en otros no? la respuesta es tan simple en su forma como compleja en su
contexto: porque somos diferentes. Veamos con detenimiento esta aseveración y analicemos sus
implicaciones en la administración estratégica de las organizaciones.
Antecedentes.
Para evitar meterme en especulaciones personales me voy a cubrir las espaldas mencionando el
trabajo de otros autores y en esta ocasión no son siquiera investigadores estadounidenses sino
holandeses. A mediados de los setenta un sociólogo holandés llamado Geert Hofstede desarrolló
un modelo para explicar las diferencias culturales a través de diversos países y la forma en que
estas diferencias afectan a la administración. El estudio en cuestión se llevó a cabo en la empresa
IBM a nivel mundial e incluyó la entrevista de 116,000 empleados, trabajando en 37 países
diferentes a los que se les hicieron diversas preguntas relativas al proceso de administración de la
empresa en sus respectivos países. Este estudio, tras un análisis estadístico complejo, permitió al
autor definir cuatro "dimensiones" o ejes de valores diferentes que permiten hacer ciertas
generalizaciones. Esta entrega incluye las principales conclusiones y un análisis parcial que
continuaré, dada la importancia de este tema, en las siguientes entregas bajo el mismo
encabezado. Por otro lado y para poder "aterrizar" un poco más los conceptos generales
expresados es conveniente ver estas "dimensiones" desde el punto de vista de actitudes concretas
y "valores" individuales. Para poder llevar a cabo este análisis en forma más o menos ordenada,
voy a utilizar una lista básica de quince "valores individuales" en forma de dicotomías (opuestos)
que se mencionan en la gráfica que se acompaña, pues cada uno de estos valores se refleja en
forma diferente en las diversas sociedades y si en algún lugar estas diferencias son notables es en
la frontera. El conocimiento, la aceptación y el manejo de las diferencias en forma en que
permita una mejor convivencia entre las diferentes culturas, permitirá una mejor realización de
las actividades necesarias para llegar a cumplir con la misión de la organización.
Dimensiones Básicas.
Aunque es necesario realzar el hecho de que todas las entrevistas se realizaron dentro de un
medio tecnológico sofisticado que de por sí introduce un sesgo significativo en el análisis, pues
IBM tiene su propia forma de matar pulgas, se definieron diferencias culturales importantes que
finalmente permitieron al autor realizar un análisis en base a las características que hacían
énfasis en las diferencias en la forma de actuación en los diversos países analizados. Las
dimensiones que se encontraron fueron las siguientes: "La Distancia Del Poder", "La Evasión De
La Incertidumbre", "La Relación Del Individuo y La Colectividad" y "La Relación Masculino -
-31-
Femenina". Cada una de estas dimensiones merece un análisis por separado que se desarrollará
en las siguientes entregas.
En lo que resta de esta entrega quisiera explicar, en forma breve, cada una de estas
"dimensiones" y sus implicaciones en la administración estratégica.
"La Distancia Del Poder.
Esta dimensión se refiere a la forma en que las organizaciones reflejan su estructura de poder.
Por ejemplo en las organizaciones mexicanas se tiende a tener un número mayor de niveles
dentro de la gerencia al que se tiene, por ejemplo en las organizaciones europeas. Esta
dimensión se refleja en la actuación de las autoridades. en la cantidad de ritos que se tienen y en
la forma en que se conducen los negocios día a día. Una estructura más compleja tiende a ser
más burocrática; sin embargo, tiende a ser mejor en ambientes en donde se tiene mayor grado de
formalidad. Como veremos en su oportunidad, es necesario tener formas diversas de estímulo y
de apreciación del trabajo y esto ocasiona las diferencias fundamentales en el momento de tratar
de hacer una transferencia indiscriminada de tecnología que, como ya he mencionado en entregas
anteriores, debe de ser adaptada a la mentalidad y forma de actuación local antes de iniciar su
operación.
"La Evasión De La Incertidumbre."
Este encabezado puede sonar raro pero es la forma en que Hofstede menciona esta dimensión y
por respeto a su análisis y conclusiones mas vale no cambiarle. Esta dimensión se refiere
principalmente a la forma en que las personas toman decisiones que no tienen un alto grado de
certeza. Por ejemplo, en ciertas sociedades, como la japonesa, se tiene gran aprecio por la
sabiduría de los ancianos y se da a los ejecutivos retirados un puesto de "consultor" dentro de la
estructura de la organización, habiendo ciertas decisiones que no se pueden tomar sin antes
consultarlos. Por otro lado, culturas con alto grado de ritualismo, tienden a ser culturas que
evaden la incertidumbre; el rito permite esperar cierto comportamiento aún antes de su inicio.
En México tenemos un alto grado de formalidad en las relaciones entre personas que, en
ocasiones, vuelve locos a personas de otras culturas y entornos.
"La Relación Del Individuo y La Colectividad".
Si en alguna dimensión existen diferencias notables en ambos lados de la frontera es en esta
dimensión. Los sistemas legales establecidos en ambos países y la forma en que las relaciones
laborales se llevan a cabo reflejan, sin duda, que en México el individuo es más una parte del
grupo mientras que el estadounidense se preocupa por ser el "número uno" (así en castellano y no
en inglés) pues el individuo se considera más importante, en la mayoría de las ocasiones, que el
grupo. La legislación laboral en ambos países refleja esta diferencia a través de la forma en que
se incluye en la misma legislación el papel de los sindicatos en la relación laboral; pero, como
hablaremos más adelante de esto creo que mejor lo dejamos ahí.
Por último quisiera hablar de la última dimensión a la que se refiere Hofstede con un énfasis
diferente al que él le da, pues quisiera pensar en esta dimensión como la relación entre minorías
y mayorías y no solo entre sexos.
"La Relación Masculino - Femenina".
Esta dimensión indica la prevalencia de actitudes discriminatorias. En su investigación Hofstede
encontró que existían países en donde la relación entre personas era en función de su capacidad
intelectual y no de su sexo; sin embargo, esta es una de las dimensiones en donde se puede
encontrar que en ciertas culturas las diferencias se vuelven controvertibles e inusitadas pues se
considera que van en contra de valores fundamentales como el control del futuro o la igualdad de
clase. En ciertas culturas, por ejemplo la estadounidense, esta dimensión es , con toda certeza, la
-32-
que más controversia produce y la que menos acción, en el largo plazo, ha tenido para
modificarse.
Extremo uno Extremo dos
Aceptación del Destino
La instrucción como valor central
de la educación
Tradición como guía del futuro
Interacción como guía de
acontecimientos sociales
Jerarquía, rango, status, pertenencia a élites
El dinero como símbolo central de realización
Bienestar del grupo
Derecho divino y pertenencia
Cooperación
Orientación hacia el pasado
(experiencia histórica)
Orientación hacia el ser
Formalidad, rito, 'ser educado'
Comunicación entre líneas; el honor y
la compostura personal son importantes
Idealismo
Actitud espiritual
Control sobre el destino individual
La habilidad de razonar como valor central
de la educación
Cambio como idea básica de progreso
El tiempo como valor central de
las relaciones
Igualdad de clase
El poder como símbolo central de realización
Bienestar del individuo
El individuo se hace a sí mismo
Competencia
Orientación hacia el futuro
Orientación hacia el hacer
Informalidad, 'ser natural'
Honestidad en la comunicación; comunicación
directa sin importar salvar el honor
Pragmatismo
Actitud materialista
Dicotomía de Los Valores
Gráfica 10. Dicotomía De Los Valores.
Conclusión y Preámbulo.
Como conclusión de esta entrega quisiera hacer énfasis en la importancia de los valores y su
conocimiento. Como preámbulo de la serie, quisiera hacer énfasis, al igual que antes, en conocer
los valores y saber la importancia que tienen en la administración de las organizaciones.
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El Valor de Los Valores (2a. de 5 partes)
Dicen los poderosos por ahí que el poder es el más fuerte de los afrodisiacos y es mejor creerles
porque uno no sabe como se desquiten y con este pensamiento en la mente quisiera dar inicio a la
primera de las dimensiones de los valores, "la distancia del poder".
Haciendo una breve recopilación, por aquello de que a lo mejor no leyeron la primera parte de
esta serie (misma que les aconsejo que lean pues, modestia aparte, me salió muy bien), un
sociólogo holandés, Geert Hofstede, realizó un estudio con 116,000 empleados de IBM con
diversas culturas y encontró que las principales diferencias en la forma de conducir los negocios
se encontraban en cuatro aspectos o dimensiones que son, la forma en que se trata el poder, la
forma en que se trata a la incertidumbre, el papel del individuo dentro de la colectividad y la
forma en que se tratan las diferencias sexuales en la asignación de tareas. En esta entrega
examinaré la primera de estas dimensiones.
La Distancia del Poder
Baja
(Austria Israel Dinamarca, Suecia y Noruega)
Alta
(Filipinas, México, Venezuela, India y Brasil)
Menor centralización Mayor centralización
Organizaciones anchas y chatas Organizaciones altas y estraechas
Poca supervisión al personal Mucha supervisión al personal
Poca diferencia en sueldos Mucha diferencia en sueldos
Estructuras en las qu el trabajo manual e
intelectual reciben el mismo reconocimiento.
Estructuras en las que el trabajo intelectual
o de oficina se reconoce como superior al
trabajo manual.
Gráfica 11. La Distancia del Poder
La dimensión conocida como "distancia del poder" presenta la forma en que ciertas sociedades
estimulan, a través del uso de valores, la distribución del poder entre diversos grupos de la propia
sociedad. Aquí es importante hacer notar que IBM en si mismo crea una cierta cultura que
incluye a un sector selecto de la sociedad, con rango profesional y preparación académica
superior a la del promedio general de la población; sin embargo, aún dentro de este marco
cultural existen países como Austria, Israel, Dinamarca, Suecia y Noruega, en donde la diferencia
entre los diversos grupos en el poder no es apreciable. En el extremo opuesto, donde existen
diferencias notables en la distribución del poder, se encuentran Filipinas, México, Venezuela,
India y Brasil. En el mismo estudio se denota a Estados Unidos como una cultura con una
distancia entre baja y media y más similar a los países del primer grupo. Las características
generales que reflejan los dos extremos de estos grupos son, como se puede apreciar en la gráfica,
el grado de centralización, el número de niveles dentro de la estructura de la organización, el
número de niveles de supervisión, los diferenciales de salario, el tipo de estímulos que se utilizan
y las actividades que se consideran superiores. Quisiera, a continuación, ver cada uno de estos
aspectos.
Centralización.
Algunos de los dichos populares reflejan el uso de este valor dentro de la cultura mexicana en
forma más vernácula, por ejemplo cuando decimos "aquí solo mis chicharrones truenan"
implicamos que quien decide es quien ha concentrado la autoridad. El concepto de centralización
-34-
como fuente de poder se refleja en la necesidad de controlar todas las actividades que pasan por el
tramo de control de un individuo. La centralización permite, al individuo que desea el poder,
ejercer influencia en estas decisiones para que dentro del sistema se sepa que él o ella participó
en la toma de decisiones de cierto proyecto o asunto importante. En las sociedades donde existe
muy baja distancia de poder, no existe esta necesidad en forma evidente, pues se parte de un
principio diferente, ya que se considera una igualdad de capacidad y se da énfasis al aspecto
técnico o pragmático del asunto y no al aspecto político o incluso idealista del mismo. Aunque es
peligroso hacer generalizaciones, la mayoría de los ejecutivos estadounidenses tienen problemas
al hacer decisiones políticas pues, por la estructura tradicional de su sistema de toma de
decisiones en donde se estimula la participación de todos los miembros de la organización, no
sienten amenazada su postura si alguien les toma la delantera; sin embargo, en otras culturas, la
sola existencia de un sistema centralizado, permite definir y "filtrar" las decisiones y opiniones
para que solo se observen las que de una u otra forma convienen a los niveles superiores. En estas
organizaciones el poder se ejerce a través de tener influencia en el grupo y el grupo se considera
más importante que el individuo, por ello, la centralización permite controlar, no solo el poder
dado por el puesto, sino por la información concentrada en el centro del poder.
Estructura de la Organización.
Para formalizar la estructura informal de poder se pueden crear y preservar muchos niveles de
decisión dentro de la organización o, en otras palabras, establecer pirámides estrechas y altas.
Este tipo de políticas permite, a quienes están en niveles superiores, el crear una serie de barreras
a la comunicación culpando al emisario de malas nuevas. Durante muchos años el reparto del
poder permitió obscurecer ciertos aspectos negativos dentro de la administración pública en
México pues, a través de filtros, se "maquillaba" la información en los diversos niveles para
pintar un mundo mejor, pero irreal, al llegar a la cúspide.
Pero, no todo es negativo en las organizaciones con muchos estratos en su estructura pues
existen, si se adaptan a la cultura, un mayor número de posibilidades de estímulo a través del
establecimiento de niveles intermedios de autoridad. El problema de este tipo de organizaciones
es que se tiende a diluir la responsabilidad; sin embargo, si se ve desde el punto de vista de
valores específicos, permite "salvar el honor" a través del uso de los canales y formas indirectas
de comunicación. El aspecto más negativo de este tipo de estructura es que tiende a crear élites y
a preservarlas. Cuando la cultura general acepta el sistema de castas el problema se disipa o
desaparece por completo; sin embargo, en ciertas culturas donde no existe un sistema de
identidad o de sentimiento de pertenencia, se pueden crear distancias aún mayores mediante la
creación de este tipo de pirámides en la organización.
Niveles de Supervisión.
Comprender la importancia de la estructura de supervisión es fundamental para el éxito de
empresas que cruzan culturas en sus operaciones y, si en algún lugar esta importancia se puede
observar en forma cotidiana, es en la frontera. En la industria maquiladora de exportación se
puede observar como se implantan sistemas que vienen de otras culturas y que se basan en
premisas diferentes y como, sin entender el por qué, muchas veces los empresarios culpan al
entorno de sus fracasos. Por ejemplo, el trabajador de la industria considera a la empresa como su
familia y como miembro de la familia espera reglas claras de comportamiento mientras que el
supervisor extranjero piensa que sólo es necesario establecer objetivos en papel y comunicarlos
para ejercer supervisión. Aún más el estilo de supervisión necesario es diferente, pues no es una
supervisión directa y constante la que funciona, sino que es una supervisión a través de crear un
sentido de pertenencia. Aquí puede empezar a explicarse la importancia de entender la estructura
del poder y la percepción del mismo pues esta característica tiene una relación estrecha con los
atributos que se consideran a continuación de diferencias en percepción y en el tipo de
actividades que reciben mayor reconocimiento y la explicación, desde el punto de vista de
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valores, es la existencia innegable de un sistema de élites que permite una diferenciación social a
través del uso de títulos y grados en la organización.
Diferencia de la estructura de remuneración y diferencia de la estructura de estímulos.
Las dos últimas características se pueden analizar en forma conjunta pues ambas tienen un
impacto similar en las diferencias culturales. El diferencial de salarios se basa en la concepción
de diferencias básicas creadas por el origen de la persona. Aunque consideramos que en México
no existen castas, existen títulos universitarios y élites. Por ejemplo, es muy importante para una
persona entender que existe todo un rito para dirigirse a las diversas personas de acuerdo a su
grado y que este rito reconoce que se sabe qué lugar tiene la persona en el ámbito social y
profesional. Este tipo de ritos es difícil de entender para otras culturas pues en dichas culturas se
da mayor importancia al hecho de que se es una persona y no de que se posee un título
universitario. La importancia de estos títulos nos ha afectado al grado de que aún en carreras
cortas queremos ofrecer "la licenciatura", debido a que el reconocimiento viene del aspecto
formal no del informal.
El reconocimiento de aspectos formales explica las diferencias de estructuras de estímulos pues
los trabajos manuales no ofrecen una presencia tan clara como la de los más "intelectuales".
Finalmente quisiera decir que la distancia del poder es una realidad en ciertas culturas y que la
evolución histórica, la estructura social y la transformación social tienden a preservarlo, de ahí la
importancia de entender la estructura del poder para poder aprovecharla y no solo para poder
quejarse de los problemas inherentes. Si el poder es el mayor afrodisiaco, gocemos sus usos y no
sus abusos.
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El Valor De Los Valores (3a. De 5 Partes)
Cuando uno se encuentra lejos de la frontera, se da cuenta de la facilidad con la que puede
adaptarse a vivir en los dos lados de la frontera, sin tener necesidad de volverme el hombre de las
mil caras o el producto de la metamorfosis de Kafka. Llama la atención como el manejo de la
incertidumbre es diferente en ambos lados y como nos acostumbramos a los ritos cotidianos en
forma casi automática; sin embargo no todo mundo entiende como lo hacemos pues la costumbre
del cambio es difícil de explicar. La tercera dimensión en el estudio que hizo de los empleados de
IBM Hofstede se conoce como "El Soslayo De La Incertidumbre" pues trata de medir el grado de
amenaza que sienten los miembros de la sociedad al enfrentarse a situaciones ambiguas e
inciertas y la forma en que soslayan la incertidumbre. Es de esta dimensión de los valores que
trataré en esta entrega.
El estudio original de Hofstede fue elaborado en los años setenta y no incluye muchos cambios
que han ocurrido en las diversas sociedades, cuyo impacto es significativo; sin embargo, la
mayoría de las conclusiones son válidas en la actualidad. Un resumen de los principales atributos
de esta dimensión se muestran en la gráfica que se acompaña.
Dimensión de Evasión de la Incertidumbre
Bajo Nivel
(Dinamarca, Suecia, Gran Bretaña, Estados
Unidos, India)
Alto Nivel
(Grecia Portugal Japón, Perú, Francia,
México)
Menor estructura en las actividades Mayor estructura en las actividades
Menos reglas escritas Más reglas escritas
Educación encaminada a formar
"generalistas"
Educación encaminada a formar
"especialistas"
Mayor disposición a tomar riesgos Menor disposición a tomar riesgos
Existencia mínima de ritos y
comportamiento poco ritual
Existencia de múltiples ritos y
comportamiento guiado por ellos
Gráfica 12. Evasión de la Incertidumbre
Atributos De La Dimensión.
Esta dimensión incluye seis atributos que son: la estructura de las actividades, el número de
reglas escritas, el tipo de entrenamiento (especialistas vs. generalistas), la programación del
trabajo, la actitud ante el riesgo y el grado de comportamiento ritual.
De acuerdo con el estudio, los países que tienen un bajo grado de soslayo son Dinamarca, Suecia,
Gran Bretaña, Estados Unidos e India; mientas que los países que poseen un alto grado de
soslayo son: Grecia, Portugal, Japón, Perú, Francia y México. Esto indica que en la zona de la
frontera nos encontramos con los dos extremos de esta dimensión (Estados Unidos - bajo, México
- alto); sin embargo, coexistimos y avanzamos en forma conjunta, por ello, vale la pena analizar
ciertos ejemplos de las diferencias existentes y examinar sus puntos a favor y en contra.
De La Estructura Y Las Reglas.
El grado de formalidad y rigidez de la estructura, es una de las principales características. Si en
algún lado esta diferencia es evidente entre México y los Estados Unidos es en el aspecto de la
educación. La versatilidad con la que cuenta el estudiante estadounidense de "High School" en
-37-
cuanto a la elección de materias, horarios, incluso de carreras, es muy amplia; sin embargo en
México la elección se limita al área del conocimiento o área profesional una vez elegida la ruta a
seguir. Esta es un tanto cierta y sin tropiezos es, en suma, predecible. El estudiante
estadounidense se encuentra en problemas si no toma la decisión correcta, al no tener una guía
general que le permita evaluar las diversas alternativas, el sistema es más complejo y caro y los
resultados, en promedio, no son tan buenos como uno pudiera imaginar; sin embargo, en el
sistema mexicano no se le da opción al estudiante una vez que ha elegido su carrera general, lo
que permite homologar la educación, a un costo menor y con un resultado, en promedio, más
halagüeño. Por otro lado el estudiante estadounidense se siente "arquitecto de su propio destino"
lo que refuerza el valor de individualismo que es tan prevalente en el vecino país. Mientras que
el estudiante mexicano pasa a pertenecer a un gremio o a un grupo selecto profesional.
Si hay algo difícil de medir es la bondad de cada sistema, y aquí lo único que podemos decir es
que ambos sistemas han trabajado bien en sus ambientes. Esta situación se presenta así mismo en
las empresas una vez que el estudiante se gradúa e inicia una carrera en la organización, de ahí
que se requiera un estilo de administración estratégica diferente en cada entorno, pues como he
dicho en anterioridad "no somos iguales". Estas diferencias reafirman la existencia de ciertos
valores contrastantes como el deseo de control del futuro y la forma en que se manejan y aceptan
las élites, pues estructuras más complejas tienden a propiciar la creación de grupos de poder. Por
lo tanto, como dice el refrán, "cada chango a su mecate y cada perico a su estaca."
De La Variación Y El Estándar
Si algo nos molesta a los mexicanos es la sorpresa, principalmente cuando viene de cambios en el
sistema legal o impositivo. El sistema educativo mismo predispone al ciudadano a tener un mejor
conocimiento de las reglas de conducta cotidiana y de lo que la sociedad espera de uno mismo;
sin embargo, el estadounidense se siente mucho más cómodo en una situación ambigua porque
está acostumbrado al cambio constante. Hasta hace uno cuantos años 20% de la población, en
promedio, se cambiaba de trabajo y de residencia cada año en los Estados Unidos.
Esta realidad crea una costumbre mayor hacia el cambio, los niños y adultos se sienten a gusto en
otras ciudades y tardan poco en adaptarse, no crean amistades de largo plazo pues saben que la
estancia es temporal. Esta condición llega a ser tan normal que incluso los sistemas de
financiamiento o de construcción de casas se enfocan a aspectos temporales pues se sabe que al
dueño de la casa le gusta la variación en su entorno y que si el cambio es difícil de realizar, el
mercado será más reducido.
La mayoría de mis amigos estadounidenses han vivido en muchas partes y alguien de más de
cuarenta años, se ha cambiado de trabajo, incluso de carrera, de casa y de ciudad ocho o nueve
veces en su vida. Sin embargo en México, o en Japón aún más, es extraño encontrar que alguien
se haya cambiado de casa por más de tres o cuatro veces y quienes lo hemos hecho, somos la
excepción que confirma la regla. En Japón, aún cuando existen cambios notables, la mayoría de
los trabajadores permanecen de por vida en su empleo.
De La Toma De Riesgos.
"La mula no era arisca, pero a palos la hicieron," dice el dicho mexicano que muestra una
mentalidad cauta ante las sorpresas del entorno, que se refleja en la actividad comercial e
industrial y, en forma preponderante, en las situaciones que implican riesgos. El origen de esta
actitud puede ser histórico pues, por tradición, el empresario mexicano se la pasa "cuidándose las
espaldas" en lugar de atender los asuntos importantes de su negocio; realidad derivada de una
economía cerrada que crea canonjías y que hace que el ímpetu se dé en la forma y no en el fondo
de la actividad empresarial. La nueva tendencia hacia la apertura y modernización de México va
a requerir de un cambio dramático de actitud del empresario pero, aún más dramático, deberá ser
el cambio de actitud del gobierno pues como dice otro dicho mexicano "gato escaldado del agua
fría huye."
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En otros ambientes la propia evolución histórica produce un ambiente proclive a la toma de
riesgos. Por ejemplo el pueblo estadounidense es un pueblo principalmente de origen inmigrante
y la mentalidad del inmigrante, por su propia esencia, es la de toma de riesgos, un tanto la de
quemar las naves e irse a la aventura. La evolución del pueblo estadounidense hacia una
sociedad más conformista ha traído grandes conflictos en la planificación de estímulos
económicos. La población actual, que es cuarta o quinta generación de los inmigrantes, no
entiende el por qué es necesario tomar riesgos.
De Los Ritos De Aquí Y De Allá
En la canción argentina "No Soy De Aquí Ni Soy De Allá", se puede observar el contraste entre
la nostalgia por una tradición y el deseo de romper con la misma tradición. Esa angustia, a la
vez produce la seguridad de poder eliminar la incertidumbre pues el rito nos permite saber qué
esperar como respuesta a cierta acción o a cierta declaración.
La ausencia de ritos es atributo de naciones jóvenes, como la estadounidense, que no han tenido
el tiempo para desarrollar sus tradiciones. En estas culturas prevalece la informalidad en
contraste con la formalidad nuestra. Si en alguna parte se puede ver la resistencia a una
penetración cultural en México es en la defensa de las tradiciones. Es aquí donde tenemos una
riqueza cultural incomparable que, de saber utilizar, puede convertirse en un distintivo de
México.
El estadounidense no comprende la importancia del rito en nuestra relación o en las relaciones
con otros países y es, por lo general, donde tiene problemas en sus empresas. Si se quiere que un
estadounidense se sienta incómodo, enfréntelo a un ritual, por ejemplo a un saludo apretado o a
un abrazo de amigo, la reacción es de lo más diversa e incierta, pues no existe una concepción del
rito como parte de la vida diaria, en pocas palabras, no somos iguales y como dijo el francés:
"Viva La Diferencia".
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El Valor De Los Valores (Parte 4 de 5)
Uno de los problemas más patentes de la administración en la industria maquiladora de
exportación en Ciudad Juárez, es la rotación de personal y en diversos estudios se ha definido que
muchos de los problemas de la rotación tienen su origen en la falta de entendimiento de la
diferencia del papel que juega el individuo en la colectividad en la cultura mexicana y en la
estadounidense.
Esta diferencia es el punto central de estudio de la tercera dimensión mencionada por Hofstede en
su estudio de IBM y es el tema de esta cuarta entrega de análisis de los valores.
En la gráfica adjunta definimos los principales componentes de esta dimensión de los valores y,
como se puede ver, en los extremos están Venezuela, Colombia, Taiwan, México y Grecia
representando un bajo individualismo y los Estados Unidos, Australia, Gran Bretaña, Canadá y
Los Países Bajos en el extremo de alto individualismo. Esto pone a los dos lados de la frontera
mexicano - estadounidense en los extremos.
La Dimensión de Individualismo - Colectivismo
Bajo (Individualismo)
(Venezuela, Colombia, Taiwán, México y
Grecia)
Alto (Individualismo)
(Estados Unidos, Australia, Canadá y Los
Países Bajos)
5 La Organización funciona como familia 6 La Organización es más impersonal
5 La Organización defiende los intereses de
los empleados
6 Los empleados se defienden a si mismos.
5 Prácticas basadas en la lealtad, sentido del
deber y particpación en el grupo
6 Prácticas que hacen énfasis en la iniciativa
individual y el progreso de cada persona
Gráfica 13. Dimensión Individualismo - Colectivismo
Lo importante en este punto es analizar las diferencias existentes y sus consecuencias en el
proceso cotidiano de la administración. Estas diferencias se encuentran en tres categorías que son
la concepción del grupo como parte de la vida del individuo, la interacción del grupo y el
individuo y las bases de estímulo existentes.
El Papel De La Organización En La Vida Del Individuo.
La concepción que se tiene del estadounidense en México es la de una persona que dedicada en
alma y cuerpo a su trabajo y a la eficiencia de su vida personal ante todo y esta concepción, como
todo extremo, tiene el problema de que no refleja más que un grupo reducido de personas; sin
embargo, podríamos preguntarnos de dónde sale y ver el por qué concebimos a nuestros primos
"los güeros" de esa forma y en general veremos que mucho de la tendencia hacia el
individualismo proviene de la estructura de las propias instituciones sociales.
Aquí quisiera ser cauto para evitar generalizaciones que siempre resultan peligrosas, por ello
quisiera decir que los ejemplos que utilizo son casos aislados y pueden o no ser representativos de
la realidad media.
En los Estados Unidos la familia es un punto de contacto y un marco de referencia hasta que se
llega a la terminación de los estudios preparatorios o "high school" pues es en este momento en
que las relaciones del individuo con la familia se transforman y pasan a ser una relación entre
adultos y no una relación entre miembros de una institución. Aún antes de este momento el
-40-
énfasis en que los diversos miembros de la familia desarrollen sus habilidades de decisión
individual se lleva en ocasiones a extremos que resultan extraños para quienes venimos de otras
culturas. La importancia de que el individuo dirija su destino se puede ver en valores
fundamentales del estadounidense como la fuerza de la competencia individual, aún en contra de
miembros de la unidad familiar, en la forma en que se le da jerarquía al futuro y no a la tradición
como fuente de política y, por último, en la actitud materialista que toma precedente sobre
muchas situaciones idealistas.
Como dije antes ésta es una generalización que tiene muchas excepciones, pero la tendencia es
que el individuo deje su familia e incluso que persiga una separación a través de poner tierra de
por medio, cosa que en México es raro que hagamos y mucho más raro que la familia estimule a
uno de sus miembros para que lo haga. Esta costumbre proviene de la transformación de los
Estados Unidos de una sociedad rural en una sociedad urbana en forma eminente, formada por
las grandes masas de inmigrantes europeos de principios de siglo, y contribuye a ella la
participación en muchas guerras en el último siglo mismas que fueron en territorio extranjero y
que hicieron normal la expatriación. Otro factor histórico de importancia es la tradición de ser un
pueblo moderno "nómada" en el sentido de que existe una alta proclividad a cambiarse de
residencia sin mucho esfuerzo, lo que trae una concepción de uniformidad en servicios,
condiciones de vida y posibilidad de comunicación que estamos apenas iniciando en México.
Como consecuencia de lo anterior, es difícil que el gerente de una corporación extranjera que
viene a México entienda que la concepción de la familia y la forma de interacción es diferente y
de ahí nacen muchos conflictos.
La Relación Entre Organización Y Empleado.
No es solo falta de los estadounidenses, los mexicanos también tenemos nuestra parte en la
discordia pues, por una tradición diferente y una concepción histórica que hace al mexicano
escéptico, tenemos la tendencia de querer proteger a quienes son miembro de nuestro grupo aún
cuando puedan o no estar en lo justo o en lo cierto.
Los conflictos que puede originar la concepción errónea de la relación entre empleado y patrón
son, en su mayoría, causantes de una baja atención a los grupos externos a la organización,
empezando por el cliente, pues creemos a quienes conocemos, en el caso presente en nuestros
empleados, antes de investigar si existen problemas o si son ellos quienes tienen la razón o la
culpa. Esta confianza no es siempre negativa, es más en la mayoría de los casos es positiva, pues
permite el desarrollo de un sentido de lealtad y de pertenencia que hacen que los sistemas de
estímulo se enfoquen a otros factores diversos del salario como son la pertenencia, el estímulo a
través del uso de prestaciones y otras similares.
Una de las transformaciones que se han dado en la industria maquiladora es la mayor
participación de personal directivo mexicano y esto ha traído consigo el desarrollo de un
entendimiento mayor de la estructura de la empresa necesaria para poder cumplir las demandas
de productividad dentro de un ambiente bicultural. Por ejemplo, existen varias maquiladoras en
las que la motivación del personal se logra a través de la creación de un ambiente muy similar al
que encuentran en la familia, con participación activa en las decisiones de grupo y en la
evaluación. En una industria en donde presto mis servicios como consultor encontramos que en
el momento en que el grupo se hizo partícipe de los incentivos se incrementó la productividad y
la disciplina en la planta de Ciudad Juárez, mientras que en la planta de El Paso, los sistemas
enfocados hacia el individuo fueron los que resultaron exitosos.
Bases De La Práctica Y De Los Estímulos.
El aspecto más notable de las diferencias existentes en esta dimensión se da en los fundamentos
de la actividad cotidiana. Mientras que en los Estados Unidos se espera un alto grado de
iniciativa individual, al grado de que en ciertas escuelas se engendra el espíritu de ser "número
uno" en español para hacer énfasis, en México se espera que exista una identificación clara del
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papel que se juega en el grupo y de la forma en que el grupo obtiene resultados y existe una
reprimenda o un repudio social del grupo si los objetivos y las metas personales se ponen por
delante de las del grupo.
En los países con bajo nivel de individualismo las acciones cotidianas se miden y se aprecian en
relación a la contribución que tengan hacia el bienestar del grupo mismo y no al progreso de los
individuos miembros, de ahí que muchas de las políticas importadas de otras culturas no
funcionen en México. Por ejemplo, en un estudio hecho acerca de la industria maquiladora
encontramos que, en ciertas empresas y tipos de empleo, la mejor opción era el poner a varios
miembros de la familia en el mismo lugar y dentro del mismo equipo de trabajo. Esta conclusión
no pudo haberse dado en un ambiente estadounidense pues es política general de la empresa en
cuestión no contratar a familiares de sus empleados bajo ninguna circunstancia, política que
trabaja a la perfección en los Estados Unidos.
La diferencia de comportamiento puede tener principios históricos en México pues la
transformación de la sociedad ha sido forzada por una política de centralismo (¿recuerdan a
Santa Ana?) que ha hecho de la migración un fenómeno que se da una o dos veces en la vida de
la mayoría de los individuos y este movimiento de población se da en una sola dirección del
campo hacia las zonas urbanas. Los valores que se reflejan aún en muchas de las instituciones
nuestras reflejan la añoranza de tiempos mejores en la vida bucólica campirana; sin embargo no
todo lo que relumbra es oro y un cambio de valores puede no ser la mejor de las soluciones para
México pues, como ya lo he dicho antes, la copia no trabaja igual en todas partes pues "no somos
iguales".
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El Valor De Los Valores (5a. De 5 Partes)
Dicen por ahí que en una cantina, en una ocasión se encontraron un grupo de individuos
afamados por su cobardía y que uno de los parroquianos encaró al líder del grupo diciendo: "pues
que, ¿no son machos?" a lo que el interpelado respondió: "No, no somos machos; pero somos
muchos." Es fácil adivinar quien ganó la pelea pues cantidad puede ser más importante que la
"calidad" que suponemos existe y hace la diferencia entre los sexos.
En esta última entrega de esta serie, quisiera hablar de la última de las cuatro dimensiones
mencionadas por Hofstede en su estudio de IBM y ésta es el papel que juega la diferencia de
género (masculino o femenino) dentro de la administración, por lo que la llamaremos la
dimensión de Masculinidad - Feminidad y, como ha sido mi costumbre en la serie, en la gráfica
se presentan los países que surgieron en los extremos en el estudio de Hofstede y las
características principales de la dimensión.
Dimensión de Masculinidad - Femineidad
Bajo (existe poca diferenciación)
(Suecia, Dinamarca, Tailandia, Finalandia y
Yugoslavia)
Alto (existe mucha diferenciación)
(Japón, Australia, Venezuela, Austria y
México)
J El papel de los sexos se minimiza I Los papeles de los sexos están definidos y
son diferentes
J La Organización no interfiere en la vida
privada de sus empleados
K La Organización puede interferir en la vida
privada de sus empleados para proteger
sus intereses
J Hay más mujeres que están puestos de alto
nivel y en trabajos calificados
I Hay menos mujeres en puestos de alto nivel
y trabajos calificados
J Se recompensan las habilidades que
impliquen suavidad en el trato,
concesión e intuición
I La agresión, la competencia y el sentido de
la justicia se recompensan
J Se aprecia mucho el reconocimiento social K El trabajo se considera el valor central de la
vida
Gráfica 14. Dimensión Masculinidad Femineidad
Aunque en las conclusiones preliminares en el estudio de Hofstede no se menciona en ninguno de
los extremos a los Estados Unidos, en una etapa posterior en la que agrupa a los diversos países
de acuerdo a características similares, los estadounidenses aparecen muy alto en el extremo de la
diferencia sexual, es decir en la misma categoría de México y esta es una realidad que se vive en
forma cotidiana en la frontera. La diferencia en el papel de la mujer entre los Estados Unidos y
México, en la mayoría de los casos, es que en México, por lo general, la mujer no tiene una
participación tan vocal en los círculos de toma de decisiones, mientras que en los Estados Unidos
la participación de la mujer es más pública y activa; mas, aunque se pasen el día gritando y
quejando, se les separa y trata en forma diferente tanto o más que en México.
Diferencias y Similitud.
Cuentan que en una de las asambleas en Francia se discutía acremente la participación de la
mujer en la vida política y uno de los ponentes, en un momento en que la discusión se acaloró,
gritó: "pero es que los hombres y las mujeres somos diferentes" - a lo que uno de sus colegas
respondió: "Y ¡Viva la diferencia!" Esta anécdota, con la que estoy de acuerdo y ¡qué bueno que
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haya diferencias!, pues si no, ¡qué aburrida sería nuestra existencia!, representa un punto central
de la discusión, pues el argumento que se esgrime normalmente dice que la mujer, por el hecho
de ser diferente físicamente, es intelectual y profesionalmente diferente, con lo que no solo
discrepo sino que me enerva cuando este tema sale en discusiones, la tozudez y miopía de quienes
lo utilizan.
El estudio de Hofstede fue hecho hace 20 años y hay que reconocer que si en algún lado hemos
hecho progresos muy notables para reconocer la capacidad de las mujeres en diferentes puestos
profesionales es en México. Siempre que toco este tema en mi clase en los Estados Unidos basta
el reconocer y preguntar cuantas mujeres hay en altos puestos políticos y la respuesta, en forma
proporcional con México, es siempre menor, desde luego que las mujeres de la clase refunfuñan y
se sienten incómodas ante la perspectiva de que México pueda tener una mayor participación
femenina en el gobierno pero, para muestra basta un botón, pues en este sexenio tenemos dos
mujeres a nivel de puesto de gabinete y muchas más a nivel de puestos de decisión en el gobierno.
No quiero decir que existe una igualdad completa, ni mucho menos, y no creo que exista en el
futuro cercano; sin embargo, los progresos que hemos hecho en cuanto a la estructura de la
sociedad se pueden ver como beneficio de la sociedad moderna de México.
Una actitud histórica de separación y de desdeño a la mujer, ha traído consecuencias curiosas
pues las diferencias actúan en favor y en contra del llamado" sexo débil." Por ejemplo, cuando he
tenido la autoridad de contratar mujeres en puestos en los que las habilidades intelectuales y los
estudios superiores son importantes, me he encontrado con la grata sorpresa de que, en la gran
mayoría de los casos, la actuación de las mujeres es mucho más profesional y mucho menos
problemática y la explicación que he encontrado es que la mujer que llega a un alto puesto ha
tenido que luchar arduamente en su camino y que, por ello, tiene una disciplina de trabajo y un
sentido de responsabilidad que le permite aceptar mayores retos sin detrimento de su feminidad o
de su carácter profesional.
Creo que las diferencias entre la sociedad en que la mujer tiene una participación amplia en la
vida pública y aquélla en las que no se da esta participación depende de la distinción de los
diferentes papeles en los que actúa la mujer. Una sociedad que se priva de la participación
femenina en su desarrollo pierde la mitad de su potencial y, casi con certeza total, la posibilidad
de crecer en el futuro con una mentalidad de aceptación de otras diferencias, no solo las que se
refieren al género o al sexo.
Pero, como dice la segunda regla de Ibarreche, "todo es función de todo lo demás" y en esta
ocasión no nos quedamos atrás. Existen muchas razones para que, aún cuando en ambos lados
de la frontera se den diferencias marcadas del papel de la mujer en la administración, estas son
diferentes entre si. La mujer estadounidense, dado el alto grado de individualismo que prevalece
en su cultura, trata de poner su huella como persona lo que hace que en ocasiones el respeto a la
individualidad sea la razón por la que se da una diferencia en el papel que juegan en la sociedad
y, en este sentido la sociedad estadounidense es un tanto esquizofrénica pues se tienen dos tipos
de estándares y de actitudes frente al papel de la mujer en las organizaciones y en el hogar. Si
existe una queja constante de las estadounidenses es que la cosa "no es pareja" y lo que no es
parejo es chipotudo que pues el hombre no colabora y espera de ellas que tengan la capacidad
equivalente a dos individuos, el profesional y el de ama de casa.
La Definición Del Conflicto.
Considero que el principal problema que existe en cuanto a la discriminación femenina es la
reacción por parte de las mujeres y, en general, de las minorías.
El problema se agudiza en sociedades en las que las virtudes o atributos masculinos son los que
se premian o se reconocen como de mayor jerarquía. Por ejemplo cuando se considera que una
persona que es agresiva y "desalmada" es bienvenida a las altas esferas administrativas, se tiene
un problema de identidad por parte de la mujer pues, aunque no se quiera, buscará obtener la
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rudeza y la característica de desalmada para triunfar. Cuando una mujer fue electa en El Paso
para un puesto muy importante, se dijo en una de las entrevistas de personas que la conocían que
la ventaja de esta persona era que era desalmada y que, por ello, consideraba el entrevistado que
estaba calificada para el puesto. En México una descripción similar, además de considerarse
demasiado directa, se consideraría insultante; sin embargo, la persona en cuestión lo consideró
como un cumplido.
Creo que el problema principal que emana de este comportamiento es que la presión por ser
consideradas profesionalmente iguales al hombre ha hecho que, en muchas sociedades, la mujer
se comporte física y profesionalmente como hombre y con todo el respeto que me merecen las
colegas profesionales, permítaseme pedirles que sigamos siendo diferentes y, como dijo el francés
"¡qué viva la diferencia!"
La Importancia De Los Valores.
He dedicado cinco entregas al tema de los valores y creo que apenas he tocado la superficie; sin
embargo es tiempo de avanzar, mas no quisiera cambiar de tema, (que va a estar muy bueno el de
la semana próxima ¡no se lo pierda!) sin volver a mencionar el por qué del énfasis en este tema y
la importancia de entender las diferencias valorativas a la hora de tratar de implantar estrategias.
Como dije anteriormente, el marco valorativo es único e individual, pero existen similitud y
divergencias dignas de hacerse notar y es lo que hemos tratado de ver en estas entregas. La
pregunta que debemos de hacernos es una sola en forma múltiple en esencia y es ¿qué tan bien
nos conocemos? pues la respuesta a esta pregunta permitirá definir la capacidad de entender a
otras sociedades y a otras personas.
Este entendimiento es la base del éxito en las relaciones entre individuos pues toda organización
comercial, industrial, de servicios, pública o privada, está manejada por individuos que tienen
valores y, como ya he repetido varias veces, "no somos iguales" y ¡qué bueno que no somos
iguales!
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Estrategia y Turbulencia
Cuando comenté con uno de mis colegas que estaba pensando hacer varias entregas sobre el
concepto de turbulencia, el comentario que me hizo fue algo muy cercano a: ¿estás loco o te
aprietan los calzones?; sin embargo, ninguna de las dos cosas me está ocurriendo. Creo que el
concepto de turbulencia es uno muy importante y que se le debe dar la mayor atención en la
administración estratégica.
Pero empecemos por definir qué es turbulencia y con ello espero que se despejen muchas dudas.
Turbulencia, en el contexto de la administración estratégica, es el grado de sorpresa existente en
el cambio. Quienes hemos viajado por avión, tarde o temprano, sabemos de las turbulencias, que
muchas veces nos permiten bañarnos gratis con el café o bañar al vecino sin que nos lo pida. En
general, las turbulencias en el avión son cosas que salen de lo normal, que sorprenden y, aunque
son en ocasiones detectables y predecibles, no dejan de ser sorpresa. Lo importante en el
ambiente de las organizaciones es el grado de predicción de la sorpresa.
Preguntará el lector por qué caramba es tan importante el que sea sorpresa. Bueno la respuesta a
su pregunta viene de que las herramientas tradicionales de la administración se basan, por lo
general, en la posibilidad de extrapolar los conocimientos del pasado hacia el futuro, lo que
implica que el grado de sorpresa es mínimo porque es predecible. Para este momento el concepto
suena como un rompecabezas; sin embargo, no es así, el ritmo del cambio, el tipo de cambio y su
velocidad en ciertos entornos, no nos permite que hagamos predicciones de ningún tipo y es aquí
donde viene el problema de creación de estrategias.
Cuando uno habla con personas de edad, es común encontrar una nostalgia presente en la
conversación. El "nosotros si sabíamos como hacer las cosas" y "tiempos pasados fueron mejores"
están presentes como una rebeldía hacia el cambio. Este cambio en el entorno no ha ocurrido de
la noche a la mañana sino que ha sucedido durante muchos años, pero es ahora cuando las
consecuencias de no haberlo percibido son más patentes. En la gráfica que incluimos se puede ver
como ha cambiado el énfasis del proceso de administración de las organizaciones debido a la
velocidad del cambio, el tipo de cambio y el grado de posible predicción de la sorpresa.
En esta serie de entregas que se inicia en este número, quisiera hablar de las implicaciones de
esta gráfica. En esta primera entrega hablaré de los cambios ocurridos y de la forma en que los
administradores han cambiado su estilo. En entregas posteriores hablaré de la necesidad de
desarrollar habilidades de cambio, de adaptar las herramientas existentes, de generar nuevas
ideas y de perfeccionar las existentes a través del uso de herramientas de creatividad; también
hablaré de los problemas que existen en la instrumentación e implantación de estrategias.
Es aquí donde creo que el comentario de mi colega de que estoy loco puede que sea cierto pero,
como dice el refrán, "de músicos, poetas y locos, todos tenemos un poco", aunque a mi, según mis
alumnos, hay veces que se me pasa la mano.
Dimensiones de la Turbulencia.
Existen cinco niveles de definición de los ambientes en cuanto al nivel de turbulencia que son:
estable, reactivo, anticipador, explorador y creativo. Esta definición de niveles se basa en el tipo
de estilo administrativo de reacción necesario para hacer frente a la turbulencia y se basa en la
profundidad del cambio que ocurre en el ambiente y la urgencia de una respuesta. La forma que
tenga la respuesta depende del grado de cambio y de la posibilidad de predecir el futuro que se
tenga.
A través de los años de este siglo la velocidad de cambio de los diversos ambientes se ha
acelerado cada día más. Basta pensar en los elementos tecnológicos con los que contaba cualquier
empresa, aún en los medios más avanzados y modernos, para analizar y tomar decisiones hace 30
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años y compararlos con los elementos existentes hoy en día: telefonía celular, computadoras
personales, máquinas de facsímil, modems y un torrente de herramientas "intelectuales" que van
desde la mejor definición del ambiente social y económico, hasta software tan potente que
permite crear escenarios a altas velocidades y modificar supuestos en forma instantánea. Estos
cambios en las herramientas permiten el cambio en el estilo de administración y presionan al
ejecutivo a cambiar su punto focal, que era el dominio de las herramientas, hacia el uso de los
resultados y la información generada en el proceso.
Para ejemplo basta un botón y veamos el proceso que sigo cada semana en enviar mi entrega al
periódico. En primer término el artículo se escribe en un procesador de palabra que permite hacer
modificaciones sobre la marcha, el procesador de palabra está en una computadora personal que
tengo en mi oficina en la casa. Una vez que se escribe el artículo, se procesa por un diccionario
electrónico para verificar que no existan palabras con deletreo erróneo y las gráficas se realizan
por medio de un programa especial. Cuando me encuentro satisfecho con el material
desarrollado, lo envío, por medio de facsímil, que tengo en mi oficina de la casa, al facsímil del
periódico donde, una vez que se recibe, se inicia un proceso de reproducción igualmente
sofisticado para la publicación. Todas las tecnologías implicadas en esta simple transacción se
han dado a la luz en los últimos diez años y se han hecho accesibles a personas promedio aún en
un lapso menor. Esto implica que la velocidad de cambio se ha acelerado y que la influencia de
los cambio es más amplia que en cualquier época anterior de la historia moderna.
Gráfica 17. Niveles de Turbulencia
Reacción ante la turbulencia
Cada época de este siglo ha tenido un estilo de administración prevalente, no quiero decir que los
estilos de épocas pasadas no sean válidos hoy en día, sino que la mayoría de las organizaciones
han tenido que adaptarse al cambio mediante el uso de nuevos estilos administrativos, la
dimensión del cambio en la turbulencia ha pasado de ser familiar a ser sorpresivo.
