Manual de Administracin del Tiempo

Manual de Administracin del TiempoSeptiembre2012

Tabla de ContenidoUnidad I Administracin del tiempo21.1Administracion del tiempo21.1.1 Conceptos: administracin del tiempo21.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad31.1.3 Urgente e importante31.1.4 Mitos y enemigos del tiempo61.1.5 Planeacin del tiempo y sus herramientas61.1.6 Actividad para el alumno71.2 Herramientas para la administracin del tiempo71.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional81.2.2 Roba tiempos y su concepto81.2.3 Tiempo de holgura101.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey101.2.5 Ciclo de productividad121.2.6 Ley de Parkinson151.2.7 Actividad para el alumno15Unidad II Liderazgo172.1 Autoestima172.1.1 Concepto de autoestima172.1.2 Sentido de pertenencia:192.1.3 Competencia personal y su implicacin en el liderazgo.232.1.4 Actividad para el alumno252.2 Motivacin e inteligencia emocional262.2.1 Concepto de Inteligencia emocional.262.2.2 Concepto de motivacin y su influencia en el mbito laboral.262.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relacin con el liderazgo.272.2.4 Tecnicas de calidad292.2.5 Actividad para el alumno332.3 Liderazgo Transformacional342.3.1 Qu es un lder?342.3.2 Estilos de liderazgo392.3.3 Diferencia entre lder y jefe402.3.4 Habilidades de un lder transformador (genera cultura de innovacin continua, enfoque a fortalezas, construccin de una cultura de valores).442.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.452.3.6 Explicar el concepto de empowerment.462.3.7 Actividad para el alumno47

Unidad I Administracin del tiempo

Subtema 11.1Administracion del tiempo1.1.1 Conceptos: administracin del tiempoEl tiempo:Es una progresin desde un "inicio" en donde la idea de un mundo se concibe y se lanza a un "final de los das" cumpliendo el propsito, con cada incremento en esa lnea marcando un acercamiento a la culminacin.

Concepto de administracin del tiempo:Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. Como el tiempo no existe en s, la administracin del tiempo es la administracin de s mismo; el manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo.

Administrar el tiempo significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que podamos optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos dentro del tiempo disponible para que podamos lograr resultados ms eficaces. Debe tenerse en cuenta que la eficacia es ms importante que la eficiencia. La meta debe ser el logro de objetivos, no simplemente estar ocupado.

1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad

Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de all el trmino eficiente.

Eficacia:"Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepcin que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse ms bien a equipos.

Efectividad:Cuantificacin del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea.

1.1.3 Urgente e importante

Toda organizacin debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de equilibrio: Lo urgente y lo importante.Lo urgente:Est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata. Es toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafos que se nos presentan. Lo importante:Definimos as a las actividades que se ocupan de atender lo que le da sentido a la existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de ser o Misin. Al igual de lo que pasara en nuestro plano personal, la definicin de lo que resulta Importante para una organizacin, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectndonos hacia el futuro. La atencin de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafos del entorno. (lo que hacemos ahora afectar el maana).Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podramos decir que el equilibrio del sistema depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo Urgente y lo Importante.

La matriz de administracin del tiempoRepresenta las variables en una matriz de doble entrada, facilitar no slo la comprensin, sino que adems nos brindar una herramienta til para luego "vivir" el modelo propuesto. Este modelo se clasifica en 4 cuadrantes, donde cada uno de ellos incluye las actividades relacionadas con su correspondiente prioridad y los resultados que nos brinda la atencin de dichas actividades.

Cuadrante 1: Lo Urgente e ImportanteCaracterizado por ser actividades importantes que de no ser atendidas en su momento, veramos amenazada nuestra existencia hoy: Proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmiteVencimientosResolucin de problemas inmediatos, etc.Accidentes, reclamos, demandas etc.Actividades mal planeadas. Mala organizacinExceso de compromisosInterrupcionesToda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.

Lo Importante, No urgente.Se refiere a aquellas cuestiones que si bien estn lejos de resolverse realizarse, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. Ejemplos son: Planificar mejorasCapacitarPrevenir riesgosAnticiparse a tendenciasResolver conflictos antes de que se transformen en crisisDescanso y recuperacin de energas personalesLo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros.

Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todos los dems: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), ser nuestra consigna.

Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas y priorizar.

Cuadrante 3: No importante, Urgente.Componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas, etc.En general, representan deseos y necesidades de las dems personas que se transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2.Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las dems personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones.

Cuadrante 4: Lo No Urgente, No importante

Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc.Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante, que a la larga trae consecuencias como estrs y/o depresin.

1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo

El mito de la actividad:El ejecutivo ms lleno de trabajo es el ms eficiente. Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte.El mito del hombre equipo:Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor. Se regatea la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo para estar en todo: invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones.El mito de la decisin aplazada:Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.El mito del indispensable:Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que yo trabajo 15 hrs. diarias. Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar mejor.El mito de ahorrar tiempo:Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenando a repetir lo que sali mal.El mito de trabajar contra el tiempo:El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima. El ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de loque se podra estar haciendo.Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida que un ejecutivo alcance sus objetivos de la manera ms efectiva posible.Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos.Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.

1.1.5 Planeacin del tiempo y sus herramientas

a) Define objetivos y selecciona lo importante.b) Analiza como gastar tu tiempo, llevando una bitcora de lo importante, para hacerla consciente y ayudarnos con una alarma.c) Hacer una lista de pendientes y tareas, prioriza cada una de ellas. d) Planea desde un da anterior.e) No dejes las cosas para despus, se sugiere hacer las cosas que no te gustan o te cuestan trabajo realizarlas si es muy grande el proyecto, se puede dividir en fases.f) Delega en los dems, ya sea pareja, clientes proveedores (como dice Maquiavelo El fin justifica los medios).g) Si algo que te piden hacer interfiere con tus objetivos, aprende a decir no.h) Concntrate en la tarea actual y proponte no entrar al facebook, ni contestar el celular, por ese periodo de tiempo. Poner reglas de no interrumpir, para que la ineficiencia de otros no se convierta en nuestras urgencias. Educar a nuestros compaeros a respetar nuestra concentracin y trabajo. (Letrero imaginario de no molestar).i) No olvides a la persona ms importante, debemos encontrar el balance entre cuerpo y mente, tener tiempo para la relajacin, el ritual de cada comida, estar al 100% de nuestra atencin con nuestros seres queridos, todo esto no lleva a estar en armona.j) Fijarse limites en las actividades.k) No gaste el tiempo esperando. Avanza leyendo la informacin a exponer, escribiendo la relacin de pendientes, etc.

Subtema 21.2 Herramientas para la administracin del tiempo

1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional1.2.2 Roba tiempos y su concepto1.2.3 Tiempo de holgura1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey1.2.5 Ciclo de productividad1.2.6 Ley de Parkinson1.2.7 Actividad para el alumno

1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional

Tiempo de respuesta:Uno de los mitos sobre el manejo del tiempo, es el creer que trabajar con rapidez, nos va a ser ms eficientes.Al igual que el quedarse a trabajar ms horas, cuando en realidad los problemas seguirn ah.

Estas son estrategias pobresla solucin radica en la toma de decisiones sobre las prioridades y esas decisiones convertirlas en acciones.

El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s mismos si se pueden delegar, lo que puede ahorrar mucho tiempo.Cuando se trata de ventas, el lmite de tiempo de respuesta despus de haber solicitado informacin de presupuesto debe ser inmediato (el mismo da o al siguiente).Ya entregado el presupuesto, no puede alargarse ms de 2 das la retroalimentacin; tomar en cuenta el macro entorno globalizado, donde el cliente busca respuestas inmediatas por el medio de comunicacin que considere conveniente. (email, sms, fax, llamada telefnica).1.2.2 Roba tiempos y su concepto

Desperdiciadores de tiempo externos1. Excesivo flujo de papeles.2. Telfono.3. Visitantes.4. Reuniones.5. Fallas de comunicacin.6. Polticas y procedimientos.7. Informacin. (Falta / exceso)

Posibles soluciones (Agenda)Citas.Proyectos.Actividades porrealizarMarcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No Urgentes o (C) Urgentes No Importantes.

