Administración Del Tiempo

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

http://webcache.googleusercontent.com/...i%25F3n_del_tiempo_-_Juan_Jos%25E9_Bertamoni.pdf+&cd=2&hl=es-419&ct=clnk&gl=pe[03/05/2016 11:56:27 a.m.]

Esta es la versión html del archivo http://www.gestionsocial.org/archivos/00000422/La_Administraci%F3n_del_tiempo_-_Juan_Jos%E9_Bertamoni.pdf.G o o g l e automáticamente genera versiones html de documentos a medida que rastreamos la web.


AutorJuan José Bertamoni ( foto) :Licenciado en Sociología. Especializado en Organizaciones Sin Fines de Lucro enUniversidad de San Andrés, Universidad Torcuato Di Tella y Centro de Estudios deEstado y Sociedad –CEDES-. Director de Fortalecimiento Institucional, facilitador ydocente de Fundación Compromiso. Fue consultor del Banco Interamericano deDesarrollo –BID- en la región de La Plata. Consultor PyME del Centro de Entrenamientopara la Producción -CEP. Consultor externo del Ministerio de Desarrollo Social de LaNación. Asesora habitualmente a organizaciones sociales y empresas en planificaciónestratégica, trabajo en equipo y liderazgo.

Artículo presentado en…Encuentro Escuelas por el Cambio 2004. Fundación Compromiso 7 y 8 deNoviembre de 2004. UADE

En Síntesis:

“Todo lo que no llegaa ser un compromisoconciente con losustancial, terminasiendo uncompromiso

1. Las organizaciones y el cambio

Hoy existe un generalizado acuerdo acerca de que lasorganizaciones son organismos vivos e inteligentes, en elsentido de que tienen la posibilidad de evolucionar haciamaneras superiores de hacer y de ser. Estos atributosorganizacionales son un derivado directo de la capacidad delas personas que las integran. Y lo que nos distingue a las

http://www.gestionsocial.org/archivos/00000422/La_Administraci%F3n_del_tiempo_-_Juan_Jos%E9_Bertamoni.pdf

http://www.gestionsocial.org/archivos/00000422/La_Administraci%F3n_del_tiempo_-_Juan_Jos%E9_Bertamoni.pdf



www.compromiso.org 1

inconciente con loinsustancial”Stephen Covey

Nos distingue a laspersonas de cualquierotro organismoviviente es nuestracapacidad de hacerpromesas, a nosotrosmismos y a los demásy luego cumplirlas.

personas de cualquier otro organismo viviente es nuestracapacidad de hacer promesas, a nosotros mismos y alos demás y luego cumplirlas.

La capacidad de prometer entonces, es la principal capacidadque nos permite coordinar acciones con otros y mejorarnuestro desempeño. El filósofo alemán Friederich Nietzschesostuvo: “Los hombres son animales que hacenpromesas”.

Pero si la capacidad de generar cambios positivos en lasorganizaciones y sostenerlos a lo largo del tiempo deriva denuestra capacidad personal de afrontar el cambio, es precisoque reconozcamos ciertas características contradictorias queasume este proceso.

Todo proceso decambio desata unatensión entre lasfuerzas restrictivas alcambio y las fuerzasimpulsoras, perocuando se dancondicionesadecuadas nuestrasfuerzas personalesimpulsoras del cambiosuperan con creces alas fuerzasconservadoras que loresisten.

La primera cuestión a considerar es que los sereshumanos vivimos en un constante devenir, en un estadode incompletud e insatisfacción y que a lo largo denuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestraexistencia. Esta característica presupone que contamoscon una natural fuerza impulsora hacia el cambio.

Pero en forma paralela, somos una gran fuerza conservadoraque concibe al cambio sólo como una opción secundariaporque lo percibimos como una amenaza a nuestro núcleobásico de coherencia y estabilidad. Sin embargo, lanecesidad de transitar el cambio es a menudo en sí mismo unintento por restablecer la misma coherencia y equilibrio de lafuerza conservadora personal que se ve amenazada.

Si adherimos a este enfoque -sustentado por corrientes depensamiento tan actuales y vigorosas como la Ontología delLenguaje o la Biología Molecular-, podemos reconocer quetodo proceso de cambio desata una tensión entre las




¿Cómo hacer paramantener un adecuadonivel de resultadosque garantice lasupervivenciacotidiana sin poner enriesgo la obtención deresultados a largoplazo de laorganización?

fuerzas restrictivas al cambio y las fuerzas impulsoras,pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestrasfuerzas personales impulsoras del cambio superan concreces a las fuerzas conservadoras que lo resisten.