Grado de
Cambio Familiar Extrapolable Familiar Discontinuo Discontinuo Novedoso Sorpresivo
Predicción
del Futuro
Pronosticable
Por
Extrapolación
Oportunidades
y Amenazas
Predecibles
Oportunidades
Predecibles en
Ocasiones
Sorpresas
Impredecibles
TURBULENCIA
1. Estable 2. Reactivo 3. Anticipador 4. Explorador 5. Creativo
Administración con énfasis
en el control
Administración por medio de
extrapolación
Administración mediante la
anticipación de cambios
Administración mediante
acción y reacción
Administración creativa con
respuesta rápida y f lexible.
1900 1930 1950 1960 1970 1990
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En un primer nivel de turbulencia, el énfasis es en el control. No es necesario predecir, pues el
futuro es un continuo que no requiere de un análisis estructural profundo, al contrario, lo mejor
es seguir con las estrategias presentes y no perturbar el balance existente entre el medio ambiente
interno y el externo, en suma, "estrategia de no hagan olas."
Cuando el nivel de turbulencia se incrementa y el futuro es pronosticable por extrapolación, la
complejidad de las estimaciones se aumenta; sin embargo, el estilo reactivo necesario se basa aún
en un enfoque hacia adentro en donde el control interno de las operaciones juega un papel
importante. En esta etapa las herramientas que se usan se basan en una dirección reactiva y no
anticipadora de los cambios, en suma, "estrategia hagan olas del mismo tamaño que el año
pasado".
Una tercera etapa de turbulencia requiere de la anticipación de los cambios. El medio ambiente es
cambiante pero existen oportunidades y amenazas predecibles. Las herramientas de planificación
se vuelven importantes y tratamos de ver que nos depara el futuro. En suma, "estrategia vamos a
ver que dice el departamento meteorológico antes de salir al mar".
Cuando solo puede existir una predicción parcial del futuro, es necesario incrementar nuestro
sentido de lo incierto, es necesario explorar las diversas posibilidades por lo que las herramientas
utilizadas se convierten en especulativas. Planificamos a través de tratar de figurar qué es lo que
los otros miembros de la competencia van a hacer, qué es lo que indican los cambios y las
tendencias y qué consecuencias tienen. Vemos lo que hacemos desde el punto de vista de cómo va
a afectar el balance de fuerzas y reaccionamos. La actitud existente es una de explorar estructuras
y conocer con mayor precisión y, a la vez latitud, los elementos que hacen que el negocio se de.
En suma, "estrategia de vamos a ver antes de navegar".
El nivel más alto de turbulencia se da cuando el ambiente está saturado de sorpresas
impredecibles. Cuando el cambio no puede anticiparse y aquí se requiere de un alto grado de
creatividad. Creatividad que implica un conocimiento de la estructura, el orden de las cosas y la
relación. El estilo que se utiliza aquí incluye el desarrollo de respuestas tipo que son fáciles de
instrumentar y flexibles. Es más una creación de sistemas de acción que de herramientas
específicas. En suma, "estrategia de estar preparados para el huracán y para el día soleado".
Como se puede ver la turbulencia requiere de la adaptación del estilo administrativo y es de aquí
donde, a veces, siente uno que tienen razón los que dicen que "tiempos pasados fueron mejores",
pero no queda más que vivir hoy.
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Herramientas y Estrategia (1a de 2 partes)
Uno de los aspectos más sencillos en apariencia pero más difíciles de llevar a cabo es la
instrumentación de la estrategia que se selecciona. La razón de esta sencillez aparente es que la
herramienta que se utiliza crea hábito y, por ello, una vez que se seleccionan, forman parte del
entorno y son la base para la resistencia futura al cambio. Por ejemplo, en la selección de un
programa de computación o de un sistema de computación, la reacción de resistencia se da
siempre que el sistema que se adquiere es diferente. De ahí la importancia de ser el primero con
una herramienta nueva en el mercado pues, el que da primero, da dos veces.
La familiaridad que se tiene con la herramienta, el sentimiento de poder que produce a quien
conoce su uso y el esfuerzo que implica el cambio, aún cuando éste pueda resultar en formas más
sencillas y eficientes de hacer las cosas, son los factores más importantes que originan la
resistencia.
El problema de la selección de herramientas administrativas se liga también a la necesidad de dos
factores que mencioné en mi entrega anterior y que son: la existencia de diversos niveles de
turbulencia en el entorno y la necesidad y premura de una respuesta ante los cambios. Como
consecuencia de estos factores, es necesario tener un arsenal basto de herramientas que permita
una adaptación rápida. Esto no quiere decir que haya que comprar todos los programas nuevos
que entran al mercado o que haya que adaptar cualquier nuevo concepto administrativo que surja
de la mente de alguno de mis colegas académicos; sino que es necesario encontrar herramientas y
procesos de análisis que permitan definir si el cambio de herramientas es necesario o
inconsecuente.
Quisiera aquí iniciar la discusión de diversas herramientas que se han utilizado en la
administración. En esta primera parte presento las herramientas más comunes en México,
mismas que se han modificado y adaptado a la mentalidad del entorno pero que, a pesar de esta
adaptación, se encuentran rezagadas con respecto a los instrumentos utilizados en otras partes. Si
México desea entrar en una economía global, es necesario que las herramientas estratégicas se
adecúen. En la segunda parte de esta serie introduzco algunos conceptos novedosos de
herramientas estratégicas.
En esta entrega quisiera hablar de tres grupos de herramientas que se mencionan en la gráfica
adjunta y que se basan en diversas etapas por las que suelen pasar las organizaciones.
Administración Con Énfasis En El Control.
Cuando se inicia el funcionamiento de la mayoría de las organizaciones y dependiendo del
tamaño de las mismas, el tipo de administración que se encuentra con mayor frecuencia es uno
que se enfoca hacia adentro, haciendo énfasis en el control de las operaciones. Es un estilo que
califico como de "no hagan olas" que se basa en tratar de establecer las bases del crecimiento
futuro y solventar los problemas de coordinación que son los más comunes en este tipo de
empresas.
Las herramientas utilizadas se basan en la necesidad de establecer marcos de referencia y
programas de acción congruentes y uniformes.
La existencia de manuales de políticas y procedimientos y su uso como base de disciplina de las
acciones es un primer paso y el control financiero, en base a contabilidad o sistemas de
información que prevengan fraudes y hagan énfasis en el control interno, suele ser el segundo.
El enfoque principal es que todo mundo conozca las reglas de comportamiento y utilice los
mismos pasos en hacer las cosas rutinarias. Este es un estilo sano y conveniente, incluso con
posterioridad a la fase de arranque, en las empresas con bajo nivel de turbulencia, es decir con
ambientes familiares y repetitivos con muy bajo nivel de sorpresas.
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Principales Herramientas Utilizadas En Diversas Epocas:
(Primera Parte)
Administración con énfasis
en el control
Manuales de políticas
y procedimientos
Control financiero
Administración por medio
de extrapolación
Presupuesto operativo
Presupuesto de capital
Planificación a largo plazo
Administración mediante la
anticipación del cambio
Administración por objetivos
Planificación estratégica
periódica
Gráfica 15. Herramientas Para La Estrategia (1a. Parte).
Por ejemplo, este estilo funciona bien en empresas basadas en la prestación de servicios
profesionales de tipo personal como consultorios. El problema que existe en estas organizaciones
es que no existe una protección contra acontecimientos que cambien en forma drástica la
operación cotidiana. Cuando se hicieron modificaciones a ciertas leyes fiscales que afectaron
estas organizaciones todas ellas encontraron problemas en adaptarse.
Otro caso en el que este tipo de herramientas tienen éxito es cuando el control se da a través de la
presencia del dueño o administrador, pues el meollo del negocio está en la presencia física del
"patrón". En este tipo de organizaciones prevalece la idea de que "al ojo del amo, engorda el
caballo."
Administración Por Medio De Extrapolación.
Este tipo de administración la he llamado de "estrategia hagan olas del mismo tamaño que el año
pasado" pues el equipo directivo de estas firmas considera que el futuro es, en forma simple, una
extrapolación del pasado. En pocas palabras, que la posibilidad de cambio se da solo en el nivel o
el volumen de las operaciones, no en su estructura y relación ya sea con otras organizaciones o
con otras funciones internas. La visión resultante es una concepción dinámica pero predecible, lo
que hace que se desee conocer el futuro para definir los recursos necesarios. La expectativa
general es que el futuro va a ser muy similar al pasado y por tanto, dentro de un rango de
probabilidades se le puede estimar.
Las herramientas utilizadas en este tipo de administración son herramientas de planificación; sin
embargo, aún existe en este nivel el énfasis en la relación entre la planificación y el control. Las
herramientas que se encuentran en este caso son de tipo presupuestal a tres niveles diferentes. Un
primer nivel basado en la operación diaria. Este tipo de presupuesto contiene mucho detalle y se
utiliza para la programación de las actividades cotidianas. Usando como base esta información se
-50-
encuentra un segundo nivel que planifica las inversiones permanentes que van a afectar la
capacidad de operación de la empresa. Este presupuesto, llamado presupuesto de capital, se
utiliza como instrumento de evaluación de proyectos de inversión y de él se derivan criterios para
la selección de proyectos e inversiones.
En los casos en que el nivel de turbulencia es un poco más alto, se suele iniciar un proceso de
planificación a largo plazo recurrente y periódica, digamos con lapsos de cinco años, con
revisiones anuales. Este tipo de planificación es común en México en empresas de cierta
magnitud que están orientadas a mercados de alto grado de competencia doméstica en donde la
estrategia no sufre cambios substanciales. Por ejemplo ciertas cadenas de menudeo a nivel
nacional lo usan con gran éxito. El principal problema viene cuando las cuestiones estratégicas se
vuelven importantes por un cambio en el nivel de turbulencia. Lo que sucede en esos casos es que
no se tiene la estructura necesaria para responder al cambio y los nuevos miembros de la
competencia son quienes ponen atención en la estrategia y cambian las reglas del juego y la
situación en el mercado. Este tipo de administración es el que da la impresión de que se está
concentrando en estrategias y en realidad se sigue extrapolando el pasado hacia el futuro.
Administración Mediante La Anticipación Del Cambio.
Este último estilo que trato en esta entrega incluye la estrategia que se conoce como "estrategia
vamos a ver que dice el departamento meteorológico antes de salir al mar" pues requiere de un
sistema de prevención y de definición de rutas alternas antes de iniciar la implantación de
estrategias. Las herramientas que se utilizan se basan en una definición clara de dónde se desea ir
e incluso de cómo; sin embargo, aún existe una posibilidad grande de predicción del futuro. Las
herramientas en cuestión son la llamada administración por objetivos y la planificación
estratégica recurrente y periódica. Esta última herramienta se utiliza para definir de nueva cuenta
en cada periodo la misión de la empresa, sus objetivos, sus recursos y sus estrategias; sin
embargo, aún existe cierto control sobre la información y el grado de sorpresa es mínimo. La
administración por objetivos permite que los diversos miembros del equipo administrativo
participen en la definición de sus propias metas y que colaboren en forma más activa en el
proceso de la administración.
Los estilos que he mencionado en esta entrega son los más comunes en nuestro país; es
importante notar que han funcionado bien y que son la esencia de la estructura de operación de
nuestras empresas; sin embargo, es importante ver que existen otras herramientas más modernas
y capaces de las que hablaré en mi próxima entrega.
-51-
Herramientas y Estrategia (2a de 2 partes)
Dos amigos discutían sobre la diferencia entre miedo y pánico y tras largas peroratas uno le dijo
al otro: "mira, cuando mi esposa me dijo que estaba embarazada - fue miedo el que me dio,
cuando me lo dijo mi amante: fue pánico". Sirva la anécdota para ilustrar las diferencias de
percepción del entorno y la necesidad de usar enfoques distintos en la solución de problemas en
situaciones con apariencia similar, pero con consecuencias muy distintas y que requieren de
herramientas diferentes.
Quisiera hablar hoy de lo que podemos esperar en un futuro cercano en México: herramientas
que se utilizan en la actualidad en otros países y culturas pero que aún no son comunes en
nuestro país. Esto no quiere decir que no existan, pues la capacidad de adaptación y el ingenio de
nuestros empresarios es par non, solo quiere decir que no son tan abundantes como sería
deseable.
Principales Herramientas Utilizadas En Diversas Epocas:
(Segunda Parte)
Administración mediante acción
y reacción
Administración de postura
estratégica
Análisis de contingencias
Administración creativa con
respuesta rápida y flexible
Administración de cuestiones
estratégicas
Análisis sistemático de señales
débiles
Administración de sorpresas
Gráfica 16. Herramientas Para La Estrategia (2a. Parte)
Dentro de los diversos estilos administrativos que he presentado en otras entregas, en esta
ocasión, hago énfasis en dos, que se utilizan, en ambientes de alto nivel de cambio y sorpresa, en
suma en alto grado de turbulencia y que son la administración mediante acción y reacción y la
administración creativa con respuesta rápida y flexible.
Administración Mediante Acción Y Reacción.
El estilo de acción y reacción fue popular en los Estados Unidos en los años setenta pues no
existía una definición clara de los posibles escenarios a los que se debía de enfrentar la
organización. A este estilo lo califico como estilo de "estrategia de vamos a ver antes de
navegar", pues requiere de un análisis continuo del entorno y de la creación de una serie de
elementos de reacción interna que componen las principales herramientas mencionadas en la
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gráfica adjunta: la administración de postura estratégica y el análisis de contingencias. Aunque
los nombres suenan complejos los conceptos no lo son. El problema es el adaptar los conceptos a
la organización específica y su entorno.
La administración de postura estratégica consiste en definir una estrategia central y en definir un
rango de posibles tácticas. Un conjunto de pasos a seguir o de posibles reacciones ante acciones
del entorno. Este estilo de dirección consiste en predecir posibles reacciones de los competidores
y sus consecuencias a través de la definición de objetivos claros centrados en la misión de la
organización y sus elementos básicos. Esto suena muy denso, por lo que conviene relatar una
anécdota para explicar el punto. Durante el inicio de la década de los 1980's, en México se creó
un problema grande de personal capacitado y la reacción ante esta carencia fue la de localizar los
principales centros de enseñanza superior y establecer ligas para poder seleccionar a los
graduandos con mayor capacidad; sin embargo, esta fue una táctica válida mientras el problema
era uno de ajuste de capacidad. Cuando la situación se tornó crítica la táctica cambio y se
convirtió en pirateo de ejecutivos entre las principales firmas. En esa época, uno de los problemas
más patentes que encontramos fue que muchos de nuestros alumnos a nivel de postgrado
cambiaban de empleo, hasta dos veces por año, cada vez con mayor ingreso. Esto creó un
mercado muy caro y difícil de controlar pues en cada uno de los cambios se creaba un vacío. La
postura estratégica de varios organismos era la de tener siempre a disposición de su personal la
mejor tecnología disponible y el utilizar sistemas sofisticados que tuvieran poco uso en otras
organizaciones. Esta táctica funcionó durante cierto tiempo pues permitió retener al personal aún
cuando los sueldos no eran competitivos pero, como dijo un general revolucionario: "nadie puede
resistir un cañonazo de un millón de pesos" (pesos de entonces, pues los de ahora creo que no
servirían para mucho) y las ofertas siguieron subiendo, por lo que hubo que cambiar la postura
estratégica y se enfocó a prestaciones fuera del sueldo base, por ejemplo préstamos a bajo interés
o beneficios para la familia que no eran parte de las prestaciones de otros sitios de empleo. La
adaptación continua de las tácticas con un objetivo central es la base de este estilo.
Una segunda herramienta es el análisis de contingencias que consiste en definir qué puede pasar
y establecer posibles tácticas de reacción. Por ejemplo, si la competencia se vuelve agresiva, la
acción que se toma es una de revancha o una de aceptación y cambio de mercado o énfasis de
producto. Este tipo de administración se volvió más sencillo de implantar cuando aparecieron en
el mercado los paquetes de computación de hojas tabulares electrónicas, y con ella la creación
rápida de escenarios. El problema de este estilo, es que puede resultar contraproducente pues es
común que se pierda mucho tiempo imaginando todos los escenarios y contingencias posibles y
que, debido a la velocidad del cambio, no se haga énfasis en el proceso de instrumentación. Es un
poco el problema de parálisis por análisis, se piensa tanto en qué hacer que en el momento de la
acción se olvida el por qué. Mi recomendación es que se elija un juego de escenarios, no más de
cuatro ni menos de dos, que permitan ver las posibles alternativas con flexibilidad.
Administración Creativa Con Respuesta Rápida Y Flexible.
El grado de turbulencia al que cada día nos acercamos más es tan alto que no permite muchas
veces planificar en detalle lo que vamos a hacer en situaciones específicas, más bien, nos enfrenta
a la creación de sistemas de respuesta y no a respuestas específicas. Este estilo administrativo es
uno que requiere una "estrategia de estar preparados para el huracán y para el día soleado".
Las herramientas que se utilizan en este estilo de administración, se enfocan a prevenir y a crear
un ambiente de respuesta sin especificar las respuestas precisas. Estas herramientas son: la
administración de cuestiones estratégicas, el análisis sistemático de señales débiles y la
administración de sorpresas. La verdad es que suenan un poco a alquimia o magia negra, pero
nada es más lejano.
La administración de cuestiones estratégicas consiste en definir que aspectos del entorno
producen más sorpresas a nivel de estrategia. Una vez que esta definición se ha dado, se procede
a establecer sistemas de seguimiento del ambiente para tener una fuente constante de datos e
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información. Este estilo de administración requiere de una acción continua de los ejecutivos a
cargo de la planificación con quienes se encuentran en los puestos de línea. Esto se debe a que
quienes poseen mayor información sobre qué es lo que está pasando son quienes están en
contacto directo con el medio ambiente. La implantación de un estilo abierto de comunicación
suele ser poco frecuente en México en donde existen aún problemas de élites.
Este estilo requiere, también, de la definición clara de un destino, tanto en términos de dónde se
quiere llegar como de la forma en que se desea llegar, pues la mayor parte de la información en
este tipo de ambientes, se da por lo que se conoce como señales débiles. Es necesario ser casi un
investigador para definir el contenido de esas señales. La información se recaba a través de
sistemas informales y se procesa en juntas de deliberación que resultan a propósito especulativas.
El resultado de estos análisis se procesa y se definen tendencias generales. Este análisis
sistemático de señales débiles es muy caro; sin embargo hay muchas ocasiones en que permite la
definición de tendencias y la prevención de problemas a través de sistemas de seguimiento del
entorno que "fortalecen" las señales mediante verificación de tendencias. Por ejemplo, si existe
un cambio, que puede ser pequeño, en una de las variables más comunes, se toma como una
posible señal de cambios más drásticos en el futuro.
La administración de sorpresas es un concepto novedoso que contiene tres pasos: la planificación
de sorpresas y el análisis de sus elementos, la medición de impactos y el establecimiento de
reacciones. En cada uno de los tres pasos es necesario que exista una participación de quienes
pueden ser afectados por la sorpresa y esto implica que debe existir un control de sorpresas. En
forma sucinta, la administración de sorpresas resulta de la combinación de las dos herramientas
antes mencionadas y de una instrumentación de sistemas de reacción posibles. Se definen las
cuestiones estratégicas, se analizan las señales del medio y se establecen sistemas de reacción y
de control que permiten predecir posibles problemas.
Hasta aquí la exploración de los diversos estilos y sus herramientas específicas. En las siguientes
entregas hablaré de las posibles situaciones estratégicas y de algunas estrategias específicas que
se pueden utilizar. Por lo pronto espero que el lector no tenga ni miedo ni pánico en su futuro.
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Variedad Y Semejanza
¿Sabía usted que el promedio de número de patas de las vacas del estado de Chihuahua es 3.99?
pues existe una vaca coja que es la que hizo que el promedio aritmético sea esta cantidad en lugar
de cuatro patas; sin embargo, 3.99 es muy cercano a 4 e indica que la tendencia es que el número
real se encuentre alrededor de 3.99. Ahora es muy posible que se pregunte el lector ¿qué tiene
que ver esto con la administración estratégica?, la respuesta a esta pregunta es lo que trataré en
esta entrega.
Cuando se hacen estimaciones en una organización tratamos de encontrar una respuesta al eterno
dilema de qué es lo que nos depara el futuro. Nuestro entrenamiento profesional se enfoca, por lo
general, a herramientas estadísticas que ven al futuro como un reflejo del pasado y que nos
indican tendencias. Ese entrenamiento refleja una concentración en conceptos familiares, por
ejemplo las condiciones de la naturaleza o las condiciones de una empresa en "condiciones
normales de operación", es más, la mayoría de las herramientas estadísticas que se enseñan en
nuestras instituciones son las llamadas herramientas de explicación de variables, que se enfocan a
definir cuál es la relación que existe entre dos variables y cuál es la forma en que la variación de
una de ellas afecta a la otra; sin embargo, en realidad tenemos muchos niveles de certeza al tratar
de escudriñar el futuro. Si usted puede pronosticar el futuro con un grado de certeza tal que me
puede decir que la utilidad o las ventas de su organización va a ser $1,234'324,457.90 y resulta
que son esa cantidad, no se que está usted haciendo en la administración pues se puede hacer
mucho más dinero en cualquier juego de azar como la lotería.
El punto que quiero hacer es que el futuro es, por naturaleza, incierto y que el conocimiento de
cómo operar en condiciones de incertidumbre debe de ser el énfasis en el momento de la
predicción y no tanto el grado de exactitud de la predicción. De acuerdo a la propia teoría
estadística, la posibilidad de que acertemos con total exactitud la cantidad en el futuro es casi
nula o tan pequeña que no puede cuantificarse. La actitud tradicional en la predicción en las
empresas es el utilizar lo que se conoce como estimación de valores de un punto, mismos que
definen una sola observación y la verdad es que existe mucha más probabilidad de acertar en un
volado si va a caer en águila o en sol (50% con una moneda balanceada).
Lo que nos interesa conocer es el grado de semejanza o variedad que podemos esperar pues ésta
es la base para determinar qué tipo de estrategia nos interesa y a qué tipo de realidad nos
enfrentaremos. Dirá el lector que me contradigo pues, por un lado quiero que se trate de imaginar
el futuro y por otro no le doy mucho valor a la predicción; sin embargo, puedo decir que el uso
exitoso de cualquier herramienta y su aplicación, depende del grado de precisión que se busque y
del valor que se le dé a las conclusiones.
El enfoque de medición no debe de ser, aún en ámbitos de muy baja incertidumbre, uno de
estimación de puntos sino uno de estimación de rangos. Es decir, nos interesa saber qué tan
disperso está el futuro, o sea que tan semejante o qué tan diferente lo podemos esperar. Por
ejemplo, en la gráfica que adjunto, se representan tres diferentes posibilidades en cuanto a
situaciones del entorno y los resultados que se pueden esperar de predicción del futuro.
Tres Tipos De Resultados.
La principal diferencia en los diversos entornos de las organizaciones es la cantidad de datos que
existen que puedan ser manipulados en forma estadística. Por ejemplo, en ambientes con poca
variación, la mayoría de los eventos pueden medirse en forma consistente y los datos resultantes
son de los llamados datos "duros". Cuando el ambiente incrementa su grado de turbulencia, los
datos duros se vuelven menos eficaces en la predicción pues la mayoría de los ejecutivos utilizan
datos "blandos", es decir datos proporcionados por observaciones, rumores, chismes, grilla y otros
eventos no cuantificables.
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Para analizar la importancia de estas variaciones tratamos de medir el grado de cambio a través
de la dispersión, es decir a través del grado de separación entre los diversos resultados posibles y
para ello se definen entornos.
A. Resultados Predecibles Por Medio De
Probabilidades
Resultado
Pobre
Resultado
Excelenteµ
B. Resultados Predecibles Parcialmente
Resultado Bajo
ProbableResultado Alto
Probable
Resultado más Probable
Probabilidad
Posibles Resultados de Operación o Posición
C. Situación Impredecible
Posible Resultado Bajo Posible resultado Alto
(No Existe Probabilidad Definida)
competitiva
Gráfica 17. Posibles Situaciones Del Entorno Y Resultados De Estimación Del Futuro
En forma creciente, la posibilidad de predicción se vuelve menor en los tres tipos de resultados y
esto es una función de las condiciones del entorno, mas que de las posibles herramientas que se
utilicen. En el primer caso (A), los resultados son predecibles, por medio de probabilidad, como
una extrapolación de situaciones pasadas. El segundo caso (B), incluye un grado mayor de
incertidumbre pues los resultados se pueden estimar en los extremos pero no existe información
suficiente para poder estimar puntos intermedios. El tercer caso (C) implica que el nivel de
incertidumbre es muy elevado. Este caso se da en ambientes con alto grado de turbulencia (grado
de sorpresa por el cambio), donde las estimaciones son más difíciles.
A. Resultados Predecibles Por Medio De Probabilidades.
La imagen que se presenta en el primer caso estoy seguro que es familiar para muchos de mis
lectores pues representa la distribución estadística llamada "distribución normal". Esta
distribución refleja una posición equidistante y continua, en lenguaje llano, una distribución en la
que se puede asignar una probabilidad a cualquier rango de resultados; sin embargo, la
distribución presupone que se puede estimar el valor y que se puede encontrar una forma de
representación clara. Por ejemplo, si existe un crecimiento parejo del mercado y si no existen
amenazas de nuevos competidores o cambios en la estructura del producto, la estimación de las
ventas del año que entra se puede hacer a través de multiplicar las ventas reales por el
crecimiento esperado y definir los posibles niveles de variación. Es muy posible que la estimación
sea cercana a la realidad. Este método de estimación se basa en herramientas estadísticas
tradicionales como la regresión u otras de carácter similar; sin embargo, los resultados obtenidos
suelen proponer una continuación de las estrategias anteriores y presuponen un nivel muy bajo de
turbulencia.
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B. Resultados Predecibles En Forma Parcial.
En ambientes menos predecibles, el mejor consenso que se puede obtener como estimación es el
de definir resultados probables en ciertos extremos. Es una vuelta a la estimación de puntos,
pero, con una asignación de probabilidad de cada uno de los diversos escenarios; sin embargo, no
se puede decir nada, desde el punto de vista de estadística, de la distribución o probabilidad de los
puntos intermedios que existen.
En este caso nuestro énfasis es en determinar la región de incertidumbre que existe alrededor de
cada uno de los puntos, para definir cuál es la acción que debe darse en cada contingencia. Las
estrategias que se dan en este caso suelen guiarse por un sistema de planificación ligado a uno de
análisis constante del entorno. Los métodos de estimación utilizados en este tipo de predicción
son la creación de escenarios con supuestos para cada tipo de escenario posible. Este tipo de
estimaciones resultan en políticas de acción de la organización en el largo plazo.
C. Situaciones Impredecibles.
En las situaciones en donde las señales que se reciben son débiles, es decir, no se puede dar
siempre validez a los datos que ofrece el entorno, ya sea por problemas de las fuentes de
información o por problemas de las medidas usadas o de la interpretación de quien recibe las
señales, es conveniente el tratar de definir algunos extremos de situaciones buenas o malas para,
al menos, poder ver que podemos esperar de reacciones del ambiente. Los métodos de predicción
que se utilizan en estos casos son más bien el manejo de datos "suaves", como opiniones, manejo
de sorpresas y otros similares.
Estrategia, Semejanzas Y Diferencias.
La importancia de definir el grado de cambio y, en suma de turbulencia, se deriva de la necesidad
de respuesta al medio ambiente que tienen todas las organizaciones. En suma, requerimos de una
respuesta en el tiempo adecuado y con los medios más pertinentes, por lo que es necesario definir
dos aspectos del futuro para ver que tipo de compromiso se tiene. Lo importante es definir, que
tipo de respuesta se requiere y cuando se requiere, lo que se conoce como el grado de compromiso
necesario.
El grado de compromiso se basa en la región de incertidumbre y en la urgencia de la respuesta.
En suma, medir nos permite tratar de adivinar el futuro en términos de semejanzas y diferencias.
Lo importante es ver si la estrategia es sostenible. En conclusión si nuestra empresa es una vaca
con cuatro patas o si es la vaca coja que nos cambió el promedio.
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Creatividad Y Estrategia
Dice el refrán español: "cada cosa son dos cosas; y si bien la ves por haz, canto y envés, tres",
significando que cada quien puede ver las cosas de muy diversas formas. Otro refrán dice: "no
hay clara que no sea turbia", implicando que todo tiene al menos dos ángulos de análisis y, como
he visto en entregas anteriores, no es sólo la expresión sintáctica ni el juego de palabras con el
que se expresa una idea lo que importa, sino las acciones que se derivan de su elucubración. El
proceso de análisis termina, por lo general, en una idea sobre algo nuevo, algo que va a cambiar,
en alguna forma un concepto, una idea, un proceso, o una visión del mundo, a este proceso se le
llama creatividad. En suma creatividad es el proceso de generación de ideas sobre conceptos
nuevos o formas nuevas de hacer las cosas. En muchas de mis entregas anteriores he expresado la
necesidad de generar ideas nuevas, de tener estrategias creativas, de generar nuevas formas de
hacer las cosas; es tiempo de explorar y extender el concepto de creatividad, pues de lo que he
estado hablando es de que es necesario generar, estimular y utilizar el proceso creativo y ¿qué
mejor forma de hacerlo que entendiéndolo?
Cada vez que trato este tema me encuentro con un sinnúmero de problemas. En primer lugar la
mayoría de los participantes en las diversas conferencias habla de que "ellos no son creativos" o
me hace preguntas como: ¿cómo puede usted escribir un artículo cada semana y traer algo nuevo?
y la respuesta, en forma invariable es la misma, "espere a ver que tan creativo es usted y luego
hablamos" y, en la mayoría de los casos, nunca hablamos luego pues el interlocutor se convence
de su propia capacidad creativa.
La creatividad es un arte, de eso no hay duda; sin embargo, como cualquier otra actividad
artística, se basa en una serie de técnicas que pueden ser enseñadas y, a través del tiempo, "la
práctica hace al maestro". Veamos, pues algunos de los elementos básicos de la creatividad y
cómo se pueden engendrar o promover en la administración.
Tipos De Actividad Creativa.
Es común confundir la creatividad con uno de sus extremos. Como se ve en la gráfica adjunta la
creatividad es un concepto continuo que tiene toda una mezcla y que va desde las personas que
aplican su ingenio a hacer las cosas de una forma diferente, a los que llamamos innovadores,
hasta el extremo de las personas que no cambian las cosas para hacerlas diferentes, sino que los
cambios son para hacerlas mejores, a estos les llamamos "perfeccionistas". La mayoría de las
personas se encuentran con tendencias hacia uno u otro extremo pero, en promedio, cerca del
punto medio del continuo. Esto no quiere decir que no sean creativas, lo que quiere decir es que
no son en extremo innovadoras o perfeccionistas, pues como dice el refrán: "de músico, poeta y
loco, todos tenemos un poco" y como dice otro refrán: "la locura no tiene cura, y si la tiene, muy
poco dura".
La primera pregunta que suele hacerse uno cuando inicia el estudio del proceso creativo es ¿qué
tipo de creatividad es la que prevalece en mi? y la respuesta es la clave de entender el por qué de
muchas de las frustraciones pues mucha gente quiere ser un tipo diferente al que es o quiere tener
excelencia en actividades que no son propias de su tipo de creatividad o personalidad. Todo
mundo tiene diferentes gustos y "siempre es más verde el prado del vecino" por lo que la clave de
un proceso exitoso, como lo he mencionado, es conocerse a sí mismo para saber los puntos
fuertes y débiles que permiten hacer la mejor elección de curso.
De Los Innovadores Y Perfeccionistas.
Un ejercicio que se utiliza para estimular la capacidad creativa puede ilustrar muy bien las
diferencias existentes entre los dos extremos de la creatividad. El ejercicio en cuestión consiste en
presentar el problema de un productor de carteritas de cerillos que no tiene fósforo para las
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cabezas de cerillo y pedir a los diversos participantes que sugieran ideas de cómo se puede
resolver el problema. El problema se presenta a propósito en forma ambigua para que los
participantes no sientan la restricción de ciertos parámetros. Las respuestas varían en detalle
dependiendo del tipo de técnica que se aplique y que será el tema de mi siguiente entrega; sin
embargo, los conceptos creativos permanecen, por lo general claros e identificados. Las personas
del grupo que tienden al perfeccionismo no se separan del concepto "tradicional de la cartera de
cerillos. Las ideas que proporcionan estas personas son siempre relacionadas con preservar la
función de una cartera de cerillos y, hasta donde es posible, la estructura del problema en forma
tradicional. Por ejemplo, algunas de las respuestas son: busque a otro proveedor de fósforo,
busque otro proceso químico que permita crear fuego, venda las carteritas a un competidor o, la
siempre popular, espere a que haya fósforo y siga como de costumbre.
Creatividad, Definición y Tipología
Creatividad es el arte de engendrarnuevas ideas o de aplicarlas en
formas diferentes
Innovador Perfeccionista
Indiferente
Rango normal de la mayoría
de las personas
Quiere hacer las cosas en
forma diferente
Quiere hacer las cosas en
forma mejor
Gráfica 18. Creatividad: Definición Y Tipología.
En el otro extremo, las personas con preponderancia hacia la innovación, recomiendan la
definición de nueva cuenta de la función o del objetivo del problema. Algunas de las respuestas
que se encuentran incluyen las siguientes: utilice las carteritas para empacar pastillas, medicinas,
preservativos, etc. o un cambio total de estructura como utilice el cartoncillo para poner una
imprenta o para hacer anuncios o use la carterita para poner papel para hacer notas y ponga un
anuncio de lucha contra el cáncer.
En la aplicación de estos conceptos a la estrategia es importante hacer notar que los visionarios,
por lo general suelen ser innovadores mientras que las personas que mantienen un estricto
control y llevan a cabo las operaciones cotidianas del negocio en marcha, suelen ser
perfeccionistas. No quiero decir que no pueda existir alguien que tenga ambas tendencias y que
dentro de una esquizofrenia positiva no pueda atender a ambas tareas, solo quiero hacer énfasis
en los extremos para resaltar los puntos más obvios de diferencia. Además, como dice el otro
refrán: "en gustos se rompen géneros, en empedrados zapatos y en amores corazones" y, si el
lector suele visitar los barrios que yo visité hace mucho tiempo, tengo la seguridad que tiene otro
verso que también completa el refrán.
La empresa requiere de diversos tipos de creatividad dependiendo de sus prioridades, su producto
o servicio, el momento, el ciclo de vida de su producto, la competencia y el tipo de mercado en el
que actúa y, por último, la capacidad, ingenio y talento de los ejecutivos que toman las decisiones
y de quienes las instrumentan e implantan.
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¿Cómo sé qué tipo de creatividad es la que tengo? se preguntará el lector. Piense en problemas
cotidianos sencillos y observe que tipo de decisiones son las que toma en forma cotidiana: ¿son
siempre las mismas decisiones haciendo énfasis en que cada vez sea mejor el proceso? o ¿son
siempre formas diferentes de resolver el problema? si la respuesta es a veces una y otras veces
otra, determine en qué casos la respuesta sale en forma más natural y rápida.
De La Creatividad Natural Y La Desarrollada.
¿Nace el artista o se hace? - ambas cosas a la vez y juntas. Dentro de mis años en la cátedra (21
para ser exactos) he encontrado todo tipo de individuos pero aún no encuentro uno que no pueda
desarrollar un pensamiento o que no pueda crear algo si se le adiestra en ciertas técnicas. Existen
visionarios, de eso no cabe duda, como existen genios y personas que tienen la facilidad de
redactar o de escribir poesía; sin embargo, "hablar de virtud es poco; practicarla es el todo" y en
el proceso creativo la capacidad innovadora suele ser más difícil de desarrollar que la capacidad
de ser perfeccionista. La razón estriba en que existe mucho más énfasis en nuestro proceso
educativo de estipular reglas y de hacerlas seguir en forma indiscriminada. La disciplina puede, a
la vez usarse para estimular el proceso de creación, pues la creación continua requiere de una
disciplina y de unas herramientas básicas. Por ello la clave para el desarrollo de nuevas ideas y
estrategias creativas es el conocimiento y uso de herramientas. Este es el tema de mi próxima
entrega, pero por el momento solo basta decir que es necesario mantener el espíritu de
creatividad y para ello algunas veces es necesario no solo cambiar las reglas sino abolirlas en
forma temporal.
El entorno puede ser un punto muy importante en la generación de ideas pues nuestra capacidad
de crear nuevos mundos se ve cercenada cuando nuestra fantasía cesa y esto, estadísticamente
hablando sucede en la mayoría de los casos a la edad de seis años en que entramos a la disciplina
social de la escuela y a la normatividad de la sociedad y nos olvidamos que "cada cosa son dos
cosas; y si bien la ves por haz, canto y envés, tres".
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Examinando La Creatividad (Primera De Quién Sabe Cuántas)
"Primero es prender la caza y después hacer la salsa", dice el refrán, y para analizar el proceso
creador es necesario tener una idea clara del proceso mismo (prender la caza) para después,
adaptarla a la administración estratégica. La razón por la que esta es la primera de quien sabe
cuantas entregas es que quiero evitar uno de los bloqueos más comunes de la creatividad y es el
seguir siempre las reglas. Aún cuando, para tranquilidad de mi editor, seguiré procurando sacar
el mismo largo, no quiero forzar el número de entregas a una cantidad determinada, en pocas
palabras, quiero ser creativo pues: "muy digno de loor es quien enseña por palabra, si por obra lo
procura".
Explorador Artista
JuezGuerrero
Gráfica 19. Etapas Del Proceso De Implantación De Ideas.
Engendrar Ideas.
En una de sus frases mejor conocidas se dice que Einstein, al ser inquirido sobre el proceso
creativo dijo: "es 1% inspiración y 99% perspiración (sudor)". Aun cuando suene prosaico, el
sudor es muy necesario para que las ideas se conviertan en realidad; sin embargo, sin el 1% de
inspiración muchas de las ideas que hemos tenido no se hubieran llevado a cabo. Nos guste o no,
es necesario que en cierta forma nuestro cerebro se estimule para poder engendrar nuevos
conceptos o nuevos usos para conceptos viejos (véase la entrega anterior en donde se analizaron
los diversos tipos de creatividad).
Es también necesario que las empresas y organizaciones provean un ambiente que procure y
permita el ejercicio de la creatividad. Pero, para poder establecer estos ambientes conviene
definir sus características y elementos fundamentales, palparlos y usarlos en beneficio de la
persona, la organización y la sociedad.
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Si vemos las etapas del proceso de implantación de ideas en una organización, encontramos que
son cuatro, más o menos diferentes. Un primer paso implica que la persona defina la necesidad
de cambio o de solución a problemas existentes. Esta fase se conoce como la fase de exploración
de ideas. La segunda fase consiste en el proceso de creación de ideas, es la parte del artista y
requiere de un entorno que proporcione los estímulos necesarios y que complemente las acciones
individuales para la creación del todo. La tercera etapa es la de juicio de ideas y se compone de
los instrumentos y herramientas de crítica, esta fase la conocemos como la etapa de juez dentro
de las personalidades múltiples que se requieren en el proceso creativo. Finalmente, la cuarta
fase, que se le conoce como la fase del guerrero, y consiste en luchar por las ideas generadas, su
instrumentación correcta y su aplicación adecuada. Cada una de estas etapas requiere de un
entorno específico y proclive y de una base de conocimientos y herramientas. La secuencia se
muestra en la gráfica que adjuntamos.
Esta serie de entregas no es sobre creatividad sino sobre estrategia; sin embargo, vale la pena
dedicar a la creatividad un espacio amplio pues la estrategia, desde el punto de vista de su
definición básica, es arte e implica engendrar ideas o sea creatividad como elemento
fundamental.
El Explorador.
La primera fase del proceso creativo en las empresas es la de búsqueda y definición del problema.
Esta fase se complica con el uso, cada día mayor, de reglas que nos obligan a concentrarnos en la
forma en que las diversas ideas "deben" de estar y muchas veces no nos damos cuenta de que es
lo obvio pero no lo percibimos. Dicen que un gato estaba buscando un ratón que a diario se comía
el queso que se le dejaba pero que no caía en la ratonera, y después de revolver toda la casa y de
agotar todos los aspectos lógicos de la búsqueda no lo encontró y se fue a dormir. Al día
siguiente el queso que guardaba había desaparecido y no se podía imaginar dónde se escondía el
ratón. Así pasaron varios días hasta que el amo decidió bañar al gato y ¡oh sorpresa!, el ratón
apareció al meterse al agua. El ratón se escondía en el lugar más obvio: dentro de las orejas del
gato; pues ¿quién busca en las propias orejas?
Esta anécdota representa uno de los muchos procesos de búsqueda que pueden aplicarse, que
consiste en ver lo obvio; sin embargo, esto no siempre funciona y es aquí donde otras
herramientas deben de utilizarse como la descripción estadística, el análisis de problemas, o la
tormenta de ideas. El objetivo principal de realizar una búsqueda de problemas no es solo el
encontrar problemas sino en detectar tendencias, oportunidades, amenazas, puntos fuertes, puntos
débiles que permitan encontrar estrategias para un mejor cumplimiento de la misión. Esto
implica que la misión, los objetivos y las metas deben de estar definidos o que la exploración nos
llevará a su definición. Las herramientas en cada caso varían pero el propósito, no.
En mi experiencia, no existe una forma mejor o peor de análisis en el proceso de exploración, lo
que existe es una forma preferida o más o menos útil para cada uno y su utilidad depende de
aspectos tan diversos como la personalidad, los antecedentes académicos, o la experiencia. La
mejor de las herramientas es la que se usa con confianza.
El Artista.
Dice un refrán que: "quien tiene arte va por todas partes" y otro dice, en forma contraria, que:
"contra fortuna no hay arte ninguna" y es aquí en donde se puede iniciar la discusión eterna de
que si el artista se hace o nace y en realidad, como lo dije en mi entrega anterior, un poco de
ambas cosas pasa. La creación no es siempre una forma de arte sino un concepto o idea o forma
de uso nueva.
El imaginar un nuevo uso para un producto o el definir la mejor forma de acelerar el proceso de
producción pueden requerir tanto o más trabajo que una obra de arte y son, por lo general, más
apropiados para una organización que una pintura, una escultura de arte moderno o un poema;
sin embargo, esta confusión es uno de los principales obstáculos que existen en las
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organizaciones para promover la creatividad. La falta de versatilidad de los empleos, la rutina,
los problemas diarios que acosan y se comen el tiempo, no nos permiten planificar o explorar y
¿qué sucede? que vemos venir los problemas, sabemos que van a llegar pero no nos preparamos
pues no hay tiempo". Uno de los primeros ejercicios que hago con los participantes de mis
seminarios cuando estoy tratando este tema es el de desarrollar ideas sobre tareas cotidianas que
llevan la mayor parte del tiempo y que van desde escribir memos hasta cambiar las formas de
papelería. Muchas veces, cuando el ejercicio termina, me encuentro en problemas con muchos de
los jefes pues las sugerencias y las conclusiones del proceso muestran que muchas de las
actividades ya no son necesarias. Pero, preguntará el lector, ¿cómo se generan las ideas? esté
pendiente que la próxima entrega lo dice.
El Juez.
El resultado del proceso artístico es una serie de ideas, muchas de ellas descabelladas en
apariencia, que no están detalladas. El juez es quien pone los pros y contras en la balanza y
examina cada idea. Es necesario que existan una serie de herramientas de análisis que permitan
hacer dos cosas: primero extender el concepto o la idea básica en algo más elaborado y factible y,
segundo, juzgar los méritos de cada idea y los posibles beneficios y detrimentos que traigan para
la organización. Este no es un proceso simple, ni mucho menos, pero es un proceso mucho
menos creativo pues todos somos buenos para ser críticos.
Esta fase, por lo común, es una fase que se hace en comité, pues, sin duda, dos cabezas piensan
más que una en la mayoría de los casos.
El Guerrero.
La última fase del proceso pertenece al guerrero. En esta fase el proponente de la idea y sus
seguidores la hacen trabajar. Esta fase implica la capacidad de organizar, de asignar recursos, de
controlar, pero más que todo de convencer y dirigir. No existe una buena idea que esté aún en la
mente de quien la pensó y siga siendo buena. Una idea debe ser capitalizada, debe cumplir su
objetivo, debe probarse. El problema en muchas organizaciones hoy en día, es que no permiten
el fracaso de muchas ideas y, aunque uno sea un genio (la vanagloria florece mas no engrandece),
por el simple hecho de que estamos tratando de hacer algo nuevo y diferente las probabilidades
de fracaso son altas; sin embargo, las probabilidades de éxito aumentan con el número de
intentos, pues "quien no osa no cruza la mar".
Hasta aquí he definido los elementos básicos del proceso (he prendido la caza) las próximas
entregas hablaré de los usos, las herramientas y los provechos del proceso (prepararé la salsa).
Hasta entonces y un futuro creativo.
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Examinando La Creatividad (Segunda De Quién Sabe Cuántas)
"Cántaro roto, no sufre remedio", dice el refrán y yo agrego, "solo que se use como arte
moderno". Muchas veces el problema de encontrar nuevas ideas es, en forma simple, el
transformar conceptos anteriores en nuevos o el cambiar la forma en la que vemos las cosas. El
ingenio para crear proviene del analizar y, de ahí, que sea tan importante conocer el proceso de
creación antes de iniciar la especulación referente a qué o cómo queremos crear.
De acuerdo con los estudiosos, la creatividad se puede desarrollar en cualquier individuo con
inteligencia mediana. Esto no quiere decir que no haya personas que tienen bloqueos que no les
permiten desarrollar las ideas en forma específica, sino que los bloqueos se pueden abolir o
reducir y que el resultado es la creación de nuevos conceptos o formas de uso de conceptos
familiares. Pero iniciemos el análisis contemplando como se originan las ideas.
Todos hemos tenido un momento en que nos
hemos sentido dejados a un lado porque
nadie nos comprende o porque las ideas que
tenemos parecen locas o ilógicas. La gráfica
que se presenta esta semana parece una
adivinanza y en realidad lo es. La razón por
la que la gráfica es importante es porque
cada quien puede tener una respuesta
diferente a una simple pregunta ¿qué es la
gráfica? La respuesta varía en relación al
marco que queramos utilizar. Por ejemplo
algunas personas la describirán como tres
círculos, otras como un triángulo, una tercer
persona puede decir que es la representación
de una pirámide, una cuarta persona puede decir que es la representación abstracta de un misterio
como puede ser la Trinidad Cristiana y, para una última persona puede ser la representación del
último juego de canicas en el que participó. La concepción de una idea viene de la forma en que
se realiza el análisis y por ello se suele clasificar el proceso creativo en dos partes: las
herramientas fundamentales y las herramientas auxiliares.
Las Herramientas Fundamentales.
El proceso de creación se basa en tres herramientas fundamentales, el análisis y cambio del orden
de las cosas, el análisis y cambio de la estructura de las cosas y el análisis y cambio de la relación
de las cosas. Aunque suene muy complejo, como veré a continuación, no lo es.