Uso del telfonoAntes de llamar, planifica la conversacin.Filtra y agrupa las llamadas por hacer, trata de apartar un tiempo especfico para llamadas.Trata de acortar la parte social de la conversacin, ve directo al grano y permanece en l.Si la conversacin se extiende innecesariamente, busca excusas para cortarla.Establece periodos de tiempo donde no recibirs llamadas sino slo en casos de emergencia.

CorrespondenciaEscribe menos, usa ms el telfono.Escribe respuestas a cartas y memos, anotando las respuestas al margen y envindolas devuelta.Usa el reverso de una carta o memo como copia de respuestas usando el papel carbn, elimina documentos y queda todo registrado en la misma hoja.Elimina palabras, frases y prrafos innecesarios.Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar.Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos.Al escribir usa palabras sencillas.No revises una y otra vez en nombre de la perfeccin, cuando los beneficios son pocos o inexistentes.

Interrupciones y visitantes inesperadosPrev un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones.No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento.Recibe a los visitantes fuera de tu oficina.No contribuyas a conversaciones innecesarias.Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas.Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan Tienes un minuto?

ReunionesDesalienta y discontina las reuniones innecesarias.Pregntate si la reunin es realmente necesaria. Una conversacin telefnica tendra el mismo efecto? Es necesaria mi presencia?Fjate un lmite de tiempo y ajstate a l.Preprate para la reunin, resiste las interrupciones, mantente en el tema.Minimiza las conversaciones intranscendentes. No contribuyas a conversaciones innecesarias.

Desperdiciadores de tiempo internosFalta de prioridades.Falta de planes.Objetivos no claros.Dejar cosas para despus.Intentar hacer muchas cosas a la vez.Falta de autodisciplina.Falta de habilidad y conocimientos

1.2.3 Tiempo de holgura

La holgura de una actividad, es el tiempo que tiene disponible para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecucin, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de trmino del proyecto.Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas. Existen actividades crticas, cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecucin ms all de su duracin esperada, provocarn un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de trmino del proyecto.Los diagrama de Gantt, y las redes pero/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mnimo de fallas.

1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey

Este Principio cambiar tu vida (al menos la forma en como reaccionas a situaciones)Cul es este Principio?El 10% de la vida est relacionado con lo que te pasa.El restante 90% est determinadopor lo forma en que reaccionas a eso que pasaQu quiere decir esto?Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos sucede.No podemos evitar que el automvil se descomponga, que el avin se retrase, que nos sorprenda la lluvia, que un automovilista pueda obstaculizarnos en el trfico.lo cual tirar por la borda todo nuestro planNo tenemos control de este 10%.El otro 90% es diferente. Solamente t lo determinas.Cmo? Con tu reaccin.T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes controlar tu reaccin.No dejes que la gente se aproveche de ti.T puedes controlar cmo reaccionas.