2. ¿El huevo o la gallina?

La antigua fábula de Esopo, "La Gallina de los Huevos deOro", es un excelente ejemplo para reconocer la ecuación quetoda organización debe resolver a cada momento, elequilibrio entre lo “Urgente” y lo “Importante”, entre el “Hoy” yel “Mañana”.

La historia cuenta que un granjero un día va al corral dondetenía a sus gallinas y encuentra un brillante huevo de oro.Aunque duda de su suerte, decide llevar el huevo a su casadonde comprueba que el huevo es de oro auténtico. Desdeese día, todas las mañanas el granjero encuentra un brillantehuevo de oro debajo de una de sus gallinas en el corral ypronto se hace rico. Mientras aumenta su riqueza, tambiénaumenta su impaciencia con los huevos que pone la gallina.En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una solavez, la abre, pero no sólo no encuentra nada adentro sino quela mata. Con la muerte de la gallina, sobreviene también ladesaparición de su riqueza.

Esta antigua fábula, mantiene vigente el enorme desafío alque se enfrentan hoy las organizaciones: La cuestión de lasostenibilidad y el uso del tiempo.

¿Cómo hacer para mantener un adecuado nivel de

Muchas veces, Al igualque el granjero,

resultados que garantice la supervivencia cotidiana sinponer en riesgo la obtención de resultados a largo plazode la organización?

Muchas veces, Al igual que el granjero, priorizamos losresultados a corto plazo atendiendo lo Urgente (loshuevos de oro) y poniendo en riesgo la prosperidad a




priorizamos losresultados a cortoplazo atendiendo loUrgente (los huevosde oro) y poniendo enriesgo la prosperidada largo plazo por noocuparnos de loImportante (la gallina).

La mayor parte de losenfoques tradicionalesde administración deltiempo estánorientados por unalógica de corto plazo:

• Eficiencia• Control

largo plazo por no ocuparnos de lo Importante (la gallina).

3. Los enfoques tradicionales de administración deltiempo

La mayor parte de los enfoques tradicionales deadministración del tiempo están orientados por una lógicade corto plazo. Sus métodos nos enseñan muchas técnicasque terminan provocando los males que desean evitar.Veamos algunas de sus principales premisas y susrespectivas limitaciones:

Eficiencia: la eficiencia consiste en “hacer más enmenos tiempo”. Pero el supuesto subyacente es que la“cantidad” y la “velocidad” son lo mejor. Existe una diferenciavital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer másvelozmente las cosas nos precipita más rápido al abismo dela crisis si antes no hemos verificado que estamos en elcamino correcto. Por lo que llegar más rápido al lugarequivocado puede ser “eficiente”, pero no resulta“efectivo”.

Control: propone la idea de que planificar y programar esindispensable para controlar las acciones de los demás.Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte deltiempo trabajamos con otras personas a quienes nopodemos controlar. A poco de andar caeremos en lacuenta de que lo que teníamos era la “ilusión de tener elcontrol” y que lo único que logramos fue generardesconfianza. Porque el trabajo en equipo se basa en lainterdependencia mutua y no en el control unilateral, ya quemutuamente nos necesitamos para obtener resultados.

Chronos: la administración tradicional del tiempo seocupa del tiempo chronos, vocablo griego que define altiempo cronológico, lineal y secuencial. Ningún segundovale más que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero laclave está en el tiempo kairos: tiempo apropiado o decalidad. La idea del tiempo kairos radica en el valor que seobtiene de él. No en la cantidad de tiempo chronos invertido.

Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo



• Chornos• Valores• Administración• Métodos

El presente enfoquees uno de efectividad(o sostenibilidad)para el manejo deltiempo, superador dela eficacia que sólo sepreocupa por el logrode objetivos sinevaluar la relacióncosto – beneficio ytambién de laeficiencia, que seocupa de optimizar eluso de los recursossin tener en cuenta aveces el recursofundamental: lasnecesidades de laspersonasinvolucradas en elproceso.

mayor que a otras cosas que también nos rodean. Losvalores guían nuestras elecciones porque creemos en ellos.Pero la mera valoración de algo no garantiza mejoras ennuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a losprincipios. Los valores son subjetivos e internos, losprincipios parecen ser objetivos y externos. Existe unacreencia universal en principios tales como: la justicia, lahonestidad, la bondad, la dignidad, la integridad, elservicio, la calidad, la paciencia, etc.