Para poder explicar mejor, le pido al lector, que vea de nuevo la gráfica que se acompaña. Si
usted, al describir la gráfica pensó en tres círculos de igual tamaño, en un fondo de color
diferente, el énfasis de su definición es en la estructura, se basa en la definición de conceptos
conocidos con anterioridad que permiten transmitir, a otros, una definición. En este caso, la
forma de definir la gráfica se basa en respuestas a preguntas tales como: ¿cuántas partes tiene el
dibujo?, o ¿qué es el conjunto y qué sus elementos? Al entender la estructura se puede después
transformar, por ejemplo, se pueden colocar los círculos en tal forma que sean uno encima de
otro, o en cierto ángulo que de una perspectiva y, con la luz adecuada, se puede ver un barril o
una lata. Los elementos geométricos, (círculos), nos permiten transmitir la idea de cuál es el
dibujo; pero el concepto de círculo en sí mismo, es una línea cerrada continua con puntos
equidistantes de un centro (para que vean que todavía me acuerdo de mis lecciones de primaria),
por ello, si en lugar de una línea continua, hacemos una línea quebrada, podemos hacer una
estrella o una elipse si la distancia al centro es distinta. Ahora piense en la organización en donde
labora y trate de encontrar diferentes estructuras. Puedo asegurarle que este ejercicio le permitirá
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entender a los diversos componentes; sin embargo, existen otros dos aspectos que también son
importantes.
El segundo elemento fundamental es el orden. Por ejemplo, si se numeran los círculos con 1, 2,
3, el resultado es que proponemos un orden. Decimos que el círculo elegido como número uno
será el primero o el último, dependiendo de si utilizamos una secuencia ascendente o
descendente. El orden responde a preguntas tales como: ¿qué va primero y qué va después? o
¿qué cambios se observan si se altera el orden? ¿existe una relación de la secuencia con el
resultado? o ¿es importante el orden para preservar la estructura? Como se ve estos tres
elementos también tienen conexión entre ellos. Ahora trate de encontrar conceptos en su
organización, por ejemplo, las estrategias que se siguen, tareas específicas que tienen un orden, u
otras similares, en los que el orden tenga un papel importante. Analice, a la vez, que sucede si el
orden se cambia: ¿habrá una nueva secuencia, con el mismo resultado?, ¿se simplifica el proceso
o se complica? ¿qué impide que se haga el cambio en el orden? La respuesta a estas preguntas, en
muchas ocasiones proporciona nuevas ideas o nuevas formas que son, en esencia, productos de la
creatividad en la organización.
Si usted respondió a la pregunta de qué significa la gráfica con algún concepto abstracto, por
ejemplo, es la representación de los tres poderes de la unión, o la explicación tomasina de la
trinidad, el concepto que se utilizó fue el de la relación. Los círculos, en ese caso, se utilizaron
como símbolos o representaciones gráficas de otro tipo de conceptos. Representan un todo en
forma de una relación existente entre los diversos elementos. Por ejemplo, en la segunda regla de
Ibarreche (todo es función de todo lo demás) el énfasis en el análisis es en ver como la decisión
hecha en cierta parte de la organización afecta a las demás partes y cómo se puede ignorar un
aspecto importante de repercusión por no haber hecho el análisis de los impactos en otras áreas o
de la relación existente. La relación se utiliza para definir acción y reacción o para determinar la
forma en que se responde a preguntas tales como: ¿qué pasa en uno de los elementos si otro se
transforma? o ¿cómo afecta el comportamiento de este todo a otro todo que no está en la figura?
Todo este proceso ayuda a entender la relación de las estrategias y del entorno externo de la
empresa y su funcionamiento cotidiano.
El análisis y cambio de estructura, cambio y relación tienen que ver con las dos herramientas,
llamadas auxiliares, que se muestran a continuación.
Las Herramientas Auxiliares.
Las herramientas auxiliares de la creatividad son: el cambio del punto de vista y el cambio en el
nivel de análisis. Estas herramientas se pueden ver con el ejemplo que hasta este punto he
seguido de nuestra figura incógnita.
Podría usted responder a la siguiente pregunta en una forma no fantástica: ¿si usted fuera uno de
los círculos, cómo vería la imagen de un lector?, sin duda la respuesta puede ser muy difícil pues
en muchas ocasiones nos vemos limitados por nuestra propia experiencia y conocimiento y
ninguno de nosotros nos consideramos círculos en abstracto; sin embargo, si considera que el
círculo es la representación de un puesto o de un individuo, el punto de vista cambia y es muy
probable que exista una respuesta "que tenga sentido" a la pregunta anterior. Uno de los
problemas clásicos de muchas empresas es que se enfocan hacia adentro, por ejemplo, la
preocupación fundamental es por el proceso de comunicación entre jefes y empleados o entre
personal de línea y de soporte administrativo; pero se olvida que para que para comer asado de
conejo, es necesario tener el conejo muerto antes que la brasa ardiendo, es decir que es necesario
tener una actividad seria comercial o industrial y que la persona más importante es el cliente pues
es él, el que nos da de comer en última instancia y ¿qué hacer?; pues es conveniente ponerse en el
lugar del cliente, verlo desde otro punto de vista. Un ejercicio simple de disciplina interna, que
tome en cuenta esta realidad, puede darle al empresario una visión muy diversa de su empresa.
Muchas veces es necesario cambiar el nivel de análisis para poder entender un problema. Por
ejemplo, en la figura de esta semana, considere que ve si pone el papel en forma horizontal a la
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altura de sus ojos y es muy posible que solo vea un canto de una hoja de papel; sin embargo, si
existe tinta en sus manos porque hubo demasiada tinta en la impresión, el cambio de nivel.
permite entender el problema.
Estas dos herramientas auxiliares permiten enfocar la atención en otros elementos que, cuando el
nivel o el punto de vista están viciados, se ignoran. A la vez, permiten analizar consecuencias en
forma más objetiva o más subjetiva y entender actitudes de otras personas que, en última
instancia es lo que se hace en las organizaciones, crear nuevas ideas para que todos estén
satisfechos.
Es importante entender la importancia de este proceso y de sus usos en la estrategia y para ello,
es necesario entender el por qué no es más frecuente el proceso creativo. En la próxima entrega
hablaré de los bloqueos de la creatividad y de las empresas que promueven esfuerzos creativos.
Por lo pronto recuerde que todo depende de quien lo analiza pues: "la excepción confirma la
regla" y "no hay regla sin excepción."
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Examinando La Creatividad (Tercera De Quién Sabe Cuántas)
"Buen esfuerzo vence a la mala ventura", podría ser el refrán más idóneo para reflejar la
importancia de la dedicación en tareas creativas; sin embargo, en mis experiencias como
consultor y como profesor me he encontrado que el problema principal de la falta de creatividad
aparente es la existencia de bloqueos y lo que puede calificarse como cierre mental que perturban
el proceso en forma tal que muchas veces, aún las personas más creativas, no pueden generar la
más simple de las ideas. En esta entrega quisiera referirme a estos bloqueos y cierres mentales y
algunas formas de su prevención.
Para demostrar que las herramientas auxiliares a la creatividad son muchas y que una de las
principales es el abrirse a ideas viejas con aplicaciones nuevas me he puesto el reto de explicar
cada uno de los bloqueos y cierres a través de refranes populares. La tarea no es fácil pero espero
que mis lectores gocen con este juego igual que yo, pues, como dice el refrán: "la persona que es
curiosa tiene un refrán para cada cosa." Como es costumbre y para mayor fluidez acompaño una
gráfica que resume los diez cierres mentales y bloqueos más comunes, así pues comencemos.
El primer problema que nos encontramos es la concepción muy sabida en nuestras enseñanzas de
que sólo existe una respuesta para cada pregunta. La dicotomía clásica de blanco o negro; sin
embargo el mundo suele ser blanco o negro o gris o de diversos tonos dependiendo del enfoque,
en pocas palabras: "cada villa, su maravilla; cada lugar, su modo de andar"; sin embargo, lo que
pertenece a una villa o a un modo de andar puede no ser la respuesta correcta para otros villanos
o para el cojo del pueblo.
Cierre Mental,
Principales Escusas y Bloqueos:
1. Esa no es la respuesta correcta
2. No es lógico
3. Hay que seguir las reglas
4. Hay que ser práctico
5. Hay que evitar la ambigüedad
6. El errar es malo
7. Jugar es frívolo y el sentido del humor no es digno
ni profesional
8. No es mi área
9. No hay que ser bufón
10. No soy una persona creativa
Gráfica 20. Cierres Mentales Y Bloqueos Más Comunes.
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Uno de los bloqueos más grandes es la concepción de lo que es lógico y lo que es ilógico y aquí la
pregunta es ¿quién califica? pues de acuerdo a quien lo haga serán las respuestas. Dice el refrán
que "la mayor felicidad es la conformidad" y yo comento que depende de quien fije las reglas de
lo que es la propia conformidad. Por ejemplo, de acuerdo con las reglas de la lógica del siglo XV,
el mundo era plano y, como se ha demostrado, tiene forma de pera.
Abundando en el tema de la lógica se puede decir que los mayores descubrimientos matemáticos
para el desarrollo de modelos de administración de operaciones demuestran que una técnica de
desarrollo, basado en la reducción al absurdo o lo que se conoce como la "exploración de tabúes",
ha resultado en una de las mejores herramientas existentes; esta técnica consiste en procurar lo
prohibido o lo ilógico y en analizarlo para ver sus consecuencias pues: "la verdad absoluta de hoy
es el absurdo histórico del mañana".
Una de las mayores restricciones a la creatividad, en forma importante a la creatividad
innovadora, es la restricción que nos impone la propia sociedad de seguir ciertas reglas. Quienes
hemos estado en la educación por un tiempo, en mi caso ya son 21 años, descubrimos después de
un tiempo que la mejor forma de captar la atención es no seguir las reglas, sino crear nuevas
reglas que permitan que exista un ambiente relajado e informal con su propia disciplina. Este
proceso se da también en la creatividad. Pues aunque la experiencia es buena y la disciplina
también, ambas restringen la capacidad creativa del individuo. Muchos de los problemas de crear
ambientes relajados están en conceptos que provienen del saber popular encapsulado en refranes
como: "los niños de pequeños, que no hay castigo después para ellos" o "no dejes camino viejo
por sendero nuevo". Si los grandes inventores hubieran hecho caso a este saber popular, no
estaría, en muchos sentidos, escribiendo como lo hago.
Dice el refrán español que: "no es el mejor camino el más corto" y, en muchas ocasiones tiene
razón, pues, aunque uno no lo quiera aceptar, casi siempre trata uno de ser lo más práctico
posible, sobre todo si se trabaja o se vive en los Estados Unidos en donde se tiene obsesión porque
la gente no se mueva y realice el menor esfuerzo en aras de lo práctico; sin embargo, después
inventan programas de ejercicio para bajar el estómago que se les ha hecho grande a fuerza de ser
cómodos. En los aspectos de la creatividad, es común encontrarnos que lo práctico no es, por lo
general lo que explica el por qué de las cosas o su funcionamiento. El análisis de la estructura, el
orden, la relación, el punto de vista y el nivel de análisis de los que hablé en la entrega anterior,
suelen ser poco prácticos.
Es conveniente poder soñar, para desarrollar un concepto claro de qué es lo que se tiene entre
manos. La capacidad de imaginación que se nos empieza a limitar a los seis años de edad, nos
obliga, además de todo, a procurar evitar a toda costa la duda o la ambigüedad. Incluso se nos
dice que es necesario ser preciso, que las personas ambiguas tienen inseguridad y que no se les
puede confiar; sin embargo, uno de los principios claros de la administración estratégica moderna
es que es necesario dominar la paradoja y la ambigüedad para poder dominar la reacción ante el
medio ambiente, pues, como dice el refrán: "de las cosas más seguras, la más segura es dudar."
"El que tiene boca, se equivoca" o utilizando un latinajo: "errare humanum est"; sin embargo, tal
parece que en las organizaciones grandes se olvida esta realidad pues se castiga el error y se
premia la uniformidad y el "no hagan olas", ya sea por razones políticas o por otras razones de
interés personal y ¿qué sucede?, pues que las personas no toman riesgos por miedo a errar y que
nunca hay cambios. La creatividad se merma y afecta la evolución y después, se nos reprende por
no haber tomado riesgos. Una persona creativa toma riesgos, consciente de que existe la
posibilidad de errar pues, "malo es errar, pero peor es preservar".
Hay dos refranes que se contradicen pero que, paradójicamente, se completan uno dice: " el
trabajo y el juego dan al hombre fuego" y el otro comenta: "jugar y pasear, sólo para recrear". El
juego es uno de los requisitos mayores de la fantasía, pero, la actitud adusta y fría que caracteriza
ciertos ambientes laborales lo propone como instrumento de distracción, negativo y malo. Mi
concepto es que el sentido del humor es una parte muy importante de la supervivencia de las
empresas. Ya nos da muchos problemas el destino como para que nos enojemos. El humor
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permite reducir al absurdo los problemas, ponerlos en otra dimensión y minimizarlos. No quiero
decir que todo debe ser juego; por el contrario, la seriedad es importante, pero el juego permite
olvidar las barreras naturales sociales y crear nuevas reglas y realidades.
La excusa más común, en aspectos creativos es la de que el asunto no es de mi área y mi
respuesta es simple, de acuerdo con la segunda regla de Ibarreche, "todo es función de todo lo
demás", así que ¡hazla de tu área! Los méritos van a ser compartidos y, por no saber que pasa en
otras áreas, las acciones que se derivan no pueden ser culpadas en quienes son los expertos pues
muchas veces "los expertos" no pueden ver todos los ángulos de un problema. Por ejemplo, como
dice el dicho español: "-Cornudo sois marido.- Mujer ¿quién te lo dijo?" pues hay experiencias
que no se requieren para poder darse cuenta de una realidad o aportar ideas que den un nuevo
ángulo o perspectiva. Muchas de las ideas de la administración estratégica provienen de las
ciencias biológicas o de la estrategia militar y, se usan día a día en organizaciones que no son
universidades o cuarteles.
Los bufones, en la antigüedad, eran los únicos capaces de decir al rey sus verdades. Eran quienes
daban una visión fresca de los eventos pues, solo ellos podían hacer llegar la visión del pueblo, en
forma de bromas a los dignatarios. La franqueza que da la actitud del bufón permite juzgarla
como inocencia pues como dice el refrán: "-¿qué haces bobo? -Bobeo, escribo lo que me deben y
borro lo que yo debo."
La disculpa más común es similar a la actitud que tienen muchos niños al obligarlos a comer
espinacas, que antes de probarlas dicen que no les gusta, por lo general lo que sucede es que
alguien les dijo que sabían mal, y lo mismo le sucede a muchas personas ante una situación que
requiere de creatividad pues lo que se dice es "no soy creativo" que quiere decir, no quiero ser
creativo, estoy muy a gusto sin comprometerme. Para poder hacer que una persona se
comprometa a dar ideas es necesario crear un ambiente propicio, tema que trataré en mi próxima
entrega pues, como dice el refrán: "intelecto apretado discurre que rabia."
Por lo pronto, espero que mis desviaciones refraneras no hayan sido mucha distracción y que
suelten su poder creativo pues: "en fin, más corre un galgo que un mastín; pero si el galgo está
amarrado, más corre un mastín que un galgo."
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Examinando La Creatividad (Cuarta De Quién Sabe Cuántas)
Dentro de las diversas oportunidades que se presentan en esta vida para ser creativo, pocas son
aprovechadas por los individuos que tienen ese potencial porque no existe un entorno proclive a
esta creatividad, in lingua vulgaris, "¡pa' que le hago al creativo, si ni me hacen caso!".
Los sistemas de estímulo existentes, el sistema de avance dentro de la estructura de las
organizaciones y, en muchas ocasiones, el temor a perder el control, el poder y la "disciplina",
evitan que las personas sean creativas. En esta entrega quisiera examinar las características de
las organizaciones creativas o que tienen individuos creativos.
Para ello quisiera empezar por un examen de los acontecimientos o características que previenen
la creatividad pues, al examinar el por qué no ocurre una cosa podemos inferir qué necesitamos
para que si se dé.
¿Qué impide la creatividad en las organizaciones?
La respuesta a esta pregunta tiene muchos visos pues los bloqueos a la creatividad pueden ser de
tipo personal, como los examiné en la entrega anterior, o de tipo institucional a los que me aboco
en esta entrega. En primer lugar muchos directores y ejecutivos tienen la noción que el tiempo
utilizado en actividades creativas es un tiempo gastado, cuyo uso alterno en actividades
"productivas" sería mejor utilizado. En segunda instancia muchas de las recomendaciones que
surgen de estas sesiones de creatividad son contrarias a lo que la política o, mejor dicho, la
"grilla" recomendaría y de acuerdo a la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quién tiene el
sartén por el mango" se resisten a actuar en consecuencia por los problemas que ocasionaría su
instrumentación o implantación.
Una tercera característica de las organizaciones con bajo nivel creativo es que consideran a los
individuos de alto poder creativo un alto riesgo pues pueden ser "pirateados" por la competencia
y la inversión realizada en capacitarlos y desarrollarlos se iría a la basura. Algunos directivos, en
forma principal en instituciones con muy bajo nivel de cambio en sus entornos, consideran un
problema la falta de posibilidad de predicción y pronóstico que se da en los ambientes con alta
tendencia a la creatividad. Pues la necesidad de instrumentar las ideas y de hacerlas trabajar
viene apañada a un mayor grado de incertidumbre y es necesario aprender a vivir con esta
incertidumbre si se desea estar en las filas de las instituciones creativas.
El costo directo del proceso de la creatividad y la remuneración de las personas creativas suele
ser alta y esto constituye un problema en las instituciones en las que los resultados, en el corto
plazo, se miden en forma exclusiva desde la perspectiva de resultados financieros. Esta
característica produce una miopía que impide acciones que tengan resultados en el largo plazo y
esta falta de visión futura, puede resultar muy cara para las organizaciones por la pérdida
eventual de capacidad competitiva.
Una última característica de estas organizaciones es que la visión del futuro no es precisa y, para
proteger sus islas de poder, sus cuadros de decisión, se justifican a través de la creación de la
ilusión de un ambiente productivo; por ejemplo, una burocracia excesiva que hace que las
personas se sientan cómodas por la sensación de poder que da el tener pequeños mundos de
decisión bajo su control, un control enfocado en la persona que ocupa un puesto en la jerarquía
por azar y no por capacidad y un ambiente de ritualismo que preserva el estado actual de las
cosas.
¿Qué estimula la creatividad en las organizaciones?
En los últimos años, en forma importante en los Estados Unidos y Europa, se ha visto que las
organizaciones que tienen un ambiente estimulante para el trabajo creativo y que están abiertas al
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cambio, son admiradas por el mundo empresarial pues crecen y se fortalecen en forma continua.
Algunas de las empresas que se han destacado en este aspecto incluyen IBM, Phillips, 3M y otras
cuyo impulso y liderazgo en sus diversas áreas de influencia se debe, en gran parte a la existencia
de un ambiente de libertad y cooperación.
Para examinar que hace a un ambiente más atractivo que otro en cuanto al desarrollo de nuevas
ideas y de conceptos de innovación, es conveniente ver qué distingue a estas empresas y, para
ello, es interesante ver la forma en que los impedimentos que mencioné anteriormente se han
evitado.
En la gráfica adjunta presentamos, en forma de dicotomía, ideas prototipo de ambas
mentalidades, en la primera columna presentamos a las empresas que tienen mentalidad
contraria a la creatividad y que tienen un ambiente que pretende impedirla mientras que en la
segunda presentamos las que promueven e incentivan la creatividad mediante un entorno
congruente con las personas que desarrollan cambios y nuevas ideas. Mi propósito no es
pontificar sobre las bondades de un ambiente creativo sino presentar las diferencias para que el
lector se ubique y "si le queda el saco, ¡se lo ponga!"
Gráfica 21. Dicotomía de los ambientes creativos.
Impedimentos. Incentivos.
Tiempo creativo es tiempo gastado en forma
inútil.
La libertad para crear, el tiempo para generar
ideas y su resultado mejoraran los resultados
totales de la empresa"
Las ideas Nuevas Producen conflictos políticos y
de "grilla" que se pueden evitar sin cambios.
El cambio significa progreso y solo se logra a
través del examen y la instrumentación de
ideas nuevas.
Los individuos creativos son ingratos pues, en
cuanto se les capacita, se van y lo dejan a uno
colgado.
Los individuos creativos trabajan mejor en
ambientes creativos. Un ambiente en el que
se encuentran estímulos a la superación
personal (económicos y de otro tipo) hace
que estos individuos permanezcan en la
organización.
Cuando existen muchos cambios uno no puede
tomar decisiones pues no puede predecir el
futuro
Un ambiente creativo es más flexible y permite
la adaptación rápida a nuevos ambientes.
El costo de tener un ambiente creativo es muy
alto y quién sabe cuando veremos los resultados
Si nosotros no somos creativos, aún cuando nos
cueste mucho, nuestra competencia tendrá la
ventaja y nos sacará de la jugada.
Lo estamos haciendo bien con personas que no
molestan a los demás y para que hacemos olas
Un ambiente creativo hace que exista
uniformidad de propósito.
La mentalidad del empresario tradicional que piensa que porque él tuvo una idea buena, todo
mundo quiere copiarla, impide que la idea misma crezca. No quiero proponer que no se cuiden
los secretos industriales o los descubrimientos o que no se respeten las patentes; por el contrario,
estos secretos y el estímulo de aprovechar un invento por cierto lapso a través de la protección de
la patente son los que han hecho que las empresa progresen y crezcan; lo que quiero decir es que
no hay una sola idea que no pueda mejorarse y que un ambiente en el que se permite esta mejora,
a la larga o a la corta, genera nuevas formas de uso y nuevas ideas que permiten una longevidad
mayor a las organizaciones. Aquí es importante notar que no todas las ideas que se generan
serán exitosas. El miedo al fracaso es quizás el mayor obstáculo a la osadía, pero es un precio
que se paga pues quien "no aventura no pierde; pero tampoco progresa."
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El cambio significa progreso; sin embargo, se arguye, que este cambio tiene un precio y, en
ocasiones muy alto. Esto no está sujeto a debate, es verdad; sin embargo, aún a pesar de parecer
en exceso optimista, ¿dónde estaríamos, como sociedad, si hubiéramos tenido esa mentalidad en
épocas en que se desarrollaron los inventos que cambiaron nuestra forma de vida? La parte más
difícil, para las organizaciones, es el desarrollo de un ambiente en donde el errar se considere
como parte de la realidad humana. Incluso algunos autores modernos de administración
aconsejan que se "aceleren los errores en ambientes controlados", para así poder aprender de la
estructura del propio error.
El miedo que existe a que quienes han recibido una capacitación se retiren o "se los pirateen" es
un miedo que como dirían los psicólogos es más a la propia incapacidad de retener a personas de
calidad. Veamos cuál es el mensaje que se envía a los empleados cuando se les previene de
avanzar, en el aspecto personal, por miedo a que esté, "más capacitados de lo necesario", y el
mensaje, para mí es muy sencillo y es: "ya llegaste a tú límite en esta organización, si quieres
progresar, en tu profesión o tus habilidades, vale mejor que te vayas" y lo que sucede es que las
personas con mayor capacidad se van y se queda la organización con cuadros de dirección
mediocre o tímidos que, en el momento de tomar riesgos, prefieren preservar el orden existente
en lugar de crear uno nuevo.
Es curioso observar el miedo que existe a la flexibilidad. Se nos olvida que el crecimiento, tanto
personal como de las organizaciones es doloroso pues requiere de un proceso de aprendizaje de
adaptación a las nuevas realidades. Un ambiente creativo es más flexible pues está acostumbrado
al cambio y hay que recordar que, de acuerdo con la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad
la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos" y que las oportunidades no se van a alcanzar si
no estamos acostumbrados a reaccionar ante ellas y por ello, si nosotros no somos creativos, la
competencia tomará ventaja antes que nosotros.
Existe el miedo de que un ambiente en el que se permita la experimentación hará que cada quien
agarre un rumbo diferente y, en forma curiosa, mi experiencia demuestra lo contrario. Las
organizaciones en las que se permite el cambio y la experimentación, tienen una idea clara de
cuál es el propósito y su crecimiento es una consecuencia natural de un ambiente proclive al
cambio.
Una organización creativa tiene una mayor flexibilidad y capacidad de detección y resolución de
problemas y por lo tanto una mayor capacidad de aprovechar oportunidades y prevenir amenazas.
Esta capacidad será el tema de mi próxima entrega.
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Creatividad Y Solución De Problemas
La administración estratégica, dado que es el arte de administrar, se basa en el uso eficiente de
los recursos para obtener los objetivos que, en última instancia permiten que las organizaciones
lleven a cabo su misión. Sin embargo, lo que en realidad hacemos en la administración
estratégica es encontrar, plantear, resolver e instrumentar soluciones de problemas.
Pero, como dicen en mi pueblo, iniciemos por el principio. Veamos pues qué es un problema,
cómo lo definimos y después como podemos aplicar diversos procesos a su solución. Aún cuando
existen definiciones rimbombantes dentro del campo de la lógica y la filosofía, quisiera utilizar
un camino más directo y es el tratar de ver qué es lo que la mayoría de las personas creemos que
es un problema.
Un problema puede ser definido en diversas formas. Algunas veces es la dificultad de llevar a
cabo algo, otras veces es la necesidad de rodear o esquivar un obstáculo, otras veces es un estado
de falta de satisfacción con el estado de las cosas, o la percepción de que algo tiene una variación,
o un vacío en relación a lo que esperábamos que fuera o, finalmente, el encontrarse en una
situación indeseable que pudiera cambiar si alguien más interviniese o si algo sucediera. En
pocas palabras un problema es una situación que no deseamos y que trae como consecuencia,
malestar, frustración e incluso, desgaste físico, mental y emocional. Y aquí viene la pregunta
clave ¿por que no encontramos soluciones y las instrumentamos? y ¡san se acabó! Pues porque es
común que sepamos que hay un problema pero no podemos resolverlo, pues no lo hemos
definido. Y un aspecto muy importante de la definición de problemas es la percepción de la
existencia de un problema. Lo que para alguna persona es un problema para otra puede no serlo.
Cuentan que un individuo pobre necesitaba 1,000 pesos para resolver un problema urgente y
decidió ir a la iglesia a pedirle al santo de todas sus confianzas, el susodicho dinero. Mientras se
encontraba en febril entrega a sus ruegos, un individuo que tenía un problema de mayor
magnitud financiera, unos $2 millones de pesos, llegó a orar al mismo santo y escuchó que el
pobre se encontraba pidiendo al mismo santo que era de su devoción, se le acercó al pobre, lo
escuchó en sus rezos y cuando oyó que pedía mil pesos le dijo: "Mira aquí tienes los mil pesos
que necesitas, pero no me lo distraigas porque mi problema es más importante." La pregunta que
viene a la mente es ¿quién resolvió su problema?, pues, sin lugar a dudas los mil pesos que el
pobre necesitaba los obtuvo, el segundo individuo, ¡sólo el santo sabe!
Un segundo problema es definir la importancia relativa de los problemas. En ocasiones uno se
interesa por el problema equivocado o se obsesiona con problemas a los que no se les puede dar
solución por el momento o que, hablando en forma relativa, no son siquiera problemas. Un tío
mío solía decir que cada vez que su esposa iba de compras, le gustaba ver los aparadores de
abrigos de pieles. El decía que mientras viera los aparadores en dónde las pieles costaban 15 o
20,000 dólares, no era problema, porque tanto él, como ella, sabían que no tenían el dinero para
comprarlos; - sin embargo - decía mi tío - cuando se pone a ver los abrigos de menos de 2000
dólares, ¡me pone a temblar! Sirva esta historia para definir la importancia relativa que tiene el
conocimiento de las limitaciones personales en la propia definición de lo que constituye o no un
problema.
Proceso de solución creativa de problemas.
En cualquier situación de administración nos encontramos con problemas que pudieran definirse
en cualquier categoría de las mencionadas. El problema de los problemas está primero en
encontrarlos, después en definirlos en forma correcta, más adelante en encontrar posibles
soluciones y, hasta el final, en instrumentar las soluciones en forma tal que sean aceptadas por
las personas a quienes les afecta. Estas cuatro etapas es lo que se conoce, en términos teóricos,
como el proceso creativo de solución de problemas.
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En una presentación más formal, el proceso se define como el conjunto de pasos a seguir para
resolver problemas y consiste en cinco fases o etapas a saber: 1. definición de revoltijo, 2.
definición de los hechos, 3. determinación del problema o los problemas, 4. búsqueda y encuentro
de la solución, y 5. instrumentación, implantación de soluciones y logro de la aceptación. A
continuación vemos estas diferentes etapas y su impacto en la administración estratégica. Desde
luego que es recomendable aplicar esta metodología a un caso concreto por lo que, como dicen
los escritores de novelas, se relatan los hechos, pero se cambian los nombres para proteger a los
inocente y culpables.
La situación se da en una empresa mediana en la que, a través de los años, las ventas han ido en
descenso permanente durante los últimos diez años, en cuanto al volumen; sin embargo, debido a
la maravillosa función económica de la inflación, cada año se reflejan mayores ventas en importe.
A la vez, las ventas hechas en el extranjero, que representaban el 80% de la operación, sólo
representan en la actualidad el 40%, pues, de acuerdo con la opinión del director de la empresa:
"el margen que permiten los mercados nacionales es mucho mayor." De repente la empresa se da
cuenta de que tiene un problema aparente y que es el que no tiene la liquidez necesaria para
pagar sus operaciones, no obstante, de acuerdo con las cifras contables, el rendimiento sobre el
capital social es cada año mayor, lo que ha permitido el dar dividendos cada año.
Búsqueda Y Definición Del Revoltijo.
La pregunta que surge ante esta situación es ¿cuál de todos los aspectos es el que tiene problemas,
las ventas, la inflación, la forma en que se recopila y procesa la información contable, el mercado
internacional, el mercado nacional o, en forma simple, el dueño? y la respuesta es todas, en
forma individual y en forma colectiva. El primer problema que tenemos es que la solución de un
problema con subproblemas - el revoltijo - no es la suma de las soluciones de los problemas
individuales, sino una solución integrada que permita definir los efectos mutuos y, en concreto, si
los problemas individuales y su solución van a contribuir a la solución del problema principal.
Definición de los hechos.
En resumen, es necesario determinar cuál es el conjunto de hechos relevantes y su impacto. Para
ello necesitamos determinar los hechos relevantes, la forma en que se identifican y sus atributos.
Por ejemplo en este caso será necesario analizar, en forma muy importante la forma en que los
fenómenos se miden en el presente y en qué forma esta medición refleja una realidad que sirve de
base al análisis.
Aquí importa que la definición siga las ya antes mencionadas reglas de un buen bikini que, para
el lector que se perdió la entrega anterior repito y que son: que sea breve, que sea hecho de
material confiable y resistente, que cubra los puntos importantes y que muestre las partes
relevantes.
Búsqueda y definición del problema.
Una vez que los hechos se encuentran claros o, más o menos claros, lo importante es hacer una
definición de lo que es el problema. Para ello es conveniente escribir una descripción del
problema que incluye, por ejemplo, las diferencias que se encuentran, o la situación que nos
produce incomodidad o cualquiera de las otras formas de definición que se tienen. Por ejemplo,
en el caso en cuestión el problema se puede expresar como la falta de liquidez o se puede
considerar como un deterioro de la empresa por políticas basadas en información no confiable, en
ambos casos, las soluciones y los planteamientos son diferentes, y las posibles soluciones
también. Aún cuando la definición del problema será tema de una entrega posterior, es
conveniente hacer énfasis que la definición del problema y su planteamiento es una parte muy
importante de su solución.
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Solución del problema.
En esta fase del proceso conviene indicar que existen dos etapas. Una primera etapa creativa que
trata de encontrar ideas a través del estímulo de la creatividad. Algunos métodos para estimular
el ingenio incluyen el cambiar la estructura del problema, el ver si el orden es el indicado, el
tratar de encontrar soluciones o conexiones con problemas relacionados, el cambiar de punto de
vista o el cambiar el nivel de análisis a un mayor nivel de abstracción o a un aspecto muy
concreto. Métodos para generar ideas concretas se incluyen en las entregas anteriores y en
algunas que pienso escribir en las próximas semanas; sin embargo, más vale no anticipar
vísperas por completas.
La segunda parte de este proceso es la selección de un método de solución. esta solución puede
ser a través de una metodología ya desarrollada o a través del desarrollo de una tecnología propia.
Algunas soluciones pueden ser simples porque el problema se definió en términos de la
motivación que produce cierta actitud o reacción; por ejemplo, si un edificio se encuentra con
problemas de espera del tiempo en el elevador, pero no tiene más espacio para poner nuevos
ascensores, puede poner espejos en los lados del elevador y así, producir una distracción que hace
que la sensación de espera se elimine.
Instrumentación, implantación y aceptación de la solución.
La última etapa, y sin duda la más importante para la desaparición del problema, es el llevar a
cabo los pasos necesarios para que la solución sea factible, se implante y sea aceptada y aquí
entramos al problema de las reglas de Ibarreche pues, en primer lugar es importante ver los
costos de esa solución y quien los va a absorber. En segundo lugar tenemos el problema de que la
solución puede ocasionar otros problemas o resolver varios problemas a la vez. En tercer
término, y en toda probabilidad el más difícil es que si no existe respaldo de quien tiene el poder,
en otras palabras el sartén por el mango, no se llevará a cabo una implantación exitosa. Por
último, la oportunidad puede ser limitada y quien sabe cuando podamos volver a tener la misma
oportunidad para implantar y aceptar la solución.
Por lo pronto quisiera dejarlos con una idea sencilla y es que la administración tiene como
actividad principal el encontrar problemas, resolverlos y anticiparlos.
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Técnicas Para Generar Ideas
No es, en forma necesaria, una tarea fácil el generar ideas cuando se tiene un problema o cuando
se encuentra uno en la mitad de una situación en la que está sentado frente a la máquina de
escribir o a la pantalla de la computadora y la hoja en blanco es un reflejo fiel del estado de
nuestra mente: ¡en blanco!, y como, aunque a veces suena o se lee como que uno es una fuente
inagotable de ideas, a mi, con toda modestia, también se me tapa el cerebro, creo que vale la pena
explorar cómo lo destapo. Esto sucedió esta semana varias veces y por ello desempolvé los
apuntes de mis cursos de solución de problemas y creatividad (observe el lector el comercial no
muy sutil) y decidí dar comienzo a un proceso creativo usando las herramientas que enseño en
mis cursos. En pocas palabras quise desmentir el dicho de que "en casa del herrero, cuchillo de
palo".
Cuando pensé en escribir esta entrega decidí que sería interesante tratar de resumir algunas de
estas técnicas que, aún cuando no sea tarea fácil el ponerlas en unas cuantas cuartillas, resulta en
un reto interesante.
La primera clasificación que existe es en relación a quién utiliza la técnica y así encontramos
técnicas individuales y técnicas de grupo. Aunque las técnicas individuales se pueden utilizar
por grupos, no todas las técnicas de grupos se pueden utilizar en forma individual. Para evitar
confusiones es mejor hablar de todas las técnicas y, si su capacidad creativa le permite desdoblar
su personalidad de tal forma que usted mismo pueda ser varias personas a la vez, pues mejor y si
no, busque un compañero, siempre es más ameno si es alguien del sexo opuesto pues de no
encontrar nuevas ideas para resolver el problema en cuestión, puede haber otras ideas para
meterse en otra clase de problemas y pues ¡allá usted!
Las técnicas que con más frecuencia se encuentran son: las tormentas de ideas (en sus diversas
modalidades), la sinética, las listas, las técnicas de relaciones forzadas, las listas de atributos y el
análisis morfológico. Aún cuando existe cierta familiaridad con algunas y otras suenan sacadas
de un diccionario médico o de filosofía aplicada, los conceptos, en general, son simples y
permiten que uno salga del atolladero que, al final, es lo que se persigue.
Tormenta De Ideas.
Este conjunto de técnicas apareció en los 1930's como producto de Alex Osborn quien publicó en
1953 un libro sobre el tema intitulado "Applied Imagination". Las técnicas se basan en el
principio de que la creatividad se inhibe debido al prejuicio o percepción que constituye uno de
los bloqueos que he comentado en entregas anteriores. Por ello, la principal característica de este
conjunto de técnicas es que, a toda costa, se deben de eliminar las críticas a las ideas de otros. El
mismo Osborn, al estar utilizando esta técnica, utilizaba una campana cuando alguien criticaba
las ideas ajenas.
Los dos principios básicos de estas técnicas son: la eliminación del criticismo a través de diferir
el juicio de las ideas y el hecho de que a mayor cantidad de ideas mayor probabilidad de que
exista calidad en las ideas. Existen cuatro reglas básicas que el grupo debe seguir y que son: 1. no
se permite la crítica, aún cuando las ideas suenen absurdas o infantiles, 2. se estimula la
generación de ideas dentro de cualquier método, mientras más ideas y más descabelladas, más se
estimula a los demás participantes a usar su imaginación, 3. lo que se pretende es obtener el
mayor número de ideas posibles y 4. se estimula el completar o complementar ideas o mejorar
las ideas que se encuentran bajo análisis.
Las formas más comunes de establecer esta técnica y hacerla operativa es a través de grupos
selectos y mezclados de individuos, mientras mayor sea la interdisciplinareidad, mejor será el
resultado. Dos modalidades son la oral y la escrita. En la primera se asigna a una persona la
tarea de reportero del grupo y se utiliza un pizarrón o un rotafolio para llevar cuenta de las ideas.
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La persona designada como reportero no interviene en las discusiones. La segunda modalidad
consiste en hacer el proceso por escrito. Se define el problema en términos vagos pero suficientes
para poder dar soluciones. Cada participante inicia escribiendo una idea sobre el problema y una
vez que ha terminado de escribir, pone el papel en medio del grupo y toma el papel de otro
participante, lee el contenido, para poder ver si se le ocurren nuevas ideas al leer lo que los otros
miembros del grupo hicieron. Pruebe el usar este método en su organización, le aseguro que se
va a divertir y que se va a maravillar de la cantidad de ideas generadas. El método escrito, por lo
general, genera más ideas que el oral; sin embargo, en el método oral suelen ser más refinadas.
Sinética.
Esta técnica fue una consecuencia de haber grabado varias sesiones de tormentas de ideas
encontrando en que la mayoría de las explicaciones y de las ideas nuevas se expresaban como
analogías de algo diferente. A principios de los 1950's, William J. J. Gordon inició esta técnica
en forma específica. El principio de la técnica consiste en encontrar el concepto al que se refiere
el problema, en lugar del problema mismo. Esto permite ver otro tipo de problemas similares y,
al analizar su estructura, se hace que lo que resulta familiar en el análisis resulte extraño y lo que
es extraño resulte familiar. La analogía directa permite que el participante analice el problema
dentro de un marco más cotidiano, sin restricciones puestas por la percepción del problema. Por
ejemplo, Bell desarrolló el concepto del teléfono a través de hacer una analogía con el oído
humano y su funcionamiento. Las técnicas que aplican este principio van desde la substitución
de elementos, hasta el ponerse en los zapatos de la persona que tiene el problema o el problema
mismo. Este método requiere, para su instrumentación de un líder de grupo entrenado y con
gran imaginación. No lo trate usted por si solo porque resulta más difícil de lo que se piensa.
Listas.
Es raro ver a un ejecutivo que no hace listas de pendientes; sin embargo, no me refiero a estas
listas, sino a listas de posibles enfoques o cambios a la estructura, el orden o la relación de las
ideas. Por ejemplo, listas de preguntas que tengan que ver con las siguientes acciones: ¿se puede
utilizar para otra cosa?, ¿adaptar?, ¿modificar?, ¿magnificar?, ¿minificar? (lo contrario de
magnificar), ¿substituir?, ¿arreglar en forma diferente?, ¿revertir? o ¿combinar?
Utilizando esta lista se puede definir mejor el problema o complicarlo, por ello, tenga cuidado de
no irse por las ramas o, si así se requiere, vaya hasta la punta del árbol.
Relaciones Forzadas.
Esta técnica consiste en relacionar dos conceptos que, en apariencia, no tienen relación alguna.
Por ejemplo, si quisiera relacionar a una enciclopedia con un disco de computadora, lo que me
permite es ver que tienen de similar los dos, en cuanto al uso, el usuario, la forma física o el
mensaje. Mi conclusión puede ser que un disco tiene información a la que tiene acceso un
individuo por medio de una computadora. Lo importante del disco es la información, no la forma
física. Una enciclopedia también tiene información a la que tiene acceso el usuario por medio de
un índice alfabético, ¡voila!, la relación forzada entre enciclopedia y disco me permite pensar en
poner la información de una enciclopedia en un disco de computadora para que se le de acceso al
usuario a través de un programa de búsqueda y muestra de la información. ¡Lástima que ya se
me adelantaron!
Lista de atributos.
Esta técnica consiste en ver qué es lo que hace único a un objeto o problema. Después veremos
los atributos y buscaremos otros objetos o problemas con atributos similares. Por ejemplo un clip
tiene los siguientes atributos: es delgado, es de metal, tiene extremos punzantes, es maleable, etc.
Otros usos para el clip pueden ser como anzuelo de pescar por las puntas punzantes, como adorno
en un árbol de Navidad pues es maleable y delgado, etc.
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Análisis Morfológico.
El análisis morfológico es una combinación de varias de las técnicas anteriores y tiene como
propósito el generar combinaciones de atributos a través de varias dimensiones. Normalmente se
utiliza una cuadrícula o una gráfica tridimensional en la que se representan los diversos atributos
y sus combinaciones. En el ejemplo del clip anterior podemos pensar en tres dimensiones de un
clip: su grosor, su forma geométrica y su composición física. En cuanto al grosor puede ser
delgado o grueso, en cuanto a la forma geométrica puede ser cuadrado o redondo y en cuanto a su
composición puede ser de metal o de plástico. Las combinaciones resultantes pueden ser desde
un clip redondo, delgado y de metal, hasta un clip cuadrado, grueso y de plástico.
Aún cuando este es un resumen que sigue las reglas del bikini (véase la analogía) de ser breve, de
buen material, que cubre las partes importantes y muestra las partes relevantes, no deja de ser un
resumen y, a la vez, una excusa para generar más ideas sobre nuevos temas en entregas
posteriores. Así pues, estimado lector, siga pendiente pues: "la mata sigue dando", ya que
"cerebro apretado, piensa que rabia".
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Siguiendo El Entorno
Dentro de los múltiples aspectos de la administración estratégica que se olvidan con frecuencia,
uno de los que más frecuencia tiene en ese olvido es el seguimiento del entorno. Los problemas
internos de la empresa, las preocupaciones diarias, los problemas del hogar y, en general, lo
cotidiano, parece no permitirnos el lujo de ver con calma el entorno en el que nos movemos como
empresarios o ejecutivos; sin embargo, cuando algo sucede que no hemos anticipado, nos
volvemos locos y nos tiramos de los cabellos (los que los tenemos pues por ejemplo mi padre está
tan calvo que tendría problemas) y nos prometemos que no va a volver a pasar, pero pasa. Y
viene el cuestionarse del por qué o cómo hacerle para que no pase. La respuesta es tan sencilla
de expresar como difícil de instrumentar: disciplina. En forma curiosa, el individuo que no
realiza un seguimiento del entorno trata de racionalizar su comportamiento con ciertas posturas
como: "el peor enemigo de lo bueno es lo mejor", "si no resuelvo los problemas de supervivencia
no podré resolver los problemas de crecimiento" y otros de carácter similar.
Pero, en la mayoría de los casos la principal razón para dejar a un lado este análisis es la simple
carga que producen en angustia, recursos escasos (en forma importante el tiempo), emociones y
tedio, los problemas diarios. Entonces, dirá usted amable lector, ¿cómo me puedo dedicar a
observar el ambiente si apenas tengo tiempo para reaccionar? y mi respuesta es sencilla y repito:
disciplina.
Examinando La Disciplina.
El primer problema al que se enfrenta uno al dar comienzo a cualquier análisis es el de por dónde
empezar y, como dice el dicho: "para poder subir al Popocatepetl se necesita estar abajo". Es
decir, necesitamos iniciar por ver a donde queremos llegar con el análisis y, en cuestiones de
administración estratégica la respuesta es, el deseo de definir oportunidades y amenazas del
entorno externo y determinar las fuerzas y debilidades del entorno interno. La intención, aunque
suene de la industria ganadera en lugar de un concepto de administración, aparear unas con otras
para poder definir estrategias.
El método, como parte de la disciplina necesaria, varía de acuerdo a cada persona y, por ello,
quisiera dar algunas ideas de cómo es que yo mato las pulgas que brincan en mi petate pues,
como dice el otro dicho: "cada quien tiene su forma de matar pulgas". Este método se basa en una
técnica simple de generación de ideas (véase la entrega anterior) y que es la creación de listas. En
forma simple, cuando tengo que ayudar a alguno de mis clientes a iniciar un análisis de entorno,
hago una lista, normalmente en términos muy parecidos a los puntos a cubrir en una misión, que
uso como punto de referencia para que no se me olvide nada. En cuanto a cada tipo de entorno
(externo o interno), trato de definir qué es lo que puede afectar a cada punto; por ejemplo, si estoy
analizando los mercados de la empresa, trato de definir cuál es la estructura del mercado por
medio de definir al cliente promedio, sus costumbres, hábitos, cultura, expectativas y demás, a
través de hacer un análisis de preguntas muy simples cómo: ¿qué edad tiene nuestro cliente?,
¿por qué compra nuestro producto o el de la competencia?, ¿qué ingreso promedio tiene y de
cuánto dispone? y otras cuestiones similares. Una vez definido esto, es muy importante
establecer prioridad en el proceso pues, ¡cómo es fácil irse por las ramas y olvidarse del tronco!
Dentro de cada concepto utilizo un sistema de puntuación (¿será una proyección freudiana
derivada de mis actividades académicas?) similar al sistema de calificación escolar. El sistema es
un poco más complejo que el de calificar exámenes de mis alumnos pues, en muchos casos, no
tiene uno un marco de referencia tan preciso. Por ejemplo, si estoy analizando un producto y
resulta que se espera un cambio en los hábitos de consumo, es necesario definir cuáles son las
fuerzas sociales que están detrás y cómo lo afectan. Después de definir lo que podemos
considerar las cuestiones centrales que constituyen el meollo del asunto, desarrollo un sistema de
prioridades a través de darles un peso específico a cada uno. Ejemplo: si tengo un producto que
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se va a ver afectado por el cambio en la forma en que la gente va a la iglesia, el cambio en el
ingreso, el cambio en la moda, las tendencias matrimoniales y la forma en que la gente se viste
(les aseguro que he encontrado algunos productos en que la mezcla es aún más rara que ésta),
procedo a definir, en el mercado total cual de las cuestiones es la más importante, a esa cuestión
le asigno un peso digamos de 0.30, a la segunda más importante un peso de 0.22 y así sigo con
las cinco. La pregunta es ¿cómo se definen los pesos relativos? y la respuesta es: depende de
quien los asigne pues cada persona tiene diferente forma de ver las cosas como ya lo he dicho
antes pues la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quién tiene el sartén por el mango", entra
en acción. En mi método, que es tan arbitrario como cualquier otro, trato de establecer un
máximo de diez cuestiones máximo en cada punto y les asigno pesos que sumen 1.0 (Uno) para
poder así siempre tener una relación del 100% del problema en los diversos aspectos. Existen
otros métodos que trataré en entregas posteriores con mayor detalle.
Una vez asignado el peso relativo en el medio ambiente general, procedo a calificar el impacto de
cada cuestión en el producto de la empresa en particular y los "califico" en base a cuatro posibles
categorías que son las siguientes: un 1 para aquéllos aspectos que representen una amenaza
grande para la empresa, un 2 para los que representan una amenaza pequeña, un 3 para los que
representan una oportunidad pequeña y un 4 para los que representan una gran oportunidad. En
el caso del entorno interno cambio amenaza por debilidad y oportunidad por fuerza. Para
terminar, multiplico el peso relativo por la calificación y sumo los resultados. Aunque parezca
un proceso muy complejo, la importancia del mismo, no es tanto en la obtención de un resultado
numérico que puede o no ser grande pues, en última instancia, el resultado de este modelo está
basado en las premisas que se utilicen y los criterios que se hayan usado en su formulación, en
pocas palabras, en la forma particular de matar pulgas que tenga el individuo o el grupo que esté
llevando a cabo el análisis.