Usemos un ejemplo:Ests desayunando con tu familia.Tu hija tira una taza de caf y salpica tu camisa de trabajo.T no tienes control sobre lo que acaba de pasar.Lo siguiente que suceda ser determinado por tu reaccin.T maldices.Regaas severamente a tu hija porque te tir la taza encima.Ella rompe a llorar.Despus de regaarla, te volteas a tu esposa y la criticas por colocar la tazademasiado cerca de la orilla de la mesa.Y sigue una batalla verbal.T, vociferando, vas a cambiarte la camisa. Cuando regresas, encuentras a tu hija demasiado ocupada llorando terminndose el desayuno y alistndose para irse la escuela.Ella pierde el autobs.Tu esposa debe irse inmediatamente para el trabajo.Tu te apresuras al carro y llevas a tu hija a la escuela.Debido a que t ya estas atrasado, manejas 40 millas por hora en una avenida cuya velocidad mxima es de 30 millas por hora.Despus de 15 minutos de retraso y obtener una multa de trfico por $60.00, llegas a la escuela.Tu hija corre a la escuela sin decirte adis.Despus de llegar a la oficina 20 minutos tarde, te das cuenta que se te olvid el portafolios.Cuando llegas a tu casa encuentras un pequeo distanciamiento en tu relacin con tu esposa y tu hija.Por qu?Todo fue debido a la manera en que reaccionaste esa maana.Por qu tuviste un mal da?A) El caf lo caus?B) Tu hija lo caus?C) El polica lo caus?D) T lo causaste?La respuesta es DCiertamente, t no tenas control sobre lo que pas con el caf.Fue la forma en cmo reaccionaste esos 5 segundos lo que determin el cauce de tu mal da.Te presento lo que debi haber sucedido.El caf te salpica.T hija est a punto de llorar.Entonces t gentilmente le dices: no te preocupes, cario, slo necesitastener ms cuidado la prxima vez.Despus de ponerte una camisa limpia y tomar tu portafolios, regresas al comedor, miras a travs de la ventana y ves a tu hija tomando el Autobs escolar.Ella voltea agradecida y te dice adis con la mano.Notas la diferencia?Dos escenarios diferentes. Ambos empezaron igual.Ambos terminaron diferente. Por qu? T realmente no tienes control sobre el 10% de lo que sucede en la vida.El otro 90% fue determinado por tu reaccin.Estas son algunas formas de aplicar el Principio 90/10.Si alguien te dice algo negativo acerca de ti, no te lo tomes a pecho.Deja que el ataque caiga como el agua sobre el aceite.No dejes que los comentarios negativos te afecten.Reacciona apropiadamente y no arruinars tu da.Una reaccin equivocada podra resultar en la prdida de un amigo, ser despedido, te puedes estresar, etc.Cmo reaccionar si alguien te interrumpe en el trfico?Pierdes tu carcter?Golpeas sobre el volante? (a un amigo mo se le desprendi el volante),

Maldices?Te sube la presin?A quin le preocupa que llegues 10 segundos tarde al trabajo?Por qu dejar que los automviles te arruinen el viaje?Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso.T has dicho que perdiste el empleo.Por qu perder el sueo y ponerte enojado?No funcionar.Usa el tiempo y la energa que inviertes en tu preocupacinpara encontrar otro trabajo.Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso.El avin est atrasado. Va a arruinar la programacin de tu da.Por qu manifestar frustracin con el empleado de la aerolnea?l no tiene control sobre lo que est pasando.Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros, por qu estresarse?Eso har que las cosas se pongan peor.Ahora ya conoces el Principio 90/10.Aplcalo y quedars maravillado con los resultados.No perders nada si lo intentas.El Principio 90/10 es increble.Muy pocos lo conocen y aplican este principio.El resultado?T lo comprobars!!Millones de personas estn sufriendo de un estrs que no vale la pena,sufrimientos, problemas y dolores de cabeza.Todos podemos entender y debemos aplicar elPrincipio 90/10.Puede cambiar tu vida!DisfrtalaLo nico que hace falta es voluntad para darnos el permiso de vivir la experiencia.Todo, absolutamente todo lo que damos, hacemos, decimos, o an,todo lo que pensamos, es un Boomerang. Regresa a nosotrosSi queremos recibir, aprendamos primero a darTal vez nos quedemos con las manos vacas, pero nuestro corazn estar lleno de amorY quienes aman la vida, tienen el sello de ese sentimiento en un lugar de su corazn Stephen Covey

1.2.5 Ciclo de productividad

En los 90as a causa de la brecha entre las compaas japonesas y las estadounidense, trataron estas ltimas de alcanzarlos poniendo en prctica la re ingeniera de procesos, cambiando aspectos cualitativos y cuantitativos en los procesos productivos.Esto dio lugar en desarrollar la gestin total de la productividad total.El ciclo de productividad, para aumentar la productividad total y reducir los costo totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de calidad.Incluye mtodos como:TQM: Manufactura de Calidad Total, consiste en involucrar a todos en todas las cosas; capacitarlos para el uso de equipos multifuncionales, previsin de defectos, calidad y diseo de mejoramiento de procesos.TPM: Mantenimiento Productivo Total, filosofa japonesa que quiere eliminar las perdidas asociadas con paros, calidad y costos.Just in time:Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producenvaloraadido tambin se obtendrnprecioscompetitivos.