Contrariamente a lo que muchas veces creemos, estosprincipios funcionan independientemente de nuestra voluntady nos gobiernan.

Aunque por nuestra natural imperfección humana nopodamos comportarnos totalmente de acuerdo con ellos,igualmente desearíamos vivir y ser tratados de acuerdo conellos. Cuando más en sintonía estén nuestros valores conesos principios, mayor felicidad y significado tendránnuestras vidas.

Contrastando esta afirmación con el absurdo, podemosformarnos juicio sobre su validez. Pensemos lo que sería deuna organización gobernada por valores como la injusticia, lamentira, la bajeza, la inutilidad, el engaño o la mediocridad.

Administración: el modelo tradicional se ocupa de laadministración, no del liderazgo. La administración esútil cuando no debemos salirnos del camino trazado.Pero muchas veces los problemas no son de administración,sino de liderazgo y no es suficiente con mantener firme elrumbo. En realidad mantener firme el rumbo sólo empeoralas cosas. A veces hay que buscar otros rumbos y estosignifica liderar.

Métodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nosprovee métodos. Nos dice como hacer “bien” las cosas.Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad queexperimentamos, también limita nuestra libertad deacción adormeciendo nuestros centros de pensamientocreativo. Al renunciar a la innovación quedamos esclavos denuestros paradigmas, en lugar de que los paradigmas esténa nuestro servicio.

4. Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempo

El presente enfoque es uno de efectividad (osostenibilidad) para el manejo del tiempo, superador dela eficacia que sólo se preocupa por el logro de objetivossin evaluar la relación costo – beneficio y también de la




Page 5

Veamos ahora loscomponentes de unagestión del tiempoefectiva:

La visión es para elequipo la certeza dehaber encontrado eldestino correcto.Puede asimilarse a labrújula que nosmarca el norte quenecesitamossincronizar connuestro reloj paraprivilegiar lasactividades que nosmantengan dentro dela direcciónadecuada.

eficiencia, que se ocupa de optimizar el uso de losrecursos sin tener en cuenta a veces el recursofundamental: las necesidades de las personasinvolucradas en el proceso.

La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad delclima organizacional, superando el malestar y el descontrolemocional que sufrimos cuando tenemos la sensación decorrer a los problemas siempre desde atrás, atender sólo lourgente, vivir de crisis en crisis, etc.Veamos ahora los componentes de una gestión del tiempoefectiva:

La visión de futuro

Llamaremos visión de futuro a la aptitud de una organizaciónpara ver más allá de su realidad actual y convertirse enalgo que todavía no es. La existencia de una visión defuturo para una organización es un elemento indispensablepara que exista la posibilidad de superación. Nadie puedesuperarse teniendo en cuenta sólo su realidad actual. Por lotanto, sin visión no hay motivación y sin motivación tampocohay equipo de trabajo que pueda mejorar su gestión. Teneruna visión nos permite aventurarnos a ejercer nuestropensamiento creativo y no simplemente responder a lascircunstancias actuales.

La visión es para el equipo la certeza de haberencontrado el destino correcto. Puede asimilarse a labrújula que nos marca el norte que necesitamossincronizar con nuestro reloj para privilegiar lasactividades que nos mantengan dentro de la direcciónadecuada.

Cuando nuestra visión es limitada –por ejemplo un horizontede tiempo de semanas o a lo sumo un par de meses-,basamos nuestras elecciones en lo inmediato. También sinuestra visión esta sesgada a una sola esfera -social o




Toda organizacióndebe tomar decisiones

económica, por ejemplo- estas opciones nos pueden llevar aldesequilibrio y a la frustración por olvidar otras necesidades:mentales, espirituales, etc. La visión que sirve de base a uncambio sostenible debe integrar todos los roles de nuestravida en un equilibrio adecuado.

No se trata de triunfar en un rol a expensas de los demás. Lasostenibilidad es equilibrio y el equilibrio es conjunción ( y ),de ninguna manera disyunción ( o ).

Page 6

sobre 2 tipos deaspectos a los debeintegrar en unpermanente estado deequilibrio. Lo Urgentey lo Importante.

Lo Urgente está dadopor las tareas yactividades queexigen de nosotrosuna atencióninmediata.