Lo importante de este proceso está en el proceso mismo; por ejemplo, en varias empresas en
donde he instrumentado este análisis me he encontrado que a la hora de establecer los pesos
relativos de cada cuestión es difícil llegar a un consenso; sin embargo, dentro de la propia
dificultad del proceso, se encuentra su mérito.
Muchas empresas cuentan con problemas de los que podemos llamar visión de túnel o
pensamiento de grupo. La primera característica, la visión de túnel, hace que el enfoque del
análisis se concentre en las actividades inmediatas o en un aspecto específico con el que la
mayoría de las personas del grupo se identifica, por ejemplo, las consecuencias tecnológicas.
Esto produce, a la vez, un problema de miopía pues, aunque todo mundo tiene la capacidad de
análisis, la rutina o la falta de un enfoque en el proceso, hace que las personas se guarden en su
concha. El segundo aspecto es el pensamiento de grupo que proviene, en forma general, por un
liderazgo, formal o informal, que es en exceso predominante y que trae consigo una fuerza
intensa de convencimiento. La actitud es una de conformismo con la realidad actual y se da en
ambientes en donde no existe una mezcla de disciplinas o donde existe un problema fuerte de
distribución del poder, ya sea porque está concentrado en un grupo pequeño o porque está muy
disperso y no existe un liderazgo. Pero ¿cómo romper estos hábitos? Existen varias formas, el
uso de agentes externos (note el lector el comercial), el uso de juntas o reuniones en donde se
invite a personas de diversos departamentos o secciones que está, en apariencia, desligados, la
modificación de las reglas del juego, por ejemplo el hacer que una persona tome el papel de otra y
el uso de dinámicas de grupo que permitan el desarrollo de nuevos procedimientos de discusión.
El Producto De La Discusión
Para concluir esta entrega quisiera decir que el énfasis principal de cualquier análisis de entorno
es el producir listas de oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades para generar estrategias
con posterioridad y esto, no es una tarea fácil. En las siguientes entregas veré algunos ejemplos
de análisis y de la forma en que estos análisis conducen a la generación de estrategias. Por lo
pronto, piense, estimado lector, en que la lectura de estos artículos es parte de la disciplina
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necesaria para poder evaluar mejor su entorno (¡eso espero!) y, nos vemos la próxima entrega,
misma sección, misma publicación, ¡hasta la vista!
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Tipos de Entorno
Cuando se analiza el entorno es necesario definir de qué tipo de entorno se está hablando. El
objetivo que se persigue con un análisis del entorno es tener una idea clara de cuál es el marco de
referencia pues es frecuente que los problemas u oportunidades se definan en términos que son,
en realidad, irrelevantes para el análisis en cuestión. Por ejemplo, hay ocasiones, sobre todo
cuando se habla con personas que tienen un alto grado de especialidad técnica, en que el análisis
del entorno social da comienzo con las grandes cuestiones del futuro del país o de la sociedad
mundial y, en cuanto se toca un tema técnico como información colateral, la atención se centra
en el cómo le hacen en otros países a un nivel de detalle exhaustivo y la razón es comprensible,
pues ahí las personas se encuentran con mayor comodidad ya que, el entorno al que se refiere la
plática, les es familiar y cómodo. Lo que sucede, acto seguido, es que la sesión formal de análisis
se convierte en plática de café y en una competencia sucesiva de egos que tratan de demostrar
quien sabe más sobre el tema.
En mi entrega anterior traté la necesidad de una disciplina de análisis y el primer paso de esta
disciplina es el fijar límites a la discusión pues, de otra manera, sucede lo que a un amigo mío del
programa doctoral, que tardó siete años en escribir su disertación doctoral pues, cada vez que
encontraba una idea nueva que le parecía interesante, sin importar desde luego el que fuera o no
referente a su tema central, se desviaba en el análisis hasta que alguien, casi siempre el decano de
la universidad donde estaba trabajando, le recordaba que no había terminado su disertación y que
tenía que volver a ella, en cuyo momento volvía a definir dónde se había quedado cuando su
mente estaba elucubrando sobre la inmortalidad del cangrejo o la sabiduría de las abejas y se
dedicaba a la disertación, hasta que un nuevo tema curioso brotaba de la notas de pie de página.
En suma, lo importante de cualquier proceso es el definir, de antemano, el objetivo. En mis
clases de maestría les digo a mis alumnos que la mejor tesis que existe es la que está terminada,
defendida, encuadernada y en el librero; pues el propósito de la tesis es el recibir el grado no es el
descubrir el hilo negro o el agua tibia. Lo mismo sucede con el análisis del entorno, requerimos
de un marco de referencia que nos permita fijar el objetivo del análisis y, en cuestiones
estratégicas, este objetivo es el definir oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades.
Es importante fijar marcos de referencia en el análisis. En esta entrega quisiera analizar un
modelo lógico que se refiere al entorno de las organizaciones y que se incluye en la gráfica que se
acompaña.
Tipos De Entorno.
Toda organización funciona o existe porque cumple con la satisfacción de necesidades o deseos
de diversos grupos sociales que le permiten sobrevivir, crecer y ser rentable. Cada uno de los
diversos grupos está relacionado con otros grupos en el contexto de dicha sociedad pues, como
dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y, por consiguiente es
necesario ver el grado de relación existente a diversos niveles.
En las empresas, la generación de estrategias depende en muchas ocasiones del grado de presión
que exista, de la inminencia o del grado de ruido que haga el problema; en otras palabras: "el que
no llora no mama" y por ello se atiende primero al que más llora. Pero esto trae como
consecuencia el que nos abrume lo cotidiano, pues es lo que con más frecuencia se ve y con lo
que vivimos día a día.
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ENTORNO
INMEDIATO
DE LA
ORGANIZACION
ENTORNO
DE EJECUCION
DE LAS TAREAS
(Industria)
Accionistas
Intereses Especiales
Clientes
Acreedores
Comunidades
Asociaciones Profesionales
Grupos Comercialeso Industriales
Conglomerados
Empleados/Sindicatos
Proveedores
Fuerzas Sociales y Culturales
Fuerzas Políticas, Legales y
GubernamentalesAspectos Tecnológicos
Aspectos Económicos
ENTORNO DE LA
SOCIEDAD
EN GENERAL
Otras Organizaciones
(Bancos, Instituciones Financieras)
Gráfica 22. Tipos De Entorno.
El Entorno Inmediato De La Organización.
El primer entorno, el entorno inmediato de la organización, requiere de un análisis que se
enfoque a problemas operativos pues es el tipo de problemas que con mayor frecuencia
encontramos. A la vez, desde el punto de vista estratégico, nos interesa definir otros aspectos de
este entorno y estos son su estructura, su orden y su relación con los diversos microambientes que
existen (si esto le suena familiar es que ha estado leyendo mis entregas anteriores por lo que
quisiera darle las gracias). Por ejemplo, la forma en que se define prioridad en el proceso de
asignación de recursos a los diversos departamentos o funciones, es un indicador de la
importancia que se les da en el proceso total y, en consecuencia, un reflejo de parte de la cultura
de la empresa. En este entorno analizamos los puntos fuertes y débiles de la organización. En
resumen los aspectos que pueden permitir el generar estrategias que puedan llevarse a cabo pues
es importante conocerse a sí mismo antes de poder establecer cambios. Como ya dije en entregas
anteriores, no existe ningún problema en copiar ideas, siempre y cuando no se copien ideas malas
o no sea ilegal; pero, para poder hacer una buena copia debemos entender el ambiente en el que
la estrategia se va a desarrollar y empezamos por casa, de ahí nos vamos al vecindario y después
a las condiciones generales de la comunidad. Por ello, una vez analizado el entorno inmediato,
pasamos al de ejecución de tareas que es la liga entre ambos entornos, el interno y el externo.
El Entorno De Ejecución De Las Tareas.
En este entorno se encuentran los diversos grupos que ejercen influencia en la organización.
Cada uno de los grupos pide a la organización la satisfacción de ciertos deseos o necesidades
mientras que la organización pide reciprocidad. En este entorno es donde las estrategias se
llevan a cabo y en donde se reflejan las fuerzas y debilidades internas en la forma de responder a
las demandas del entorno de la sociedad. Por ejemplo, si los clientes cambian sus hábitos de
consumo o de vida, la tarea se modifica para poder satisfacer las nuevas condiciones del entorno.
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Un cambio repentino, con alto grado de sorpresa, puede significar el fracaso o el éxito de una
organización.
El problema principal del análisis de este entorno está en definir la frecuencia y el nivel de
detalle necesario pues, como no todos somos iguales y nuestra percepción del ambiente es
distinta, muchas veces tenemos que ponernos en los zapatos de los demás para entender que es lo
que pueden demandar o lo que puede influir la estrategia.
En el análisis del entorno en que se dan las tareas se mezclan las oportunidades y amenazas que
presentan los cambios en el entorno social con las fuerzas y debilidades del entorno inmediato de
la organización, en suma, se analizan las estrategias anteriores y las que se pueden dar en el
futuro. Lo que nos interesa dictaminar, en este entorno, es la oportunidad de las estrategias en
términos de su impacto, los recursos que demandan y el grado de turbulencia (grado de sorpresa
en el cambio) que presentan.
Todo cambio en este entorno es una consecuencia del entorno de la sociedad en general y de las
diversas fuerzas que actúan en el mismo y, por ello, es necesario proceder al análisis de dicho
entorno social. Para ello, como ya dije antes, el enfoque es definir oportunidades y amenazas.
El Entorno De La Sociedad En General.
Para cumplir con una misión y los objetivos y metas que de ella derivan, la organización debe de
estar en búsqueda constante de cambios en el entorno social. Estos cambios se dan en fuerzas
sociales y culturales como la religión, la estructura de los valores, las artes y las costumbres.
También se dan en la economía como los cambios en políticas hacia las empresas o hacia la
distribución del ingreso o el empleo. Los cambios que hemos tenido en la estructura económica
del sistema mexicano son un claro ejemplo. Otros aspectos de cambio se dan en la tecnología, no
solo la tecnología de producción, sino la forma en que hacemos lo que hacemos pues, el enfoque
que tenemos que dar, por ejemplo a la administración de la calidad en un ambiente de
competencia internacional, es diferente que el que tenemos en una economía cerrada. Por último,
los cambios en las fuerzas políticas, legales o gubernamentales afectan las tareas y el entorno
inmediato de la organización a diario. Por ejemplo, los cambios en la legislación fiscal requieren
de una instrumentación inmediata y aumentan el grado de inestabilidad de las organizaciones,
aún en los casos en que sean favorables, pues requieren del uso de recursos para su
instrumentación e implantación.
Todos los entornos están relacionados entre sí. El buen estratega dedica el tiempo necesario a su
análisis y define estrategias en forma rápida y versátil; sin embargo, el análisis no es sencillo ya
que requiere de muchas facetas y conocimientos. En mis próximas entregas me propongo hablar
del cómo de cada tipo de análisis, por lo pronto, siga los acontecimientos que queramos o no, nos
afectan en las tareas de cada día.
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¿Que Da Valor A La Organización?
Dentro de los diversos objetivos que se persiguen en una organización se encuentra el de
preservar o aumentar el valor de la misma a través de los tiempos. Pero, como dicen en el
psicoanálisis "aprende a conocerte a ti mismo para poder conocer a los demás."
El conocimiento de sí mismo empieza por conocer qué hace a uno diferente a los demás. Lo que
nos da valor es la forma en que utilizamos los talentos que tenemos, talentos que varían e
incluyen, desde una estructura congénita o desarrollada, hasta la suerte y el poder de adaptación,
reacción y anticipación de cambios en nuestros entornos. Esto no es una tarea fácil pues, como
dice el refrán: "es más fácil ver una viga en el ojo ajeno que una paja en el propio" pues podemos
juzgar sin la pasión de lo cotidiano y propio ya que, lo ajeno, permite que no adquiramos un
compromiso o tengamos que responder.
¿Qué da Valor a La Organización?
Productos
Mercados
Dominio Geográfico
Tecnologías
Espíritu de
Supervivencia,Crecimiento y
Rendimiento
Filosofía
Imagen Interna
Imagen Externa
Personas
Calidad Total
Situación Actual
Cambios Esperados
Entorno Externo:
Oportunidades
Amenazas
Entorno Interno
Fuerzas
Debilidades
Estrategias
Claridad
Instrumentación
Implantación
Seguimiento
Control
Indicadores
Cambios:
Definición
Oportunidad
Claridad en los
pasos a dar
Información
Compromisos De la Organización
De los Individuos
Capacitación y
Desarrollo deRecursos
Instrumentos
Organización
Seguimiento
Elementos
De ValorDiagnóstico
Acciones a
Tomar
Gráfica 23. Elementos de Valor de la Organización.
El esquema general.
Para proceder al análisis de los diversos aspectos que dan valor a la organización propongo un
esquema general en la gráfica que se acompaña y que consiste, en forma breve, en tres etapas: el
conocimiento de los elementos que dan valor a la empresa, el diagnóstico de la situación actual y
las expectativas, y la definición de las acciones a tomar para instrumentar e implantar los
cambios necesarios. A continuación presento un análisis de cada etapa.
Los Elementos De Valor.
Dentro del esquema de análisis de IDEAS EN ACCIÓN que presente en una de mis primeras
entregas, mencioné la necesidad de definir las cuestiones básicas de la organización como primer
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elemento para iniciar la administración estratégica. Dentro de la definición, es conveniente
establecer elementos de relación con el entorno externo como: productos, mercados, dominio
geográfico, imagen externa y calidad total; sin embargo, estos elementos requieren de una
contraparte en el entorno interno y que consiste en conocer las tecnologías, tener un espíritu de
supervivencia crecimiento y rendimiento, una filosofía básica y una imagen interna o auto
concepto claro. En resumen, es necesario conocer y definir los elementos básicos de la misión
empresarial. El conocimiento de estas premisas de operación permite que se le dé, a los diversos
sucesos del entorno, una perspectiva congruente con el impacto que pudieran tener en el
desarrollo de las actividades de la organización. En pocas palabras, para poder decir "zapatero a
tus zapatos," hay que saber de qué zapatos se trata; por ello mi insistencia de iniciar cualquier
análisis estratégico con la definición de una misión clara que pueda reflejar una visión del futuro
retadora y asequible.
El conocer la misión y difundirla permite saber qué da valor a la organización y en qué forma se
lo da. Por ejemplo, una linea exclusiva de productos o un nicho especial en el mercado pueden
dar a la organización mucho más valor que el que tengan sus activos en libros. Los activos, que
se reflejan en la estructura para sobrevivir, crecer y progresar, tienen un valor diferente si están
en uso continuo que si se encuentran abandonados o utilizados por debajo de su capacidad.
Diagnóstico.
Cuando se hace una estimación del valor de una empresa se utilizan varios criterios; sin
embargo, casi todos, se basan en el concepto de potencial de generación de riqueza en el futuro y
en consecuencia, es necesario no solo conocer los elementos que dan valor a la empresa, sino
hacer un diagnóstico de los elementos presentes y la forma en que están siendo productivos. Esto
implica no solo dictaminar la situación actual de los elementos clave del entorno, en cualquiera
de sus tres tipos: inmediato (que incluye el medio ambiente interno), el de tareas (que incluye los
elementos que influyen en el comportamiento de la industria en la que está la empresa) o de la
sociedad (que se refiere a la sociedad en general), sino también los cambios esperados. Estos
cambios proporcionan información sobre las oportunidades y amenazas que tendremos y nos
darán una idea de la forma en que el valor de la organización se va a ver afectado. Por otro lado,
es necesario ver los aspectos internos para definir fuerzas y debilidades pues éstas son el punto
clave para la elaboración de estrategias futuras; sin embargo, parte de las fuerzas y debilidades
son las estrategias mismas y la forma en que se llevaron a cabo pues el éxito o fracaso pasado nos
dará una idea de la consistencia en la aplicación, del nivel de creatividad y, en suma de que tan
buena es la administración como parte de la empresa.
Las estrategias requieren de una identificación clara, de una instrumentación precisa y de una
implantación congruente con los recursos de la empresa y los cambios del medio ambiente. Una
estrategia que cubra estas características tiene una mayor probabilidad de éxito; aún cuando no
existe una garantía total en ninguna organización.
Para poder definir con claridad cuál es el proceso de toma de decisiones y aprender del mismo,
conviene pensar en la necesidad de un seguimiento de las acciones. Este sistema de seguimiento
no es sólo de control pues el énfasis, en este sistema, es detectar fenómenos extraordinarios y
variaciones que indiquen tendencias en el largo plazo y no en comparar planes con realidades.
Esta función, la de detectar cambios entre los planes y la realidad, es la función del sistema de
control. El énfasis del control debe ser en el análisis del porqué los planes no sucedieron. El
control tradicional, ideado como base de un sistema punitivo para las variaciones negativas, resta
atención a las variaciones positivas y hace que la gente le tema al control. Es a tal grado
importante el aprender de los errores que incluso algunos de los autores más importantes de la
administración (Tom Peters en su libro "Thriving on Chaos") recomiendan que se acelere el
proceso de error, en forma controlada, para poder aprender de lo que salió diferente a los planes
iniciales.
-86-
Acciones A Tomar.
Una de las críticas a la planificación tradicional, es el que ahí se queda: en planes y, como decía
un amigo mío, los planes sin una acción consecuente no son más que una lista de buenas
intenciones. Una empresa también genera valor de la forma en que instrumenta los planes y
actúa. Por ello es importante, en primer término establecer formas de seguir los cambios,
indicadores que permitan evaluar el valor agregado y la forma en que la realidad casa con los
planes. Una forma en que se nos indique cuál es el monto del cambio y que nos permita tomar
decisiones en consecuencia.
Los indicadores nos permiten predecir cambios esperados y estos deben de definirse en una forma
sucinta pero relevante. La definición de los cambios debe de ser clara, incluyendo los pasos a
seguir y la oportunidad con la que deben llevarse a cabo.
Quizás el problema mayor de los cambios es el determinar la información necesaria para
llevarlos a cabo pues, como dice el refrán: "ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo
alumbre", si la información proporcionada a quienes van a llevar a cabo los cambios es más de la
necesaria, se crea un escepticismo hacia cambios futuros o hacia las intenciones del cambio
mismo; si, por el contrario, no es la suficiente, permite que las personas que deben llevar a cabo
los cambios opongan resistencia con el pretexto de que "¿cómo quieren que cambie si no tengo la
información necesaria?"
Todo cambio implica nuevos compromisos, mismos que dan valor a la empresa o se lo quitan, la
seriedad de estos compromisos, su instrumentación y su conocimiento son elementos vitales de
cualquier estrategia y su implantación. Muchas veces las acciones están definidas y los
compromisos se adquieren pero las cosas no se hacen y la razón es que no existe la capacidad
para llevarlas a cabo. De ahí la importancia de definir programas de capacitación y desarrollo de
recursos que permitan llevar a cabo las tareas. Estos programas deben definirse en detalle e
implantarse con anterioridad y coordinación a los cambios.
Por último las acciones requieren de instrumentos adecuados, no sólo instrumentos físicos, sino
tecnológicos, de organización y financieros, que permitan tener la flexibilidad requerida. A la
vez, requieren de un marco de organización clara, con políticas y procedimientos congruentes y
con un sistema de seguimiento que permita un aprendizaje constante.
En suma, lo que da valor a la organización es el saber. El saber quién se es, cómo se ha llevado a
cabo su labor y cómo puede superarse. Todo esto se alcanza a través de un seguimiento y
aprendizaje continuo de uno mismo. Permítame sugerirle que empiece o continué una labor de
aprendizaje de sí mismo y su organización ¡no se arrepentirá!
-87-
Tipos De Estrategia Empresarial
Uno de los mayores problemas con la literatura especializada en administración es que cada año
tenemos una cosecha de milagros. Si, estimado lector, leyó usted bien: de milagros; pues cada
año surgen una serie de libros que dicen haber encontrado la solución a todos los problemas de
todas las empresas. La cosa va, más o menos, así: "la técnica a la que nos referimos en este libro,
es tan buena, que una empresa que la implantó subió sus utilidades en 500% en el primer año," y
el consejo sigue con: "¡implántela en su empresa!, ¡es la oportunidad de la vida!" y aunque no en
forma explícita el texto implica que solo los tontos no hacen caso a las maravillas de la
tecnología que los autores sugieren y saque usted por conclusión la inferencia.
No dudo, ni por un momento, que la Compañía XYZ de No-se-donde, Ohio, haya tenido sus
utilidades quintuplicadas en ese año; pero no creo que haya sido por lo maravilloso de una sola
técnica o filosofía; mas bien creo que fue, o suerte, o que el administrador viejo se murió y entró
uno que si sabía lo que hacía o que, junto con la técnica de la que hemos oído maravillas, se
implantaron en la empresa otras basadas en el buen juicio, la cordura empresarial y la mejor
motivación de los miembros del negocio.
El preámbulo anterior sirve para indicar que en la administración no hay recetas de cocina ni
recetas médicas infalibles y, aunque hay reglas básicas (¡ahí están las reglas de Ibarreche!), la
mayoría de estas reglas son el sentido común aplicado; sin embargo, la mata sigue dando cada
año nuevas teorías y formas de interpretar la realidad administrativa. Si en alguna parte esto es
más común, es en lo referente a la administración estratégica pues, como ésta es un arte y muchas
personas (en forma muy importante mis colegas académicos) prefieren ser críticos que artistas, la
forma más sencilla de evadir la responsabilidad de implantar algo es tratar de simplificar los
procesos de las relaciones humanas y, con esta actitud simplista, lo que resultan son simplezas.
Para ejemplo basta un botón, tome cualquier modelo de los existentes en la literatura, como el del
Boston Consulting Group y trate de aplicarlo en todos los niveles y áreas y verá que es muy
parcial, pues la mayoría son modelos muy útiles en alguna de las fases del proceso, pero no existe
ninguna herramienta que sea universal.
Dicho esto quisiera entrar a un cuadro de clasificación de la estrategia pues cada tipo requiere de
diferentes énfasis, procesos, medidas y formas de actuación que no pueden generalizarse, pues,
como dice el refrán: "cada perico a su estaca y cada chango a su mecate".
Tipos De Estrategia
Quienes han estudiado los procesos estratégicos, proponen tres niveles de estrategia: uno de la
organización como un todo, otro de lo que se conoce como unidad estratégica de negocio y uno a
nivel de funciones específicas como mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos, o
sistemas de información. La clave de esta división es que, en cada nivel, el enfoque es diferente.
Existen muchas opiniones que dicen que la estrategia debe de iniciarse desde la base, es decir en
el nivel funcional, otras pregonan que la estrategia debe iniciarse desde arriba y, en mi opinión,
ambos están bien y están mal; pues, aunque "del mismo cuero salen las correas", necesitamos
tener el cuero y saber cómo vamos a convertirlo en correas.
El argumento de que quienes están más cerca del cliente tienen más información es muy válido si
estamos hablando de los problemas cotidianos; sin embargo, muchas veces por resolver lo
cotidiano sin la perspectiva del largo plazo "nos sale peor el remedio que la enfermedad", pues
afectamos los planes en forma tal que nos salimos de la estrategia de toda la organización.
Lo que resulta mejor es establecer un flujo en el proceso que sea continuo y en ambas direcciones:
de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Dado que la administración estratégica es un
proceso continuo, no podemos hacer decisiones al nivel de presidencia sin considerar como van a
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afectar a las diversas unidades y pensar que todo va a ser miel sobre hojuelas; pues, en última
instancia, quien va a llevar a cabo la implantación a un nivel de detalle será quien está en las
tareas cotidianas. Por otro lado, no podemos decidir en la línea de fuego cambios que tengan
implicaciones a largo plazo sin afectar a los demás elementos de la organización pues, como dice
la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás".
Tipos De Estrategia
Presidente y
Alta Gerencia
Directores
de División
Directores
de Función
Organizacional
De Unidad
Estratégica
Funcional
Estructura dela Organización
Tipo de EstrategiaPrincipal
Preguntas Clave Lapso deOperación
Medidas deSeguimiento
¿En qué negocio
estamos?
¿En qué negocio
deberíamos estar?
¿Existen cambios que
pudieran presentar
oportunidades o
amenazas?
¿Estamos dentro de
los objetivos y
cumpliendo los
programas?
Largo
3 o más años
Medio
1 a 3 años
Corto
Diario hasta
6 meses
Vagas y Muy
Flexibles
Medibles,
Medianamente
Flexibles
Detalladas
y Específicas
Flujo
Gráfica 24. Tipos De Estrategia
Preguntas Clave.
La liga entre los diversos tipos de estrategia se encuentra en las preguntas clave y la forma en que
se relacionan.
A nivel de organización debemos preguntarnos si nuestros diversos negocios están relacionados
en una forma que hace sentido. Muchas veces las empresas crecen como la yedra: en todas
direcciones y a lo tonto, pues los nuevos negocios que se fundan o adquieren no ofrecen una
ventaja adicional, es más, muchas veces ofrecen solo nuevos dolores de cabeza.
La clave del crecimiento es que ofrezca cierto efecto de sinergía al dar ventajas a la operación del
negocio. Por ejemplo, han existido en varias empresas fusiones o desarrollos de productos que no
tienen relación con la empresa existente y, lo que suele suceder, es que los directivos tienen que
poner mucha atención al nuevo negocio para aprenderlo. La distracción en tiempo y en recursos
resulta excesiva y, en la mayoría de los casos, contraproducente pues se desvía la atención del
negocio principal por atender el o los nuevos. Un ejemplo de este tipo de estrategia se dio en
varios grupos en México durante los 1980's donde todo empresario que se respetara debía de
diversificarse; sin embargo, en la mayoría de los casos, la diversificación resulto en más dolores
de cabeza.
A nivel de unidad estratégica el negocio se concentra en definir las variaciones del medio
ambiente que puedan resultar en oportunidades y amenazas para el negocio específico y, con ello,
en la forma en que dicho negocio contribuye al bienestar total de la organización.
-89-
En las diversas funciones la pregunta es si se está dentro de los objetivos, metas y programas que
permiten desarrollar las actividades necesarias para aprovechar las oportunidades y prevenir o
atemperar las amenazas que se le presentan a la unidad estratégica.
En suma, la liga entre los tres niveles se basa en una definición de la misión a nivel de la
organización, que se transforma en objetivos y metas a nivel de unidad estratégica y en
actividades a nivel de función.
¿Qué Tan Largo Y Qué Tan Bueno?
Cualquier estrategia que se implante en una empresa debe de tener un marco de referencia en
tiempo y debe tener un seguimiento pues: "norma implantada, no supervisada, vale para nada".
Es necesario establecer lapsos de operación, mismos que deben ser congruentes con la urgencia
de las decisiones y el tipo de medidas para el seguimiento.
A nivel de función, el lapso de operación es diario pues es necesario ver cada una de las variables
de operación para definir si se está dentro del programa establecido, si se requieren de nuevos
recursos y en qué forma estos recursos se pueden obtener o desarrollar.
La necesidad de un seguimiento cotidiano hace que las medidas usadas sean muy detalladas y
específicas. Nos fijamos en qué recursos se utilizaron, cuándo y cómo se diferencian del plan
establecido.
Cuando hablamos de unidades estratégicas, el lapso es más amplio, empezamos a ver si las
tendencias existentes en el entorno nos ofrecen oportunidades o amenazas y requerimos de un
plazo mayor para establecer cambios.
Las medidas son, sin embargo, mucho menos detalladas, aquí hablamos de rangos de operación.
Por ejemplo, las ventas se pronostican entre A y B cantidades pues si la predicción es muy
precisa la probabilidad de que le atinemos es cero y si le atina usted no sé que hace en la
empresa, pues tiene poderes de clarividente.
Por último, a nivel de la dirección de la organización, el lapso es mucho más amplio pues
estamos viendo las tendencias del entorno social, económico, político, legal y tecnológico para
establecer rutas y destinos de la mezcla que existe entre las demandas de los diversos grupos que
actúan con la empresa, por ello, las medidas son vagas y muy flexibles.
Toda esta serie de ideas permite definir grupos de estrategias a cada nivel y, por ello, en mis
siguientes entregas desarrollaré clasificaciones de estos tipos de estrategia para definir changos y
pericos y estacas y mecates. ¡Hasta entonces!
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Estrategias De La Organización
Decía un amigo mío que cuando no hay blanditas le entramos a las duras y entre quienes les
gusta deleitar del pulque se dice que cuando se acaba el curado, conformarse con el blanco. Como
quien dice, es necesario tener siempre una salida para poder compensar con la falta de algo. En la
administración estratégica suele suceder que los planes no salen o que los riesgos inherentes a un
proyecto no se ven hasta que es tarde para remediarlos.
Pero, a pesar de esta contingencia, implícita en cualquier proceso de planificación, hay planes y
hay planes, y si en algún lugar eso es obvio, es en el diseño de estrategias a nivel de la
organización. En ambientes con un grado de cambio alto, para bien o mal, esto se vuelve una
tarea difícil; sin embargo, es conveniente ver estrategias generales que podemos aplicar y para
ello, mas vale empezar por conocer qué tipos existen y cuando usarlas.
Aunque es difícil hacer un inventario de todas las estrategias existentes, en esta entrega me
propongo dar una serie de ejemplos de algunas de los grupos más comunes.
Como dije en la entrega anterior, la clasificación más común de estrategias incluye tres grandes
grupos, estrategias a nivel de la organización, que son a las que me dirijo en esta entrega,
estrategias de unidades de negocio y estrategias de funciones o actividades cotidianas. Cada tipo
de estrategia no es independiente de las demás, el enfoque, el plazo contemplado y las preguntas
clave son las que las hacen diferentes.
Estrategias De La Organización.
Las estrategias de la organización, o corporativas, definen el rumbo general de la organización y
su elección se basa en la detección de tendencias en el entorno general de la sociedad, por
ejemplo, en tendencias políticas o económicas que puedan influir en el comportamiento de los
mercados de la empresa. El énfasis en las estrategias de la organización es en los diversos
elementos de la misión de la empresa y en la forma en que se espera que cambien.
La elección de las estrategias corporativas tiene que ver mucho con las perspectivas del entorno,
en forma importante, con la forma en que se espera que se comporten los mercados. Para definir
esto conviene utilizar varias herramientas de análisis como el análisis de la competencia, el
análisis de los diversos proyectos que existen, el análisis del portafolio de negocios y el análisis
de la contribución de las diversas unidades de negocios a la obtención de la misión de la empresa.
Esto no quiere decir que la estrategia corporativa es solo para empresas grandes y con muchas
unidades de diferentes tipos, pues en empresas medianas y pequeñas las unidades pueden ser las
diversas líneas de productos o las posibles inversiones nuevas de los dueños. Aunque existe la
opinión que las empresas medianas y pequeñas no tienen los recursos tecnológicos y humanos
para hacer planificación estratégica, la realidad es la opuesta. Al concentrarse la estrategia en el
dueño, que es el director y, en muchos casos, el gerente de ventas o de finanzas, las funciones las
hace la misma persona pero se hacen y, en forma general, con más frecuencia y mejor.
Estrategias De Crecimiento.
El problema a definir al elegir una estrategia es primero si se desea crecer y, aunque mucha gente
piensa que si no se crece se muere, ésta (la muerte de la empresa) es también una estrategia que
debe de tenerse en cuenta. Por ejemplo, en las épocas de alta turbulencia en México, muchas
empresas tuvieron problemas por no querer cerrar sus puertas pues, quizás la mejor decisión sería
la de despedirse del negocio.
Algunas empresas requieren de un crecimiento estable. Un crecimiento acelerado o muy agresivo
en mercados muy maduros, puede traer como consecuencia que la empresa se ponga en una
posición precaria, pues la infraestructura que se desarrolla para crecer es excesiva para lo que el
-91-
mercado puede dar. En muchas ocasiones, este crecimiento estable puede dar las bases para un
crecimiento posterior acelerado mejor pensado. Otras ocasiones, por ejemplo cuando el mercado
está en crecimiento o cuando se encuentra en una época embriónica, es necesario acelerar el
crecimiento para poder establecer una posición firme que permita un crecimiento limitado una
vez que la industria madure.
Estrategia De La Organización
Crecimiento Estable
Crecimiento Agresivo
Estrategia de Fin de Juego
Estrategias de Corte
Combinación
Concentración
Diversificación Concéntrica
Intregación Vertical
Diversificación Horizontal
Diversificación en Conglomerado
Vuelta a la Vida
Desinversión
Liquidación
Simultánea
En Secuencia
Gráfica 25. Estrategias De La Organización.
El crecimiento acelerado puede hacerse en diversas formas. Por ejemplo, podemos crecer a base
de concentrarnos en nuestro mejor producto o mercado, la estrategia de concentración puede
darle a la empresa una mayor penetración por existir un dominio claro del mercado y sus
características. Hay ocasiones en que el crecimiento se puede dar a través de una diversificación
en productos relacionados con los que maneja la empresa. Esta relación puede darse por diversas
razones como el tener mercados similares, manejar los mismos canales de distribución o algún
otro punto que produzca sinergía.
Una tercera forma de crecimiento es a través de la integración vertical. Si se tiene un proceso
productivo que va desde el árbol que crea la pulpa para generar el papel, con el que se hace un
libro, que se vende en librerías y que lo compran los lectores; se puede tratar de integrar uno o
varios de los pasos anteriores o posteriores a la cadena. Por ejemplo, si uno es editor de libros
puede dedicarse a venderlos a través de sus propias librerías.
Una forma diferente es eliminar a la competencia a través de crecer en forma horizontal, ya sé
que todas las personas que alguna vez hemos estado a dieta no nos gusta ni siquiera el concepto;
sin embargo, es un concepto muy válido, por ejemplo, si uno tiene una librería puede pensar en el
establecimiento de sucursales o en la compra de posibles competidores que quisieran retirarse del
negocio.
Por último, se puede crecer en forma agresiva a través de establecer conglomerados, es decir,
diversificarse en otros negocios. Aquí la decisión se basa en sinergías que pueden darse como
consecuencia de utilización de fondos comunes o economías de escala por otro tipo de operación
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como abastecimiento. Esta estrategia tiene muchos riesgos pues es fácil entusiasmarse con el
crecimiento aparente y olvidar que los negocios son diferentes y que, es muy posible, que no
exista la experiencia para operarlos.
Estrategias De Fin De Juego.
Cuando uno está en un partido de fútbol y ve que se acerca el fin del juego uno trata de cambiar
su estrategia. Se vuelve más agresivo, observa si existen oportunidades temporales y las
aprovecha. Este es el caso también con las empresas. Si una empresa ve que un producto o
mercado está declinando en forma más acelerada que lo que esperaba, hace ventas de liquidación
de esa línea o se fusiona con otras empresas para tener mayor fuerza. Este tipo de estrategias es
importante en el caso de cambios drásticos o como conclusión de estrategias a largo plazo que
puedan ser parte de una poda de las ramas malas para poder alimentar a las buenas. Si existe
gangrena en una pierna más vale cortarla y no esperar a ver que pasa.
Estrategias De Corte.
En ocasiones lo mejor es tomar medidas drásticas para poder fincar un mejor futuro. Las
estrategias de corte no son, por necesidad, estrategias de desintegración total.
Hay ocasiones en que las estrategias de corte son una medida sana para que el resto de la empresa
funcione mejor. Por ejemplo, en épocas en que los mercados se cierran por medidas
gubernamentales o cuando la empresa ha tenido problemas por muy largo plazo, es necesario
tomar medidas de emergencia. Un ejemplo es el de estrategias de vuelta a la vida en donde es
necesario reconocer que la empresa está cerca de que se la lleve pifas y o se toman estas medidas
o la empresa se muere. Hay ocasiones en que, como consecuencia de este análisis, la empresa está
mejor con un tamaño menor por lo que puede recomendarse la desinversión de cierta parte o la
reducción de tamaño para crecer mejor. Otras veces, la mejor solución es la muerte de la empresa
y la liquidación debe considerarse como una estrategia más.
Combinación De Estrategias.
En la mayoría de las organizaciones es raro que se den estrategias en forma pura, por lo general,
lo que se hace es que se toma una combinación, ya sea en forma simultánea o en forma de
secuencia. Un ejemplo claro es el de las estrategias de vuelta a la vida, en donde tomamos una
estrategia de corte por desinversión inicial y después una estrategia de crecimiento estable o
agresivo, una vez que la empresa está sana.
La elección de la estrategia es una de las decisiones más complejas y, a la vez, es fundamental
para el éxito de cualquier empresa y aunque, "echando a perder se aprende", si la pérdida se
puede minimizar, es más fácil después encontrar blandas y pulque curado.
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Estrategias De Negocios
Las dimensiones de la estrategia son muchas y variadas. Van desde la determinación de una
estrategia general para toda la corporación hasta el detalle de esta estrategia en cada una de las
funciones básicas del negocio; sin embargo, debe de existir una congruencia a través de las
diversas dimensiones y niveles de la estrategia y ésta se da a nivel de estrategias de negocio en las
diversas unidades conocidas como unidades de negocio estratégico.
¿Qué Son Las Unidades De Negocio Estratégico?
En el año de 1970, General Electric (GE), poseía una estructura muy compleja. Existían
departamentos por todos lados y era muy difícil comparar resultados pues la gran burocracia que
se había creado, como consecuencia de esta estructura magna, no lo permitía. A sugerencia de
McKinsey, una firma de consultoría, el Sr. Fred Borch, quien era el presidente de la empresa,
decidió separar la estructura en unidades independientes, con autoridad y responsabilidad clara
que crearan un todo congruente, pero con unidades independientes y coordinadas. Cada unidad se
constituyó en una unidad de negocio estratégico (o SBU por sus siglas en inglés o UNE en
español).
Pero, como dice el refrán "nadie nace enseñado" y, aunque el concepto es muy bueno y válido,
siempre existe resistencia al cambio y, para minimizar sus efectos es necesario definir con
claridad sus ventajas y defectos. El concepto de UNE, se hizo popular en muchas organizaciones;
sin embargo, mientras que en ciertas empresas esta nueva división funcionó bien, en otras, se
hizo más compleja la operación. Tras varios años de experimentación y aprendizaje, otra empresa
consultora, en este caso Arthur D. Little, ofreció varias claves para definir las unidades de
negocio estratégico:
1. Competencia: Cada unidad de negocio estratégico debe tener un solo grupo de competidores.
2. Precios: Todos los productos de una unidad de negocio estratégico se deben afectar en forma
similar cuando existan variaciones en los precios.
3. Consumidores: Cada unidad de negocio estratégico debe de tener un grupo único y bien
definido de consumidores.
4. Calidad/Estilo: En una unidad de negocio estratégico bien definida, cambios en la calidad y
estilo afectan a todos los productos por igual.
5. Substitución: Todos los productos en una unidad de negocio estratégico deben ser substitutos
cercanos entre si. A la vez, no debe existir un substituto cercano en otras unidades de negocio
estratégico, ya que esto significa que existe la necesidad de unirlas.
6. Desinversión o Liquidación: Todos los productos o servicios proporcionados por una unidad de
negocio estratégico deben tener la posibilidad de mantenerse como una unidad autónoma
independiente si se separasen del resto.
A pesar de que la filosofía de operación de las unidades de negocio estratégico es muy positiva,
existen problemas cuando no hay un efecto de sinergía producido por esta separación, por lo que
es necesario hablar de las diversas relaciones que existen entre las diversas UNE y definir si la
separación de las unidades resulta en un mejor sistema de planificación, operación y control o es
solo un paso más para complicar la operación. En pocas palabras, importa preguntarse con que
similitud se pueden tratar a las diversas unidades pues, como dice el refrán: "padre menguado el
que de unos hijos hace hijos y de otros entenados.
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Estrategias De Negocios.
Dentro del proceso total de elaboración e implantación de estrategia, es necesario saber donde va
cada cosa. O dicho de otra forma: "cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa." Para ello
empezaré por describir la liga entre las etapas del proceso y sus características sobresalientes.
Todo empieza por transformar la visión empresarial en una misión que sea congruente y que
refleje las ambiciones generales de quienes inician el proceso de crecimiento. Esta misión debe
contemplar como punto fundamental la excelencia en función de las expectativas del cliente
quien, en última instancia, es quien decidirá si, a través del consumo y la creación de demanda,
favorece a los productos o servicios de la entidad. Sin embargo, las cosas no siempre salen como
uno quiere y por ello es necesario estar alerta a los cambios del entorno. Esto se lleva a cabo a
través del análisis continuo del entorno, tanto interno como externo. El producto de este análisis
es el definir fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Misión de
La Organización
Análisis Interno
De la Empresa
Fuerzas y
Debilidades
Análisis Externo
De la Empresa
Oportunidades
y Amenazas
Formulación de
Estrategias de Negocio
Programación
Estratégica
Presupuestos
de Operación
Control
Gerencial
Liderazgo en
Costos
Diferenciación
Diferenciación
Por Enfoque
Enfoque en
Costos
Ventaja Competitiva
Bajo Costo Diferenciación
Alcance del
Mercado
Amplio
Estrecho
Estrategias Genéricas
Estrategias De Negocio
Proceso y Tipos
Gráfica 26. De Dónde Vienen Las Estrategias De Negocios.
Mediante el proceso creativo se procede a la formulación de estrategias de las diversas unidades
de negocio estratégico, que contemplan varios tipos genéricos de los que hablaré después. Estas
estrategias se convierten en programas estratégicos que contemplan los recursos necesarios, la
asignación de responsabilidad y la delegación de autoridad para llevarlos a cabo. A nivel unidad
los programas se convierten en presupuestos que permiten una planificación y control de las
diversas operaciones. Al final, tenemos el control estratégico que se lleva a cabo en las diversas
funciones.
El control estratégico permite ver que tan buenos somos en la planificación pues, como dicen los
expertos, quienes hacen predicciones del futuro se pasan seis meses al año trabajando en las
predicciones y los otros seis dando pretextos para explicar por qué no salieron.
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Estrategias Genéricas.
Las estrategias a nivel de unidad de negocio pueden ser, en su forma final, muy diferentes entre
sí. Por ejemplo, podemos pensar en formas de publicidad o en formas de financiamiento muy
diversas; sin embargo, suelen concentrarse en tres tipos de estrategia genérica.
De acuerdo con Michael Porter, uno de los gurús de la administración estratégica, solo existen
tres tipos posibles de estrategias de negocio: liderazgo en costos, diferenciación o enfoque. El
liderazgo en costos implica una concentración principal en los aspectos internos de la empresa.
La diferenciación implica el desarrollar estrategias que hagan a la empresa diferente, por
ejemplo, estrategias de diseño, marca, precio, mercado, financiamiento, investigación y
desarrollo y muchas más que ofrezcan una ventaja comparativa que permita cambiar las reglas de
la competencia. Por último las estrategias de enfoque son un híbrido de las estrategias anteriores
en donde se concentra la atención en un aspecto específico dentro de la operación; por ejemplo,
estrategias de financiamiento que permitan una ventaja en cuanto a recursos para competir en el
mercado.
La pregunta clave en la etapa de definición de la estrategia de negocios es ¿cuál es la estrategia
genérica que mejor responde a mis circunstancias actuales? y la respuesta no es sencilla pues, en
la mayoría de los casos, no existe una sola estrategia que funcione; sin embargo, podemos ver que
si existen ciertas combinaciones que dan una mejor perspectiva a quien debe tomar la decisión.
Para lograr un mejor análisis de los diversos prototipos de estrategia conviene analizar los
aspectos externos del mercado desde el punto de vista de nuestra posición en el mismo y sus
características más importantes.
Una forma de análisis, propuesta por Porter, consiste en definir el alcance del mercado de cada
UNE y la forma en que se puede obtener una ventaja competitiva. Para ello, en la gráfica que se
adjunta en esta sección, se puede ver una estructura de pares ordenados (no cabe duda que de
cuando en cuando me sale lo matemático). En cada par ordenado existe una recomendación de un
tipo genérico de estrategia que, en general es una combinación de los tres tipos antes
mencionados.
En los casos en que el mercado es amplio, por ejemplo, productos nuevos o con un mercado que
no se encuentra aún saturado, las estrategias pueden ser de liderazgo en costos si la tecnología
que se tiene (y hay que recordar que la tecnología no es solo de manufactura sino de cualquier
otro aspecto de la empresa) permite una estructura de costos más baja. Las consecuencias pueden
ser una estructura de precios que permita ganar mayor participación en el mercado o un mayor
margen con los mismos precios de la competencia. Si la ventaja competitiva es por una diferencia
notable, la estrategia consiste en hacer más obvia ésta. La idea es crear un mercado único con la
menor competencia posible.
En los casos en que el mercado es estrecho, la estrategia consiste más en estrategias de enfoque.
Es decir concentración en lo que hacemos mejor para crear una diferencia mayor. Si la ventaja es
en costos, el enfoque debe ser en estrategias que hagan relevante esa diferencia en costos en el
mercado, por ejemplo, menores precios o mejores sistemas de distribución. Si la diferenciación es
lo que nos da la ventaja, es necesario concentrarse en esta diferencia para crear la ventaja.
Quisiera concluir con una advertencia: no hay dos negocios iguales y por ello, es necesario tomar
estas estrategias con cautela.
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Estrategias En Acción
No cabe duda que de cuando en vez es necesario poner los pies en la tierra y esto no es muy fácil
cuando se trabaja en un ambiente en el que todo mundo es pensador y pocos actores. En esta
entrega quisiera iniciar un aspecto de la administración estratégica que, aunque considero que es
muy importante, no suele ser tratado con amplitud en la literatura y es el del cómo de la
administración estratégica. En otras palabras, es el que no les gusta a los soñadores porque les
hace bajarse a la realidad y, la verdad, es que es más cómodo vivir en sueños. En pocas palabras:
"hechos son amores y no buenas razones."
Pero, como decía Perogrullo, empecemos por el principio. En una de mis primeras entregas de
esta serie presenté un esquema para implantar estrategias que llamé IDEAS EN ACCIÓN. En
esta entrega y las subsecuentes quisiera hablar de la parte correspondiente a la acción; es decir, a
la labor de aterrizar las ideas para que se lleven a cabo.
Análisis de Escenarios
Cambios a la Estructura
Capacitación y Desarrollo
Instrumentación e Implantación
Organización para el Control
Nada es tan Permanente como
el Cambio
Supuestos y su validez
Actividades a Desarrollar
Compromisos que se adquieren
Recursos Necesarios
Diseño de la Estructura
Programación de Actividades
Cambios a los Sistemas de Apoyo
Definición de Necesidades
Definición de Programas y Estímulos
Reclutamiento y Promoción
Programas de Actualización
Acopio de Recursos
Definición de Responsabilidades
Delegación de Autoridad
Acoplarse a la Estructura
Sistemas de Información
Sistemas de Estímulo
Presupuestos y Programas
Definición de Compromisos
Intercambio de Información
Seguimiento del entorno
Sistemas de Información a Todo Nivel
Gráfica 27. Estrategias En ACCIÓN.
ACCIÓN.
La palabra acción consta de seis letras y, como persona que gusta de hacer acrósticos, quisiera
utilizar cada una de estas letras para presentar un esquema de implantación de estrategias. Como
referencia se presenta la gráfica adjunta que si usted, estimado lector, ha hecho colección de estas
entregas, la verá familiar pues fue parte de una entrega anterior en que presenté el esquema
completo. Por otro lado, y aunque suene a que estoy haciendo trampa, es una forma que tengo de
recordar de qué tengo que escribir sin que se me olviden algunos puntos importantes.