Benchmarking, es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.Desarrollo organizacional, es el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.Ejemplo:Una fbrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razn es que la mayora de los expertos en materia de Costo de Calidad, sealan que las prdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad.

Principios de la Gestin Total de la Productividad.

Principio 1: Calidad / perfeccin. Buscar en la calidad (perfeccin) del diseo la calidad de conformidad y la calidad del desempeo.

Principio 2: Orientacin hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresin en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organizacin. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos.

Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo, proporcionndoles armona y seguridad en el trabajo.

Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los costos de produccin deben planearse sobre las bases de las curvas del aprendizaje.

Principio 5: Disear productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes.

Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologas de por lo menos tres competidores en cuanto a diseo de productos, servicios y procesos de produccin, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado.

Principio 7: Miniaturizacin. Intentar la miniaturizacin siempre que se factible, utilizando tecnologa basada en microprocesadores en el diseo de servicios y de procesos.

Principio 8: Investigacin y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigacin en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones acadmicas y de investigacin general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad.

Principio 9: Planeacin de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participacin de mercado sobre una base consistente.

Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto.

Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada accin o decisin que se tome, hay que preguntarse de qu manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.

Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente.

Ejemplo:miniaturizacinal proceso tecnolgico mediante el cual se intenta reducir el tamao de los dispositivos electrnicosHistoriaLas primerasradiosy otrosdispositivoselectrnicosdependan de latecnologade lostubos de vaco. Como los tubos ocupaban mucho espacio, los aparatos que los empleaban solan ser muy voluminosos y pesados. A finales de losaos 1940, el desarrollo deltransistorofreci una alternativa compacta a los tubos de vaco.Los transistores podan lograr el mismo nivel deamplificacindepotencialograda mediante tubos, al tiempo que ocupaban mucho menos espacio y usaban slo una pequea fraccin de laenerga. A partir de los aos 1960, elcircuito integradoproporcion otro nivel adicional de miniaturizacin.Un circuito integrado del tamao de un transistor poda realizar la funcin de veinte transistores. Hoy en da, elmicroprocesador, una mejora moderna de los circuitos integrados originales, puede incorporar las funciones de varias placas completas de circuitos impresos en un solochipde bajo consumo elctrico y que ocupa menos de trece centmetros cuadrados, posibilitando la fabricacin deordenadores porttilesms potentes que los enormes ordenadores centrales usados en las dcadas de1970y1980respectivamente.

1.2.6 Ley de Parkinson

Dice: El trabajo crece hasta ocupar todo el tiempo disponible para su realizacin. Cmo nos puede ayudar esta ley para ser ms productivos?Una tcnica con buen resultado, sera establecer objetivos diarios. Cada maana identificar 3-5 cosas que deban estar hechas por la tarde antes de terminar la jornada.Cuando sabemos que tenemos ocho horas de jornada laboral por delante, nuestro cerebro se relaja. No hay prisa, podemos tomarnos el tiempo que sea necesario. Al no tener la sensacin de urgencia es muy fcil que perdamos el tiempo en actividades de poco valor. Sin embargo, cuando sentimos la presin de la falta de tiempo, inmediata e inconscientemente empezamos a filtrar actividades, atacando slo aquello que es verdaderamente importante.Limtate a lo imprescindible- a ser posible a ese 20% de actividades que te proporciona el 80% de los resultados- y haz que tus das tengan valor.Pregunta de anlisis:Haz sido victima de la Ley Parkinson alguna vez?Qu otras tcnicas conoces para crear sentido de urgencia?

Un ejemplo claro es cuando nos estamos preparando para dejar la oficina por unos das o un par de semanas, y queremos dejar todo orden. Como por arte de magia, las tareas que normalmente tardamos en hacer varias horas, el da antes de irnos de vacaciones las terminamos en una hora. Sabemos que slo tenemos un da para dejarlo todo listo, y de alguna forma conseguimos arreglrnoslas.

1.2.7 Actividad para el alumnoDocente: El objetivo de es aprender a seleccionar las herramientas de gestin del tiempo adecuada.

Alumno: Aprender a conocerse asi mismo mediante la reflexin de sus reacciones y adems a ser ms productivo identificando los roba tiempos m