Lo ImportanteDefinimos así a lasactividades que seocupan de atender loque da le da sentido a

Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue alas organizaciones inteligentes de las que no lo son,entonces la posibilidad de lograr cambios efectivos,diferencia a su vez a las organizaciones inteligentes de lasque se destacan por poseer rasgos de sabiduría.

Lo Urgente y lo Importante

La noción de organización presupone un doble significado:Primero, la que identifica a un grupo de personas quevoluntariamente se agrupan para desarrollar tareas.Segundo, la propia organización y coordinación de esastareas y actividades. Considerando esta definición, todaorganización debe tomar decisiones sobre 2 tipos deaspectos a los debe integrar en un permanente estadode equilibrio. Uno de esos factores es la atención de loUrgente.

Lo Urgente está dado por las tareas y actividades queexigen de nosotros una atención inmediata.

Podemos definir a la atención de lo Urgente como todatarea o actividad en la que ejercitamos nuestracapacidad de respuesta actual a los desafíos que se nospresentan.

El otro factor a integrar es la atención de lo Importante.Definimos así a las actividades que se ocupan de




la existencia de unaorganización.

Si asimilamos laorganización a unabalanza podríamosdecir que el equilibriodel sistemadependerá delbalance que se logreentre la energía

atender lo que da le da sentido a la existencia de unaorganización. Al igual de lo que pasaría en nuestro planopersonal, la definición de lo que resulta Importante para unaorganización, es lo que nos permite trascender nuestrarealidad actual proyectándonos hacia el futuro. La atenciónde lo Importante es toda actividad que se ocupe dedesarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a losdesafíos del entorno.

Si asimilamos la organización a una balanza podríamosdecir que el equilibrio del sistema dependerá del balanceque se logre entre la energía asignada a atender loUrgente y lo Importante.

La matriz de administración del tiempo

Representar las variables en una matriz de doble entrada,facilitará no sólo la comprensión del modelo, sino queademás nos brindará una herramienta útil para “vivir” el

Page 7

asignada a atender loUrgente y loImportante.

modelo.

Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente eImportante. Caracterizado por ser actividades que de no seratendidas, la organización vería amenazada su existenciahoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite,vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Todaactividad que presiona sobre nosotros y signifique unagestión orientada a enfrentar crisis, caracteriza a estecuadrante.

Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadranterefiere a aquellas cuestiones que si bien están más lejanasen cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son lasque permiten la supervivencia a futuro de la organización.

Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos,anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que setransformen en crisis, renovación personal, etc. Lo




Sin Importante, nopuede haber Urgente.Poner primero, loprimero (es decir loImportante), seránuestra consigna.Como estascuestiones están máslejanas en el tiempopara su resolución,no presionan sobrenosotros. Sino, quenosotros debemospresionar sobre ellas.

Importante, No urgente representa el desarrollo de lascapacidades personales y organizacionales para mejorar larespuesta a futuro. Pero además este cuadrante y lo quecoloquemos en él, determina a todos los demás:

Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero,lo primero (es decir lo Importante), será nuestraconsigna. Como estas cuestiones están más lejanas enel tiempo para su resolución, no presionan sobrenosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobreellas.

Los “Robatiempos”

Pero también las organizaciones invierten su tiempo enactividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes 1o 2.

Llamaremos “Robatiempos” a estos verdaderosconsumidores de la energía organizacional. A losRobatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en:

Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen aeste cuadrante todas las interrupciones, imprevistos,reuniones no planificadas, etc.

Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividadesde evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de

Page 8

Llamaremos“Robatiempos” aestos verdaderosconsumidores de la

tiempo, etc.

Gráfico de la Matriz de Manejo del Tiempo1

Urgente No Urgente

Cuadrante 1:




energíaorganizacional.

Todas lasorganizaciones -aligual que laspersonas-, acaban enmayor medida,transformándose en elobjeto de su atención,recorriendo untrayecto de profecíaautocumplidora;quienes dedican lamayor parte de sutiempo a piloteartormentas y manejarcrisis, es probable quesólo por azar puedannavegar alguna vez enaguas calmas.

Importante

Crisis, Presión,“ApagarIncendios”,Fechas Límites,ProblemasAcuciantes.

Cuadrante 2:Planificación,Visión, Valores,Preparación,Recreaciónverdadera.

NoImportante

Cuadrante 3:InterrupcionesVarias,ReunionesImprevistas,VisitasInesperadas.

Cuadrante 4:Actividades deEvasión,Trivialidades,Pérdidas deTiempo.

Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente

Todas las organizaciones -al igual que las personas-,acaban en mayor medida, transformándose en el objetode su atención, recorriendo un trayecto de profecíaautocumplidora; quienes dedican la mayor parte de sutiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probableque sólo por azar puedan navegar alguna vez en aguascalmas.

Y esto es lo que habitualmente les sucede a lasorganizaciones que no consiguen superar la tendencia aatender lo urgente y enfocarse sobretodo, en lo importante.

Para superar esta riesgosa tendencia, es necesariorevisar primero algunos esquemas de interpretación dela realidad organizacional. Particularmente, aquel queentiende que ocuparse de atender lo importante es unprivilegio reservado a organizaciones exitosas que

1Basado en: “Primero, lo primero” Autor: Stephen Covey. Editorial Paidós - Año

2002.

Page 9



Por lo tanto laprioridad de cualquierorganización queaspire a alcanzarsostenibilidad futura,es responsabilizarsepor construir desdehoy, los pilares de sufuturo.

Paradoja: “Lo queresultaverdaderamenteurgente, es ocuparsede lo importante. “

Por lo tanto laprioridad de cualquierorganización queaspire a alcanzarsostenibilidad futura,es responsabilizarsepor construir desdehoy, los pilares de sufuturo.

Espacio de reflexión:

1-¿Porqué la gestión deltiempo en lasorganizaciones es una

atraviesan una circunstancia tal, que les permitedisponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.

Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamentelos términos. Porque el éxito de una organización noderiva de su circunstancia actual, sino que más bien sucircunstancia actual, es el resultado de suscomportamientos anteriores. Y si observamos las prácticasde las organizaciones que atraviesan hoy circunstanciasexitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio centralpara ocuparse de lo importante, además de atender lourgente.

Por lo tanto la prioridad de cualquier organización que aspirea alcanzar sostenibilidad futura, es responsabilizarse porconstruir desde hoy, los pilares de su futuro.

Paradoja: “Lo que resulta verdaderamente urgente, esocuparse de lo importante.“

¿Podemos cambiar nuestros hábitos?

Los hábitos son patrones de conducta compuestos de trescomponentes que se superponen: conocimiento (Saber),actitud (Querer) y habilidad (Poder). Debido a que estos sonaprendidos y no heredados, nuestros hábitos constituyennuestra segunda naturaleza, no la primera.

Nuestros hábitos nos resultan muy útiles, porque nos evitantener que empezar siempre “desde cero”. El problema radicacuando el hábito se transforma de “una manera” de hacer lascosas, en “la única” manera de hacer las cosas.

La primera decisión que debemos tomar para cambiar unhábito es evitar definirnos a nosotros mismos en términos denuestros hábitos, características y tendencias actuales. Loshábitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los de lainefectividad desaprenderse.

¿Cuánto tiempo dedicamos a lo Importante?

Siendo que las actividades del Cuadrante 2 nos proporcionanlos aprendizajes más significativos y constituyen el valorsustancial de una organización, del que dependerá nuestrobienestar y calidad de vida, podemos preguntarnos:¿Cuánto tiempo por día le dedicamos a la atención de loimportante?




Page 10

dimensión clave para lasustentabilidadinstitucional?2-¿Cómo afecta lasdimensiones de loUrgente y lo Importanteen gestión institucional?3-¿Cómo superar latendencia institucionalhacia lo Urgente?

Espacio de Intercambio

¿Cuánto tiempo le dedicasu organización a loImportante?

Trate de ubicar aspectosde la vida de suorganización en cadacuadrante. ¿Quéconclusiones saca?

@ Escríbanos a ---------estamos esperando suopinión.

Paradigma de lo Urgente vs. lo Importante

Foco en lo Importante Adicción a lo UrgenteLiderazgo efectivo Administración eficienteCreatividad personal Métodos pre-

establecidosDiscernimiento de lascausas

Medición de los efectos

Interdependencia ydelegación

Control unilateral

Énfasis en laplanificación

Énfasis en el plan

Sinergia interpersonal (1+1= 11)

Juego Suma Cero (1 –1= 0)

Trabajo en equipo:Mentalidad cooperativa yde abundancia

Cultura individualista:Mentalidad competitivay de escasez

Si está interesado en recibir

mas información sobre estostemas escríbanos al ----------




Page 11

Administración Del Tiempo

Documents

Transcript of Administración Del Tiempo