La gráfica en cuestión representa un proceso continuo que es necesario llevar a cabo después de
que los creativos de las esferas superiores han decidido las estrategias generales y de unidad de
negocio estratégico. Aunque el proceso parece complejo, en realidad es solo el simple reflejo de
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las acciones cotidianas de muchas empresas y contiene una lista de las tareas que se hacen al
poner en práctica las ideas. Para seguir de cerca las ideas presentadas quisiera detallar cada uno
de los renglones; sin embargo, como es tan extenso el tema (y ¡tan importante!) expondré en esta
entrega la estructura general y en las próximas una explicación detallada. Esto me permitirá
retener su atención para que siga leyendo las siguientes entregas.
Análisis De Escenarios
En varias escuelas en donde he trabajado me he encontrado que a los economistas se les conoce
como "supositorios" pues se pasan el día haciendo supuestos; sin embargo, para ser equitativo,
debo decir que la única diferencia entre los supuestos de los economistas y los de los estrategas es
el nivel de análisis pues, aunque no nos guste, siempre estamos haciendo supuestos. El hecho es
que las estrategias están basadas en supuestos del entorno. Incluyen estimaciones sobre
comportamiento de diversas variables y, en la mayoría de los casos (siempre hay alguno con
suerte que le atina de puro churro), los supuestos son, cuando más, probables pero siguen siendo
supuestos. Los supuestos en los que se basa un posible escenario implican que es necesario tener
fe en lo que se estima. Esta fe trae consigo compromisos con personas y organizaciones que
incluyen la definición de qué vamos a hacer (actividades a desarrollar) y con qué lo vamos a
hacer (recursos necesarios).
Cambios A La Estructura.
La siguiente pregunta es ¿dónde? y aquí es necesario que la estructura que permita cierta
congruencia y coordinación de las diversas actividades a desarrollar, sea compatible con la
estrategia propuesta.
Primero es necesario ver si la estructura actual es compatible y, de no serlo que es lo más
probable, que ajustes son necesarios. Estos ajustes deben de programarse en tiempo, recursos y
sistemas de respaldo o apoyo. Piense si no en lo desagradable que es el tratar de hacer algo en
una organización y ocupar más de la mitad del tiempo viendo quien es el responsable de dar la
información o de procurar cierto equipo o atender a un cliente.
Capacitación Y Desarrollo.
Puede ser que los veintiún años que he estado en la academia me hagan más sensible a este tema
que a los demás; sin embargo, creo que mi pasión por la capacitación es justificable si se
considera que la mayor inversión que hace cualquier sociedad es en capital humano, pues el
capital físico se extingue tarde o temprano y los conocimientos y experiencias se pueden seguir
utilizando en años venideros.
Capacitar implica generar capacidad para algo. No solo se refiere uno la capacitación del
personal de línea sino a todos los integrantes del equipo administrativo. Una cosa que es curiosa
y que he observado en muchas de las empresas que han sufrido cambios profundos en su
estructura es que la idea general es que quienes van a dejar el empleo son las personas de la línea
de producción o el equipo de ventas y en donde se encuentran los cambios más profundos es en el
equipo administrativo de los altos niveles y, en la mayoría de los casos, se debe a la falta de
capacidad que pudiera haberse desarrollado con una definición clara de las necesidades. Esta
definición debe ser clara y congruente con la realidad pues la capacidad requerida se puede
obtener por dos conductos, ya sea a través de programas de capacitación o a través de
reclutamiento de nuevo personal.
En ambos casos es necesario que exista un estímulo para quien va a tener la nueva capacidad y el
estímulo debe ser congruente con el comportamiento que se espera de cada individuo de ahí la
necesidad de tener sistemas de estímulos y reglas de promoción claras y generales.
Pero no hay capacidad que no se vuelva obsoleta y por ello es necesario establecer una
capacitación continua que permita la actualización de los miembros de la organización.
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Instrumentación E Implantación.
Una vez que se ha dado capacidad para actuar viene la hora de la verdad y, como en los toros, se
ve si de verdad sabe hacer lo que debe de hacer. En esta etapa es donde las estrategias funcionales
tienen su desarrollo más amplio. Se inicia por dar una definición clara de las expectativas a
través de metas y se procede a hacer acopio de los recursos a través de estrategias financieras
pues, de acuerdo a la primera regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis" y, por lo tanto es
necesario pagar un costo por los futuros ingresos.
Las personas responsables de llevar a cabo las actividades deben de tener la libertad de actuación
necesaria. Un problema general es que se asignan responsabilidades pero no se da la autoridad
correspondiente y lo que pasa es que nadie toma riesgos, la organización actúa por inercia y, al
final, las cosas no cambian mas que para empeorar. De ahí la importancia de que las
responsabilidades, la autoridad y la estructura estén acopladas para producir sinergía.
Organización Para El Control.
Por muy buenas intenciones que tenga uno, hay muchas veces que no se llevan a cabo las cosas y
en esos momentos es cuando el control se convierte en el pequeño acicate.
El control se ejerce por medio de sistemas de información que permiten comparar las metas
establecidas con los logros; pero es importante que exista un conjunto de estímulos que haga
atractivo el trabajo o que sirva de sanción en caso de incumplimiento de los logros. Aquí
conviene destacar que los objetivos se alcanzarán si son asequibles y que los objetivos y metas
deben de presentar un reto a quien los tiene que lograr pues, de lo contrario, el conformismo es
uno de los productos del sistema más frecuentes.
Este control se lleva a cabo a través de presupuestos, programas y una definición clara de los
compromisos, tanto por parte de la organización, como por parte de quienes llevan a cabo las
tareas.
Nada Es Tan Permanente Como El Cambio.
Dado que, de acuerdo a la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que
agarrarla por los pelos" es necesario que la organización esté alerta a los cambios del entorno.
Esto se logra a través de un intercambio constante de información que permita evaluar
oportunidades y amenazas para actuar en consecuencia.
De acuerdo con mi experiencia, lo que se mide se lleva a cabo y es por ello necesario tener
sistemas de información en todos los niveles de la organización. No solo para medir por medir
sino para poder tener fuentes de información cuando se necesiten.
Este marco general permite tener una metodología para llevar a cabo las estrategias, pone los pies
en la tierra y es, sin duda alguna, muy aburrido. Pero, si nos divertimos siendo creativos al
elaborar las estrategias: ¡que de algo valga!
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Análisis De Escenarios
Dice el refrán que "el prometer no empobrece, el dar es lo que aniquila" y por ello, cuando
hacemos promesas es necesario hacerlas con cautela. En toda acción de planificación es necesario
prever contingencias. En otras palabras, es necesario imaginar que puede pasar y cómo se
reaccionaría en caso de que pasara. Por ello conviene ver qué preguntas es necesario hacerse
cuando uno se encuentra en la fase previa a la acción. Pues una vez que la máquina se pone en
movimiento, es difícil pararla.
Creo que es necesario primero definir qué es un escenario. Generar ideas es un proceso divertido.
Las técnicas a las que me he referido en ocasiones anteriores, suelen tener un efecto de juego que
permite liberarse y dejar volar la imaginación, subirse en una nube y soñar; sin embargo, la
realidad nos baja de la nube con rudeza.
Un escenario es como una maqueta, es un modelo, casi siempre matemático, que nos permite
establecer qué relación existe entre las diversas variables de una situación y simular los
resultados. Desde hace muchos años utilizamos escenarios como herramienta de planificación;
pero, con la aparición de las hojas tabulares electrónicas, esta práctica se ha hecho mucho más
popular pues, con el simple cambio de una cantidad en la hoja, se puede calcular de nueva cuenta
el resultado esperado. Como todo, esta proliferación de modelos ha tenido también sus problemas
y no muy sencillos de resolver. El primer problema es que se necesita un entrenamiento especial
para operarlas; el segundo es que es fácil contraer "herramentitis" (enfermedad que hace que se
ponga énfasis en la herramienta y no en el resultado) y tercero, que los resultados se suelen
considerar más confiables que si fueran hechos a mano y, por desgracia, un modelo es tan bueno
o tan preciso como sea la capacidad de adivinar que va a pasar en el futuro y de la habilidad de
reflejar las relaciones entre variables. Por ello, para analizar escenarios, es necesario considerar
cuatro grupos de características del modelo: los supuestos y su validez, las actividades a
desarrollar, los compromisos que emanan y los recursos que se requieren para la puesta en
marcha.
De Los Supuestos.
El primer aspecto del análisis de escenarios es los supuestos que se utilizan. Siempre que se
supone algo se encuentra uno sujeto a la posibilidad de errar. En primer término, existe el sesgo
personal de hacer que los supuestos nos permitan obtener las metas u objetivos propuestos y, la
realidad es al revés: los escenarios se crean para ver si las metas son realistas, si se pueden
alcanzar y, por último, si podemos realizarlas. El escenario debe representar la expectativa en la
forma más precisa posible. En cuanto a los objetivos y metas, es necesario incluir las
consecuencias en todos los aspectos, recuerde el lector la segunda regla de Ibarreche: "todo es
función de todo lo demás."
Si los objetivos pueden presentar problemas, la información es un aspecto aún más delicado. Nos
encontramos con diversas fuentes de información y generamos, sobre todo ahora con las hojas
tabulares, montañas de reportes. En mi experiencia, lo mejor es hacer un escenario base sencillo,
que refleje los aspectos más relevantes y que permita un análisis rápido y eficiente. Una vez que
el escenario base se considera factible y que llena nuestras expectativas, se pueden generar
escenarios alternos (dos o tres) con otros posibles cambios.
Todo escenario debe contener una medida de bondad o maldad. No quiero decir que vamos a
juzgar si se va al cielo o al infierno, sino que debemos incluir un patrón de juicio que permita
saber si los objetivos y metas se alcanzan y si se procede a un análisis más detallado de las
consecuencias. La toma de decisiones va ligada a la posibilidad que tenemos de análisis y a la
forma en que esperamos que el proyecto que se refleja en el escenario nos proporcione beneficios.
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¿?
Análisis de Escenarios
Supuestos
Actividades
Compromisos
Recursos
Objetivos y metas propuestos
Fuentes de información
Proceso de análisis
Toma de decisiones
Beneficios y forma de medición
¿Qué actividades?
¿Quién las va a desarrollar
¿Cuándo deben estar terminadas?
¿Quién tiene la responsabilidad?
¿Quién tiene la autoridad?
¿Quién decide cambios o adaptaciones?
De la organización como un todo
Del departamento o sección
Del individuo o individuos
Prioridades
Cambios que se esperan y posibles reacciones
Humanos
Financieros
Tecnológicos
Información
Tiempo
Balance
Gráfica 28. Análisis de Escenarios.
De Las Actividades.
Una vez que un escenario se considera factible y que, más o menos, cumple con las metas y
objetivos, conviene definir qué actividades se van a desarrollar para que se logre.
Pero, como se puede ver en la gráfica adjunta las preguntas no cesan con solo responder a qué
actividades se necesitan, sino que es necesario decidir quién, cuándo, bajo cuya responsabilidad,
con qué autoridad y cómo vamos a realizar los cambios si existen variaciones en el entorno que
ameriten una nueva evaluación de nuestras actividades. Estas preguntas se deben hacer a todos
los niveles de la organización. No sería la primera vez que he encontrado y, aunque con mucha
pena debo reconocerlo, participado en un proyecto que se ve muy bien en el papel, que se pasan
horas analizando los resultados y los supuestos pero que, a la hora de la verdad, como diría un
torero, hay muchos generales y pocos soldados y los que hay no tienen rifle.
De Los Compromisos.
Cualquier tipo de proyecto que se contemple requiere de la adquisición de compromisos. Unos de
toda la organización, otros de los individuos a los que se les asigna la tarea de implantación, y
todos ellos con un impacto claro en la organización. Si tuviéramos todos los recursos del mundo
a nuestra disposición, podríamos considerar todas las alternativas con la misma prioridad; sin
embargo, al menos para mi, ese no es el caso, al contrario, siempre tenemos conflictos en la
asignación de recursos y es por eso que requerimos de una definición clara de prioridades, que va
ligada a la necesidad de establecer una secuencia y definir, con la mayor anticipación posible, los
cambios que se esperan y que reacciones vamos a tener. A la gente no le gustan los cambios y,
por ello, siempre va a existir una atmósfera de rechazo ante proyectos nuevos. Reacción que,
aunque lógica, puede traer consecuencias graves si no se prevén acciones consecuentes para
minimizar su efecto. Hay diversas formas de tratar la resistencia al cambio pero la que genera
mejores resultados suele ser el involucrar a quienes van a llevar los proyectos a cabo en la fase de
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planificación para que sientan que el proyecto "es suyo" y se adquieran los compromisos con
anticipación.
De Los Recursos.
Una de las políticas que ha hecho grandes a muchos países del llamado primer mundo es su
énfasis en la creación de capital humano. Sin duda alguna, el más valioso de los recursos de una
organización es su personal y, por ello es necesario saber a quien se le va a dar la responsabilidad
de llevar a cabo; sin embargo, hay muchas ocasiones en que los proyectos no se pueden llevar a
cabo porque se olvida de la necesidades de tener recursos humanos capaces que puedan realizar
las labores. Pues, como dice el refrán: "el trabajo no es entrar, sino encontrar la salida."
Al igual que en el caso de los recursos humanos, los recursos de otro tipo, como los financieros,
tecnológicos y de información, debe planificarse. Un exceso o defecto de recursos financieros
puede traer consecuencias graves. ¡Cuántas veces he visto proyectos muy buenos que no se
realizan porque se les olvidó a la hora de planificar que se requería dinero, conocimiento o
información!
Ahora, estimado lector, haga un análisis de hombres de éxito y verá que todos tienen algo en
común: tiempo para analizar, tiempo para decidir y recursos para apoyar sus decisiones pero, lo
más importante es que anticipan, que prevén posibles cambios y actúan de acuerdo a estas
expectativas.
En el aspecto de recursos, lo más difícil de hacer es encontrar un equilibrio, un balance entre los
diversos propósitos y una forma de discernir sobre sus posibilidades y sus realidades. este
balance o equilibrio de los diversos recursos es un ejercicio que requiere de práctica constante, de
un compromiso claro y de una capacidad. En suma, es necesario ver todas las perspectivas sin
que ello nos abrume y esto no es una ciencia, es un arte.
Tras el análisis de escenarios empieza la acción. Empiezan los cambios de estructura, la
capacitación y desarrollo de recursos, las acciones, su instrumentación e implantación y la
creación de controles. El éxito de los proyectos está en parte ligado a la suerte y a la capacidad
pero como dice el refrán: "al saber le llaman suerte".
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Estrategia Y Estructura De La Organización
Entre los estudiosos de la administración estratégica, en los años de 1960, existía la controversia
sobre el qué va primero, el huevo o la gallina. Dicha controversia se expresaba en la siguiente
forma: "la estrategia debe estar diseñada de acuerdo a la estructura que tenga la organización",
mientras que otros opinaban "no, la estructura debe cambiar cuando cambia la estrategia" y la
verdad es que se ha demostrado que los segundos tenían la razón pues, en la práctica de las
organizaciones que tienen éxito, la estructura es secundaria a la estrategia.
Durante muchos años, dado que el nivel de cambio en las organizaciones era muy bajo y lento, la
estructura inicial de las empresas permanecía, casi sin alteraciones, durante toda su existencia;
sin embargo, la situación mundial en 1991, no permite que esto se lleve a cabo sin tener que
pagar un precio con una operación anquilosada e ineficiente.
Fases en el Diseño de la Estructura de la Organización
1. Definición de la estructura básica: Identificación y enunciado de dimensiones importantes
Enfoque alternativo en diversas dimensiones
Lista de dimensiones en cuanto a su importancia
relativa decreciente
Definición de una o más estructuras primarias:
2. Diseño de la estructura al detalle: Elija la estructura que suponga más conviene:
¿Por funciones o divisiones?
¿Por territorios?
¿Organización matricial?
¿Organización híbrida?
Simule la operación con la nueva estructura:
pregunte ¿qué pasa si ... ?
3. Evalúe el equilibrio entre la estructura y el proceso administrativo
4. Defina si existen síntomas de que la estructura no es la adecuada
5. Instrumente los cambios y llévelos a cabo
Figura 29. Fases En El Diseño De La Estructura
Sin embargo, una de las tareas necesarias para la instrumentación y la implantación de la
estrategia es la realización de cambios en la estructura y éste no es un proceso sencillo. Pero al
"mal paso, darle prisa" o como decía mi amigo "al mal paso, darle Gerber".
La primera premisa que debemos cuestionar es la necesidad del cambio. Si la empresa ha
subsistido con una estructura específica durante muchos años, ¿cuál es el caso en cambiarla? ¿qué
debemos considerar para definir si es la estructura adecuada?, ¿cuál es el motivo del cambio? y
¿qué cambios específicos debemos realizar? Todas estas preguntas suelen hacerse cuando existen
ciertos síntomas de que la estrategia y la estructura no congenian y, si la estrategia es la acción
necesaria para llevar a cabo un cambio que permita tomar ventaja de las transformaciones del
entorno, la estructura debe depender de la estrategia. Por lo tanto, nos guste o no va a cambiar o
la estrategia no trabajará.
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Sé que existen muchos escépticos en este sentido pero veamos ciertos casos para poder hacer más
claro el concepto. Una empresa que ha tenido una estructura por funciones (producción,
mercadotecnia, finanzas, etc. como principales departamentos) y desea tomar ventaja de un
nuevo producto o mercado, por ejemplo Estados Unidos, puede crear una estrategia para penetrar
el mercado; sin embargo, al implantarla se encuentra con que la operación no es fluida pues
mercadotecnia tiene el estudio de mercado pero no la autoridad de invertir en equipo nuevo o el
inventario necesario para vender, pues el énfasis es en que cada quien coordina sus actividades
internamente. Para no hacer tediosa esta entrega, basta decir en este punto que una estructura que
no case con la estrategia propuesta, tarde o temprano, hace que la estrategia se vicie y que no se
lleve a cabo. Vale la pena, sin embargo, aclarar que la burocracia prefiere que se preserve la
estructura pues es una forma de supervivencia y esto se verá reflejado en el eterno: "para que le
mueves" o "el sistema anterior funcionaba mejor" pues, debido al cambio en sí mismo, en el corto
plazo, cualquier cambio produce resultados pobres o negativos en su fase inicial.
La pregunta que se presenta es ¿cómo llevo a cabo los cambios? y por ello es necesario seguir un
proceso estructurado que nos permita un análisis adecuado.
Proceso De Cambio De La Estructura.
Como dije antes, lo primero para definir una estructura es tener una estrategia. Esta estrategia
tiene un enfoque prevalente que define el énfasis a dar en el flujo de actividades. Una estructura
de organización es un marco en el que se lleva la disciplina de las actividades cotidianas y, por
ello, debe de permitir que el flujo sea, valga la redundancia, fluido. Y aquí viene una especie de
lista de verificación para poder elaborar un diseño de estructura y llevarlo a cabo, véase la gráfica
que se acompaña.
Existen cinco pasos en este proceso: la definición de la estructura básica, el diseño en detalle, la
evaluación y prueba del diseño, la corroboración y la instrumentación e implantación. A
continuación veré cada uno de los cambios en forma individual.
Definición De La Estructura Básica.
La mayor parte de las estructuras son el resultado de una evolución y, debido a que el hombre es
un animal de costumbres, nos adaptamos a las estructuras sin cuestionarlas. Al iniciar un cambio
de estrategia tenemos la oportunidad de preguntarnos si el énfasis que damos a la estructura es el
que debe de ser. Por ello el primer paso en esta fase es la identificación de las dimensiones
importantes. Casi siempre, esta lista de dimensiones incluye, por lo menos los siguientes
aspectos: productos o servicios, mercados, funciones, tecnologías (cómo hacemos lo que
hacemos) y localidades geográficas.
No todas las dimensiones pueden tener el mismo grado de relevancia en la estrategia, es por ello
necesario, enfocar las diversas dimensiones y preguntarse cuál es la ventaja comparativa de hacer
énfasis en una u otra y cuál es la desventaja que presenta. Una vez hechas estas preguntas
pasamos a establecer un orden de importancia. Una jerarquía puede utilizarse para ver cuál es el
foco de atención que se requiere en forma preponderante. Para ello conviene listar las diversas
dimensiones en forma decreciente pues, en la mayoría de los casos, la estructura tendrá un
énfasis principal; sin embargo, deberá incluir el efecto en las demás dimensiones. Esto nos
permite concluir esta fase con el diseño general de varias estructuras generales primarias. El
análisis de sus bondades o problemas permite discriminar entre estas estructuras y elegir la que
consideramos más adecuada.
Diseño De La Estructura En Detalle.
Una vez que hemos definido el énfasis que deseamos es necesario tomar este esqueleto y ponerle
vestido: hacerlo formal. Para esto procedemos a elegir un énfasis específico en la estructura, entre
las diversas dimensiones que tenemos se encuentran la estructura por funciones (finanzas,
mercadotecnia, producción, compras, personal, etc.) o por divisiones (internacional, de producto
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A, B, C, etc.), por territorios (zona este, oeste, norte, sur, internacional), en forma de matriz que
consiste en tener una organización mixta con doble dimensión, o en lo que casi siempre resulta
una organización híbrida.
Cualquiera que sea el diseño que se elija, es necesario simular la operación. Para esto resulta
conveniente preguntarse ¿qué pasa si ... ? Por ejemplo, ¿qué pasa si un cliente se cambia de
domicilio a un nuevo territorio? ¿tenemos la estructura adecuada para responder a sus
necesidades? ¿qué procesos se siguen? ¿quién es responsable de dar la información necesaria?
Equilibrio Entre Estructura Y Proceso Administrativo.
En la siguiente fase las cosas se empiezan a poner al rojo vivo si no se considera la participación
de quienes van a llevar a cabo la administración cotidiana. Algunas de las preguntas clave que
deben hacerse para definir si existe un equilibrio son: ¿qué funciones deben centralizarse o
descentralizarse? ¿cómo puedo asegurar que se les de a los diversos productos la atención
adecuada? ¿qué funciones (mercadotecnia, por ejemplo) se deben dividir por producto o servicio?
¿cómo puedo coordinar las actividades de varias plantas productoras en el momento de la
distribución?
¿Es La Estructura La Adecuada?
La siguiente fase requiere de una observación constante de los resultados en otras organizaciones
y debe ser un proceso inquisitivo constante y la pregunta principal es: ¿existen síntomas de que la
estructura no es la adecuada?
Estos síntomas se ven reflejados en actitudes y ambientes que no permiten el flujo de las
actividades y que crean una tensión innecesaria. Por ejemplo: la existencia de muy pocas
oportunidades de desarrollo del personal, la falta de tiempo para análisis de cuestiones
estratégicas debido a la presión de las actividades de operación, un clima de trabajo antagonista,
falta de definición del portafolio de negocios (complejo de ser aprendices de todo y maestros de
nada), falta de coordinación entre divisiones, duplicación excesiva de funciones entre los
departamentos de la organización, y rendimientos y eficiencia por debajo de las expectativas.
Instrumentación E Implantación
Una vez que se han definido los cambios a realizar es necesario que los realicemos. Esto parece
verdad de Perogrullo pero es muy común que nos encontremos con el problema de que la
estructura propuesta es la mejor en el papel pero no tenemos los recursos o la capacidad para
llevarla a cabo. Este tipo de situaciones es muy peligroso pues se crean expectativas que no se
realizan y esto crea un ambiente tenso y difícil. Es necesario establecer con claridad los pasos a
dar y desarrollar o acopiar los recursos necesarios para ello. Y aquí viene el momento de la
verdad pues "quien no arriesga, no cruza la mar."
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Capacitación y Desarrollo en La Estrategia
Dice el dicho que "el hombre no debe ser de dichos sino de hechos" y esta es la razón por la que
el hombre tiene necesidad de tener capacidad para actuar, no nada más para decir que va a hacer
algo y no hacerlo porque no puede. Una capacidad que, aunque sea uno la persona más instruida
del mundo, no suele tener cuando da inicio a un nuevo trabajo o actividad. Mucha de esta
capacidad es genética; sin embargo, la mayor parte debe desarrollarse, pues como dice el otro
dicho: "lo que natura no da, Salamanca no remedia" y agrego; pero si completa. Es por ello que
tenemos sistemas de educación (que en muchas ocasiones son apenas de instrucción) y de
estudios profesionales.
En las diversas etapas en las que se divide el proceso de implantación de estrategias, la
capacitación y el desarrollo ocupa un espacio prominente. Quizás sea mi punto de vista personal
por haber estado durante tantos años dedicado a esta actividad en diversas entidades académicas
y de entrenamiento, pero he visto que las personas que no le dan a las relaciones con el personal
la importancia que se merecen, suelen tener, tarde o temprano, problemas con eficiencia,
resultados, e incluso con la relación entre el trabajador y el patrón, pues en última instancia
existe beneficio por ambas partes. Esta es una de las pocas situaciones de "ganar - ganar"; sin
embargo, como dice la primera regla de Ibarreche, no hay botanas gratis y resulta que los cursos
de capacitación cuestan (algunos más de lo que valen; sin embargo, el efecto que producen,
cuando son bien administrados, sobrepasa los costos incurridos.
La capacitación y el desarrollo del personal son una necesidad para el éxito de la estrategia. No
sería la primera vez que, en mis actividades de consultoría, veo que las personas envían a
capacitar al personal porque "la ley lo pide" o porque "mi competencia lo está haciendo, por lo
tanto lo debo de hacer para no quedarme atrás." Cuando me encuentro con este tipo de
razonamiento contesto: "si lo tienes que hacer, por cualesquiera razón, sácale jugo a lo que estás
haciendo." Esto implica conocer para que sirve la capacitación y el desarrollo y porque es
importante.
Funciones De La Capacitación Y El Desarrollo.
Cuando uno se ha dedicado muchos años a una actividad, resulta obvio el objetivo de la
actividad; sin embargo, ese concepto de obvio puede no serlo para otras personas. El buen
profesor aprende esto desde sus primeras experiencias y en el caso de la capacitación en las
organizaciones se puede decir que lo que queremos obtener es que lo que es obvio para quien
requiere de los servicios del trabajador sea obvio para el trabajador mismo.
Lo primero que es necesario entender es que la capacitación genera o descubre dos cosas
aptitudes y actitudes. Como puede verse en la gráfica adjunta, las aptitudes incluyen los
conocimientos y las habilidades y las actitudes incluyen comportamientos deseados y necesarios
para la marcha eficiente de la organización. A pena de sonar reiterativo, las aptitudes lo vuelven
a uno apto para algo, mientras que las actitudes describen el comportamiento esperado y deseado.
Y conviene aclarar que las expectativas representan compromisos pues, en un ambiente de
calidad y servicio al cliente; el cliente espera excelencia y ésta (la excelencia) se da solo a través
de personas aptas para su trabajo.
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Capacitación y
Desarrollo
Aptitudes
Actitudes
Conocimientos:
Humanísticos
Técnicos
Específicos
De Cultura general
Habilidades:
Relativas al Trabajo
Relativas a la toma de decisiones
Relativas al trato con personas
Consigo
Con el grupo inmediato
Con otros grupos
Con la organización
Con la Sociedad
Funciones de la Capacitación y El Desarrollo
del Personal
Figura 30. Funciones de la Capacitación y el Desarrollo del Personal
De Las Aptitudes.
Para poder hacer algo se necesita conocer y desarrollar ciertas habilidades. Un conocimiento que
sirva de marco de referencia en los aspectos técnicos específicos del trabajo, que permita a las
personas departir con otras gentes de nivel cultural general, que permita conocer ciertos procesos
o peculiaridades del puesto en forma específica y que de la capacidad de entender costumbres,
hábitos y culturas.
Aquí vale mencionar que la capacitación no es solo un conjunto de cursos, seminarios o
simposiums que den información a diestra y siniestra sin que la persona tenga tiempo (ni humor)
para absorber. La capacitación implica una planificación detallada e incluye un seguimiento
posterior a través de ofrecer oportunidades, a quien se le dio la oportunidad de adquirir
conocimientos, para que los utilice en el trabajo cotidiano. Si tuviera mil pesos por cada
individuo que he tenido en un curso de capacitación que salió entusiasmado y que tiempo después
me comentó que no había utilizado nada de lo que se le mostró en el curso, ¡sería millonario! y es
que el concepto que se tiene es el "mándalo al curso para que deje de dar la lata" y esta actitud
resulta en una frustración aún más grande para el participante que si no hubiera asistido al curso.
Una capacitación exitosa requiere de oportunidades a quienes la reciban para demostrar o para
desarrollar los conocimientos de un curso, esto requiere de una disciplina de seguimiento que es
tediosa y, en la mayoría de los casos, cara; pero, como ya dije antes: "no hay botanas gratis".
Dentro de las habilidades necesarias tenemos ciertas habilidades de tipo general que se refieren al
trabajo. Estas habilidades pueden adquirirse a través del proceso de reclutamiento (in lingua
vulgaris: pirateo); sin embargo, siempre va a existir el problema de que hay ciertas habilidades
que van a faltar. Yo soy de la opinión que es más fácil desarrollar internamente los recursos, en
lugar de tratar de adquirirlos, hay más posibilidad de planificación y de control que en el caso de
contratación externa.
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Tuve un jefe, en una institución académica, que era un teórico reconocido por todos. En el papel
¡se veía tan bien!; sin embargo, como dicen los muchachos de hoy: "no la hizo" y la razón es muy
sencilla, nunca tuvo la habilidad de tomar decisiones. Esta habilidad se desarrolla
comprometiendo recursos, conocimientos, prestigio y, no pocas veces, el trabajo mismo. Tengo la
seguridad de que esta persona no quería comprometerse y su habilidad para decidir se veía en
problemas por no querer tomar el toro por los cuernos cuando se necesitaba. No todo era malo en
este jefe pues, mediante la dilación, no había cambios y podíamos hacer lo que queríamos; sin
embargo, nunca progresó de ser jefe de departamento, aún cuando solicitó, casi siempre pidiendo
a Dios que no le dieran el trabajo.
Es curioso ver que no existe una correlación entre el desempeño académico de un individuo y su
éxito en la vida. Esto no quiere decir que no haya alumnos brillantes, en cuanto a su desempeño
en el aula, que no tengan éxito en la vida; lo que quiere decir es que no es un buen predictor del
éxito. Esto se debe a que quienes tienen éxito son, con mayor frecuencia, quienes tienen la
habilidad de trato con las personas. Los conocimientos se pueden adquirir, siempre que exista la
capacidad natural, la personalidad se debe de modificar en forma consciente para crear los
hábitos de trabajo que conducen al éxito.
De Las Actitudes.
Una persona que desarrolla un trabajo con gusto es alguien que tiene una buena actitud. Se nota.
Es una persona segura y a la que no es necesario estar dándole incentivos para que su
comportamiento mejore. Esta persona, en forma curiosa, sabe valer su trabajo y, en la mayoría
de los casos recibe el reconocimiento que merece. Su actitud se deriva de una satisfacción interna
consigo mismo que proviene de la actitud correcta hacia el trabajo, una actitud basada en la
satisfacción de hacer las cosas bien desde un principio. Sin embargo, esta persona no inicia un
nuevo empleo con esa actitud y continúa si no se le da reconocimiento e incentivos. Y al hablar
de incentivos no me refiero solo a los económicos que, sin duda son importantes, sino a un
ambiente de trabajo con herramientas adecuadas, con políticas claras e instrumentos correctos.
Las actitudes son reacción de un sentimiento interno de satisfacción o de hastío y se desarrollan
con la creación de un ambiente que permita que el individuo tenga una relación con otros
individuos. La forma de actuar se puede enseñar con cursos pero no hay mejor maestro que el
ejemplo. Por lo que un entrenamiento adecuado en cuanto actitudes se inicia con la disciplina del
jefe. Si el jefe permite que, como se dice en forma vulgar, se le suban a las barbas, no va a poder
ejercer autoridad después.
Un individuo que se encuentra satisfecho consigo mismo lo refleja con los demás y es un buen
ciudadano. Un individuo insatisfecho con su trabajo también lo refleja y pregona con su actitud.
La próxima vez que vaya a un negocio de servicio (restaurante u hotel primordialmente) y lo
reciban con cara de "estoy aquí porque no tengo remedio así que deje de estar molestando",
observe a su alrededor y, con una alta probabilidad encontrará un ambiente desagradable y tenso.
Como el hombre debe vivir de hechos y no de dichos, si piensa que en alguna forma tengo razón
en este análisis, actúe.
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Instrumentación E Implantación De Estrategias
"Pa' los toros de Jaral, los caballos de allá mesmo", decía un amigo ranchero cuando trataba yo el
tema de quién debe de elaborar la estrategia y quién debe instrumentarla e implantarla y, en
términos concretos, este es el mensaje central de esta entrega: el éxito de cualquier estrategia es
una función del grado en que las personas que la vayan a instrumentar y a implantar se hayan
involucrado en su elaboración. Esto implica una variante de la tercera regla de Ibarreche "hay
que saber quien tiene el sartén por el mango" pues a quien tiene el sartén hay que darle una
estufa, conocimientos para que sepa usarla, comida preparada para cocinar, la autoridad y el
tiempo para que cocine y, por último, un ambiente de trabajo en donde cocinar sin que se le
quemen los frijoles.
Aquí entra en acción la primera paradoja: si tengo que cambiar de forma de hacer las cosas,
¿cómo cree usted, estimado Dr. Ibarreche, que voy a meterle más dinero a mi changarro? y,
cuando me enfrento a esta pregunta, le respondo al interlocutor con la primera de las reglas de
Ibarreche: "no hay botanas gratis", compañero.
Con seguridad el momento crucial de cualquier estrategia es el decidirse al proceso de definición,
análisis e implantación, para ello requerimos de instrumentos que, aunque cotidianos en su
mayoría, suelen presentar aspectos difíciles en la adaptación. De lo contrario, entramos en una
etapa de conformismo que nos llevaría a la filosofía anterior de las crisis, en épocas de
complacencia cuando la administración pensaba en tres etapas, a saber: Planificación: "a ver que
sale"; Dirección: "ahí se va" y Control: "Ya se lo llevó el tren (le ruego al lector que inserte la
palabra que considere más adecuada en lugar de "el tren" que por mi pudor editorial no la hago
obvia).
Existen cinco elementos clave en la instrumentación de cualquier estrategia: instrumentos para
involucrar al usuario, instrumentos para incorporar y administrar el cambio, instrumentos para
dar autoridad y definir responsabilidad, instrumentos para desarrollar el liderazgo e instrumentos
para definir sistemas de seguimiento.
Estos instrumentos se aplican dentro de un entorno cambiante y con un alto grado de turbulencia
y, debido a la gran cantidad de matices que pueden tomar, sería imposible el analizarlos en las
seis o siete cuartillas que lleva cada entrega, por lo tanto, examinaré cada uno de estos conjuntos
en forma breve, haciendo la promesa de que, en entregas posteriores, ampliaré el análisis de los
diversos grupos.
Involucrando Al Usuario.
El primer problema para involucrar al usuario es conocerlo y, cualquier estrategia tiene muchos
usuarios, tanto dentro de la organización como fuera de ella. Los usuarios internos comprenden a
las personas que están en contacto directo con el producto de las reglas que se establecen en la
estrategia, de las relaciones que se necesitan para que opere y de la responsabilidad de pasar el
resultado al siguiente elemento de la cadena. Para poder involucrar al usuario existen dos
aspectos importantes. El primer aspecto es ¿cuándo? y este responde a una necesidad de
identificación con el proceso, sus metas y objetivos y los beneficios específicos que presenta para
la persona involucrada. Como dije al principio, es necesario que el usuario se involucre, directa o
indirectamente en el proceso de determinación de la estrategia para que sienta como suyo el éxito
o fracaso de la misma. El segundo aspecto es el cómo y, aquí hay que definir los instrumentos
físicos y de entorno que se requieren para poder llevar a cabo las tareas y aquí conviene recordar
la segunda regla de Ibarreche, "todo es función de todo lo demás" pues, es muy común que nos
olvidemos que lo que se instrumenta en un departamento o función tiene consecuencias tanto en
las etapas anteriores, como en las posteriores.
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Incorporando Y Administrando El Cambio.
Cuando una persona se cambia de casa, aún cuando sea para mejorar, existe una tensión natural
en ese cambio. Los primeros días se la pasa uno buscando donde quedó la caja que tiene los
zapatos o donde está la foto de la tía Panchita que quiere uno colgar en el baño. Es una tensión
natural que, cuando es para mejorar, como dice el refrán: "sarna con gusto no pica" y por lo tanto
todo se considera que entra en la diversión; por ello es necesario que el cambio, valga la
comparación, sea "sarna con gusto" pues si no, va a picar. En las empresas esto se denota por un
mal ambiente, tensión en las comunicaciones, una subida súbita de expectativas, seguida por una
inmensa desilusión pues, cuanto más alto se sube, más grande es el trancazo al caer.
Los instrumentos para incorporar y administrar el cambio deben incluir el desarrollo de
expectativas razonables, dentro de los límites de recursos disponibles pero, con la participación y
el convencimiento de quienes van a actuar en ese entorno pues, de lo contrario, las actitudes
resultantes son de rechazo al principio, de aceptación posterior, pero con una actitud constante de
rebeldía que lo único que produce es que encontremos, cada día, piedritas en los zapatos que no
dejan marchar.
La administración del cambio es una de las cosas más difíciles de vender pues, a la gente no le
gusta el cambio y, aunque esta premisa suena extrema, es real: la gente prefiere que el ambiente
sea predecible y, por ello, una vez que el cambio se aceptó, los supuestos bajo los cuales se hizo la
instrumentación original, siguen siendo las premisas bajo las que se funciona. La administración
del cambio implica planificar el cambio en términos generales, tener instrumentos de
seguimiento que permitan ver las variaciones del ambiente para incorporarlas en forma de
incrementos. Para muestra basta un botón: cuando el cambio de estructuras en el gobierno se
lleva en forma constante pero por incrementos que pueden ser absorbidos con facilidad, la gente
los acepta como parte de una política, si los cambios se hacen de la noche a la mañana la gente
no los acepta.
Autoridad Y Responsabilidad.
En algunos de los puestos en que he estado he sentido una presión increíble cuando he tomado
decisiones, considerando que era parte de mis funciones, y me he encontrado con una falta
completa de respaldo. La razón de esta presión viene por la falta de definición de una
responsabilidad o por la falta de autoridad para poder llevar a cabo las labores necesarias para
alcanzar resultados y, por desgracia, es uno de los pecados empresariales más comunes.
La delegación de autoridad, es decir el pasar la batuta a alguien nuevo, requiere de una confianza
de que esa persona es capaz de hacer las cosas. Esto quiere decir que no tiene que estar uno
checando a la persona a quien delegamos cada cinco minutos pues eso indica, te di el trabajo
porque no tuve más remedio pero, la verdad, tengo mis dudas de que puedas hacerlo bien pues,
nadie lo hace tan bien como yo.
La consecuencia de esta actitud es obvia: la persona a quien se le ha "delegado" la autoridad toma
una de dos actitudes, o una rebeldía que impide que tenga la mente clara en lo que está haciendo,
o una aceptación que dice "para que tomo la responsabilidad si salga bien o mal, el crédito va a
ser para el jefe y nunca se me va a aceptar como capaz." Cualquiera de las dos actitudes es
peligrosa pues el resultado de delegar debe de ser el abrir las puertas de la oportunidad a nuevas
personas y, en general, hacer nuestro trabajo más eficiente al podernos concentrar en decisiones y
cuestiones de mayor importancia. El problema que se presenta al negarse a confiar en alguien es
uno de temor de que o la persona que va a tomar la responsabilidad no tenga la capacidad o que
sea "demasiado" capaz y nos quite la autoridad que quienes no tienen confianza en si mismos,
derivan de su trabajo operación cotidiana. Muchas veces tendemos a crear una cierta alquimia
alrededor de lo que hacemos para protegernos de que alguien pueda tomar nuestro puesto y, casi
siempre que he visto un jefe ineficiente, es porque no delega o si delega, según él o ella, pasa la
responsabilidad, pero se queda con la autoridad.
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Líderes Y Liderazgo.
La parte más difícil de cualquier instrumentación o implantación es el encontrar quién lo haga y
lo haga bien. Es necesario, para que exista una implantación exitosa de cualquier estrategia que
tenga un liderazgo, que tenga alguien que la posea y la lleve a cabo con orgullo y precisión.
Volviendo a la premisa inicial, alguien que participe en su elaboración antes de participar en su
implantación. Sin embargo, este no es un proceso tan sencillo pues requiere de que el proceso de
selección y administración de los recursos humanos nos provea con las personas que necesitamos.
Esto requiere de muchos esfuerzos combinados que van, desde un sistema a conciencia de
reclutamiento, hasta un sistema de incentivos y promociones que permitan que las habilidades de
liderazgo destaquen y, esto, cuesta tiempo, dinero y esfuerzo que muchas empresas no están
dispuestas a invertir pues los frutos no se ven, por lo general, al corto plazo. Además, un buen
líder requiere de un entorno en donde su liderazgo pueda florecer, lo que implica recursos
adecuados, estructura adecuada y apoyo en sus decisiones, aún aquéllas en las que no sea la mejor
decisión posible.
Sistemas Para El Seguimiento.
Quizás la parte más difícil de cualquier estrategia es el superar la parte inicial en que todos están
entusiasmados por ver qué resulta y continuar la operación sin que este ánimo se disminuya. Por
ello es necesario tener sistemas que permitan el seguimiento de la estrategia.
Los sistemas incluyen: la medición de cuestiones importantes; el uso de los sistemas de
información establecidos, en forma principal la contabilidad, no sólo para fines externos sino
para fines internos de toma de decisiones; la existencia de sistemas de control para indicar
desviaciones de los planes; sistemas que permitan la evaluación de los cambios externos a la
empresa y, como punto más importante, una total integridad en la operación, derivada de un
sistema de valores congruente con lo que la sociedad demanda.
Sin esta última característica de integridad, la función social de cualquier empresa no se cumple
y la sociedad se lo demandará. En otras palabras, el involucrar a quienes van a implantar la
estrategia en su elaboración, sólo da resultado si existe una confianza y respaldo mutuo y dentro
de un marco de ética de trabajo.
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Control En La Administración Estratégica
¡Qué bonito es ver llover y no mojarse! dice el refrán y tal es la actitud de muchos de los
departamentos de planificación de muchas empresas y organizaciones. Hacen planes, los
comunican y nunca los vuelven a ver.
Esta actitud trae muchos problemas pues, la diferencia entre lo planificado y lo real, no siempre
se debe a problemas en la acción, sino que se puede deber a fallas en el sistema de planificación.
En esta etapa de la administración lo que importa no es quién es el culpable de la diferencia, sino
cómo podemos evitar que afecten la marcha de la empresa.
El control administrativo es uno de los sistemas utilizados por los directivos de empresas para
juzgar acciones tanto de la organización como un todo, como de las diversas partes que la
componen. Es un sistema estructurado, con orientación cuantitativa, que define estándares de
actuación, con el propósito de determinar en qué forma los diversos planes se llevaron a cabo, la
manera en que se obtienen o no los objetivos estratégicos y cómo se utilizan los recursos que
están a disposición de la organización.
Los parámetros establecidos por el sistema de control administrativo permiten hacer
comparaciones entre las diversas unidades de la organización, establecer sistemas de estímulos
que sean congruentes con el comportamiento que se desea y guiar la actividad en una dirección
congruente con la misión y los objetivos que de ella se derivan.
Etapas En El Sistema De Control.
Para constituir un sistema de control administrativo que sea congruente con el sistema de
estrategia, se utilizan, en mi opinión cuatro "etapas" que requieren de una revisión continua: 1)
La determinación de las unidades de análisis, en otras palabras a quiénes vamos a controlar y en
que forma se relacionan entre sí los resultados de las diversas unidades; o recordando la segunda
regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás"; 2) La selección de los estándares de
actuación para comparar eficiencias, costos y resultados; esta selección requiere de un cuidadoso
análisis de los diversos tipos de costos que se incurren y de la forma en que se pueden
transformar de costos a inversiones; recordando la primera regla de Ibarreche: "no hay botanas
gratis"; 3) El Desarrollo de capacidades para el seguimiento de eventos, con la idea de identificar
cambios o tendencias que permitan un crecimiento más sano y un comportamiento reactivo o
proactivo, dependiendo del caso; recordando la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la
pintan calva y hay que agarrarla por los pelos; 4) La influencia en el comportamiento para
desarrollar las actitudes deseadas pues, el principal problema del desánimo de muchas personas
es que se les estimula en forma verbal para que tengan determinado comportamiento y se
recompensa a quien tiene el opuesto; recordando la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber
quien tiene el sartén por el mango.
Definición De La Unidad De Análisis.
Cuando hablamos de control es curioso ver que es fácil perder la visión del bosque por ver las
ramas; sin embargo, en muchas ocasiones, es también fácil perder la visión del árbol infectado
por estar viendo el bosque. Sirva esta introducción para establecer que hay diversos niveles de
control en el proceso administrativo y, dependiendo de qué es lo que queremos controlar,
tendremos que tener diversas divisiones. En general, reconocemos que existe una división
"estratégica" natural en las UNE o unidades de negocio estratégico. El problema se centra en la
operación que pueden ser nombradas UFE (unidades de función estratégica). Una clasificación
típica de UFE es en seis grupos: Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología, Compras y
Abastecimientos, Mercadotecnia y, por último, Manufactura.
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Para poder definir en términos de control una unidad que tenga mayor grado de maniobra,
conviene definir un concepto nuevo en esta serie de entregas: el centro de responsabilidad. El
problema tradicional de la división de centros para el control es que se enfoca en funciones de
contacto externo; por ejemplo, costeo por centros de ingreso o por centros de costo. El concepto
de centros de responsabilidad va más allá pues define la necesidad de saber cuál es la
responsabilidad de un centro de trabajo antes de iniciar su evaluación. En suma, si mi
responsabilidad es proveer información a tiempo, por ejemplo, y lo hago sin problemas, debo de
ser evaluado en términos de la responsabilidad que tengo. Para definir un centro de
responsabilidad utilizamos criterios de clasificación en términos de tres factores: sus insumos,
tales como materiales, mano de obra, componentes, etc. ; sus productos, diferentes tipos de
productos o servicios, y los recursos asignados para su administración (proceso), tales como total
de activos o inversión. Dependiendo del énfasis de cada centro de responsabilidad los podemos
clasificar en centros de ingresos, centros de costos, o centros de utilidad y, como se podrá
suponer, cada uno tiene diferentes criterios de control pues su función, aunque relacionada con
las demás, es específica y única.
Selección De Los Estándares De Actuación.
Uno de los conflictos que con mayor frecuencia aparecen en las empresas con administraciones
centralizadas es la falta de congruencia entre los planes y la realidad. En un gobierno con
tendencias centralistas, como los que nuestro país ha tenido, es frecuente encontrar que lo que en
el plan suena muy bien, en la realidad es un dolor de cabeza constante y la razón es que lo que se
establece en los planes no tiene una forma de seguimiento que permita evaluar su realización con
realismo. El proceso de planificación, que incluye la definición de objetivos, metas y
expectativas, no resulta mas que en un ejercicio de futilidad académica si no se establecen formas
de seguimiento del proceso que permitan su evaluación.
Uno de los principales problemas del establecimiento de estándares estriba en la forma
tradicional de definición de objetivos y metas pues, por lo general, se piensa en un estándar de
corto plazo que, por desgracia con mucha frecuencia, tiene problemas en el largo plazo. Por
ejemplo, el énfasis excesivo en la definición de estándares por medidas financieras, suele tender a
producir acciones que sacrifican otros aspectos del negocio como la penetración en el mercado o
el establecimiento de procesos de manufactura y calidad que llevan un plazo largo y que resultan
en beneficios después de muchos años de actuación.
No quiero decir que debemos ignorar los estándares de actuación financiera; por el contrario,
estos estándares son el corazón de los sistemas de control, lo que quiero decir es que no deben ser
los únicos y que el énfasis no debe de ser solo en el corto plazo sino que debe existir un balance
entre los objetivos y la forma en que éstos se evalúan.
El problema de identificación de estándares se debe basar en una concepción clara de dos
aspectos ¿qué es lo que hace exitosa a una empresa como ésta? y ¿cómo puedo medir el éxito o el
fracaso de esos factores? y para responder a estas preguntas es necesario establecer dos conjuntos:
el conjunto de factores críticos del éxito o FCE y el conjunto de indicadores clave de actuación.
Por ejemplo, en una empresa de manufactura, es importante definir las áreas que producen la
diferencia con otras empresas del ramo, tales como imagen en los mercados de nuestros
productos, reputación tecnológica, actuación financiera, entorno interno laboral. Los indicadores
de estas áreas serían: en imagen de los mercados: cambios en la participación del mercado; en
cuanto a reputación tecnológica, tasa entre contratos aceptados y contratos cotizados; en cuanto a
la actuación financiera, el rendimiento sobre la inversión y en cuanto al aspecto interno laboral,
la rotación, el ausentismo y la opinión informal de los trabajadores sobre políticas de la empresa.
Desarrollo De Capacidades Para El Seguimiento De Eventos
El trabajo cotidiano de cualquier directivo está dominado por actividades de captura y proceso de
datos disímiles. Estas actividades pueden ser abrumadoras si no se tiene un sistema que permita
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tomar la información de diversos niveles de complejidad y presentarla "digerida" para la toma de
decisiones. El problema al que nos enfrentamos es que los sistemas tradicionales de contabilidad
tienden a concentrarse en el detalle y no en la forma en que las tendencias pueden afectar a la
empresa. Los sistemas de información de alta gerencia (llamados EIS por sus siglas en inglés
"Executive Information Systems") identifican tres dimensiones de la información: 1) indicadores
internos y externos, 2) a través del tiempo, y 3) por los sectores de influencia en la operación,
tales como clientes, proveedores, competidores, etc.
Este enfoque permite analizar con mayor precisión la información por áreas o importancia. La
fuente para la elaboración de estos sistemas es el propio directivo y su proceso de análisis que
permite un entendimiento de las necesidades de información original y procesada que tiene.
Influencia En El Comportamiento Deseado.
Las personas actuamos, por lo general, de acuerdo a los estímulos que tenemos. Si alguien es
aficionado a un deporte y tiene la oportunidad de ir a ver un partido, es capaz de cambiar sus
planes pues recibe el estímulo de pasar un buen rato. Lo mismo sucede a nivel de las
organizaciones. Si queremos que la gente se comporte de cierta forma, debemos establecer
estímulos congruentes con ese comportamiento.
Uno de los lugares en donde se puede apreciar que los estímulos no funcionan es el terreno de lo
académico. Muchas universidades, por ejemplo, hacen énfasis en que el sistema produce
oportunidades para que las personas de la comunidad obtengan una instrucción adecuada; sin
embargo, los estímulos se dan a las personas que se concentran en la investigación. El resultado:
quienes son buenos instructores renuncian y se van o, sacrifican la calidad de su instrucción por
publicaciones de mediana calidad.
Todo sistema de control debe de considerar estos elementos como integrantes del éxito. De no
hacerse así, el resultado es una incongruencia total entre planes y acciones y una actitud de
rebeldía o conformismo que no permite ver llover sin mojarse.
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Gestión Estratégica
Uno de los refranes más conocidos al hablar de personalidades es el de: "genio y figura, hasta la
sepultura" y este refrán viene a cuento al tratar de explicar la gestión estratégica y la diferencia
entre un buen líder y un buen administrador estratégico. El líder crea el cambio, lo modela a su
estilo y a su genio y figura. El estratega lo prevé, lo utiliza y lo administra a su conveniencia.
Por ello el mejor ejecutivo en jefe es el líder que tiene habilidades administrativas, que no se
ciega por su propio genio: es quien comprende que lo único inevitable es el cambio mismo. Es
quien lleva a cabo la gestión necesaria para que los objetivos de la organización se alcancen a
través de una estrategia congruente.
Esto lo consigue el ejecutivo en jefe planificando, dirigiendo y controlando el cambio, haciendo
que sea cotidiano y adaptable sin que la gente a su cargo pierda motivación o cambie de anhelo.
La última fase de cualquier proceso de planificación estratégico es el incluir al cambio como
parte fundamental de la estrategia misma; pero uno de los problemas más importantes en muchas
empresas es el no entender que el ambiente es dinámico y que, tarde o temprano, casi siempre
más temprano que tarde, el cambio del entorno los atrapa y no les permite reaccionar.
Esto requiere de un proceso continuo de gestión, que entre otras cosas debe de manejar con
maestría la paradoja y con flexibilidad el liderazgo.
Aún cuando existen ciertos prototipos de estrategia que funcionan, en términos generales, no
existen recetas únicas para todas las empresas. El ejecutivo en jefe de cualquier organización
debe sopesar la velocidad del cambio necesario, la resistencia que va a tener y la forma en que va
a llevar a cabo la gestión de las tareas y esto requiere de entender que las personas e instituciones
miembros del entorno esperan que se reaccione y se cambie ante modificaciones del entorno; sin
embargo, esperan que la situación de la empresa sea predecible y estable. Lo paradójico del caso
es que es necesario tener las dos cosas. Por un lado, el ambiente requiere de una reacción
enérgica y consciente ante cambios que pudieran afectar los resultados y, por otro, quiere tener la
estabilidad que permita una planificación en el largo plazo. La solución está en establecer al
cambio como la condición normal de operación, en entender y divulgar la filosofía que lo único
permanente en cualquier organización es el cambio mismo. Si la solución es tan sencilla, ¿por
qué no se instrumenta y san se acabó? Buena pregunta, cuya respuesta es también sencilla en
concepto pero de difícil instrumentación e implantación: porque la gente quiere el cambio,
siempre y cuando no le afecte en su rutina. Quiere que se cumpla el dicho de: "hágase la
voluntad de Dios en las tierras de mi compadre".
Paradoja Cambio Consistencia.
Para poder cambiar hay que tener capacidad de cambio. Una capacidad que se basa en la noción
de que el cambio debe ser parte de la existencia normal; sin embargo, debe de ser parte de un
proceso claro de planificación, dirección, instrumentación y control y esto implica que el personal
que va a participar, no sólo se involucre en el proceso de definición, sino que tenga capacidad
para llevarlo a cabo.
Cuando no existe la capacidad para participar en el proceso estratégico, algo tiene que ceder pues
hay que recordar que "no hay botanas gratis" y lo que resulta en consecuencia es que la actividad
que cede es la acción estratégica pues es la que implica un cambio y esfuerzo mayor.
Capacidad Estratégica Y Operativa.
La gestión estratégica debe de enfocarse a la administración del cambio y para ello requiere de
crear una capacidad estratégica. Veamos algunos ejemplos que resultan paradójicos dentro de la
industria. Cuando existe una necesidad de cambio en el enfoque de mercadotecnia o en el
proceso de tecnología utilizado, es común ver que las capacidades de manufactura, mercadotecnia
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y ventas reciben, casi de inmediato los recursos que les son necesarios para poder llevar a cabo
sus labores; sin embargo, cuando existe un cambio del entorno que requiere de una capacidad
estratégica mayor, los recursos no se proporcionan pues se tiene la idea de que el equipo de
administración siempre está holgado. Aún cuando se ajustan los recursos, no se equilibran las
necesidades creando lo que se conoce como sobrecarga estratégica.
La sobrecarga estratégica tiene como consecuencia la resistencia sistemática. esta resistencia se
refleja en los siguientes aspectos:
1. Siempre que exista competencia entre aspectos operativos y estratégicos para tener la atención
de la administración, los aspectos operativos toman preferencia pues, "son problemas de todos los
días".
2. El nivel de resistencia sistemática que existe en una organización es proporcional a la
diferencia que existe entre la capacidad que requieren las nuevas actividades estratégicas y la
capacidad estratégica existente.
3. Siempre que los recursos financieros o de apoyo para la actividad estratégica se incrementen
sin el correspondiente incremento de la capacidad administrativa, se crea una sobrecarga
estratégica que causa dilación en el proceso, costos excesivos y fallas en los proyectos
estratégicos. Esto se debe a que no solo es necesario echarle dinero al problema, también es
necesario arrojarle tiempo y esfuerzo.
Hay organizaciones que piensan que es conveniente que cierta carga de la actividad estratégica se
comparta con las unidades de operación y, aunque esto suena atractivo en el corto plazo y
mientras se desarrolla la capacidad de decisión estratégica, suele resultar contraproducente pues
la resistencia al cambio se incrementa y la razón es simple, las unidades operativas no tienen el
enfoque, ni la dedicación para pensar en términos de estrategia y esto produce frustración y temor
que se refleja en una resistencia menos obvia pero más firme.
La gestión requiere de una búsqueda constante del equilibrio entre las demandas del entorno para
cambiar y la necesidad de mantener un nivel de cambio mínimo a nivel operativo para poder
establecer metas claras y objetivos asequibles.
Elementos Donde Se Da La Capacidad.
El contraste de las capacidades existentes entre la gestión estratégica y la operación es indudable
y se puede ver en la gráfica que presento. La importancia de esta gráfica estriba en comprender
que quien lleva a cabo la gestión estratégica debe de tener un estilo casi esquizofrénico de
administración pues usa muchos títulos y desarrolla muchas actividades. El mejor estilo de
liderazgo, por lo tanto, es un estilo contingente, que cambia con la ocasión y que define el éxito
en términos de logro de objetivos a través del mejor uso posible de los recursos existentes y esto
solo se consigue a través de minimizar la resistencia al cambio.
El ejecutivo en jefe de una organización debe ser, en ocasiones el guía, en otras un negociador, en
muchas otras, el padre, en otras el hermano y en ocasiones el ogro y dictador único. La
administración es un arte que requiere del conocimiento de muchas herramientas que van a
variar en alcance y efecto; sin embargo, es necesario que se cree una capacidad de decisión que
está ligada, muy de cerca, a la visión que se tiene de la empresa y a la forma en que se piensa
obtener. Veamos ahora que es lo que requiere un ejecutivo para llevar a cabo la gestión en pocas
palabras, qué tipo de capacidades se requieren.
La gestión, sea a nivel operativo o estratégico, debe entender seis tipos de capacidades: la cultura,
el directivo mismo, el sistema de administración, la información, la estructura y el poder. Estas
capacidades permiten tener un ambiente más congruente y propicio para las actividades de
gestión. En suma, requiere de un conocimiento de las similitudes y diferencias entre los diversos
niveles pues la gestión del ejecutivo en jefe abarca ambos niveles.
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Como veré en la próxima entrega, la forma en que se lleve a cabo la actividad de dirección, su
secuencia y el dominio del entorno son primordiales en la definición del éxito de la gestión pues
definen el grado de resistencia al cambio.
Esto implica que, aunque se tenga genio y figura hasta la sepultura, hay genios y genios y hay
figuras y figuras.
Comparación entre capacidades operativas y estratégicas
Operativa Estratégica
Cultura: Enfoque a producción y
Mercadotecnia
Enfoque a flexibilidad y estrategia
El éxito se mide por la agresividad El éxito se mide por la creatividad
y
competitiva y la eficiencia de
producción
la capacidad de anticipar y crear
necesidades
Administrador Enfoque a utilidades Emprendedor
Obtiene metas Innovador
Énfasis en el control Líder Carismático
Sistema Planes a largo plazo Planificación estratégica
Administrativo Presupuestos Administración estratégica
Control por Actividad Histórica Control estratégico
Información Demanda Nuevas oportunidades
Tendencias de utilidad Nuevas amenazas
Estructura Por Funciones o divisiones Por proyecto o matriz
Estable Dinámica
Poder Descentralizado En administración y en
investigación y desarrollo
Concentrado en producción y
mercadotecnia
En nuevos proyectos y en
Planificación estratégica
Gráfica 31. Comparación Entre Capacidades
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Resistencia Al Cambio
Parece que la opinión general cuando se desea hacer un cambio es que "bien se está San Pedro en
Roma aunque no coma" o lo que es lo mismo, si no está descompuesto para que lo arreglas y es
que, en general, a nadie le gusta el cambio si no lo ve inminente, irremediable o ventajoso.
No nos gusta el cambio y por ello lo resistimos como gatos boca arriba; sin embargo, nada es tan
permanente como el cambio y aquí surge la pregunta más importante de la instrumentación de
cualquier estrategia y es el cómo hacerle para que el cambio sea parte natural del ambiente de
trabajo y no se le resista y la respuesta está en entender qué es lo que puede beneficiar a la gente
que participa en el cambio mismo pues si el cambio es inminente o irremediable se dará, porque
no hay de otra sopa, pero no se aceptará y se le hará boycot en cuanto sea posible pues, como dice
otro refrán español, quien cambia una bota por otra es porque hace mal vino o está rota, o sea por
que no tiene remedio.
Secuencia De Instrumentación Y
Resistencia Al Cambio
Secuencia que induce Resistencia Secuencia que Motiva Al Cambio
Sistema de Planificación
Desarrollo de Habilidades
Información - Vigilancia del
Entorno
Control de la Secuencia de
Instrumentación
Capacidad
Estímulos
Cambio de Estructura
Nueva Línea de Poder
Desarrollo de la Fuente
de Poder
Desarrollo de la Información
Relevante
Estímulos a la Planificación
Capacidad para la
Planificación
Habilidades
Sistema de Planificación
Instrumentación, Implantación y Control
Estructura
Pasos Resultado Pasos Resultado
Confusión, Amenaza
Entra Basura, Sale
Basura
Parálisis por Análisis
Fatiga de
Planificación
Desmotivación
Conflicto con la
Estructura
Conflicto de Poder
Desarrollo de Mentalidad
EstratégicaSe Entiende la Necesidad
de lo Relevante
Se Entiende El Entorno
Se Estimula la Planificación
Tiempo Para Planificar
Habilidad Para Planificar
Coordinación e Integración
Puente hacia la Acción
Gráfica 32. Diferentes Secuencias De Implantación De Cambio.
Por lo tanto, para evitar o menguar la resistencia al cambio requerimos de una secuencia de
instrumentación del cambio que resulte en ciertas ventas. El problema es que esta secuencia,
como veré más adelante, requiere de una seguridad personal amplia de quien está al cargo de la
organización pues el instrumento principal para evitar la resistencia es compartir el poder, cosa
que, en los casos en que el ejecutivo en jefe no se siente seguro, resulta difícil.
Veamos lo que es una secuencia de eventos tradicional, enfocada a preservar la estructura actual
hasta el último momento y sin transferencia ni compartir del poder. Después haré una
comparación con una secuencia en la que se motiva al cambio y, al final, haré comentarios
generales sobre algunos de los aspectos importantes de este tema que es, sin duda, el dolor de
cabeza de muchos empresarios. A fin de hacer más sencillo el seguimiento, la gráfica que se
acompaña, contrasta ambas secuencias.
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Secuencia Que Induce La Resistencia Al Cambio.
Cuando existe un cambio en el entorno la reacción general es la de establecer un comité de
planificación que se dedica a estudiar el problema y las posibles consecuencias. En esta etapa se
da la responsabilidad de desarrollar un plan de acción a un equipo que, en la mayoría de los casos
no tiene la autoridad para definir la información necesaria, ni la habilidad para definir futuras
acciones pues su punto de vista es parcial. Por ejemplo, si el problema es que se está cayendo el
mercado, le asignamos la tarea al encargado de mercadotecnia o ventas quien, por lo general, no
tiene experiencia en planificar pues su actividad se concentra en la operación diaria. La reacción
de esta persona es, por lo general, de entusiasmo inicial, contagiado quizás por las expectativas
del ejecutivo en jefe, pero, dentro de muy poco tiempo surge la confusión pues se reciben señales
encontradas, si se toma una decisión, al no haberse desarrollado una capacidad de análisis con
antelación, se siente amenazado. Para resolver esta amenaza solicita que se cree una capacidad
de análisis, que se desarrollen las habilidades necesarias, proceso que resulta en una falta de
empatía entre el entrenamiento recibido y el requerido pues, ¿cómo vamos a entrenar a alguien a
hacer algo si no sabemos que es lo que se espera de él después del entrenamiento? El proceso de
planificación se centra en un análisis exhaustivo de supuestos y escenarios que no son
corroborados con las personas que viven con el problema. Por ejemplo, tomamos información del
mercado de los clientes que siguen siendo clientes y no de los clientes que nos han dejado o de
quienes pudieran ser clientes potenciales. En suma es un proceso de circulación de basura, los
supuestos no son realistas (entra basura), por lo tanto los resultados tampoco lo son (sale basura).
Como los planes no son adecuados a la realidad, el proceso de vigilancia se convierte en una
obsesión, se enfoca a un detalle que no tiene caso pues, dadas las circunstancias, no coincide con
la realidad. La reacción típica es el analizar todo y esto produce una parálisis del sistema de
operación pues se usa tanto tiempo en el análisis de la operación que se olvida el propósito de la
planificación que es el de dictar pautas no el de pronosticar con una exactitud total el futuro.
Esto produce un control excesivo del proceso, no del fin que resulta en una fatiga. En ese
momento entra la desesperación del equipo directivo y se analiza si en verdad existe la capacidad
para planificar, instrumentar, implantar, actuar y controlar y lo que sucede es que ponemos a
personas que ya no tienen la motivación para hacerlo lo que resulta en una carencia total de
motivación.
Para estimular a los participantes establecemos sistemas de retribución y premiación de esfuerzos
que como diría un amigo, ¡ya para qué! El sistema nuevo no funciona porque el detalle del
cambio se ha hecho dentro de una estructura inflexible que produce, por consiguiente, un
conflicto de poder. Esto hace que el poder se distribuya en forma diferente y que surja una nueva
estructura que busca el tener el sartén por el mango y la estrategia se inicia de nueva cuenta pues
las expectativas han cambiado y la gente no quiere vivir con las ideas de sus predecesores.
Véanse las burocracias que siguen los patrones eternos, legados por generaciones de planificación
sin acción.
Secuencia Que Motiva Al Cambio.
Veamos ahora otra forma de encarar el cambio. En primer término es necesario definir que
queremos que exista al final, no en términos de planes sino en términos de estructura de poder.
Para que la gente se interese es necesario desarrollar las fuentes de poder. Estas fuentes de poder
deben entender que para preservar el poder la mentalidad tiene que ser la de establecer un marco
de largo plazo y de administración estratégica, con énfasis en lo relevante de la estrategia y no el
detalle de la operación que se dará después como consecuencia de la instrumentación del cambio
mismo. Esto implica que las personas que sufren o gozan las consecuencias del cambio del
entorno se involucren en el cambio interno y entiendan la necesidad de concentrarse en lo
relevante.
Una vez identificado qué es lo relevante, se puede definir qué parámetros son necesarios y qué
tipo de información se requiere para la planificación; pues se entiende el entorno, tanto en su
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segmento específico como en su totalidad. Con este entendimiento, los supuestos de la
planificación son más realistas y los planes más sencillos pues se tiende a hacer énfasis en lo
relevante.
Para que las personas involucradas en la planificación desarrollen planes en forma consciente y
congruente con sus actividades deben de tener dos elementos. Uno es la motivación para
planificar y otro la capacidad para hacerlo. Una capacidad que no solo consta de recursos
tecnológicos o capacitación sobre herramientas de planificación sino más importante de tiempo
para planificar.
Para desarrollar planes es necesario que las personas hayan participado en un proceso de
planificación y que el hacer planes no se quede en un instrumento de venalidad académica, sino
que se les ofrezca la oportunidad de participar en la instrumentación y el control de dicho proceso
de planificación. Esto genera un sistema de planificación que trae como consecuencia una
filosofía de que el hacer planes es parte de la rutina porque el cambio es parte de la rutina y, en
consecuencia tendremos una coordinación e integración del equipo administrativo, tanto a nivel
de operación como de estrategia.
Las tareas se entienden con claridad y los cambios a la estructura se dan como consecuencia
natural de la evolución de la empresa misma. Esto hace que las personas piensen en llevar a
cabo los planes pues el proceso de planificación, al ser cotidiano, no es fatigoso, al contrario es
motivador. En este momento la instrumentación de los cambios, su implantación y control se
dan como consecuencia natural.
Aspectos Relevantes.
Las personas no quieren cambiar porque sienten miedo a lo desconocido, la secuencia tradicional
de planificación incrementa este miedo a través de un sentimiento de amenaza porque no se
entiende el propósito. La resistencia disminuye, aunque nunca desaparezca por completo, cuando
el cambio se entiende, se participa y se planifica por quienes van a llevar la acción y tienen la
capacidad para hacerlo.
En suma, el que bien se esté San Pedro en Roma aunque no coma, puede ser porque no conozca
el menú o no entienda que hay lugares donde la comida es mejor, si se conoce como prepararla,
comerla y disfrutarla.
-120-
Estrategias de Recuperación (Primera de 2 Partes)
Uno de mis mentores, a quien admiré durante mis primeros años de profesionista, fue Don
Delfino Ordóñez, que en Paz descanse. Don Delfino solía decir que el problema de ser consultor
en esas épocas era que cuando los diversos clientes llegaban a pedir consejo era porque ya tenían
el agua hasta el cuello. Las cosas no han cambiado mucho en cuanto a este tipo de clientes, pues
en la actualidad esta situación sigue siendo una fuente de problemas para quienes nos dedicamos
a hacer asesorías; sin embargo, existen otros clientes en la actualidad que quieren los servicios
cuando aún no es tarde para poner remedio a la situación.
En esta entrega quisiera hablar del tipo de clientes del que hablaba Don Delfino y de los pasos a
dar y algunos de los problemas que se encuentran; sin embargo, dado a que el tema es extenso
esta es la primera de una serie de dos entregas.
Definiendo El Problema.
El problema al que se enfrenta una empresa en que las tendencias indican que cada día se está
peor, es que es muy fácil meterse en un círculo vicioso que tiene que ver con la forma en que la
empresa se concibe, se administra y, en general, con las personas envueltas en el problema.
Es común encontrar que el problema se trata de simplificar tratando de encontrar a un chivo
expiatorio; sin embargo el problema persiste porque, por lo general, quien inicia la búsqueda es
quien suele tener la mayor parte de la culpa.
El resultado de este tipo de proceso es que la persona que puede ser un buen emprendedor pero
que no por ser empresario, en el sentido emprendedor, va a ser un buen empresario en cuanto a la
operación cotidiana o a la adaptación necesaria con los cambios del entorno.
El problema suele ser que existen ideas que son buenas pero se instrumentaron mal o que existen
ideas que fueron buenas pero, por los cambios que han ocurrido, deben adaptarse a la nueva
realidad. En ambos casos es necesario definir cuál es el problema principal y, en la mayor parte
de los casos que yo he analizado es que se olvido cuál es el propósito del negocio. Muchas veces
este propósito es subsistencia y se desea crecer sin bases; otras veces es que el negocio se basó en
una situación coyuntural que ya no existe y muchas más es que el negocio es bueno pero no hay
negocio bueno que resista una mala administración.
En general es necesario que exista una conciencia clara de que algo anda mal y esto no es nada
fácil pues existe el problema de que entra el ego del emprendedor y propone que él no puede
equivocarse y, en consecuencia, no se corrigen los problemas, solo se analizan hasta que todo
mundo se convence de que todo está de maravilla y cuando la bomba de tiempo estalla y ya es
demasiado tarde, es necesario tomar medidas de emergencia. Las medidas de emergencia varían
con la gravedad del problema en que se encuentra la organización pero, como cualquier enfermo
que tiene gangrena, es necesario primero arrancar el mal.
Pasos A Seguir En Situaciones De Recuperación.
En los casos en que se define la necesidad de intervención y existe la voluntad de cambio, los
pasos que es necesario seguir incluyen el cambio del equipo administrativo, la elección de la
estrategia, la instrumentación de medidas de emergencia, la instrumentación e implantación de la
estrategia elegida y la vuelta a la normalidad.
El cambio del equipo administrativo resulta obvio si se considera que, aún cuando pueda existir
la capacidad administrativa para sacar a la empresa, la imagen que se presenta y la condición
psicológica es una de identificación con el fracaso y, por ello, muy difícil de resarcir.
-121-
La elección de la estrategia a seguir implica la definición clara de los cambios a efectuar que
pueden ser a través de cambios a nivel de la operación o a nivel de cambio a nivel de estrategia
general. En esta entrega presento las estrategias a nivel de operación y en la siguiente las que
son a nivel negocio y estrategia general.
El problema de implantación de estrategias de recuperación es el de crear un sentido de urgencia
que, aun cuando se revierta después, sirva de base para iniciar un nuevo espíritu; sin embargo, la
fase más crítica es la de volver a la normalidad pues, en general, es difícil frenar de cuando en
cuando el carro para poder tener una mejor idea de donde hay que hacer los pequeños ajustes.
Estrategias De Recuperación En La Operación.
Una forma para ver que medidas a corto plazo se tiene que tomar es usando un análisis del punto
de equilibrio de operación. Este consiste en definir la estructura de costos e ingresos y ver a que
nivel la empresa sale a mano. No es que queramos que la empresa salga a mano, lo que
queremos es que la empresa genere utilidades; sin embargo, dado que la empresa en necesidad de
recuperación tiene pérdidas, este instrumento nos permite ver qué tan grave es el problema.
En situaciones normales la empresa se debe de encontrar por encima del punto de equilibrio.
Esto requiere de una planificación adecuada y de otras estrategias que veré en entregas
posteriores y que tienen que ver con el sostenimiento de la competitividad o con el crecimiento;
sin embargo en empresas en situaciones de recuperación lo que se quiere es ver de donde se está
saliendo el agua para tapar el hoyo.
$
$Ingresos
C
o
s
t
o
s Punto de
Equilibrio
CostosFijos
CostosVariables
Reducciónde Costos
Combinación
de Tácticas
Incremento deIngresos
Reducción deActivos
Utilidad
Tácticas de Recuperación En La Operación
Gráfica 33. Estrategias A Nivel De La Operación
Valga la alegoría anterior para explicar las diversas estrategias que se pueden emplear. Estas
estrategias están relacionadas con los elementos de más fácil manipulación. Por ejemplo, si la
empresa se encuentra cerca del punto de equilibrio, digamos entre un setenta y un noventa por
ciento, el camino más rápido, por lo general es el de reducir gastos para obtener utilidades y
después definir en qué forma se puede mejorar la operación futura.
-122-
Cuando la empresa se encuentra a un nivel de ventas que está separado del punto de equilibrio
pero no es el más bajo, por ejemplo entre el treinta y el cincuenta por ciento de las ventas
necesarias para el equilibrio, la estrategia que se recomienda es la de subir el nivel de ingresos
pues es seguro que la estructura es excesiva pero, por lo general, el mercado se puede penetrar.
El nivel que se encuentra en medio de los dos antes mencionados, digamos entre un cincuenta y
un setenta y cinco por ciento del nivel requerido, necesita de algo más que la reducción de costos
pues por más que estos se reduzcan no se va a lograr una disminución que permita salir avante,
de ahí que se recomiende una mezcla de tácticas, tanto de reducción de costos como de
incremento de ingresos.
En el nivel más bajo de operación, del cero al treinta por ciento del volumen de equilibrio, se
recomienda que se trate de analizar si la estructura de activos es la adecuada pues, en principio el
negocio es más grande de lo que debe y debe reducirse de tamaño, antes de iniciar otras
estrategias.
El que se tome un grupo de estrategias como principal no quiere decir que no deban tomarse
otras medidas y, sobre todo, que no deba de analizarse, en detalle, todos los puntos del negocio; el
énfasis debe ser en uno de los grupos de estrategia, sin que los demás se abandonen o se releguen
a un segundo lugar de importancia.
Liga Con El Nivel Estratégico
El problema es que todo lo que nos ha dicho hasta este momento, Dr. Ibarreche, es obvio, el
problema no es el definir qué hacer sino el cómo hacerlo y si usted se está preguntando esto, mis
más sinceras felicitaciones pues ya entendió el problema de la administración. La administración
no es una actividad que sólo se base en la intuición empresarial, es un arte que implica el
desarrollo de estrategias de planificación, instrumentación, dirección y control; sin embargo el
mayor enemigo de una buena administración es el pensar como que cualquiera puede ser un buen
administrador o equiparar a un buen negociante, industrial o líder, con un buen administrador,
solo por el hecho de ser buen "hombre de negocios".
Cuando me he encontrado con la reacción del propietario que me dice que el fundó la empresa y
que ha funcionado a la perfección por veinte años y que no tiene necesidad de que nadie le venga
a decir como administrar, mi reacción es de preguntar para qué me llamó y después de que le di
ese golpe al ego, le digo que la empresa funcionó bien porque la administración era más una
rutina, ya sea por el tamaño o el tipo de producto; sin embargo, por los cambios que se han dado,
es necesario hacer adaptaciones. Lo que suele suceder es que el empresario que inició el negocio
es un buen "hombre de negocios", ya sea como vendedor, como productor, o como negociador; en
ese momento el perderlo sería peligroso pues es quien crea el negocio, por lo tanto es necesario
convencerlo de que siga haciendo las cosas que sabe y que goza (vender, producir, relaciones
públicas, etc.) y que deje que alguien más administre la empresa; sin embargo el ego puede ser el
peor enemigo del negocio.
-123-
Estrategias de Recuperación (Segunda de 2 Partes)
Para dar inicio a una estrategia de recuperación se requiere que se admita que la situación
requiere de una medida drástica y que, de no tomarse esta medida, la empresa no saldrá avante;
sin embargo, este es quizás el principal problema en este tipo de estrategias. Las personas, ya sea
por vanidad, petulancia o falso orgullo, no quieren admitir que es necesario iniciar un proceso de
recuperación y esto se debe, por lo general, a que se considera como una derrota pues se piensa
que si la idea original fue buena y exitosa debe de seguir por siempre igual; sin embargo, no es
momento de buscar al culpable, sino de resolver el problema.
Para definir si es necesario iniciar una estrategia de recuperación hay que ver ciertos síntomas.
Algunos síntomas se encuentran en la información financiera, otros se encuentran en el clima de
trabajo de la organización y un tercer grupo se encuentra en la imagen externa.
De Los Síntomas
Existe una paradoja en la esencia de los síntomas pues, como dice el refrán español: "la vanidad
es hija legítima y necesaria de la ignorancia". En la mayor parte de los casos, tal como sucede
con otro tipo de males, no tomamos acción hasta que el síntoma es obvio y el mal tiene un alto
grado de avance. Por ello es necesario tomar ciertas medidas preventivas que permitan preservar
la salud de la empresa. Por ejemplo, es importante que la información financiera se genere en
forma regular, que existan fechas límites para la disposición de estados financieros mensuales,
que exista un control presupuestario que permita definir y encontrar la causa de variaciones y que
existan mecanismos que permitan tomar acciones correctivas.
El clima de trabajo es un elemento difícil de seguir pues es común que la gente reaccione ante
eventos del entorno pero no los hace conocidos. Para ello es necesario pensar en foros que
permitan una expresión clara de los problemas. Estos foros deben de estar ligados a un sistema
de atención de quejas y de incentivos para la participación.
Pero quizás el elemento más crítico y de más dificultad en su seguimiento es el de imagen
externa. Este elemento es de difícil seguimiento pues, en la mayoría de los casos, el cliente no
dice nada, sólo se va con la competencia. Para poder darle seguimiento a este tipo de reacciones
es importante que exista un sistema de información que permita este seguimiento. Por ejemplo,
el pedir al cliente sus comentarios, el tener un departamento de quejas, el tener cajas de
sugerencias que permitan evaluar tanto el clima interno como el externo. Estos sistemas deben
tener una correspondencia con las acciones correctivas pues, de no ser así, acrecientan el sentido
de lo fútil que es el hacer recomendaciones que no se atienden.
Aún cuando los síntomas nos indican que algo está mal, el problema persiste si no se define el
qué es lo que está mal. El diagnóstico debe de ser hecho en función del origen del problema. En
la entrega anterior hablé de estrategias a nivel de la operación que permiten remediar aspectos de
control o estructura que perjudican la operación; sin embargo, en múltiples ocasiones, el
problema no está dentro de la empresa sino fuera.
El Diagnóstico
El problema se centra en definir los cambios en el entorno, mismos que pueden provenir de
cambios en el ambiente competitivo y el lugar que la empresa tiene o cambios en la naturaleza
misma de la industria. Para llegar a un diagnóstico útil, conviene analizar la situación actual en
cuanto a dos variables: la etapa en el ciclo de vida del producto y la situación competitiva de la
empresa en cuanto a participación del mercado.
Conviene, en este punto hacer un paréntesis para explicar qué es el ciclo de vida de un producto.
En términos generales es la forma en que definimos las etapas por las que pasa un producto o
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servicio en su vida. Estas etapas se caracterizan por cambios en flexibilidad, aceptación, nivel de
competencia y énfasis necesario en diversas estrategias.
Por lo general, se habla de cinco etapas en la literatura; sin embargo, para fines de formulación
de estrategias, yo incluyo una sexta etapa. Las etapas son: desarrollo, crecimiento, poda (esta es
la etapa que yo incluyo que, en general, no se incluye), madurez, saturación y declive. La etapa
de desarrollo incluye el nacimiento del producto, es una etapa en la que la mentalidad
emprendedora es la que prevalece. En la segunda etapa el negocio crece y la competencia
también, existe mayor acceso a la tecnología básica y la actitud tiende a ser de definición de
nichos. En la tercera etapa la competencia se vuelve más feroz y solo quienes tienen una buena
administración y un producto al día sobreviven, quienes no tienen los elementos competitivos
necesarios son eliminados o, como ramas no fértiles, se les poda del árbol. En la cuarta etapa la
industria está madura, el producto tiende a volverse genérico y la competencia se convierte en
guerra de precios. La quinta etapa representa una saturación del mercado, los márgenes de
utilidad empiezan a disminuirse, la competencia es mayor y la actitud suele ser una de defensa de
la participación. En la última etapa el producto empieza a ser substituido por otros, la tecnología
es accesible por todo mundo pero los márgenes de utilidad, la competencia y los substitutos lo
convierten en negocio marginal.
Volviendo al tema central podemos decir que el otro aspecto del diagnóstico debe enfocarse a
definir la posición en el mercado. Esta posición puede estar desde muy débil hasta fuerte y, en
cada uno de los diversos niveles tendremos estrategias adecuadas que difieren de las anteriores.
Estrategias.
Las estrategias a nivel general son diferentes como se muestra en la gráfica. Las más obvias se
encuentran en los extremos. Si la empresa tiene una postura fuerte en el mercado y se encuentra
en cualquiera de las primeras cinco etapas, debe cuestionarse si una estrategia a nivel general es
lo que se requiere o, lo que presenta problemas es el aspecto operativo, en cuyo caso, las
estrategias de operación que mencioné en la entrega anterior serían más aplicables. Si la
empresa se encuentra en una posición muy débil o débil pero en una industria en declive, las
estrategias que se recomiendan consisten en redefinir el mercado, a través de encontrar nichos, o
si los nichos se encuentran saturados, liquidarla, quitar inversiones, o desintegrarla.
En la etapa de desarrollo, cuando la empresa se encuentra a un nivel promedio o débil, es
recomendable que trate de ampliar su participación. Esto le dará mayor influencia en etapas
posteriores.
Si la empresa está en etapa de crecimiento, poda o madurez y se encuentra en una posición
promedio o débil, las estrategias que se recomiendan son las de buscar una segmentación o
definir una postura estratégica que produzca una diferencia en la forma en que el mercado
percibe a los productos o servicios. Por ejemplo, el hacer énfasis en la tecnología utilizada, o el
hacer énfasis, a través de segmentación, en líneas de productos especializados.
Dentro de esta estrategia general existe un énfasis parcial durante la etapa de poda de empresas.
En esta etapa, si la empresa logra sobrevivir a través de segmentar su mercado o de adquirir una
postura estratégica, la muerte o disolución de empresas con buenos productos o servicios pero sin
recursos para competir, ofrecen una buena oportunidad pues, quienes pongan atención a la cuarta
regla de Ibarreche (a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos) tendrán
mayor posibilidad futura de crecimiento. El problema en esta etapa es hacer una selección
cuidadosa de las oportunidades y enfocarlas a un aumento de la participación de mercado.
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Estrategias De Recuperación A Nivel General
Desarrollo Crecimiento Poda Madurez Saturación Declive
Fuerte
Promedio
Débil
Muy
Débil
Desarrollo de Nichos, Liquidación, Desinversión o Desintegración
Nicho, Estrategias
de Concentración
o
Estrategias de
Reducción de
ActivosEstrategias
Para Ampliar
Participación
Segmentación
y/o
Administración
de
Postura
Estratégica
Segmentación
y/o
Administración
de
Postura
Estratégica
Estrategias
Para Ampliar
Participación
Cuestionamiento de La Necesidad de Recuperación
Gráfica 34. Estrategias de Recuperación a Nivel General
En las empresas en declive, aún cuando vayan de salida, se puede obtener un beneficio cuando la
empresa tiene una fuerte participación. En este momento se puede cosechar. La cosecha se hace
a través de definir nichos, concentrar recursos y/o reducir activos. Hay que recordar que el
rendimiento de una inversión no está relacionado nada más con el rendimiento, sino también con
la inversión, por ello, al disminuir la inversión, el rendimiento crece en forma relativa.
Como he dicho en otras ocasiones, la administración estratégica es un arte; sin embargo, como en
las actividades artísticas, la vanidad y el egoísmo pueden ser el peor enemigo del artista. El
obtener información adecuada y relevante, el tener un seguimiento continuo del entorno y el
prevenir que la ignorancia se convierta en vanidad, pueden ser la mejor prevención para no tener
que pensar en recuperación, sino en un desarrollo sano.
-126-
Análisis Competitivo
Buen esfuerzo vence a la mala ventura, dice el dicho y tiene razón si consideramos que el
esfuerzo está calificado como bueno pues es la base de que lo que hacemos funcione. Y el dicho
viene a colación pues uno de los problemas del análisis del entorno es que muchas veces se hace
un esfuerzo que resulta en un ejercicio académico por demás interesante y fútil, pues, como decía
un amigo mío, el hacer que cosas malas parezcan buenas requiere de ingenio, pero el hacer que
cosas buenas parezcan malas requiere de un talento especial para la estulticia (aquí el lector
puede insertar cualquier apelativo similar como tontería, estupidez y otras que, por decoro
editorial, sugiero mas no hago explícitas).
La principal pregunta que se hace al iniciar un análisis del entorno tiene que ver con el por dónde
empezamos. Existen modelos de todo tipo y todos prometen ser el mejor del mercado; sin
embargo, mi experiencia me dice que no hay un modelo ideal y que lo que se tiene que hacer es
mezclar y adaptar los modelos a las necesidades particulares de la organización. En esta entrega
quisiera presentar un modelo, desarrollado por Michael Porter en 1985, al cual he hecho cierta
adaptación para utilizar las reglas de Ibarreche.
Este modelo se basa en definir áreas en las que la influencia de ciertos factores hacen más o
menos importantes ciertas cuestiones. Por ejemplo, si existe un alto grado de rivalidad entre la
competencia, la estrategia de mercadeo tiene una importancia muy grande mientras que si el
nivel es bajo, se convierte en secundaria y cambia las prioridades.
Nuevos Competidores
Potenciales
CompradoresProveedores
Productos y Servicios
Substitutos
Rivalidad de la
Competencia
Influencias De
Otros Grupos
Acción Entre
Las Diversas Fuerzas
Barreras de Entrada
y Salida
Intensidad de
la Rivalidad
Poder de la Negociación
Acceso a substitutos
Acciones del Gobierno y
Grupos de Influencia
Poder de la Negociación
Análisis Competitivo De La Industria
Gráfica 35. Análisis Competitivo.
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El Modelo De Análisis
Este modelo se basa en una estructura dual. Por un lado se tiene a la industria en general
(reflejada en el eje vertical) y por otro se tiene a la cadena de abastecimiento operación y venta
(en el eje horizontal). Ambos aspectos se incluyen en el modelo original de Porter; sin embargo,
en el modelo que presento he agregado la influencia de otros grupos en la actividad de la
competencia como las entidades gubernamentales o los intereses especiales, y la acción entre las
fuerzas que participan en el entorno, pues como dice la segunda regla de Ibarreche, "todo es
función de todo lo demás". Para refrescar la memoria de algunos de mis lectores, vale la pena
mencionar las reglas de Ibarreche: 1. "No hay botanas gratis", 2. "todo es función de todo lo
demás", 3. "hay que saber quien tiene el sartén por el mango" y 4. "a la oportunidad la pintan
calva y hay que agarrarla por los pelos."
Una vez definido el contexto del modelo, conviene ver qué aspectos son los más importantes para
definir ventajas y desventajas de los diversos aspectos de la competencia. Los aspectos que vamos
a analizar en el modelo son: el grado de rivalidad entre competidores y su intensidad, las barreras
de entrada y de salida a los mercados de la industria (tan de moda en la actualidad con las
negociaciones del tratado de libre comercio), el acceso a substitutos, el poder de negociación que
tienen proveedores y clientes, las acciones del gobierno y los grupos de influencia y la acción
entre las diversas fuerzas. El propósito de este análisis es el determinar qué tanta oportunidad o
amenaza existe en términos de los diversos elementos para definir qué aspectos de la competencia
son prioritarios.
Rivalidad De La Competencia.
¿Qué define el grado de rivalidad?: el nivel de recursos y esfuerzo que se requiere para anticipar
acciones de la competencia y lo atractivo o no que resulta para una persona nueva el participar en
el negocio
Los elementos que pueden definir lo atractivo de un ambiente en cuanto a la rivalidad son entre
otros, el número de competidores de tamaño y fuerza similar (a menos competidores, menor
rivalidad), el crecimiento del sector con relación a la industria general (menor velocidad de
crecimiento implica menor grado de atracción y más rivalidad pues existe "menos pastel que
repartir"), la estructura de costos fijos (una estructura de costos fijos altos resta flexibilidad, pues
implica que se requiere mayor volumen para generar una utilización de capacidad), la distinción
de los productos de los diversos consumidores (mientras más genérico sea el tipo de artículo, más
difícil es crear diferencias competitivas y por ello menos atractivo es el mercado), capacidad total
de la industria con relación al mercado (mientras más cercana esté la capacidad a la demanda
más grande será la rivalidad), la diversidad de competidores (mientras más homogéneos sean los
competidores menor será la rivalidad) y las cuestiones estratégicas que se encuentren en juego
por ejemplo el ser el primero en un mercado o el tener un reconocimiento de marca mayor.
Sin embargo, estos no son los únicos factores a considerar pues debemos de analizar otros
aspectos de la rivalidad que tienen que ver con los costos de la competencia pues, a mayor grado
de rivalidad, más caras resultan las botanas; también tienen que verse los aspectos de
interacciones pues cuando los recursos son escasos y la rivalidad es alta, al usar recursos para
competir pueden olvidarse los aspectos operativos y de calidad.
Barreras De Entrada Y Salida.
Una forma de establecer prioridades en ciertos elementos de la organización es a través del miedo
a que entren nuevos competidores y la decisión de entrar a un área de la industria depende de que
tan fácil es entrar y que tan fácil salirse si se desea cuando se está dentro. Por ejemplo, el crear
una nueva industria automotriz implica acceso a alta tecnología, un problema de capital
invertido, un producto que tiene un mercado ya repartido y con identidad de marca; sin embargo
el crear una nueva fonda en una colonia nueva es, en forma relativa, un negocio sencillo en
términos de tecnología, inversión y administración.
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Algunas de las barreras más comunes son las economías de escala, el grado de diferenciación del
producto, la identificación de marcas, los costos de cambio de los consumidores, el acceso a los
mercados, la inversión de capital, el acceso a tecnología, materia prima y fuerza laboral, el grado
de protección gubernamental, la especialización de activos de producción, las consecuencias en
imagen de otros sectores de la empresa, restricciones del gobierno y la siempre popular barrera
emocional.
El Acceso A Substitutos.
El primer signo de importancia en este sentido es la existencia de substitutos cercanos, los costos
de cambio y otros factores de mercado. Es común que cuando existe un grado alto de rivalidad,
no se perciba que existen amenazas de substitución pues se está muy preocupado peleando con el
vecino mientras se derrumban ambas casas.
El Poder De Negociación.
El poder de negociación proviene de determinar la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber
quien tiene el sartén por el mango". El jaloneo para ver quién se queda con el sartén viene de
quien tiene el poder para negociar y esto depende de factores como el número de proveedores o
clientes, la disposición de substitutos para los productos que se venden o se compran, los costos
para cambiar de producto, la amenaza de que los clientes se vuelvan productores o los
proveedores en competidores, la contribución de los productos comprados o vendidos a la calidad
en la siguiente etapa de la cadena, la participación del producto comprado en el costo final y el
margen de utilidad que se tiene.
Acciones De Grupos Externos.
Muchas veces una industria se vuelve atractiva o se le quita el atractivo por la emisión de leyes o
normas. Por ejemplo, mayores tarifas o protección industrial. Otros aspectos que pueden hacer
poco atractiva una industria tienen que ver con otros grupos de influencia, por ejemplo la guerra
que existe en la actualidad entre los ambientalistas y los productores de madera en ciertos
bosques que, aunque en forma ilegal, evitan la tala. Dentro de los grupos que pueden tener mayor
influencia, sobre todo en cuestiones internacionales, son los grupos de cabildeo que influencian la
opinión de legisladores.
Acciones Comunes.
El problema de determinar el grado de oportunidad o amenaza que presenta un entorno no es un
análisis aislado de los diversos factores, pues consiste en ver la forma en que los diversos factores
se afectan entre sí. Por ejemplo, un grado alto de barreras de entrada puede tener como
compensación un alto poder de negociación con los clientes pues, una industria que ya se
encuentra establecida en el ramo puede tener un mayor grado de competitividad a la hora de
negociar que una nueva.
El análisis competitivo es primordial para establecer estrategias, pues vale recordar que "buen
esfuerzo vence a la mala ventura", pero usar el análisis como un mero ejercicio académico resulta
en desperdicio pues, como dice mi compadre "desde que se inventaron los pretextos, se acabaron
los culpables."
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Estrategias Funcionales
Una vez que hemos observado qué oportunidades y amenazas están presentes en el entorno es el
momento de ver cómo le vamos a hacer para hacer lo que tenemos que hacer. Suena a
trabalenguas y lo es, pues la parte más difícil de cualquier idea es llevarla a cabo. Y aquí
podemos tomar la alternativa de Calderón de la Barca diciendo que como la vida es sueño y los
sueños, sueños son, no tiene caso bajarnos a la realidad o podemos tomar la filosofía de los
conquistadores de Mesilla, en Nuevo México, donde el emblema heráldico de la villa dice: "A
Dios Rogando y Con El Mazo Dando."
LogísticaHacia
AdentroOperaciones
LogísticaHaciaAfuera
Mercadotecniay
VentasServicio Utilidad
UtilidadCompras y Abastecimiento
Desarrollo de Tecnología
Administración de recursos Humanos
Infraestructura de la Organización
Análisis de Cadenas De Valor y Tipos De Estrategia
Estructura de laOrganización
Estrategia deProducción
Estrategia de ventas yMercadotecnia
EstrategiaFinanciera
Estrategia deRecursos Humanos
Estrategia de Investigación y Desarrollo
Estrategia de Comprasy Abastecimiento
Figura 36. Análisis de Cadenas de Valor.
El Esquema De Análisis.
Al iniciar un análisis de estrategia desde el punto de vista competitivo, se observa que el
resultado del análisis es un resumen de oportunidades y amenazas para definir y enfrentar los
retos que se presentan; sin embargo, es aquí donde la segunda regla de Ibarreche (todo es función
de todo lo demás) introduce un problema de instrumentación de las diversas estrategias
funcionales de la empresa.
Para analizar esta instrumentación requerimos de un esquema que nos permita entender las
diversas relaciones y la forma en que vamos a afectar ciertas áreas de acción cuando tomamos
una posición estratégica en una de las funciones básicas de la organización. A fin de analizar
estas relaciones, voy a utilizar otro esquema, también desarrollado por Michael Porter, y
modificado por mi. Este esquema se conoce como el análisis de Cadenas de Valor e incluye una
concepción de las actividades a desarrollar en dos dimensiones, las actividades primarias
-130-
representadas en la base del esquema, y las actividades de apoyo, representadas en forma vertical.
Cada uno de estos grupos incluye la representación funcional de ciertos grupos de estrategia y, en
su conjunto, las nueve áreas de actividad representan seis estrategias funcionales.
Actividades Primarias.
De acuerdo con la idea de Porter, existen cinco actividades primarias que representan las áreas de
contacto con el exterior de la organización. Estas actividades son: logística hacia adentro,
operación u operaciones, logística hacia afuera, mercadotecnia y ventas, y servicio. Cada una de
estas actividades tiene que ver con el valor agregado a los bienes y servicios que se producen. La
instrumentación de estrategias de producción o de generación de servicios y de ventas y
mercadotecnia, son la base de generación de flujos de efectivo hacia dentro de la organización.
Estas actividades tienen que contar con la infraestructura adecuada para ser útiles; por ejemplo,
es necesario contar con una infraestructura de sistemas de información que permita el
seguimiento de los diversos productos para la definición de eficiencia y productividad. A la vez,
requerimos de esquemas de motivación de nuestros recursos humanos que generen ventas y que
permitan un crecimiento sano del mercado y de una estrategia de tecnología (recordando que la
tecnología no es sólo el proceso de manufactura sino el cómo hacemos lo que hacemos). De igual
forma debemos tener cuidado de que el abastecimiento de bienes y servicios sea constante,
confiable y al menor costo de operación posible.
La primera fase de un proceso de estrategia es el definir las cuestiones básicas en cada nivel de la
organización. Para ello conviene definir que se incluye en cada una de estas actividades
primarias. La logística hacia adentro incluye la recepción de materiales, el almacenamiento, el
manejo de los materiales, el control de los inventarios, la programación de rutas y devoluciones a
proveedores. Las operaciones se componen de la transformación de insumos en productos
terminados (manufactura, maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento, prueba y operación
de instalaciones, entre otras). La logística hacia afuera incluye las actividades de distribución de
los productos terminados, como el almacenaje de productos terminados, el manejo de materiales,
la operación de flotillas de reparto, el proceso de órdenes y la programación de rutas. Las
operaciones de ventas y mercadotecnia se refieren a la inducción de los clientes para que
adquieran el producto terminado, algunas actividades de esta sección incluyen la publicidad, la
administración de la fuerza de ventas, la cotización de productos a los clientes, la selección de
canales de distribución, y el establecimiento de precios. Por último, la preservación del cliente
como base de la generación de recursos se encuentra en las actividades de apoyo y servicio a la
clientela. El propósito primordial de estas actividades es el preservar el valor del producto
después de la venta e incluye actividades tales como la instalación del equipo, reparación,
entrenamiento al cliente, refacciones y partes y el ajuste y mantenimiento.
Actividades De Apoyo.
Todas las actividades primarias requieren de un apoyo constante para su realización. Este apoyo
se da en cuatro áreas de actividad que son abastecimiento y compras, desarrollo de tecnología, la
administración de los recursos humanos y la infraestructura de la organización.
Cada una de estas áreas tiene actividades que permiten una clara identificación de oportunidades.
El objetivo de analizar estas actividades, al igual que las actividades primarias es la definición de
fuerzas y debilidades para poder determinar las estrategias necesarias para la operación de la
empresa.
Las actividades de abastecimiento y compras son fundamentales para establecer estrategias de
costos. El enfoque que se puede generar de estas actividades es uno de liderazgo en costos que
permita una estrategia de precios competitiva con el resto de la industria. Existen en la actualidad
ejemplos muy concretos de problemas derivados de una falta de análisis de estos aspectos. Los
problemas de muchas de las grandes cadenas comerciales se basa en la falta de estrategias de
-131-
abastecimiento. Las actividades a desarrollar en esta área incluyen la adquisición de materias
primas, partes, refacciones y activos.
El desarrollo de tecnología es uno de los aspectos más importantes de cualquier organización.
Este desarrollo no sólo se refiere a la compra de "know-how" o de tecnología de producción o
manufactura sino que incluye la generación de políticas y procedimientos administrativos, el
desarrollo de tecnologías de manufactura y distribución como apoyo no sólo a la estrategia de
manufactura, sino a la estrategia de mercadotecnia y ventas.
El activo más importante de cualquier empresa es el recurso humano de la organización. Todas
las actividades desarrolladas requieren de la intervención del ser humano y, por ello, requerimos
de un ambiente que permita que las actividades se lleven a cabo con fluidez. La administración
de recursos humanos incluye las actividades de selección, reclutamiento, promoción y colocación,
evaluación, incentivos, desarrollo administrativo y personal y la administración de las relaciones
laborales. ¡Cuántas empresas han ido a la quiebra por olvidarse de este aspecto!
Cualquier organización requiere de una infraestructura que de la capacidad de crecimiento y
desarrollo de sus actividades. La infraestructura es la columna vertical que permite el desarrollo
de las personas y de la organización en su conjunto. Es la parte de la entidad que permite una
identidad y el funcionamiento cotidiano de la empresa. Puesto en forma simple, es lo que
notamos cuando no lo tenemos y, de ahí, la importancia de hacer conciencia de su existencia. La
infraestructura incluye actividades de planificación, administración general, administración
financiera, aspectos legales, contables, relaciones con otras entidades, y administración de la
calidad.
Estrategias.
En cada una de las áreas de actividad, se requiere de una estrategia independiente, pero en forma
paradójica, coordinada con las demás áreas. Para ello definimos una infraestructura y la
instrumentamos, establecemos estrategias de apoyo por medio de las estrategias financieras, de
recursos humanos, de investigación y desarrollo de tecnología y de compras y abastecimiento.
Estas estrategias de apoyo permiten que las áreas de actividad primaria se coordinen y funcionen
sin problema o, con un mínimo de problemas. En estas áreas, se requiere de una estrategia de
producción que permita la mejor calidad y el menor costo y de una estrategia de mercadotecnia y
ventas que no solo haga llegar los productos al cliente sino que mantenga las relaciones con los
clientes y las incremente.
Cada una de estas estrategias requiere de un análisis más detallado por lo que, a partir de la
siguiente entrega, me dedicaré a esta tarea con el objeto de seguir rogando a Dios y dando con el
mazo.
-132-
Interacción De Las Funciones
Una de las reglas más importantes de la administración estratégica es la segunda regla de
Ibarreche; "todo es función de todo lo demás." Su importancia radica en el reconocer que, a pesar
de que cada disciplina considera que va a resolver los problemas de la humanidad, mientras más
se conoce de algo, más se duda, pues más se está consciente de que una disciplina tiene que ver
otras.
Al formular estrategias funcionales, tal como lo vi en la entrega anterior, es necesario entender
las interrelaciones entre los diversos aspectos de la empresa. En cada función existe un propósito
estratégico central; sin embargo, éste debe de estar subordinado a la estrategia global.
El proceso estratégico da comienzo con la visión de la empresa, que incluye la definición de una
misión, la elaboración de un análisis del entorno exterior y de un escrutinio interno que permitan
definir oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades.
El resultado de esta etapa es la base para la definición de objetivos y metas, que, a su vez, se
transforman en estrategias, programas de acción, asignación presupuestaria y planificación. De
no reconocerse las interacciones de las diversas funciones y entornos en la visión, ésta será no
solo imprecisa, sino un ejercicio académico y no una estrategia congruente, pues, aún cuando,
desde el punto de vista académico, es necesario establecer fronteras a las diversas áreas del
conocimiento, la administración, desde un punto de vista práctico, requiere de una definición
clara y operativa de estas interrelaciones.
Es curioso observar que cuanto mayor sea en apariencia el enfoque hacia dentro de una función,
mayor es la necesidad de conocer a fondo las interrelaciones con los demás campos de acción
pues es mayor la posible dependencia. Para demostrar y analizar estas interrelaciones y la
importancia de entenderlas, quisiera analizar una función que, casi siempre, se considera como
totalmente interna y es la función de manufactura en empresas de ese tipo, esta comparación
puede realizarse en otros campos como el desarrollo de servicios en relación a empresas de ese
tipo.
Interrelaciones Con Manufactura.
Las decisiones que se realizan en el área de manufactura tienen que ver con diez aspectos
diferentes: Inteligencia, Instalaciones Físicas, Capacidad, Integración, Tecnología de Procesos,
Alcance de los Productos e Introducción de nuevos Productos o Servicios, Recursos Humanos,
Administración de la Calidad, Relaciones con Proveedores y la Relación entre la Organización de
las Actividades de Manufactura y la Infraestructura de la firma en su totalidad. Por otro lado, la
eficiencia en manufactura se mide por cuatro aspectos importantes: Costos, Entrega a Tiempo,
Calidad y Flexibilidad Para Adaptarse a Cambios en Volumen Y Mezcla de Productos y
Servicios. Como se puede ver, aún cuando el énfasis de la literatura es en control, existe la
necesidad práctica de establecer vínculos claros de interacción con otros aspectos de la
organización y con aspectos externos que, en primera o última instancia, se reflejan en la
eficiencia de la función de producción.
Veamos cinco aspectos que tienen un efecto directo en las actividades de manufactura:
Tecnología, Abastecimiento, Mercadotecnia, Finanzas y Administración de Recursos Humanos.
La gráfica que se acompaña nos permite apreciar los diversos niveles de interacción en los
diversos casos.
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Manufactura
Tecnología
Mercados de
Tecnología
Abastecimiento
Mercados
de los
Factores
Mercadotecnia
Mercado de
Los
Productos
Finanzas
Mercados de
Capital
Administración
De Recursos
Humanos
Mercado de
Recursos
Laborales
Interacción de la Función de Manufactura Con Otras Funciones
Figura 37. Interacción De La Función De Manufactura.
Definición De Interrelaciones.
Si observamos los diez aspectos de actividades y las medidas de eficiencia veremos que la función
de manufactura es, sin duda, una de las que más presión tiene de las diversas interrelaciones.
La necesidad de establecer una inteligencia con el medio ambiente requiere de un conocimiento
de las diversas tendencias en cada uno de los diversos aspectos del proceso. La función de
manufactura requiere de conocimiento constante y al día de los cambios entre los competidores
que puedan representar oportunidades y amenazas en los diversos mercados de la empresa. Por
ejemplo, cambios, a nivel industria, en los procesos de empaque, pueden resultar en menor
aceptación de los productos propios en ciertos mercados o en una desventaja en costos que
pudiera tener efectos posteriores ante los distribuidores por el margen de utilidad que les
proporciona. Otras consecuencias pueden ser en el tiempo de producción, la calidad aparente y la
posibilidad de reducción de tiempos de entrega. Como se puede ver, las actividades de
inteligencia son muy importantes para preservar la ventaja competitiva.
Una de las decisiones en las que la necesidad de interacción es fundamental, es el grupo de
decisiones referentes a la planta física. Este tipo de decisiones tiene efectos en todos los
mercados. Por un lado, los aspectos tecnológicos reflejan la necesidad de establecer
compatibilidad entre procesos existentes y la ubicación, diseño o cambio de otros productos
existentes. Por otro lado tenemos la necesidad de establecer los vínculos financieros necesarios
para poder llevar a cabo con holgura las operaciones necesarias. En adición, requerimos de
estrategias para preservar la calidad de nuestros recursos humanos, el abastecimiento de los
factores en los mercados de la industria, y la colocación de los productos terminados en los
mercados de consumidores.
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Las decisiones de capacidad están relacionadas con la estrategia de tecnología en cuanto
eficiencia, con la de recursos humanos en cuanto a reclutamiento, decisiones de creación de
capacidad humana o adquisición de esta capacidad en mercados existentes, con la de finanzas en
los aspectos de costo e inversiones de capital, con la de abastecimientos en términos de control de
la calidad de los insumos y la prontitud de entrega y con la de mercadotecnia en cuanto a la
capacidad de servicio al cliente.
El grado de integración del proceso hacia el cliente o hacia el proveedor, lo que se conoce como
integración vertical, tiene un efecto importante en el proceso de manufactura. La estructura de
costos debido a economías o deseconomías de escala, afecta el resultados final de la operación y
tiene que ver con los diversos mercados y aspectos externos de la empresa en su totalidad.
Algunas de las preguntas importantes incluyen aspectos de comprar o hacer y la relación con los
diversos grupos externos.
Las tecnologías de procesos tienen una influencia importante en los mercados tecnológicos; sin
embargo, no por ello son solo aspectos de tecnología, el impacto en costo, calidad, y,
primordialmente en flexibilidad y adaptación pueden ser muy importantes.
La mayor dependencia de cualquier parte de la operación de la empresa es con los mercados de
consumidores de productos y servicios. Esta dependencia se basa en que la energía que da vida a
la empresa y que justifica su existencia, es la satisfacción de necesidades de la clientela. Esta
satisfacción no puede darse a menos que exista una clara identificación de estas necesidades a
través de estudios de mercado y de un análisis a conciencia de las implicaciones internas que los
cambios en los gustos, ingresos y aspectos demográficos tienen en las funciones de toda la
organización y manufactura no es la excepción, al contrario, es una de las piezas centrales.
Una buena administración de recursos humanos permite tener un ambiente laboral sano y
pujante. De no existir una buena administración de recursos humanos, como veré en entregas
posteriores, las diversas estrategias de mercado y manufactura se vuelven inútiles. El ambiente
laboral sano permite que las funciones alcancen su objetivo mientras que un ambiente insano, no
permite que se llegue a ningún objetivo.
Dentro de los aspectos más concretos de relaciones con otras funciones está el de relaciones con
los proveedores a través de la función de abastecimiento. Una mala relación puede traer
consecuencias en toda la cadena de valor pues lo que sucede en las industrias como en las
computadoras es que lo que sale del proceso, es consecuencia de lo que entra y si entra basura,
sale basura.
Finalmente, la existencia de sistemas de información que permitan que la organización de la
función de manufactura coordine actividades a tiempo, la presencia de líneas de comunicación
abiertas y accesibles, la correcta distribución de responsabilidades y la delegación de autoridad
para dirimir conflictos, son elementos fundamentales de cualquier entidad para que ésta tenga
éxito.
El comprender las interrelaciones existentes entre las diversas funciones y procesos, permite la
creación y desarrollo de estrategias que trabajen juntas y coordinadas pero no revueltas.
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Estrategias Financieras
Dice el dicho que todo refrán tiene su contra y al hablar de aspectos de dinero es fácil encontrar
diversos enfoques a esta cuestión. Un refrán español dice: "hijos y dinero, menos cuidados
cuando son menos", indicando que tanto la familia como la fortuna producen las preocupaciones;
sin embargo, estas preocupaciones son las que buscamos a cada rato pues "si es vieja doña Irene,
su plata moza la vuelve," aunque sea por las cosas que trae consigo el dinero, nos interesa, pues
"los bienes se usan para remediar los males."
La función que tiene a su cargo la custodia y buen uso del dinero es la de finanzas y, por ello, es
una de las principales áreas de preocupación estratégica.
Como lo dije en mi entrega anterior, es necesario ver a la función financiera, y al efecto cualquier
otra función, como integrante de un todo. Esto implica que, aunque existan decisiones que son
específicas del área, no es posible tener una función aislada pues, como dice la segunda regla de
Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y en consecuencia hay que definir interrelaciones
antes de poder delimitar responsabilidades y delegar autoridad para poder evaluar resultados de
la actuación.
La Función Financiera.
Las finanzas juegan un papel muy importante en la estrategia general de cualquier organización.
Es una función un tanto de control y de "cordura" pues es la que frena o acelera los movimientos
en relación a la existencia de recursos que se tienen, por ello, existen muchas decisiones de
carácter estratégico que se ubican en la función financiera.
Para analizar las principales áreas de acción de la función financiera y para poder analizar su
impacto debemos definir las cuestiones importantes e identificar la forma en que sabemos si
estamos actuando bien o si estamos metiendo la pata en el agujero equivocado. Es curioso ver
como las organizaciones que no ponen énfasis en este tipo de estrategias terminan con problemas
graves en todas las demás áreas y, en muchas ocasiones, quienes deberían ser expertos en
financiamiento (me refiero a los ejecutivos bancarios) son quienes más daño causan al
recomendar esquemas de financiamiento que no son los adecuados. La estrategia financiera debe
de ser elaborada por profesionales que conozcan las fuentes de financiamiento existentes, sus
pros y contras, y que tengan la capacidad de diagnóstico y negociación para evaluar tanto las
fuentes como los destinos de fondos que mejor se adaptan a la organización.
Decisiones Estratégicas Financieras.
Las estrategias financieras incluyen acciones tanto de tipo cotidiano como de impacto en el largo
plazo. En la gráfica adjunta presento un resumen de algunas de las decisiones estratégicas que
tienen un impacto mayor en la función.
El dinamismo y la turbulencia actual de los ámbitos financieros requieren de una inteligencia
(tipo CIA) de los mercados financieros. Cada día se presentan nuevos instrumentos, mayor
posibilidad y flexibilidad que implican una necesidad mayor de establecer contactos y
preservarlos. Esta inteligencia requiere de sistemas de información externa que no solo sigan los
aspectos específicos de la industria o sector, si no que incluyan el seguimiento de la economía en
general y de tendencias tecnológicas, políticas y sociales que afecten la operación de la
organización.
La administración de las acciones para encauzar los fondos de la empresa incluye todo tipo de
decisiones estratégicas. Decisiones que van desde la adquisición de materias primas y las
relaciones con proveedores hasta las inversiones críticas que implican el que se involucre todo
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mundo, desde el ejecutivo financiero hasta el ejecutivo en jefe de producción, pasando por ventas,
administración y demás.
El impacto de las decisiones de inversión se refleja en el valor agregado de las diversas acciones.
Un valor que se juzga tanto en forma externa como interna.
Gráfica 38. Estrategias Financieras
La decisión estratégica de iniciar o retirar una unidad estratégica de negocio tiene sin duda un
impacto financiero dentro de la organización; sin embargo, el reflejo de estas decisiones tiene un
impacto también en la imagen y el riesgo que aparenta la empresa. Muchas veces, el impacto que
se juzga como estratégico en este tipo de decisiones es solo el de mercado; pero el impacto de
imagen y de base de financiamiento puede producir mas sinergías o más problemas. Se trata de
especificar si estos proyectos son compatibles con los que se encuentran en la actualidad y si el
-137-
impacto financiero, ya sea positivo o negativo, es congruente con los objetivos, misión y
estrategias.
Las decisiones estratégicas financieras tienen un impacto doble: por un lado requieren de una
capacidad interna, tanto de recursos financieros o humanos, como de recursos tecnológicos para
el análisis y evaluación de problemas, por otro lado, requieren de una capacidad de relaciones
externas ya que estas decisiones tiene un impacto directo en la forma en que otras entidades ven y
funcionan con la organización.
Dentro de las diversas decisiones mencionadas en la gráfica, veamos, en forma práctica, algunas
de estas dicotomías. El aspecto de adquisición de capital y la política de dividendos es primordial
para definir la aceptación de nuevas emisiones de acciones u obligaciones para futuras
ampliaciones de capacidad, fondos de emergencia en casos de situaciones críticas y, sin ir más
allá, la formación de una imagen seria en el mercado de nuestros productos o servicios. El
financiamiento de operaciones, desde la administración de capital de trabajo hasta la definición
de riesgos y estrategias fiscales que minimicen la carga fiscal y financiera, implican una acción
coordinada de planificación de flujos de efectivo y control de operaciones. Por ejemplo, muchas
empresas piensan que el mejor crédito es aquél al que se tiene acceso rápido y esto puede ser
contraproducente. Una empresa que tiene necesidad de financiar su capital de trabajo y que pide
una línea de créditos directos a corto plazo puede estar ahorcándose a si misma, ya que, por lo
general, las expansiones de capital de trabajo son consecuencia de expansión del mercado y éste
es un fenómeno de largo plazo que, al ser financiado a corto plazo pone una presión innecesaria
en la administración cotidiana de flujos.
El ámbito financiero demanda de una relación personal. No se si es por la tradición de las
instituciones financieras y la imagen adusta de los bancos, pero la realidad es que en otras
funciones la necesidad de un contacto personal no es tan importante. Muchos ejecutivos de
finanzas no piensan que ésta sea una necesidad importante pues consideran que es solo de
importancia el establecer los vínculos iniciales, pues "los estados financieros hablan"; sin
embargo, no hablan todo lo que uno quisiera en nuestro favor.
Medidas De Actuación.
Para poder evaluar las acciones estratégicas debe establecerse una serie de parámetros que
reflejen la bondad o maldad del proceso. Estos parámetros se establecen con el fin de dar
seguimiento a los aspectos relevantes de la operación financiera y, por lo general, se agrupan en
medidas de valor externo de la empresa, rendimiento, riesgo, costo de capital y crecimiento.
Cada grupo tiene por objeto el indicar la eficiencia de las diversas estrategias implantadas y del
proceso general de instrumentación de las mismas a través de políticas y procedimientos
congruentes.
La mayoría de las medidas de actuación se componen de índices relativos, se relacionan con la
capacidad de generación de riqueza manteniendo un nivel de riesgo adecuado y al menor costo
posible. Estas medidas se deben utilizar para evaluar la actuación de los ejecutivos en el área; sin
embargo, hay que hacer la advertencia de que su uso debe de ser apegado al principio de que la
persona debe ser juzgada por las acciones que tiene bajo su control. De otra forma, estas medidas
pueden convertirse en un punto agrio que solo lleva a discusiones fútiles, en lugar de dar la base
para una evaluación de actuación.
Muchas de las medidas de actuación no son solo privativas del área de finanzas y se pueden
utilizar en otras funciones como administración general.
Conviene en este punto hacer énfasis en que la buena administración financiera, como lo dije al
principio de esta entrega, implica el conocer el negocio y evaluar sus riesgos para tomar
decisiones con cordura y cautela.
La administración de las finanzas es muy pública pues, por reflejarse en los estados financieros,
todo mundo tiene acceso a su información por ello, la cautela y la cordura son las mejores
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políticas financieras pues, como dice el refrán español: "no respondas en escarnio do te preguntan
cordura."
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Estrategias de Recursos Humanos
"Cada uno es como Dios lo hizo y aún peor muchas veces", dice el dicho y este es el meollo de la
administración estratégica de los recursos humanos pues es necesario, para poder realizar las
actividades cotidianas, el conocer cómo es que Dios lo hizo a uno y a los demás y en qué hemos
empeorado o mejorado y ésta no es una tarea fácil.
A quienes vivimos en la frontera nos es fácil reconocer los cambios en la forma y el estilo de vida
de ambos lados. Sabemos que, si tenemos una invitación a comer o a una fiesta en el lado
estadounidense, el tiempo en que la cita se fija y la duración del evento está dentro de una
estructura rígida. A la vez, sabemos que si la invitación es en el lado mexicano, podemos esperar
un ambiente menos rígido y, a la vez, estamos esperando que no exista un tiempo definido para la
terminación del evento pues, sobre todo si el evento es una fiesta familiar, el evento durará hasta
que el cuerpo aguante o los invitados tengan sueño.
Estas diferencias culturales se vuelven aún más importantes en las organizaciones empresariales.
La necesidad de conocer y juzgar el ambiente de trabajo y las características que lo acompañan es
fundamental para poder administrar con cordura y éxito los recursos humanos de la empresa y
aunque el hombre es un animal de costumbres y a todo se acostumbra uno menos a morirse, la
realidad es que cada día tenemos mayor necesidad de crear en el ambiente de las empresas una
cultura que acepte el cambio como factor cotidiano pues, aunque las empresas tengan todas sus
políticas y procedimientos establecidos y piensen que es suficiente para poder realizar sus
actividades, el cambio es algo que el hombre resiste pues a nadie le gusta que le cambien la
jugada cuando se encuentra cómodo como está.
En esta entrega quisiera analizar, siguiendo la secuencia que inicié en la entrega anterior, la
función de recursos humanos y las implicaciones estratégicas que ésta tiene. Como ya es
costumbre, en la gráfica que se acompaña menciono las decisiones estratégicas y algunas de las
medidas de actuación que pudieran aplicarse en su seguimiento.
Decisiones Estratégicas.
Debido a la variación que existe en los ambientes laborales, es importante que exista una labor
intensa de escrutinio del entorno. En palabras cotidianas, es necesario seguir el medio ambiente
pues existen cambios, tanto en la oferta como en la demanda de personal, la forma de reclutar,
promover y evaluar, que pueden representar amenazas y oportunidades.
Por ejemplo, la industria maquiladora de exportación ha tenido problemas por la alta rotación de
personal en algunas de las plantas; sin embargo, este fenómeno se da en el personal en los
primeros meses de labor pues, una vez que la persona se identifica con el trabajo y la empresa, se
siente a gusto y no desea hacer más cambios. Las oportunidades están en el establecer programas
de retención a través de entrenamiento, mejores condiciones de trabajo, contratos más largos y
otras estrategias similares. Por otro lado, existe la amenaza de invertir recursos en entrenamiento
del personal y perder el personal una vez que está entrenado. La decisión aquí es una de
"comprar o hacer" y es un aspecto no sólo económico y de costos, sino de creación de un
ambiente de trabajo agradable que haga disminuir o eliminar el problema de la alta rotación de
personal. Pero, para poder determinar estas estrategias es necesario saber que están haciendo
otras empresas. Esto permite copiar algunas de las estrategias exitosas y adaptarlas a la
organización.
Por otro lado existe una gran presión por tener sistemas de reclutamiento, selección y promoción
que no solo nos den la cantidad de personal que requerimos, sino que éste tenga la mayor calidad
posible, dentro de las limitaciones externas e internas. Por ejemplo, el apoyo a instituciones
educativas nos puede proveer con una fuente rica de mano de obra especializada cuando lo
-140-
requerimos. Varias empresas que han seguido esta práctica han comprobado que les permite, en
el largo plazo, una mejor planificación de sus recursos.
Existe un liga entre las diversas decisiones estratégicas por lo que no podemos analizar un solo
aspecto de la administración de recursos humanos sin ver otro. Los aspectos de evaluación de
desempeño, incentivos y desarrollo administrativo, son los que presentan una mayor interacción.
Un problema común en empresas de todo el mundo es que el diseño de los programas en estas
tres áreas no se realiza en forma coordinada y resulta que el desempeño no es en el área en la que
desea la empresa sino en la que se refleja en los sistemas de incentivo.
Gráfica 39. Estrategias de Recursos Humanos
Por ejemplo, en una empresa distribuidora automotriz en la que fui consultor hace tiempo, se
estableció un sistema de incentivos por ventas que tenía un límite mensual en el número de
unidades. El resultado fue que el vendedor estrella vendía la cuota establecida en los primeros
días del mes y después, no vendía ninguna unidad hasta el mes que entra; ¿qué pasaba? que el
vendedor posponía la venta hasta que tuviera una comisión por la misma. Como este ejemplo,
por desgracia hay miles. Lo único que se puede decir al respecto es que es necesario definir el
-141-
comportamiento deseado para poder establecer programas de incentivo que, en última instancia,
produzcan ese comportamiento. Las consecuencias de no establecer congruencia entre los
programas pueden ser fatales para la empresa. Entre los primeros síntomas que se tienen de la
existencia de falta de coordinación, está la creación de "ínsulas de poder", islotes en los que cada
persona ve para sí y no para la organización como un todo.
En muchas ocasiones esto se debe a la falta de una administración adecuada de las relaciones con
las agrupaciones laborales, primordialmente en casos en que no se divulgan las políticas o los
cambios pues a nadie le gustan las sorpresas y no hay que olvidar que hay que saber quien tiene
el sartén por el mango y, quien en última instancia realiza las actividades es el trabajador y por
ello, es quien puede hacer que el resultado satisfaga los requisitos mínimos en lugar de procurar
que la eficiencia sea la máxima posible dentro de las circunstancias.
Medidas De Actuación.
¿Qué tan bien estamos haciéndolo? esto depende de en qué forma midamos los resultados y
contra qué los comparemos. Si comparamos los aspectos de rotación de personal en la industria
maquiladora con la rotación promedio en otras empresas en donde existe una abundancia de
mano de obra, estaremos listos para cerrar la empresa pues consideraríamos que estamos en el
peor de los lugares; sin embargo, si la comparamos con la industria maquiladora en general, la
cosa cambia pues podremos ver si estamos por abajo del promedio o en circunstancias
competitivas.
Las medidas específicas de seguimiento son, a veces difíciles de generalizar. Esto se debe a que
cada empresa tiene circunstancias especiales en su dominio geográfico, producto, mercado,
estructura de costos e historia.
Algunas de las áreas en que es necesario establecer medidas se encuentran mencionadas en la
gráfica adjunta; sin embargo, vale la pena hacer un comentario breve sobre algunas de ellas. La
satisfacción en el trabajo suele ser uno de los aspectos más difíciles de medir. Algunos
indicadores incluyen permanencia en el puesto, comentarios de compañeros y participación en
actividades que representan a la empresa; sin embargo, nada es más evidente que la "devoción"
que se tiene a las labores.
Como lo mencioné antes, es necesario que lo que se mida sea el comportamiento que se desea de
quienes integran la fuerza laboral. Es común que nos encontremos casos en que lo que se mide
no refleja el comportamiento deseado. Por ejemplo, en el ámbito académico es común que se
midan los avances en investigación por el número de publicaciones hechas y éste no es, en forma
necesaria, un fiel reflejo de la labor de investigación hecha pues existen muchos académicos que
han dominado el arte de publicar artículos y publican el mismo material varias veces a través de
cambios en la forma mas no en el contenido.
Dos aspectos importantes en la medición son los prospectos de hacer carrera en la empresa y la
seguridad en el empleo. Estos dos parámetros son muy importantes en las altas esferas de la
administración pues indican el grado de compromiso de la empresa con el individuo y del
individuo con la organización. Los síntomas de descontento se reflejan en los otros aspectos que
se mencionan como ausentismo, estrés y otros de similar importancia.
El activo más valioso de cualquier organización es el recurso humano. Cualquier otra función no
se puede realizar sin la existencia de personal capacitado y motivado. Por eso es necesario ver
cómo hizo Dios a las personas y en que están peores o mejores.
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Estrategias de Tecnología
Dice el dicho español: "tras los años viene el seso" implicando que la experiencia es uno de los
mejores activos de una persona y que es necesario entender que la juventud, en muchas
ocasiones, no toma el tiempo para analizar o pensar en las cosas y, aunque la innovación viene
con la juventud y las ganas de cambiar al mundo, es necesario ser paciente para encontrar nuevas
formas de hacer las cosas. Cuando se habla de tecnología, por lo general, se piensa en
automatización de procesos o en establecer sistemas de información complejos que permitan
seguir las operaciones al detalle; sin embargo, aunque estas decisiones son parte de la tecnología,
ésta involucra mucho más. La tecnología es, en forma simple, el cómo hacemos lo que hacemos
y, cuando nuestros competidores hacen las cosas mejor adquieren una ventaja competitiva que
puede ser la diferencia en quién tiene el sartén por el mango en el mercado y las utilidades.
El problema de definir estrategias de tecnología está en definir qué es lo que hacemos y cómo lo
hacemos y esto tiene que ver con todos los elementos de las cadenas de valor, desde la
infraestructura de la empresa, hasta la forma en que se produce, se vende y se obtiene
información.
En forma resumida, se presenta en la gráfica adjunta, las cuestiones estratégicas más importantes
en lo que se refiere a la tecnología. También es importante establecer formas de medición de
estas estrategias para establecer objetivos y ver en qué forma se están alcanzando; sin embargo, la
mayor parte de las empresas que utilizan tecnología, consideran que el costo involucrado no es
una inversión, si no un mal necesario y esto produce el que no se le dé importancia.
Decisiones Estratégicas.
El primer aspecto estratégico relativo a la tecnología, no tiene que ver tanto, en forma absoluta
con la forma en que hacemos las cosas dentro de la empresa; tiene que ver con la forma en que
otras empresas e instituciones hacen las cosas. Una función primordial de cualquier aspecto
estratégico es el definir qué aspectos del entorno son importantes y pueden volverse
oportunidades o amenazas si no se les atiende. Como en las funciones que mencioné en entregas
anteriores, en el aspecto de tecnología, es necesario saber tener un equipo de inteligencia que
revise y evalúe lo que sucede en nuestra industria y en otras relacionadas. Por ejemplo, la
tecnología para recopilar, ordenar y manipular datos y producir información, se transforma a
velocidades increíbles y, algunas de las preguntas que debemos hacernos incluyen aspectos como:
¿qué ventajas tiene el tener información instantánea?, ¿cuánto nos costaría?, ¿qué riesgo
corremos si la competencia instala un nuevo sistema de cómputo y nosotros no?, ¿qué
información podríamos tener que nos diera ventaja en la información sobre nuestros
competidores? o ¿en qué forma se haría más eficiente la operación?
La selección de tecnologías puede ser la clave para la utilización de éstas a un grado óptimo.
Algunos de los aspectos a considerar incluyen la compatibilidad de las tecnologías a adquirir con
las existentes en la empresa, los costos de cambio de los procesos actuales a los nuevos y un costo
que muchas veces se ignora que es el costo de menor productividad por frustración y complejidad
en la operación del nuevo equipo. Pero, al tomar esta decisión, se requiere saber quién va a ser el
responsable de llevar a cabo las diversas operaciones. Pues aunque en muchas ocasiones nos
encontramos que el responsable es un comité ad hoc, es necesario que exista una identificación de
responsabilidad, no para cargarle el muertito de todos los errores, si no para establecer una
cadena de comunicación y una homogeneidad de criterios en la selección de las diversas
tecnologías a utilizarse en la firma.
Un dilema central en la estrategia de tecnologías es la decisión de "comprar o hacer". El
desarrollar internamente la tecnología o el adquirirla en el mercado es una decisión que implica
conocimiento del grado de originalidad y del peligro de perder una ventaja competitiva al
-143-
compartirla. Así mismo implica el tomar una decisión en cuanto a la relación entre el costo de
ambas opciones y su beneficio.
Dice el refrán español que "si vas a una tierra en donde los hombres usen albarda, póntela tú más
ancha y más larga" indicando que la única forma de sobrevivir es a través de buscar una
compatibilidad entre las diversas tecnologías existentes y adaptarlas a los requerimientos del
momento. Esta compatibilidad se puede dar por la creación de nuevas formas de hacer algo o por
la adaptación de formas de hacer las cosas ya existentes. Si las tecnologías no se complementan,
los cambios tecnológicos van a ser más difíciles y esto se refiere no solo a los aspectos de
tecnología de operación, sino a todo lo que implica uso de un proceso o un método, como,
administración, planificación, comunicación, etc.
Estrategia de Tecnología
Decisiones Estratégicas: Medidas De Actuación:
Inteligencia de Tecnología
Selección de Tecnologías
Evaluación de Cambios
Modo de Adquisición de la Tecnología
Interrelación de Tecnologías
Selección de Proyectos, Evaluación,
Asignación de Recursos y Control
Organización y Dirección de la Tecnología
y Relaciones con las Diversas Funciones
Indicadores externos:
Disponibilidad de Tecnologías
Resultados de las Políticas de Adaptación
de Tecnologías
Competitividad en Tecnologías
Grado de Innovación Tecnológica
Productividad de Investigación y Desarrollo
Recursos Disponibles Para Investigación y
Desarrollo
Ritmo de Introducción de Nuevos Productos
Diversificación de la Tecnología
Otras Medidas Especiales
Gráfica 40. Estrategias de Tecnología.
Cuando se está en una industria con un nivel alto de turbulencia (grado de sorpresa en el
cambio), los cambios deben de ser planificados pero flexibles. El seleccionar los proyectos y
establecer prioridades se convierte en una piedra angular de la estrategia empresarial y en un
punto de convergencia cuando la selección de las tecnologías de las diversas funciones es
adecuada; sin embargo, la falta de coordinación se puede convertir en una pesadilla.
Medidas de actuación.
Ahora el problema es el medir cómo lo estamos haciendo y para ello debemos desarrollar formas
de medición de los diversos aspectos relevantes de la estrategia.
En países como México, donde no existen muchos recursos para la investigación pura, una
habilidad que debe desarrollarse, tanto en las empresas u organismos oficiales, como en las
instituciones académicas es la capacidad de adaptación de tecnologías existentes en otros países;
pues, muchas veces, aunque la tecnología no sea vernácula, existe y está disponible en otros
ambientes externos, el problema es adaptarla al entorno mexicano y así poder establecer una
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posición muy competitiva. Nuestro problema es que muchas veces pensamos que la única
tecnología buena es la que se desarrolla en casa y esto trae como consecuencia que se genera un
concepto cerrado de desarrollo que limita y produce más problemas que beneficios.
Definir qué tan competitiva es nuestra tecnología no es tarea fácil y una forma de hacerlo es a
través de definir qué tipo de ventaja, dentro de la estructura de la industria y nuestra competencia
inmediata nos da. Esto se puede determinar viendo tres posibles aspectos: liderazgo en costos,
creación de una especialización, o la definición de un enfoque que proporcione ventajas
comparativas.
La siguiente cuestión relevante es qué tanto cambiamos de forma de hacer las cosas, o sea qué
tanto somos innovadores y la respuesta adecuada o pertinente no es siempre la misma pues varía
con el tipo de industria y las condiciones específicas del medio ambiente. Por ejemplo, si me
encuentro en una industria de alto grado de cambio pero que está aún en una etapa de
crecimiento, el enfoque de mi innovación debe ser uno de creación de identidad o de desarrollo
de nuevos productos para cambiar la arena de la competencia a un nuevo nivel; sin embargo, si la
industria está en una etapa madura y los productos ya son genéricos, el enfoque debe ser hacia el
desarrollo de mejores tecnologías de producción o venta para poder obtener liderazgo en costos.
El punto más importante y de mayor preocupación ante una apertura de la economía es la
definición de los recursos disponibles para el desarrollo de nuevas tecnologías. Esto debe de ser
una preocupación de las autoridades pues una posición de desventaja en este aspecto puede
eliminar cualquier ventaja en las negociaciones que se están llevando a cabo. ¿De qué nos sirve
negociar ventajas de entrada a mercados si no tenemos la tecnología para crear o adaptar los
productos a la misma velocidad y con la misma eficiencia que los países con quienes
competimos?
Una estrategia nacional de desarrollo de tecnología es necesaria pero es aún más necesaria una
estrategia de adaptación de tecnologías y desarrollo de formas para comercializar e introducir a
las empresas las tecnologías existentes.
Ya que tras los años viene el seso, esperemos que los años que han transcurrido en medio de una
crisis provocada por la falta de integración de las estrategias de las empresas y la administración
pública, nos hayan dado la experiencia y la visión necesaria para desarrollar políticas a nivel
nacional y que incluyan los diferentes jugadores dentro del juego competitivo. Japón lo hizo, ¿por
qué no podremos nosotros?
-145-
Estrategias de Abastecimiento
La cordura es una virtud difícil de obtener y conservar, es más, es una cualidad de la que sabemos
cuando carecemos y damos por hecho cuando tenemos. Es una virtud que es fundamental en la
definición de estrategias de compras o abastecimiento pues, aunque sabemos qué debemos
adquirir, el problema es saber cuándo hacerlo, a qué precio y en qué cantidad y calidad y aunque
dice el dicho que "cuando vendan, compra y cuando compren, vende", no es una decisión tan
simple el hacerlo pues, como dice otro refrán "quien compra lo que no debe, vende lo que le
duele".
Uno de los problemas con que se enfrenta la empresa grande es el de restarle importancia al
abastecimiento. Es común que el departamento de compras se encuentre subordinado a otro tipo
de funciones como la de producción o que, dentro de las prioridades, se le dé una importancia
muy baja a esta actividad; sin embargo, se ha probado que, dentro de muchas empresas, lo que ha
originado su caída es, en forma muy precisa, la falta de control en compras pues el enfoque se
concentra en vender lo más que se puede y no en comprar con cordura. La disyuntiva se inicia en
la presión de ventas para tener un mayor surtido para poder hacer más ágil la venta y termina con
un inventario excesivo que cuesta mucho mantener ya que es necesario producir más ventas para
poder cubrir sus costos. Muchas veces, la voz de la cordura en compras es la que apunta los
problemas que se deben analizar en los inventarios y presiona al área de ventas para que analice
sus procedimientos y defina políticas y programas que permitan eliminar los excesos, pues, si
vender es un arte difícil de dominar, comprar quizás lo es más.
En la gráfica adjunta presento un resumen de las decisiones de mayor relevancia dentro de esta
área. Se acompañan también algunas ideas sobre medidas de actuación que espero sean de
utilidad a los lectores.
Decisiones Estratégicas.
Abastecer implica proveer de lo necesario en forma oportuna y esto implica tener un ojo avizor
constante en el ambiente. Ver oportunidades, cambios, mejoras dentro de la tecnología de los
productos que adquirimos y para todo esto se requiere de una red de inteligencia externa que
tenga la preocupación de anticipar cambios y detectar oportunidades y amenazas.
La primera preocupación de un buen departamento de compras es la selección de las fuentes de
aprovisionamiento. Algunas de las preguntas clave incluyen aspectos de evaluación de las
diversas fuentes, comparación de costos, calidad y servicio entre los diversos proveedores para
ver quien nos ofrece el mejor trato. En México es común encontrar que la preocupación por los
costos es la que tiene la mayor prioridad y esta preocupación puede engendrar un descuido por la
calidad de los productos y el servicio posterior a la compra. Un empresa maquiladora en la que
doy asesoría me comentó que sus precios estaban un poco arriba de los de la competencia; sin
embargo, el director de la empresa me dijo: "solo necesito que el cliente venga a visitar mis
instalaciones y vea la calidad y el servicio que le doy para convencerlo" y, en efecto, teniendo una
calidad que supera la del promedio de sus competidores, la empresa ha adquirido una cartera de
clientes que ha perdurado por muchos años.
Pero quizás la responsabilidad más difícil de alcanzar es la de desarrollar fuentes de
abastecimiento pues pensamos que es la obligación de los proveedores el adivinar nuestros deseos
y se nos olvida que si no existe comunicación entre proveedor y cliente las cosas no cambian. Yo
prefiero que me diga un cliente que no está satisfecho con mis servicios y me haga notar mis
deficiencias pues de no hacerlo sé que la próxima vez no me va a llamar, al contrario, me va a
hacer un mal pues no voy a corregir mis errores pensando que todo está de maravilla y cuando
me dé cuenta ya será tarde.
-146-
Parte de la administración de los bienes y servicios adquiridos incluye el establecimiento de
normas de calidad para estas adquisiciones. Estas normas de calidad se deben de fijar en relación
a las exigencias internas y los requerimientos de nuestros propios clientes pues en una cadena de
abastecimiento quien fija la calidad es el mercado del último consumidor y esto se nos olvida en
ocasiones pues pensamos en obtener un liderazgo por precios bajos. Por ejemplo, las
maquiladoras que toman la decisión de venir a México con el solo propósito de ahorrar en mano
de obra y sin considerar otros aspectos de la empresa y el producto como calidad, entrega a
tiempo y servicio, tarde o temprano, tienen dificultades.
Estrategia de Abastecimiento
Decisiones Estratégicas:Medidas De Actuación:
Inteligencia de Abastecimiento
Selección, Evaluación y Desarrollo de
Fuentes de Abastecimiento.
Administración de la Calidad de los
Bienes Adquiridos
Manejo de Materiales de las Compras
Análisis de Valor Agregado,
Costo / Beneficio y Estandarización
Organización y Dirección de la Función
de Abastecimiento y Relaciones con
Otras Funciones
Indicadores externos:
Disponibilidad y Acceso a Proveedores
Indicadores de Actuación en Costos:
Costos Reales vs. Estándar
Costo del Departamento como Porcentaje
de compras totales
Valor Agregado Como Fracción del Total
Rotación de Inventarios
Ahorros en Costos
Indicadores de Actuación en Servicio
Porciento de Entregas a Tiempo
Retraso Promedio en Entregas
Indicadores de Calidad
Porciento de órdenes dentro de las
especificaciones
Confiabilidad de los Productos Adquiridos
Calidad de los Proveedores
Indicadores de la Relación con Proveedores
Gráfica 41. Estrategias de Abastecimiento
Desde luego que es la responsabilidad de compras el manejo adecuado de los materiales hasta que
llegan a su destino, ya sea para producir otros bienes, para ensamblar, o para presentarlos al
-147-
consumidor final en la distribución y esta responsabilidad incluye el analizar niveles de
inventario, normas de calidad y preservación de los propios inventarios.
La razón de adquirir bienes en una empresa es el que produzcan un beneficio para la empresa y
es responsabilidad de quien define la estrategia de abastecimiento el analizar la relación entre el
costo y el beneficio que producen. Esto incluye el definir el valor agregado de los bienes y el
definir estándares que permitan un mejor control.
La función de abastecimiento está relacionada con casi todas las demás funciones de la
organización. Si adquirimos bienes que no cumplen con los requisitos de calidad y precio, las
ventas se verán afectadas; si se adquieren a precios fuera de un rango normal, la estrategia
financiera se verá trastornada y así podemos ver el impacto en todas las demás áreas. Por ello, es
responsabilidad de quien está a cargo de instrumentar esta estrategia el definir, establecer y
desarrollar la organización adecuada que permita acceso a otras funciones y que instituya una
comunicación clara y eficiente. La mejor función de abastecimiento es la que adquiere los bienes
y servicios necesarios a tiempo, a un precio competitivo y razonable, con una calidad que permita
competir en los diversos mercados y dentro de una integridad que vea primero por el bienestar de
la organización.
Medidas De Actuación.
Cuando queremos establecer un seguimiento de la función de abastecimiento, nos encontramos
con el problema de que no es tan fácil de medir como lo podría ser la función de ventas pues no
existe una fuente de información interna que nos permita evaluar a simple vista los cambios; sin
embargo, hay indicadores indirectos como el porcentaje de costo de lo vendido, el número de
problemas que tenemos y las diversas reglas de sentido común que permiten un control.
Existen cinco aspectos importantes en la actuación de compras que deben de seguirse con
cuidado: indicadores externos, actuación en costos, actuación en servicio, calidad y relaciones
con proveedores.
En cuanto a indicadores externos importa definir cuántas fuentes de abastecimiento existen y qué
tan eficientes son. El propósito de esta definición es el apreciar el poder de negociación que tiene
la empresa en relación a la industria. Esta medida varía con el grado de madurez del producto.
Productos en etapa de desarrollo suelen tener problemas para encontrar proveedores de ciertas
materias primas o de mano de obra especializada y esto implica un problema fuerte en la
definición de costos, calidad e incluso acceso a ciertos mercados finales; sin embargo, mercados
en etapa de madurez o en etapas de salida suelen tener mayor acceso a fuentes de abastecimiento
establecidas durante la época de crecimiento.
Para poder dar seguimiento a los costos es necesario definir estándares que permitan ver nuestra
posición en el mercado, a la vez, se requiere ver si el departamento en sí es eficiente y esto se
hace a través de analizar el porcentaje de costo con relación a la actividad.
Por otro lado no solo es el costo lo que nos importa, requerimos de normas que permitan juzgar la
entrega a tiempo y la calidad de los bienes adquiridos. Estas normas se establecen en relación al
volumen de actividad y la forma en que nos comparamos con la competencia.
Por último, como en toda relación personal o comercial, es importante mantener una imagen
adecuada ante nuestros proveedores pues la relación implica responsabilidades de ambas partes,
del proveedor y de nosotros como sus clientes.
Es necesario recordar que "quien compra lo que no debe, vende lo que le duele" y para ello se
necesita que al comprar haya cordura e integridad.
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Estrategias de Manufactura
"Entre dos cocineras sale aguado el mole", dice el dicho al referirse a la necesidad de tener una
persona responsable de las operaciones, en este caso culinarias, y esto viene al caso al hablar de
manufactura pues, entre otras cosas, es la función que trata de ser dirigida por todas las demás y,
en la opinión de muchos directores de operación o ingenieros en jefe, es donde los errores de
ventas, finanzas, personal y demás funciones van a parar al final del proceso pues es la que se
puede culpar sin perder mucho; sin embargo, siendo justos con la importancia de manufactura u
operación, si no existe una buena estrategia de este tipo, las demás estrategias se derrumban sin
remedio, pues, la base de la permanencia de cualquier estrategia general de una empresa, es la
calidad total y ésta empieza por un buen proceso de producción que incluye desde el diseño de
productos y servicios hasta la entrega a los canales de distribución.
Como ya lo he hecho en ocasiones anteriores quisiera dividir esta entrega en dos partes: las
decisiones estratégicas del área y las medidas de actuación para darles seguimiento. Como ya se
ha vuelto costumbre, se acompaña una gráfica que incluye ambos aspectos. Y como dice el
dicho: empecemos por el principio, aunque se oiga retruécano.
Decisiones Estratégicas.
En una economía con cambios tan drásticos en tecnología, procesos, mercados y problemas por
todos lados, es necesario definir con la mayor cautela que está pasando fuera de nuestra
organización. Esto no quiere decir que el ser cauto implique no hacer nada, por el contrario,
implica que se analicen los cambios en el entorno y se actúe en consecuencia pues, de no hacerse
así, sabremos qué pasa en el entorno, cómo nos va a afectar y nos prepararemos para recibir el
golpe y lo que se quiere es dar primero el golpe para agarrar la delantera a la competencia.
La inteligencia de manufactura no solo se refiere a los procesos tecnológicos nuevos sino que
incluye la definición de las ventajas competitivas, cualquiera que sea su origen. Por ejemplo, la
ventaja competitiva puede estar en el diseño de las instalaciones que permite un menor tiempo de
producción o en la utilización más sensata de la capacidad instalada pues en muchas ocasiones es
tan malo o peor el tener capacidad ociosa que el no tenerla.
Un segundo aspecto estratégico del área de operación es el conjunto de decisiones relativas a las
instalaciones de la organización. Estas instalaciones requieren de múltiples decisiones, todas
ellas relacionadas entre sí, que incluyen aspectos de diseño del local, definición del tamaño, áreas
de crecimiento futuro, localización general. Por ejemplo podemos ver la gran diferencia en una
organización de servicio como lo es un banco cuando tiene oficinas dispersas por toda la ciudad y
se decide a establecer una oficina central. El problema de las nuevas instalaciones es el definir
baremos (palabra elegante que es la traducción de Standard) y eso lo hacemos a través de dar
respuesta a varias preguntas tales como: ¿qué vida queremos que tengan los edificios y equipo?,
¿cuántos años queremos tener las instalaciones?, ¿qué diseño interior?, ¿qué imagen queremos
presentar al público?, ¿qué cambios tecnológicos existen que hagan más eficiente la
comunicación, el flujo de información y otros aspectos de relaciones entre departamentos?
Ligado con el grupo de decisiones de instalaciones está el de decisiones de capacidad. Quizás el
lector piensa que este aspecto no es importante en su negocio pues no produce nada pues
permítame contradecirlo, estimado lector, en todo tipo de actividad de apoyo o de actividad en
donde exista un cliente posterior (y esto implica cualquier actividad de la empresa) existen
decisiones de capacidad. Por ejemplo, la compra de un equipo de cómputo implica una decisión
de capacidad pues es necesario definir qué tan rápido vamos a saturar, por ejemplo, la capacidad
de almacenamiento en disco, o que tan rápido voy a saturar la memoria de operación con los
programas que tengo en la actualidad o los que pienso instalar en un futuro próximo o lejano.
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Estrategia de ManufacturaDecisiones Estratégicas: Medidas De Actuación:
Inteligencia de Manufactura
Instalaciones
Capacidad
Integración Vertical
Procesos Tecnológicos
Alcance del Producto e Introducción de
Nuevos Productos
Recursos Humanos
Administración de la Calidad
Relaciones con Proveedores y Clientes
Organización y Dirección de la Función
de Manufactura y Relaciones con
Otras Funciones
Indicadores de Costo
Costo Variable Unitario
Costo Total del Ciclo de Vida
Entrega y Despacho
Calidad
Cumplimiento de las Funciones
del Producto
Durabilidad
Servicio
Calidad Percibida
Flexibilidad a Cambios de Volumen e
Introducción de Nuevos Productos
Gráfica 42. Estrategias De Manufactura
Como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y en las estrategias
de operación esta regla no es excepción pues es necesario ver que las decisiones de capacidad
estén integradas a la estrategia total que se ve influida por las decisiones de integración que
hagamos. Por ejemplo, ¿conviene comprar o hacer en casa ciertas partes?, ¿qué tipo de productos
finales vamos a ofrecer a nuestros clientes y qué procesos tecnológicos podemos usar que nos
hagan competir con mayor eficiencia?, ¿qué tan amplia es nuestra línea de productos o servicios?,
¿se complementan los servicios o compiten entre si?, ¿tenemos los recursos humanos,
tecnológicos y de capital para hacer los productos con la calidad y el servicio que demanda el
mercado?
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Los aspectos más importantes de cualquier proceso de manufactura o servicio se encuentran, sin
lugar a dudas, en la aceptación que el producto o servicio tenga en el mercado pues el cliente es
el último juez y quien decide si la empresa va a tener éxito o va a fracasar. Y si en algún aspecto
esto es importante es en las organizaciones de servicio pues cuando el producto se manufactura
existe una prueba tangible de la eficiencia y la calidad; sin embargo, cuando se trata de un
servicio, tenemos el problema de que no sabemos si en realidad la gente no volvió a requerir
nuestros servicios porque no los necesita o porque no quedó satisfecha con ellos.
La administración de la calidad es un proceso que involucra a todos los elementos de la empresa,
desde la recepcionista que es cortés o está malencarada, hasta el vendedor que conoce su producto
o servicio; sin embargo, el servicio o producto proporcionado son los que quedan como último
testigo de nuestra calidad o nuestra falta de calidad.
Aquí es donde la puerca tuerce el rabo a cada rato. Una empresa que tiene un buen producto, que
establece baremos de control estrictos en su proceso de manufactura o servicio, pero que no da
seguimiento posterior a la venta, puede tener un mercado temporal exitoso; sin embargo, tarde o
temprano va a tener que encarar el hecho de que sus productos o servicios no tienen la calidad
total pues el cliente se siente desamparado una vez que adquirió el producto.
Este aspecto es muy importante en empresas de servicio pues el producto final es intangible. Por
ejemplo, una empresa de transportación con la que me fui de vacaciones a Mazatlán, aunque muy
buena en cuanto a su servicio principal, con un precio estupendo y equipo en buen estado, deja un
mal sabor de boca cuando al servir el desayuno dan comida que no está cocinada bien o se hacen
bolas al pedir al pasaje que entre a bordo de la aeronave y el recuerdo que queda es siempre el
desagradable, no el de la eficiencia en el resto del servicio. Otro ejemplo que quisiera presentar
es el de los despachos profesionales que lo tienen a uno esperando en el teléfono por un buen rato
con la siempre inconsecuente y molesta música de alguna estación de radio en el auricular;
siempre que me sucede esto, cuando llego a hablar con la persona al final de la espera, le digo
cuanto tiempo estuve esperando y que mi tiempo es tan valioso como lo es el suyo.
Medidas De Actuación.
Lo obvio en el seguimiento de la función de manufactura u operación es el costo del producto o
servicio que prestamos; sin embargo, es necesario hacer notar que este costo es solo la parte
tangible, reflejada en la contabilidad pero que existen costos que no son tan fáciles de medir
como el costo de pérdida de imagen o el de retrabajo o garantía por no haber hecho las cosas bien
desde el principio. Una medida de actuación debe de compararse contra un baremo establecido
con anterioridad. Un estándar que permita la elaboración de comparaciones.
Las medidas de actuación más difíciles, pero más necesarias, tienen que ver con la calidad del
producto. Es importante ver que existe un cumplimiento de ciertos parámetros establecidos en la
industria y, mucho más importante, percibidos por el cliente. Estos parámetros deben ser fijados
en función de las necesidades que queremos satisfacer y la forma en que otros competidores
satisfacen estas necesidades y para ello podemos preguntarnos ¿qué tan rápido respondemos a los
cambios en el entorno, a las necesidades de nuestra clientela, a los avances de la tecnología o a
los embates de un competidor agresivo?
La calidad percibida es el parámetro más importante ante los ojos del cliente y el cliente es el
último juez de nuestra estrategia de manufactura u operación.
Hay que tener presente que si el mole está aguado, el cliente no va a volver a comprárnoslo.
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Estrategias de Mercadotecnia
"A cuarto vale la vaca, y si no hay cuarto, no hay vaca", dice el dicho español indicando que para poder
vender o comprar algo es necesario saber (como lo dice la tercera regla de Ibarreche) "quien tiene el sartén
por el mango" y muchas veces la balanza de poder se desvía a través de la mercadotecnia de nuestros
productos o servicios. Aunque se tiene, en muchas ocasiones el don de vender con agilidad y convencer
con persuasión, una buena estrategia de mercadotecnia va más allá de la actividad de venta pues incluye,
como todo lo que se aprecia, un antes, un durante y un después que van ligados con los productos, los
mercados, la calidad y condiciones ofrecidas y la supervivencia de la empresa en última instancia.
"¡Ea, que hago barato: lo que vale tres lo doy por cuatro!", refleja al vendedor embaucador y parlanchín
que no resulta, en forma necesaria, un reflejo fiel de la mercadotecnia actual pues, a través de muchos
siglos de hacer transacciones en un mercado universal, el consumidor tiene un marco de referencia más
sofisticado y tiene, además, el acceso a información y mercados que le permiten no solo comparar precio,
sino calidad y condiciones de venta que evitan que se le engañe con palabrería. Además la mercadotecnia
actual, a través de las actividades de promoción y distribución, le permite acceso a información y a
productos en forma casi inmediata con lo que la decisión de compra resulta más informada y, en
consecuencia, el esfuerzo de venta es más sofisticado y requiere de una estrategia formal para antes de la
venta definir necesidades, durante la venta proveer información y condiciones adecuadas de calidad,
entrega a tiempo, precio, presentación y después de la venta servicio, mantenimiento y una labor de
seguimiento que permita generar nuevas ventas.
Por lo tanto las preguntas que resultan obvias, a nivel de administración estratégica, se refieren a cuál es
el conjunto de decisiones estratégicas y cómo ver qué tan bien lo hicimos una vez que lo hicimos. La
gráfica adjunta presenta los aspectos más relevantes de ambas cuestiones.
Decisiones Estratégicas.
Como en los casos de las decisiones estratégicas de otras áreas, nos encontramos en primer lugar la
necesidad de saber que está pasando, no solo dentro de nuestra organización o nuestra industria, sino en el
ámbito económico, político, social y tecnológico que nos rodea. Esto se consigue a través de dar
seguimiento, a través de sistemas de información adecuados, al entorno y esto requiere de una serie de
decisiones que tienen que ver con la definición de qué aspectos son relevantes, cómo se van a seguir y qué
efectos van a tener en nuestra operación.
El meollo de las decisiones estratégicas de mercadotecnia se centra alrededor de cinco palabras, todas ellas
con la primer letra pe y que son: plaza, producto, precio, promoción y personas; en cada uno de estos
aspectos existen una serie importante de decisiones a tomar y de parámetros a definir para poder
determinar el éxito o fracaso de las estrategias que estemos instrumentando e implantando.
El primer aspecto a definir tiene que ver con la plaza o mercado donde queramos funcionar y con el
producto. Estos dos aspectos están ligados pues para poder tener asado de conejo hay que tener primero el
conejo. Lo que quiero decir es que quienes van a adquirir nuestros productos y servicios deben de tener
una necesidad o un antojo insatisfecho y, a través de nuestro producto o servicio lo van a satisfacer.
Podemos definir la mejor estrategia de diseño y no vender nada pues el producto no satisface las
necesidades del consumidor, de ahí que es necesario definir al mercado y al producto o servicio en forma
casi simultánea.
Cuentan que en una ocasión hubo un fabricante de comida para perros que entrevistó a los dueños de
perros para ver si querían tener una comida de dieta para sus chuchos. La respuesta fue increíble a favor
de la producción de este nuevo menjurje canino, el producto salió a la venta y en la primera semana
vendió casi todas las existencias; sin embargo, en la segunda semana las tiendas que vendían el producto
empezaron a recibirlo en devolución. Ante esta situación el fabricante empezó a estudiar cuál era la causa
de que los canes no comieran su deliciosa compota y la respuesta fue que tenía muy mal sabor para los
perros. esto demuestra que quienes tienen el poder para influir la compra de un producto pueden tener
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muchos orígenes, como en este caso pueden ser, con perdón de los mal pensados, unos hijos de perra y, sin
embargo, estar justificados en la decisión.
Estrategia de MercadotecniaDecisiones Estratégicas: Medidas De Actuación:
Inteligencia de Mercadotecnia
Definición y Análisis de Mercados
Estrategias de Producto
Desarrollo e Introducción de Nuevos
Productos o Servicios
Estrategia de Distribución
Estrategias de Promoción y Publicidad
Administración de la Calidad del Servicio
Organización y Dirección de la Función
de Mercadotecnia y Relaciones con
Otras Funciones
Estrategia de Producto
Tasa de Crecimiento de Ventas
Participación de Mercado
Alcance y Variedad de la Línea
Exito en la Introducción de Nuevos
Productos o Variedades
Estrategias de Distribución
Eficiencia de los Canales
Niveles de Servicio
Costos de Distribución
Productividad de la Fuerza de
Distribución y Ventas
Estrategias de Precio
Segmentación de los Productos
Acceptación de Marca
Gráfica 43. Estrategias de Mercadotecnia
Por ello se requiere de una tecnología de mercadeo para definir los antojos y necesidades insatisfechos y
para definir formas en las que haremos llegar el producto a quienes lo requieren y esto incluye tanto a las
estrategias de distribución, como a las de promoción y publicidad.
Me viene a la memoria una experiencia que tuve con una empresa que decidió hacer un boletín
informativo y que decidió promoverlo a través de subscripciones. Tras varios números, se dio cuenta el
grupo ejecutivo que habían tenido un éxito grande en cuanto al tamaño de su mercado de subscripciones
pero que el importe de las entradas no servía para cubrir las necesidades básicas. Al cuestionar la
estrategia pregunté por qué habían escogido el no poner publicidad en el boletín y se me dijo que no
pensaban que fuera una publicación en donde la gente se quisiera anunciar pues tenía muy poca
circulación. La estrategia que propuse fue que regalaran la publicación o la dieran a un precio que apenas
cubriera los costos de impresión y que al incrementar la circulación la utilizaran como arma de promoción
para vender publicidad. La estrategia funcionó pues en realidad quien quería la información no estaba
dispuesto a pagar el precio que hubiera sido necesario; sin embargo, si estaba dispuesto a leer anuncios de
varios productos e incluso a patrocinar a los anunciantes si había una compensación en el precio.
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Lo que viene a comprobar que no hay estrategia que no funcione en el papel, el problema es que se le
instrumente en forma adecuada y que se le de al producto y al servicio la calidad necesaria. Esta calidad
incluye no solo un precio adecuado, sino una promoción correcta, una distribución a tiempo y con todos
los aspectos prometidos y que satisfaga en el presente y anticipe las necesidades y antojos del futuro.
¿Cómo lograrlo?, a través de una obsesión de seguimiento de las necesidades del cliente, con personal
capacitado y dedicado a servir al cliente.
Medidas De Actuación
Aunque existen cinco aspectos de las estrategias de mercadotecnia, el seguimiento se concentra en tres
aspectos que reflejan su actuación y éstos son las estrategias de producto, las estrategias de distribución y
las estrategias de precio, en suma qué, cómo y de a cómo.
En cuanto al qué, o sea el producto nos interesa ver en que forma lo estamos haciendo llegar al
consumidor y si estamos satisfaciendo sus necesidades. Por ello nos interesa saber qué tanto estamos
creciendo en ventas, qué tanto hemos ganado o perdido en nuestra competencia, qué tan bien satisfacemos
las necesidades del cliente mediante un surtido de productos o servicios adecuado y qué tan buenos somos
para anticipar las necesidades del cliente.
La distribución tiene éxito si lleva los productos al mercado cuando el cliente los demanda y para ello es
necesario ver qué tan bien lo hacemos a través de medir la eficiencia de los diversos modos en que
hacemos llegar el producto al mercado. También nos interesa saber qué tanto nos cuesta pues como dice
la primer regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis" y qué nos deja cada vendedor o canal.
Por último nos interesa saber qué tan razonable es nuestro precio y esto lo medimos a través de ver si
llevamos los productos a los segmentos del mercado que los requieren y para ello qué tan conocidos
somos, en cuanto a marca, calidad de nuestros productos y servicios y atención al cliente.
Por lo tanto para poder decir que "a cuarto vale la vaca, y si no hay cuarto, no hay vaca", es necesario que
la gente necesite una vaca, sepa que nosotros podemos vendérsela, que el precio de un cuarto por vaca sea
razonable y competitivo y que nuestra vaca de leche de buena calidad.
Claro que siempre hay excepciones pues, si el comprador es un toro, es muy probable que lo único que le
interese es qué tan casquivana es la vaca.
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Entrevistando al Director
Fueron muchos los problemas para conseguir la cita pero al fin la logre. Tras una breve espera
me recibió con puntualidad que rivalizaba a la inglesa, cosa que no esperaba dentro de las
entrevistas tradicionales en México, me hizo pasar a una sala privada de juntas y dio
instrucciones a la secretaria de no ser interrumpidos a menos que fuera una verdadera
emergencia. Esto me calmó pues tenía en mente muchas preguntas. Quería descubrir el secreto
de su éxito y sabía que debía hacerlo en un lapso breve pero fructífero pues al contratar la cita me
dijo que podría disponer de una hora libre nada más.
Con cortesía inefable y firmeza me invitó a sentar en el extremo de la mesa redonda, así diseñada
para evitar problemas de ubicación y resquemor, y empezamos la entrevista. Tras breve
comentario sobre el clima, encendió su puro por enésima vez e inició el relato de su vida.
Mientras no cesara su monólogo, lo dejaría hablar pues la espontaneidad me daría la pauta de
qué tanto quería hablar y ... habló y habló y habló. Tal pareciera que le hubiera dado un guión
previo pues, su locuaz expresión, cubrió todos los puntos que, en forma indirecta, yo quería
cubrir.
Habló de su historia, de cómo había nacido en una familia regular, sin lujos ni privaciones, de
cómo había crecido en su intelecto habiendo asistido a universidades de gobierno y de cómo
había crecido en su gran deseo de desarrollo. Todo lo refería a dos aspectos: una visión clara de
lo quería lograr y una disciplina férrea que él mismo había diseñado y se había impuesto; sin
embargo, lo que más me llamó la atención, fue la claridad de lo que quería lograr y su decisión
firme de obtenerlo.
La parte más importante de la entrevista, sin embargo, no fue lo que dijo, sino lo que hizo. En
ningún momento titubeó, por el contrario, a cada momento su seguridad irradiaba y su confianza
era cada vez mayor. Podía entreverse que la falta de decisión no era parte de su personalidad,
hablaba con pasión de lo que hacía y lo demostraba aleteando con gracia contagiosa, como si se
le fuera a escapar el concepto y lo quisiera agarrar en el aire. Su pasión se sentía en la fuerza de
sus palabras y en la expresión de su rostro, era necesario, imperativo, el expresar las ideas que se
agolpaban y, sin embargo, salían en perfecto orden secuencial.
Lo que más me llamaba la atención era lo directo de su expresión, sin ambages, sin segundas
intenciones, con sentido del humor y, en forma muy importante, con sentido común. La
expresión era tan clara y el orden tan preciso que invitaban a adivinar el plan maestro de la
locución; pero no había tal, era una capacidad fantástica de poner idea tras idea en orden claro,
dentro de una secuencia lógica y una maestría genial del arreglo temático. Pero lo más
importante era su pasión, casi obsesa por explicarse. Hubo un par de ocasiones en que quise
interrumpirle y decirle que ya había pensado en lo que decía, pero nunca había podido explicarlo
con esa claridad, pero su plática era tan amena que desbordaba y resistí la tentación.
Su presencia imponía respeto, cuando se distrajo porque alguien trataba de abrir la puerta del
salón, pudimos escuchar a la secretaría que indicaba a quien quería entrar que había
instrucciones estrictas de no molestar, el individuo, en un desplante de poder, a mi parecer
estúpido, ignoró la admonición y entró interrumpiendo la plática. El señor director no se inmutó,
con una simple señal alzó la mano y dijo una sola palabra a quien quería irrumpir: "después" y al
querer justificarse el intruso, subiendo el tono pero sin insultar dijo: "he dicho que después y di
instrucciones de que no se me interrumpiera. Esto no es una emergencia y le ruego que la
próxima vez escuche lo que mi secretaria le dice." Sin decir palabra, el intruso cerró la puerta
tras de si. El director ofreció una disculpa y continuó su plática como si nada hubiera pasado.
Fue curiosa la evolución de la plática, cambiamos de historia a futuro y de él a la empresa, como
si fueran temas dependientes y, a la vez, con una autonomía total.
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El tiempo se fue con prisa y a la vez con el deseo de que continuara. A los treinta minutos noté
que empezó a resumir, con alta maestría, los diversos temas y a darme un resumen casi como un
cuadro sinóptico, de los diversos temas que había abordado y de sus principales puntos. Quince
minutos después concluía su monólogo y me preguntaba si tenía alguna pregunta o si quería
tratar algún otro punto en especial. Mi respuesta fue una de agradecimiento por los conceptos
vertidos y de curiosidad. El diálogo, parafraseando, fue así: - Se le considera. señor director,
como un hombre de éxito en la comunidad, ¿considera usted que esta apreciación es la correcta? -
SI, - contestó con energía - y la razón es simple soy un hombre de éxito porque he definido con
claridad lo que quiero hacer y lo estoy haciendo, no hay cosa más frustrante que proponer
castillos en el aire que nadie puede obtener y no llegar, o poner metas tan sencillas que se
alcanzan con rapidez y, una vez alcanzadas, se siente un vacío, una ausencia de retos. Las metas
deben de ser claras, continuas, realizables, retadoras y deben de poderse medir, pues si no se a
dónde voy, ¿cómo voy a saber si ya llegué?
En este momento nos interrumpió la secretaria anunciando que el señor Don Fulano había
llegado, yo traté de juntar mis cosas y prepararme para salir cuando el director le dijo a la
secretaria: "dígale a Don Fulano que la cita era a la hora, que me espere y que, a la hora, lo
recibiré con gusto." En ese momento volví a sentarme en la silla y, tras una nueva disculpa, esta
vez más extensa, me cedió de nuevo la palabra y el diálogo continuó: - no se apure por mi, si
tiene que recibir a Don Fulano, yo me retiro - de ninguna manera, - replicó - le prometí cierto
tiempo y ya le he quitado más de lo que es preciso con estas interrupciones, si el tiempo de Don
Fulano es valioso, el mío también lo es, - sin saber cómo actuar, le dije - si los médicos pensaran
igual que usted no tendríamos las salas de espera tan congestionadas - tras una breve risa, volví a
mis preguntas - ¿cuál es la relación con sus subordinados? - se hizo hacia atrás, pensó la
respuesta y encendió de nuevo su puro, - un hombre, o una mujer tiene éxito si tiene personas en
quien confiar. Esto no implica que en la batahola de las operaciones cotidianas se deje llevar uno
por las recomendaciones de los subordinados sin verificarlas o escuchar más de una opinión; sin
embargo, es necesario que alguien sea responsable de hacer las decisiones, de calibrar y medir las
consecuencias y, en una forma general de tomar las decisiones. ¡Se imagina un ejercito sin
alguien que dé las órdenes y sin gente que las obedezca! Las empresas son, para bien o para mal,
lo que en una época se dijo de México "una democracia dirigida", - e irrumpió en risa diciendo -
claro que espero que la situación haya cambiado lo suficiente para saber que nuestra opinión
cuenta en el país, - dio una bocanada al puro y continuó - mire, si una persona siente que no se le
toma en cuenta, se convierte en un hombre incondicional, pero completamente inútil, yo le pago
a mi personal para que genere ideas, para que motive a su personal, para que haga cosas dentro
de ciertos límites y también para que me de ideas, críticas y alabanzas, y siempre escucho las
críticas. Verá usted, nuestro problema, en muchas organizaciones, entre ellas los gobiernos en
todo el mundo, es que, quienes están en el poder escuchan tanta alabanza de lo que han hecho
que se lo creen. Nadie los critica y, en consecuencia, se vuelven víctimas de su propio éxito.
Cuando siento que no tengo un nivel de crítica suficiente, organizo una sesión social en la que
trato de echarme tierra encima, si todo mundo se calla, sé que es posible que tenga razón en mis
críticas, si todo mundo empieza a decirme que estoy exagerando, que no es para preocuparse,
entonces me preocupo más, pues no hay peor enemigo de los negocios que el conformarse con el
presente y tratar de seguir viviendo igual, la vida cambia y los negocios con ella, ¿no lo cree? -
mi respuesta fue corta - si, sin embargo, el problema es el cómo lo hace, ¿cómo es que puede
cernir lo que es cierto de lo que no lo es? - su repuesta me sorprendió, - estimado profesor, los
negocios tienen una proporción muy pequeña de ideas nuevas, una proporción un poco mayor de
asignación de recursos y más de la mitad de psicología aplicada, - en este momento decidí
terminar la entrevista agradeciéndole su amabilidad y su tiempo y, el señor director, me dijo:
"quien tiene que agradecer soy yo, si usted quiere entrevistarme es porque en alguna forma me
cree especial, estoy a sus órdenes y quisiera continuar la plática otro día".
Siempre les digo a mis alumnos que hay que tratar de atrapar las oportunidades, por ello, en ese
momento le dije que si pudiera ir a hablarle a mi grupo. Se sorprendió y me dijo: "yo no sabría
que decirles", a lo que respondí, "sólo dígales de viva voz lo que me dijo esta tarde".
-156-
Concertamos una cita y espero, en una de mis próximas entregas, poder reportar lo que pasó en la
clase.
Si hay una razón para escribir esto es porque pienso que también a mí me hace falta validar mi
percepción del éxito.
Cuando la semana siguiente de la entrevista fui a entregarle una invitación oficial para asistir a
mi clase, me recibió en la puerta y me pasó a su despacho. Con orgullo me indicó la pared y me
señaló una placa que decía, "Aquí se siguen las reglas de Ibarreche para la administración: 1. No
hay botanas gratis, 2. Todo es función de todo lo demás, 3. Hay que saber quien tiene el sartén
por el mango y 4. A la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos. También se
siguen las reglas del señor director: 5. Es importante saber a donde se va, 6. Es importante saber
cómo vamos a llegar, 7. Es importante saber que ya llegamos y 8. Lo más importante es que, si
queremos llegar, lo haremos en grupo pues muchas cabezas piensan más que una."
Creo que voy a adoptar las cuatro reglas del director, me gustaron, ¿a usted no?
-157-
Las Reglas Del Director
En la entrega anterior hablé de una entrevista con un director de empresa. Quisiera aclarar que
la entrevista es un compendio de diversas entrevistas, en la que traté de hacer patente la
importancia de tener una disciplina y un compromiso con lo que se hace, para poder llegar al
éxito. He querido aclarar esto porque hubo dos personas que me preguntaron por la identidad del
señor director y, en realidad lo único que quisiera decir es que es el director utópico y quien, a la
fecha, he encontrado en varias personas y, para decirlo con orgullo de vivir en el área de Juárez,
con más frecuencia aquí que en el interior de la República (para quienes está leyendo esto y
piensan que el interior es todo lo que no se encuentra en la Ciudad de México, quisiera aclarar
que la Ciudad de México es el punto más interno de la República y que, por tanto, me refiero a la
ciudad de México, entre otras localidades, cuando hablo del interior).
El punto principal de mi entrega anterior lo constituyen las reglas del señor director que son,
como dicen los abogados, a saber: a) Es importante saber a donde se va, b) Es importante saber
cómo vamos a llegar, c) Es importante saber que ya llegamos y d) Lo más importante es que, si
queremos llegar, lo haremos en grupo pues muchas cabezas piensan más que una. Su
importancia adquiere relieve al verlas bajo la luz de los estereotipos que se han manejado del
administrador mexicano, en forma muy importante en los Estados Unidos, que presentan al
ejecutivo mexicano como ineficaz e incapaz, puesto por nepotismo y sin las cualidades necesarias
para el triunfo en los negocios y, para ser más preciso, creo que si en algún país existe capacidad
administrativa es en México y si no, a las pruebas me remito cuando, a pesar de los abetares de la
economía nacional, se siguen dando negocios exitosos y una prosperidad que es el ejemplo y la
envidia de muchas regiones en el mundo.
Se solía decir que la administración en México constaba de tres fases una de planificación: "a ver
que sale", otra de dirección: "ahí se va" y una tercera de control: "ya se lo llevó el tren" y aunque
es necesario burlarnos de nosotros mismos para aprender de nuestros defectos, es necesario
también el darnos una palmadita en el hombro, de cuando en cuando, para recordar que también
tenemos nuestros buenos momentos. Por ello quisiera explorar en esta entrega las reglas del
director y exponer lo que considero son los aspectos importantes que han hecho de la
administración en México una exitosa y con perspectivas halagüeñas.
Es Importante Saber A Donde Se Va.
"Todos los caminos llevan a Roma", dice el dicho; sin embargo si no sabemos que queremos ir a
Roma pueden suceder dos cosas una que lleguemos y que no sepamos que hemos llegado y otra
que lleguemos y resulte que era la Colonia La Cuesta donde queríamos ir y el viajecito sale medio
caro para regresar. Por ello es importante entender que existen muchas formas de definir hacia
donde queremos ir, pero que debemos de abocarnos a la tarea de definir el destino antes de
emprender el viaje pues como dice el acertijo: ¿qué se necesita para subir al Popocatepetl?, lo
primero querer subir, lo segundo estar abajo y lo tercero definir como vamos a hacerle para subir.
La moraleja es que si no existe un deseo de llegar y una visión clara nunca se alcanza el objetivo
propuesto y, desde luego, no existe una utilización eficiente de recursos. Pero, para definir a
donde queremos llegar, debemos definir metas realistas, retadoras, medibles y asequibles, pues de
no hacerlo así pasa como el Principito del famoso libro que al preguntar al rey porque ordenaba
que el sol se pusiera a las seis de la tarde y no a las dos de la tarde, respondió, porque el sol
obedece si le digo que a las seis, pero no obedece si le digo que a las dos.
Además de dar metas asequibles existe una cuestión de miedo al compromiso y la lógica suele ir
como sigue, ¿cómo puedo planificar si voy a hablar del futuro y no lo conozco? y la respuesta es
con flexibilidad. El futuro es incierto y, en consecuencia, debemos de fijar metas que podamos
alcanzar en términos generales. Por ejemplo, debemos ver qué pasa en la economía, qué
tendencias se presentan y en qué forma estas tendencias nos pueden desviar el curso; sin
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embargo, es importante ver que existe un destino claro, quizás el tiempo para alcanzarlo debe
retrasarse pero, en general, podemos ver que vamos en la dirección apropiada.
Es Importante Saber Cómo Vamos A Llegar.
La segunda regla del señor director trata de la organización y la definición de recursos. Esta
regla se refiere a la necesidad de tener estrategias, de fijar una serie de normas, una disciplina
que permita que no nos desesperemos cuando no hemos llegado, pues vamos en la dirección
correcta o podemos modificar el curso si es necesario. Si insisto en la disciplina es porque la
considero necesaria para poder llegar a cualquier parte. La constancia en un propósito y la
presencia de reglas y formas de actuación congruente permite que la persona disminuya su nivel
de ansiedad pues, existe una forma clara de definir lo que falta. En este respecto esto es similar
al momento en que se encuentra uno presentando un examen en la universidad, la tensión y la
ansiedad existen antes del examen cuando no se sabe qué tan extenso será el contenido o qué
tanto terreno debe cubrirse, pues una vez que esto se conoce, sea para bien o para mal el resultado
la ansiedad disminuye.
En las empresas la ansiedad se genera por la incertidumbre; sin embargo, una definición clara de
metas disminuye esta incertidumbre al establecer un objetivo, pues permite definir qué tanto
esfuerzo se requiere para alcanzarlo.
Es común ver que las empresas que se manejan bien en ambientes económicos cerrados, como lo
eran muchas empresas en México hasta hace unos dos años, pierden sentido de la importancia de
atender a los mercados siendo una de las pérdidas más grandes la noción de lo importante que es
la atención al cliente. El meollo de esta cuestión viene de la necesidad de establecer una meta de
supervivencia que, tarde o temprano, nos atrapa pues quien fija las normas del consumo cuando
las economías se abren es el cliente.
El saber cómo vamos a llegar se centra en la satisfacción de las demandas de los diversos grupos
que permiten la existencia de la organización y, por consiguiente, es necesario saber qué cambios
se dan en el entorno, para poder establecer la forma en que vamos a lograr la meta propuesta.
Es Importante Saber Que Ya Llegamos.
Cuando uno ve las estadísticas que se refieren a las fuentes de ansiedad y agotamiento, o lo que
conocemos como estrés, se encuentra con factores muy curiosos. Por ejemplo, uno de los
momentos que más estrés produce es la obtención de una meta cuando no existe un conocimiento
de que se ha alcanzado la meta; sin embargo, este fenómeno no crea tanta ansiedad como el
alcanzar una meta y no tener un nuevo propósito en mente. Pero ¿cómo sabemos que ya
llegamos al final y que no es solo un paso intermedio? Lo sabemos siempre que tengamos un
sistema de información que nos permita comparar propósitos, llámense presupuestos, metas,
objetivos, o de cualquier otra forma, y la realidad.
Esta pregunta se hace en forma continua pues, la mayoría de las empresas piensan que los
supuestos en que se basó una predicción siguen vigentes por mucho tiempo y esto es una de las
mayores falacias de nuestro tiempo. Quisiera explicar esta aseveración. Por ejemplo, una
empresa que se dedica a la manufactura de productos que tienen un mercado regulado y
controlado, con poca competencia y que establece una meta de producción y ventas en base a esta
situación, siente que no ha logrado su meta cuando al ver los resultados se encuentran por debajo
del pronóstico; sin embargo, esto es solo una reacción lógica pues suponen que las condiciones no
han cambiado en forma drástica. Supongamos que en este lapso, se disminuyo o se quitó la tarifa
de importación para bienes de su competidor y veremos que las condiciones del mercado ya no
son las mismas, pues es necesario establecer un marco de mayor competencia para lo que no está
la empresa preparada. Para saber si ya llegamos es necesario establecer metas que se adapten a
los cambios del ambiente, no metas que sean absolutas y no permitan maniobra alguna.
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Si Queremos Llegar, Lo Haremos En Grupo.
Esta es quizás la regla más importante del un director de empresa y la razón es sencilla:
administrar es lograr algo a través de la utilización eficiente de recursos y el recurso más
preciado de cualquier empresa es su personal.
Esto quiere decir que para lograr los objetivos debemos establecerlos con claridad y en conjunto
con las personas que queremos que los lleven a cabo pues, de lo contrario, estamos poniendo las
condiciones necesarias para que exista una resistencia al cambio.
Un director de empresa debe de tener capacidad de liderazgo. Su forma de tratar a su personal,
la forma en que éste acepte o no sus sugerencias u órdenes debe ser medido en función de la
eficiencia de los resultados obtenidos y del grado de complacencia de los seguidores. ¿Cuántas
veces encontramos una empresa en que los individuos son capaces, su preparación técnica y su
capacidad están a prueba de duda y, sin embargo, la empresa está en problemas continuos? y la
razón, en la mayoría de los casos, es la falta de un líder que conjunte esfuerzos, motive, consulte
y decida. Entre los jefes que he tenido en mi carrera, aquéllos que tuvieron éxito en sus empresas
fueron los que tomaron decisiones después de una consulta, los que me hicieron sentir parte de la
organización y no como un apéndice o un mal necesario.
Si usted tiene problemas de rotación en su personal, o si cree que puede hacer las decisiones solo,
pregúntese si no será porque la gente siente que no pertenece a la empresa, que es uno más, un
número. En varias empresas en donde he encontrado esta situación, he visto que con un poco de
motivación y de sentido de pertenencia al grupo, las personas se vuelven, en una rara
metamorfosis, capaces de llegar a donde nunca había soñado, ni siquiera el señor director.
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Los Papeles del Director
Cuando uno escucha los reportes de que un director gana tanto o cuanto se pregunta si en
realidad lo desquita. Esta es quizás una pregunta más importante cuando vemos que es muy
difícil evaluar a un director en su actuación y todavía es más difícil cuando comprendemos que el
director tiene más de un papel que actuar en la obra general.
Para poder apreciar la complejidad de la labor de un director debemos identificar qué es lo que se
espera de él y, en forma sencilla y resumida, podemos decir que lo que esperamos es que dirija
pues para eso es el director; sin embargo, esto no es, en forma necesaria una aseveración tan
automática pues para dirigir, como dije en mi entrega anterior, hay que saber a dónde vamos, si
ya llegamos y cómo le vamos a hacer para llegar juntos. Un director es, ante todo, responsable
por los resultados de la labor de todos sus subordinados, lo que quiere decir que no existe
posibilidad de decir yo no fui porque no sabía, o no es mi culpa porque no me hacen caso o, el
siempre preferido de algunos directores no muy competentes, vamos a ver que es lo que quiere la
oficina matriz o qué es lo que resuelve el comité que tiene a su cargo la investigación de lo que
sucede. Y algunos directores dicen, ¡caramba! ¿todo eso es mi responsabilidad y mi respuesta es
sencilla, eso y más o ¿pensó usted que el sueldo era sólo por hacer relaciones públicas y salir en
la prensa haciendo declaraciones?
Pero, tomando el tema en forma más organizada, podemos decir que existen diversos papeles que
el director debe de actuar en el mundo de los negocios. No le pedimos al director que sea
esquizofrénico ni que sea un omnisapiente, lo que le pedimos es que sepa que tiene varias
responsabilidades y que estas responsabilidades tienen que ver con el sueldo que desquita y con el
éxito de todo un equipo de personas a las cuales el director, como su nombre lo dice, dirige.
Como ha sido costumbre anexo un gráfica que explica, en forma general, las áreas de actuación
del director. Estas áreas tienen que ver con los diferentes grupos a los que sirve y con la forma
en que dirige a la empresa. Como ya he dicho en otras entregas, la administración, en general, es
un arte y consiste en el logro de ciertos objetivos y metas propuestos, conducentes a una misión,
mediante el mejor uso posible de recursos. La importancia del papel del director estriba en que
es responsable de los tres aspectos que esta definición implica: el poder hacer que las personas
desarrollen actividades conducentes a una visión del futuro unánime y congruente; el hacer que
las personas proporcionen y reciban información y, por último, el tomar decisiones para que las
cosas se lleven a cabo. Por ello existen tres áreas de actuación del director: el papel de relaciones
entre personas, el papel de facilitador de información y el papel de tomador de decisiones.
Hablemos pues de cada uno de estos papeles y cómo afectan a la marcha de la empresa en total y
de la dirección en particular.
Manejando Las Relaciones Entre Personas.
Dentro de este papel el director requiere de ciertas actividades y actitudes. Por un lado se le pide
que sea la cabeza de la organización, esto requiere de una actitud que represente, dentro y fuera
de la empresa a la misma empresa. Aquí es donde entran las relaciones públicas, la forma en que
se maneje la imagen de la empresa y las obligaciones legales que vienen con las obligaciones y
derechos de una persona moral que el director representa.
Las relaciones entre personas también influyen a la imagen interna. Es frecuente, por desgracia,
encontrar directores que tienen una imagen muy positiva fuera de la empresa y que, sin embargo,
dentro de la empresa o no se le conoce, o se le ignora, o, en el peor de los casos se le detesta. El
director tiene una responsabilidad como líder de la organización que requiere un comportamiento
específico y congruente, es decir, el director no debe involucrarse en todas las actividades de la
empresa pero si debe de conocer donde existen debilidades y fortalezas y en que forma pueden
afectar la marcha del negocio. Para ello debe participar en la motivación cotidiana que, aunque
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es tema de futuras entregas, incluye el establecimiento de normas de conducta, de un marco ético
y de una imagen positiva.
Por último, dentro de este papel, el director debe de ser intermediario cuando sea necesario hacer
contactos con el exterior de la empresa y, por ello, debe de respetar la autoridad y
responsabilidades de sus subordinados pero, a la vez, actuar cuando la imagen o la supervivencia
de la empresa se encuentre en peligro.
Manejando La Información.
En mi experiencia como consultor, siempre me ha llamado la atención el entrar al despacho de
un director y ver que su escritorio está casi vacío de papeles y que tiene tiempo para conversar. A
la vez, me sorprende que cuando uno trae un tema determinado de la empresa el director se
encuentra informado y, cuando es un buen director, tiene incluso un resumen de los hechos más
importantes del caso en cuestión y me pregunto cómo lo puede hacer. Al observar a estos
directores veo que tienen un concepto claro de los puntos neurálgicos de la empresa y que siguen
con obsesión y detalle los principales indicadores, es más, es necesario que el director tenga
tiempo para evaluar la información y, por eso, su papel como seguidor de datos es importante.
En una ocasión, uno de mis clientes me dijo su secreto para seguir la información y es simple, "lo
importante de seguir la información es como seguir a un perro guía, hay que saber cuando el
perro levanta la pata para hacer lo que tiene que hacer y cuando porque ha visto la presa" y lo
mismo es lo que debe de desarrollar el director al ver la información, es casi un instinto que nace
de la necesidad, muchas veces derivada de la presión, de captar la importancia de la información
a primera vista.
Pero el director no es el actúa cuando recibe la información. Es el que decide que hacer y, si
considera que es él quien debe actuar lo hace, pero, a la vez, debe de tener el criterio y la
madurez para confiar en su personal y dejar que otras personas hagan lo que saben hacer y hacer
bien. No hay cosa peor que pensar que un director está haciendo una labor que es obligación de
otra persona a quien se le paga menos y que además esa otra persona no hace nada porque el
director lo está haciendo. y por desgracia, ¡cuántos de estos directores hay!
El director transmite la información a las personas y organizaciones externas a la empresa.
Como portavoz de la misma, el director debe de entender la importancia que la información tiene
para los usuarios externos y el posible uso que estos le den a sus palabras. Hay directores que
cuando hablan en público me recuerdan a algunos de mis profesores del doctorado que eran muy
buenos para inventar y crear nuevos conceptos pero que eran verdaderas desgracias para explicar
lo que habían descubierto pues lo definían en términos tan elevados que nadie era capaz de
entenderlos. Por ello un director debe entender el nivel de su auditorio para poder expresarse
mejor y no hablar de un recipiente vítreo que contiene un jugo lácteo proveniente de la ubre de la
consorte del toro, cuando lo que quiere decir es que quiere un vaso de leche.
La Toma De Decisiones
Dentro de las diversas decisiones que toma el director se encuentran las de emprendedor. Quien
toma el riesgo para iniciar nuevos negocios y para ver si estos negocios son, dentro de lo que se
piensa, razonables, redituables y dentro de un riesgo que se compense con los riesgos que
normalmente toma la empresa. Es curioso observar que muchos directores se dedican a mantener
y no a crecer y, la verdad sea dicha, en un mundo tan cambiante como el actual, es necesario
tomar riesgos para poder sobrevivir. El problema es que muchos directores piensan que pueden
sobrevivir con el simple hecho de adoptar una filosofía de "no hagan olas" y en realidad es
necesario crecer para sobrevivir.
El director debe de dirimir conflictos y prever problemas. La decisión de una establecer una
estructura que sea que sea clara y que permita el abolir conflictos, es parte de un liderazgo
congruente con la toma de decisiones.
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Pero el aspecto más conflictivo de la toma de decisiones, desde el punto de vista de las relaciones
humanas, es la asignación de recursos. El director debe tener una visión clara de las prioridades y
de la forma en que éstas van a dar énfasis o a quitarlo a diversos departamentos o partes de la
empresa y de ahí que necesite diseñar quien tiene los recursos y por qué y esta no es una tarea
fácil pues, una de las características necesarias para un buen director es el que sea un buen
negociador.
En ocasiones el director deberá tomar riesgos y establecer quién debe tener qué. Esta es una tarea
muy difícil pues, como he dicho antes, el director ejerce una democracia consultiva, es decir
consulta en el proceso, sin embargo, al final queda solo con sus decisiones. Por eso le pagan.
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Diario de Juárez
Ejecutivos de Finanzas
Executive, Journal of the Academy of Management.
Expansión
Fortune
Negocios
Norte de Ciudad Juárez
Wall Street Journal
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Acerca del Autor.
Santiago Ibarreche Suárez, D. B. A.
El Dr. Santiago Ibarreche Suárez es profesor Asociado del Departamento de Mercadotecnia y
Administración de la Universidad de Texas en El Paso (UTEP) y consultor independiente en
administración estratégica en México y los Estados Unidos.
Entre su experiencia profesional en el campo académico, ha desempeñado varios puestos entre
los que destacan el de Director del Centro de Estudios Interamericanos y de la Frontera (Center
for Inter American and Border Studies) de UTEP, director del Centro de Recursos para la
investigación y el Aprendizaje en el Instituto de Banca y Finanzas, director de la Escuela de
Graduados en Administración de la Ciudad de México del Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey y miembro de la facultad de diversas instituciones mexicanas y
estadounidenses como el Instituto Tecnológico Autónomo de México, la Escuela de Graduados en
Administración de la Ciudad de México del Instituto tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey, el Instituto de Banca y Finanzas, Savannah State College y la Universidad de Texas
en El Paso.
Ha sido asesor en diversas áreas en México y estados Unidos. Algunos de sus clientes incluyen
Astra, Teléfonos de México, Elamex, Bancomer, Banco Nacional de México, Banca Serfín,
Grupo Óptico Franklin y Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey en
Chihuahua y Monterrey y otras empresas e instituciones de similar importancia y renombre.
Es miembro de diversas instituciones profesionales como el Instituto Mexicano de Ejecutivos de
Finanzas, The Strategic Management Society, The Academy of Management y otras similares.
Es contador público de la Universidad Nacional Autónoma de México, obtuvo su maestría en
administración del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y el grado de
Doctor of Business Administration de la Universidad de Colorado.
El Dr. Ibarreche ha sido expositor en diversos cursos de ejecutivos en México y los Estados
Unidos. Asimismo ha publicado varios libros y artículos en publicaciones académicas y
profesionales en inglés y español entre las que se encuentran: Contaduría Pública, Southwest
Journal of Business and Economics, Ejecutivos de Finanzas, Border Trax, y muchas más. En la
actualidad escribe una columna semanal en Diario de Juárez sobre temas de administración y
estrategia.
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